Мотивация групповая это: Групповая мотивация

Групповая мотивация

Сущность мотивации

Определение 1

Мотивация является, в первую очередь, побуждением к осуществлению деятельности, которое отражает восприятие сотрудником своих обязанностей и поведение работников в рабочем процессе в целом.

Основой мотивационного процесса является потребность работника и понимание, какую из них работник может удовлетворить на соответствующем рабочем месте на данный момент или в перспективном будущем.

Три уровня мотивации

Эффективная система мотивации труда зависит от эффективной мотивации персонала, она должна касаться трех уровней, которые взаимосвязаны и обладают индивидуальными особенностями.

Личностная мотивация может быть охарактеризована глубокой связью с личностными интересами сотрудников, актуальностью за определенный период и разнообразием в подходах. Огромное внимание акцентируется на соответствии задач, которые ставятся перед сотрудниками компании, их возможностями и знанием, а также личными интересами.

Групповую мотивацию, осуществляемую на уровне коллектива, можно характеризовать направленностью на достижение высокой эффективности от выполнения работы группой людей. Групповая мотивация способствует воздействию на лидерские качества каждого члена рабочего коллектива и поддержке их посредством соответствующих методов управления. Основные принципы этого типа мотивации — внятность, четкость и открытость.

Мотивацию на уровне предприятия можно характеризовать посредством применения экономических, организационных и политических методов стимуляции сотрудников, подкрепляемых на всех уровнях организационной системы компании. Благоприятный результат можно определить ее социальным принятием и ожиданиями работников.

Особенности групповой мотивации

Для многих руководителей важным является наличие работающей, организованной группы сотрудников, поскольку лишь групповой труд может принести существенный результат. Для персонала работа в группе тоже способна принести положительный эффект. Мотивация группового уровня обладает индивидуальными особенностями.

Готовые работы на аналогичную тему

При качественной организации условий работы команды людей, появляется возможность повышения мотивации всей группы. Если менеджмент компании создаст условия для осуществления групповой работы сотрудников, то это будет соответствовать целям предприятия.

Замечание 1

Главная особенность групповой деятельности – процесс наблюдения за влиянием группы на личностную мотивацию каждого участника этой группы.

Существование группы сотрудников может оказать положительное влияние на решение каждого члена простых задач и отрицательное влияние при решении сложных задач.

Основные инструменты групповой мотивации:

• организация соревнований между группами сотрудников;
• наблюдение за работой группы, осуществляемое авторитетным сотрудником;
• наблюдение за группой, осуществляемое посторонними людьми.

Особенности групповой мотивации – существование связей между индивидуальной ответственностью за результаты работы группы и оценка вклада каждого члена группы. При отсутствии подобных связей, может резко снизиться мотивационное влияние на каждого члена группы.

Его усилению могут поспособствовать следующие действия:

• Поставить такие задачи, при решении которых группа работников ощутит уникальный и весомый вклад каждого в деятельность предприятия;
• создать систему поощрений, которые повлекут сплочение группы и усилят ее совокупные качества.

Замечание 2

Мотивацию группы также отличает воздействие внутренних отношений участников группы на эффективность работы группы в целом. При наличии добродушной атмосферы доверия и согласия, результативность может вырасти во много раз.

Индивидуальная и групповая мотивация сотрудников

Автор Посудевский Максим На чтение 8 мин. Просмотров 1.7k.

Почему вы что-то делаете, а выполнение чего-то у вас категорически не идет? Мы начинаем говорить, в таких случаях, просто о нежелании что-либо делать. Наше желание напрямую связано с мотивацией. Это называется личная мотивация. А если мы работаем в группе? То здесь совсем другие принципы работы с целями и мотивацией. Особенно важно в данном вопросе разбираться, если вы руководитель или собственник бизнеса. Как работать с индивидуальной и групповой мотивацией разберемся в сегодняшней статье.

Зачем вообще работать с мотивацией?

Индивидуальная и групповая мотивации за редким исключением разные. Но всегда эффективная групповая мотивация тесно связана с каждым персональным случаем в отдельности. Для того, чтобы говорить о методах мотивации людей, для начала мы разберемся, что вообще такое мотивация, а также на чем она основывается в группах и лично для каждого человека.

Индивидуальная мотивация

Слово «мотивация» является однокоренным слову «мотив» и означает факторы, которые побуждают человека к действию. Разные ученые понимают данный термин по-разному. Мой термин индивидуальный и не претендует на исключительность. Он лишь отражает мое видение.

Мотивом обладает каждый человек, нравится это ему или нет. Даже самый большой лентяй все-равно имеет мотив к действиям и бездействиям. Запомните, что нет ни одного немотивированного человека. Есть люди, которые не обладают необходимой вам, как управленцу, родителю, другу и т.п., мотивацией. Но она есть всегда. Например, у ленивого человека свой мотив, который основан на страхе перемен, на страхе быть глупым, на постоянной привычке все откладывать и думать, что время все еще есть и т.д. Но, как вы видите, этот мотив все-таки есть.

Читайте также

Как мотивировать себя, когда руки опускаются — практические советы бизнесмена

 

Если вы когда-нибудь изучали менеджмент, то произнося слово мотивация, вы чаще всего ассоциируете его с некой пирамидой Маслоу. И, даже если вам неизвестно что это конкретно такое, вероятно, все же, данное словосочетание знакомо.

Пирамида Маслоу

В 40-х годах XX-го столетия Абрахам Маслоу, американский психолог, раздели все потребности человека на 5 ступеней, которые мы сейчас с вами вкратце разберем:

1. Удовлетворение физиологических потребностей – это все, что нам необходимо для выживания. Если просто, то поесть, поспать, крыша над головой и секс;
2. Удовлетворение потребностей в безопасности – физическая и психологическая безопасность индивидуума, что связано с гарантией защищенности в конкретный момент времени и в будущем. Реализация данной потребности связана с приобретением страховки или должностью с высоким уровнем дохода;
3. Удовлетворение социальных потребностей – связано с поддержкой со стороны близких и привязанностями. Или по-простому: любить и быть любимым;
4. Удовлетворение потребностей в уважении – это о признании человека со стороны окружающих в качестве профессионала и их уважение;
5. Удовлетворение потребностей самовыражения – эта сфера связана с искусством, спортом, бизнесом и т.п. То, как человек проявляется в этом мире.

В соответствии с данной пирамидой, потребности, которые идут первоначально, необходимо удовлетворить в первую очередь. Иначе, их неудовлетворенность начинает влиять на потребности следующих уровней. Из этого, гармонично вытекает групповая мотивация.

Групповая мотивация

Помимо пирамиды Маслоу, в которой также можно найти методы групповой мотивации, есть системы, которые рассказывают нам о методах работы с мотивами для более эффективной деятельности организации или группы людей.

Для того, чтобы замотивировать некоторое количество людей, связанных одной компанией или целью, необходимо, в первую очередь, выявить существующую между ними взаимосвязь:

• Вид деятельности;
• Уровень сплоченности коллектива;
• Нацеленность на результат;
• Причины образования в команду;
• Моральные устои;
• Индивидуальные особенности каждого члена коллектива.

Иерархия мотивово объединения людей лучше всего описана немецкими учеными Зигертом и Ланг в их работе «Руководитель без конфликтов».

Ступень №1: Общее стремление к единой цели. Желание людей достичь улучшений и успеха, радость от общей трудовой деятельности, желание саморазвития.

Ступень №2: Большая связь с конкуренцией, желание победить, индивидуальная гордость от принадлежности к коллективу.

Ступень №3: Менее сильная связь между членами командами по сравнению с прошлой ступенью. Желание безопасности, согласие и солидарность.

Ступень №4: Простая эмоциональная связь. Например, любовь к чему-либо, общее увлечение и т.п.

Ступень №5: Мотивация связана скорее со случайностью, общими обстоятельствами, страхом, внешним влиянием.

Читайте также

Как правильно делегировать работу подчиненным

 

Можно понять силу мотивации и силу связи каждого человека с другими участниками по тому, как данное объединение справляется с трудностями на своем пути. Высокомотивированная группа сильнее чувствует сплоченность при возникновении нештатных или трудных ситуаций. Если же групповая мотивация на низком уровне, то объедиение имеет тенденцию к распаду на более мелкие объединения или на полную индивидуализацию в зависимости от личной мотивации каждого отдельно взятого человека.

Методы мотивации

Понимания эти моменты, а также их взаимосвязь, поговорим теперь о методах в разрезе мотивации персонала в организации. И здесь мы сможем четко проследить связь именно с пирамидой Маслоу, так как она наиболее полно на сегодня отражает причины вовлеченности отдельного индивида в группу. Но все это бесполезно, если у сотрудника наблюдаются признаки эмоционального выгорания, в этом случае нужно сначала побороть их.

Участие человека в трудовом коллективе может закрыть 3 уровня потребностей в соответствии с пирамидой Маслоу:

• Социальные;
• Потребности в уважении;
• Потребности в самовыражении.

Рассмотрим коротко каждый из уровней.

Социальные потребности

Роль менеджера состоит в том, чтобы найти варианты сплоченности группы за счет четкой постановки цели. Через цель и роль отдельно взятой должности в результатах всей группы, можно найти подход к каждому участнику команды. Если человек понимает, насколько от него зависит общий результат, а также руководитель знает своего подчиненного чуть лучше уровня «привет-пока», можно понять еще глубинные мотивы сотрудника и влиять на них.

Но все начинается именно с понимания роли в достижении результата всей группой. Именно для этого понимающий управленец проводит совместные мероприятия, чтобы обеспечить более тесное общение сотрудников между собой. Так достигается более глубокое отождествление человека себя с группой. Если индивидуум знает, что он является частью команды, то его деятельность начинает быть заточена под командные результаты, а не под личные: заработать деньги или выстрелить перед начальником.

Потребность в уважении

Многие люди смотрят на то, как оценивают их труд окружающие люди.

Стремление к достижению результата и чувство значимости в общем деле это, конечно, хорошо. Но есть еще и индивидуальное желание быть признанным и получить уважение коллег и вышестоящего руководства. Поэтому, если на регулярной основе мотивировать человека:

• Беседами с руководством и признанием его заслуг;
• Отметка успехов перед лицом всего коллектива;
• Возможность реального карьерного роста от выполнения определенных функций;
• Повышение компетенций сотрудника;
• Рост сложности заданий и ответственности за их выполнение и т.д.

В данном случае, любой метод, который приведет к осознанию человека, что его труд и вклад в общее дело признают, станет отличным методом мотивации. Но для этого, управленец должен быть еще и хорошим психологом, так как не каждый метод подойдет любому человеку. Каждый метод необходимо использовать индивидуально, при этом, каждый метод должен быть связан и оценен всей группой исходя из общей цели и конечного вклада в результат.

Самовыражение

Данный вид мотивации подходит хорошо для тех людей, которые стремятся проявить творчество и берут большую ответственность за коллектив. Такие люди выступают в некотором смысле рупорами целой группы. От их инициатив получают пользу и большую мотивацию все члены команды.

Самовыражаясь люди стремятся проявить творчество и берут большую ответственность.

Помимо этого, каждый участник команды, в той или иной сфере, обладает творческими способностями. Поэтому, хорошим методом для раскрытия потенциала и повышения мотивации на работы становятся всеобщие совещания, на которых каждый сотрудник может высказать свое мнение, выдвинуть предложение. Особенно, хорошо работает такой метод в трудных, кризисных ситуациях, в которых отдельной взятый человек и вся группа в целом могут почувствовать ответственность, зарядиться энергией и увидеть возможности для самовыражения.

Читайте также

Как поставить цель и мотивировать себя для ее достижения?

 

В итоге, главным, на чем стоит мотивацией целой группы и отдельно взятого человека – это общая открытость. Каждый должен знать, почему и за что поощряется коллега.  И должен видеть для себя мотивацию личную, которая перерастает в мотивацию коллективную. Поэтому, изначально, должны быть декларированы равные возможности для каждого сотрудника и участника той или иной команды. При этом, также хорошо будут действовать поощрительные методы к большему объединению, общим обсуждениям, участию в решении совместных задач, большей коммуникации.

И еще важный момент: групповую мотивацию можно условно разделить еще на 2 группы:

• мотивация при диктатуре, которая основана на страхе наказания, увольнения;
• мотивация при демократии, когда каждый человек знает, что он является частью чего-то большего и чувствует свою значимость, при этом понимая значимость своего коллеги как части большой цели, к которой каждый участник коллектива стремится.

Поэтому индивидуальный подход к общению с каждым человеком, основы психологии, открытость, честность и уважение помогут создать вам здоровую рабочую атмосферу, где каждый имеет свой личный мотив, и где группа имеет единую мотивацию – мотивацию для достижения конечной цели.

Посудевский Максим

Задать вопрос

Если вам понравилась статья, поделитесь ей с друзьями в соц. сетях. Вопросы можете задавать в комментариях.

1.2. Групповая мотивация

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к впол­не определенным действиям. То, что справедливо для отдельного человека, применимо и для мотивации группы. Мотивация груп­пы также имеет определенную структуру.

Для определения мотивационной структуры конкретной группы «следует знать вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или мотивы ее объединяющие». То есть необходимо знать истоки мотивации группы и стимулировать эти мотивы. Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решаю­щую роль играют личные мотивы. Если группа оправдывает ожидания каждого из ее членов, то объединяющие силы возрас­тают. Если же то, что дает группа, человек может получить и в одиночку, то это ослабляет его чувство принадлежности к группе. В случае, если личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

У американских менеджеров в личной памятке всегда за­писаны 5 правил мотивации группы:

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к ее лидеру.

3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, ак­тивно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприя­тиям.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе дос­тавляла радость и отвечала стремлению к престижу.

5. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед груп­пой целей.

Каждый специалист инновационной фирмы должен не­сти ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Основная задача руководителя инновационной предпринимательской фирмы — расширить участие непосред­ственных исполнителей в принятии инновационных решений. Инновационным фирмам можно порекомендовать применять так называемое бутлегерство, когда до 15% рабочего времени научных работников и специалистов разрешается уделять разработке инновационных проектов под свою ответственность. Ведущие специалисты фирм с наукоемким производством таким образом уходят от контроля администрации, получая максимальную свободу действий. Безусловно, для достижения высоких результатов «бутлегерам» должны быть предоставлены и соответствующие ресурсы для ведения работ на свой страх и риск и, кроме этого, дано право на ошибку. Такие гарантии спо­собствуют созданию на предприятии инновационного климата. Это полностью относится к группам.

Результаты инновационной деятельности могут по-раз­ному оцениваться субъектами этой деятельности: возможны ситуации, когда нововведение выгодно для руководителей, но не отвечает интересам отдельных групп исполнителей, и на­оборот. Поэтому важным признаком инновационной деятель­ности и является наличие для ее участников единого конечного результата. Эффективность совместной деятельности при внедрении новшества и будет определяться при сопоставлении единого результата с затратами на его достижение. Возможность соотнесения общего результата с индивидуальными затратами и результатами отдельных участников также позволит оценить индивидуальный вклад каждого в результате совместной дея­тельности. Это, в свою очередь, определенным образом сказы­вается на инновационном климате коллектива.

Подводя итог, можно сказать, что в социальном аспекте инновационная деятельность включает в себя следующие ком­поненты:

общую цель — т. е. идеально представленный будущий результат инновационной деятельности, которого стремится достигнуть общность участников инновационного процесса;

конкретные задачи — поэтапное решение этих задач от момента разработки новшества до его внедрения и официального признания;

общий мотив — непосредственная побудительная сила к инновационной деятельности;

совместные действия — т. е. такие элементы инновационной деятельности, которые направлены на выполнение текущих задач;

общий результат — большое значение имеет не только объективный результат инновации, но и его субъективное от­ражение коллективным субъектом.

Методы мотивации персонала — этапы применения системного подхода

Для чего используются различные методы стимулирования персонала? Какие бывают способы управления мотивацией персонала? Где получить помощь в оценке мотивации персонала?

Как сделать так, чтобы на предприятии работали только лучшие специалисты, чтобы никто не увольнялся, чтобы на работу все шли как на праздник, а домой уходить не торопились? Конечно же, обеспечить всем достойную зарплату и периодически выплачивать премии!

На деле все оказывается гораздо сложнее, и денежные поощрения — далеко не единственный эффективный способ добиться высокой производительности сотрудников. Что же еще необходимо для этого?

Бизнес-журнал «ХитёрБобёр» и постоянный автор публикаций Анна Медведева приветствуют своих читателей. В новой статье речь пойдет о методах мотивации персонала.

В конце статьи вас ждёт несколько полезных советов, как поддерживать мотивацию персонала. Читайте и внедряйте в своем коллективе!

1. Что такое мотивация персонала?

Итак, определимся, что есть процесс мотивации и как он выглядит на практике.

Для начала дадим определение термину.

Мотивация персонала — это создание у сотрудников внутреннего побуждения эффективно и качественно выполнять свои служебные обязанности.

Разделим все методы мотивации персонала на две категории в зависимости от способа воздействия:

• прямые;
• косвенные.

Методы прямого воздействия, в свою очередь, подразделяются на экономические и неэкономические.

Экономические методы считаются самыми надежными и любимыми всеми сотрудниками. К ним относятся как денежные поощрения (премии, дополнительные выплаты и надбавки и т. д.), так и различные льготы, выдаваемые в неденежном виде (оплата страховки, обучения, путевок и пр.).

Неэкономические методы представляют собой знаки отличия и благодарности, а также улучшение условий труда или рациональные корректировки рабочего расписания.

Задача методов косвенного воздействия — добиться, чтобы сотрудники стабильно получали от процесса труда моральное удовлетворение. Чтобы независимо от степени контроля, каждый подходил к исполнению своих служебных обязанностей ответственно, чтобы все соблюдали дисциплину, прилагали дополнительные усилия и применяли творческий подход.

Эффективной будет только та программа мотивации, которая использует все методы в комплексе. Помните при этом о специфике предприятия и характерных особенностях каждого конкретно взятого коллектива.

По схожей теме читайте нашу статью «Мотивация персонала».

2. Какие бывают уровни управления мотивацией персонала — 3 главных уровня

В этом разделе мы рассмотрим 3 основных уровня, на которых выстраивается программа мотивации.

Успех обеспечивается гармоничным сочетанием общей организационной мотивации с групповой. Не забывайте и об индивидуальном подходе к каждому сотруднику.

Уровень 1. Индивидуальная мотивация

Главная особенность индивидуальной мотивации — это соответствующая оплата знаний и навыков, которыми обладают сотрудники. Создавайте каждому работнику такие условия, в которых его потенциал не только реализуется полностью, но и вознаграждается по заслугам.

Чтобы сотрудник вкладывал в свой труд и навыки, и желание, ему нужно предоставить возможности как для карьерного роста, так и для личностного.

А вот эффективность личностной мотивации напрямую зависит от того, насколько удовлетворяются ожидания работника от его вклада в развитие и успех организации.

Уровень 2. Групповая мотивация

Никто не будет спорить с утверждением, что команда единомышленников трудится гораздо эффективнее, чем такое же количество работников, не объединенных одной целью. Поэтому важно создать в своем коллективе именно общий эгрегор, где каждый будет ощущать себя значимой частью команды.

Групповая мотивация отличается тем, что в ней есть связь между личной ответственностью каждого за результат работы всей группы и оценкой вклада каждого сотрудника в отдельности.

Большое значение в эффективности групповой мотивации имеют и отношения внутри команды.

Пример

Одним из элементов мотивационной программы на предприятии было введение системы групповых поощрений в подразделениях. По итогам месяца лучшим командам начисляется групповая премия и публично выносится благодарность.

Кроме того, для укрепления отношений внутри коллектива здесь регулярно проводятся групповые тренинги. На них в процессе обучения сотрудники делятся друг с другом опытом и учатся продуктивно использовать знания на практике.

Уровень 3. Организационная мотивация

Чтобы в конечном итоге предприятие было успешным и прибыльным, все сотрудники и группы сотрудников непременно нужно объединить в единую организационную систему. Чем крепче и целостнее эта система, тем успешнее предприятие.

Объединить несколько групп и большое количество сотрудников в слаженный механизм — довольно трудная задача. Здесь не последнее значение имеет имидж предприятия и его репутация.

Ведь гораздо легче чувствовать себя частью престижной компании, чем среднестатистического неприметного учреждения.

По схожей теме читайте публикацию «Мотивация сотрудников».

3. Порядок использования системного подхода к мотивации персонала на практике — 5 основных этапов

Как мы уже сказали, все используемые методы мотивации персонала нужно применять комплексно.

Чтобы выстроить эффективную систему, предлагаем использовать следующие элементы управления.

Этап 1. Выявление и анализ проблем мотивации

Первым делом изучите ситуацию на предприятии и проанализируйте существующую систему мотивации. Это поможет выявить, что нужно изменить, или покажет, стоит ли совершенно поменять тактику.

Для этого используйте анкетирование и письменные опросы.

В опросах затроньте все аспекты трудовой деятельности:

• психологические;
• социальные;
• моральные.

Результаты опросов помогут вам выявить степень удовлетворенности сотрудников организацией и условиями труда, а также системами материального и нематериального стимулирования и отношениями между руководством и подчиненными.

Этап 2. Управление по целям

Обеспечьте взаимодействие руководства с подчиненными. Это нужно, чтобы прояснить цели и совместными усилиями разработать соответствующие им задачи.

Здесь необходимо уметь:

• четко и конкретно формулировать цели;
• разделять причины и следствие;
• определять вероятные результаты;
• выявлять проблемы, которые препятствуют достижению целей;
• вовремя корректировать задачи и методы в соответствии с динамикой условий;
• налаживать обратную связь с персоналом, учитывать пожелания и предложения сотрудников, принимать во внимание критику и замечания.

Управление по целям — это необходимый элемент процесса, поскольку наличие обратной связи с сотрудниками развивает личную ответственность каждого и, соответственно, повышает уровень внутренней мотивации.

Этап 3. Изменение поведения и ожиданий работников

Как действовать при нежелательном поведении сотрудников? Игнорирование его руководством усугубит ситуацию. Поэтому нужно, во-первых, устранять факторы, ведущие к нежелательному поведению работников, и, во-вторых, косвенно влиять на изменение такого поведения.

Здесь пригодятся такие навыки:

• наблюдение за поведением сотрудников и объективная оценка последствий для трудовой деятельности;
• конструктивная критика;
• своевременное и соответствующее вознаграждение сотрудников за достижения;
• личный пример желательного поведения;
• обучение персонала желаемому поведению;
• закрепление на практике полученных при обучении навыков.

В качестве мотивирующих факторов здесь используются и материальные вознаграждения, и нематериальные — поощрение инициативы, доверие и поддержка и др.

Этап 4. Развитие содержания работы

Здесь используются только нематериальные способы мотивации, поскольку главное — это заинтересовать сотрудников в продуктивности их трудовой деятельности. То есть, в самом процессе, а не нацеленности на результат.

При таком подходе руководителю необходимо уметь:

• анализировать работу и на основе анализа выставлять требования к компетенции сотрудников;
• поддерживать усилия персонала для достижения определенных результатов;
• концентрировать внимание сотрудников на продуктивных изменениях;
• согласовывать ожидания подчиненных с количеством и видом поставленных задач.

Чтобы усилить мотивацию, по-разному меняйте и характер работы (варьируйте объемы, переводите работников с одних видов работ на другие, меняйте способы выполнения конкретных заданий и т. д.).

Этап 5. Вознаграждение работников

Последний этап в разработке программы мотивации — это составление системы поощрений и признаний. Разрабатывается она на основе всех полученных и проанализированных данных и показателей.

Распределяйте материальные и нематериальные методы мотивации в зависимости от типов сотрудников, характера работ и прочих факторов. В завершение всю программу в подробностях изложите персоналу.

Тему дополнит информация о том, как мотивировать сотрудников через организацию работ. Об этом рассказывается в нашей публикации «Мотивация персонала в организации».

4. Профессиональная помощь в повышении мотивации персонала — обзор ТОП-3 компаний

Получить эффективную систему мотивации можно двумя способами — сделать заказ у профессионально работающих в этой области специалистов или разработать программу самостоятельно, получив необходимые знания и навыки в школе бизнеса.

Каждый руководитель сам решает, какой из способов выбрать. Мы советуем не отказываться ни от того, ни от другого и использовать все возможности.

1) Moscow Business School

В московской бизнес-школе проводятся семинары, тренинги и курсы по всевозможным направлениям бизнеса. Лучшие российские и зарубежные специалисты составляют учебные программы с учетом динамики бизнес-сферы, поэтому здесь преподносится только материал, актуальный сегодня.

Вас научат выстраивать комплексные современные системы мотивации, повышать качество сервисного поведения сотрудников и при этом экономить драгоценное время. Пройдя обучение, вы по-новому увидите проблемы в управлении и способы их решения.

На начало 2017 года Moscow Business School стала одной из трех лучших бизнес-школ России. Лидирующие позиции она не оставляет вот уже более 5 лет.

2) Vpodarok

Здесь предоставляется полный комплекс услуг по разработке и проведению программ мотивации. Компания работает в сфере мотивации и маркетинга уже 10 лет, и за это время ее специалисты наработали колоссальный опыт. Такой профессиональный уровень сложно найти в какой-либо другой фирме.

Vpodarok.ru предлагает мотивационные продукты, с помощью которых вы повысите KPI сотрудников, разработаете мощную систему мотивации клиентов и подчеркнете значимость партнерских отношений. Все это увеличит объемы и прибыльность вашего предприятия.

Обратившись к Vpodarok.ru, вы сэкономите время и бюджет и получите качественный мотивационный проект. Для постоянных клиентов предусмотрены скидки.

3) MAS Project

Предложенная здесь система управления эффективностью бизнеса практически универсальна, поскольку сочетает в себе более 30 инструментов, дополняющих друг друга. В ней предусмотрены планирование и контроль, управление персоналом и задачами, а также беспроигрышное сочетание личной и групповой мотивации.

Вы повысите уровень мотивации в организации и, как результат, — эффективность работы каждого сотрудника. Это ускорит рост и развитие компании в целом, а значит, ее прибыльность.

Мобильное приложение, имеющееся на сайте, ускорит процесс и позволит вам всегда быть в курсе всех событий и оперативно контролировать выполнение задач. Сайт предоставляет возможность ознакомиться с системой MAS Project посредством видеороликов, выложенных на главной странице сайта.

5. Как поддерживать мотивацию персонала — 3 полезных совета

В завершение дадим некоторые рекомендации.

Они будут полезны тем, кто интересуется закреплением достигнутых результатов.

Совет 1. Интересуйтесь потребностями персонала

Не зная интересов и потребностей работников, невозможно смоделировать программу мотивации, которая принесет положительные результаты. Ведь, как мы уже рассказывали, кроме мотивации на организационном и групповом уровнях нужно обязательно использовать индивидуальный подход к работникам.

В статье «Мотивация и стимулирование персонала» вы читали про пирамиду потребностей Маслоу. Эта теория наиболее часто используется для определения приоритетов сотрудников, в соответствии с которыми выстраивается эффективная система мотивации.

Совет 2. Проводите периодическую оценку мотивации

Исследование и оценка нужны для эффективного управления мотивацией.

Специалисты предлагают разные методы оценки мотивации персонала. В таблицу мы внесли три уровня этого процесса.

Методы и инструменты оценки мотивации:

№	Метод	Описание	Используемые инструменты
1	На уровне воззрений	Главное на этом уровне — учитывать эмоциональный настрой в коллективе, интересы сотрудников, отношения между ними, стремление к карьерному росту и профессиональному развитию и пр.	Анкеты, тесты, опросники, написание эссе
2	На уровне действий	Действия работников оцениваются в соответствии с профессиональными нормами и стандартами, насколько выполняются требования и рабочие планы. При этом учитывается, проявляет работник инициативу или выполняет свои обязанности под строгим контролем руководства.	Рабочие дневники, тайм-карты, видеонаблюдение
3	На уровне продуктивности	На этом уровне определяется, как результаты мотивационных мероприятий влияют на повышение эффективности и продуктивности предприятия в целом. Такая оценка идет по нескольким основным направлениям: финансам, маркетинговым показателям, обучению и т. д.	Составление внутренней отчетности (например, по продажам, повышению качества, снижению количества жалоб клиентов, текучести кадров и т. д.)

Совет 3. Используйте внеплановые поощрения

Как правило, система поощрений привязана к стандартному расписанию. То есть премии распределяются по итогам отчетных периодов — квартала, года или завершения какого-либо крупного проекта.

Попробуйте распределять материальные поощрения несколько иначе. Выдавайте премии в меньшем объеме, но чаще. Или же перед выплатами крупных премий сделайте несколько небольших.

Такой подход поможет сотрудникам ощутить связь между работой и результатом и повысит качество выполняемых обязанностей. К тому же, эффект неожиданности поощрений непременно увеличит уровень мотивации.

Другие советы ждут вас в статье о видах мотивации персонала.

По теме публикации смотрите видеоролик.

6. Заключение

Обобщим материал и сделаем выводы.

Для построения высокоэффективной системы мотивации необходимо использовать в комплексе разные методы мотивации персонала. Причем мотивационные мероприятия нужно проводить не только на общеорганизационном уровне, но и на групповом и даже индивидуальном.

Вопрос к читателям

А что вы думаете о системе штрафных санкций, как методе мотивации сотрудников?

Уважаемые читатели! Оставляйте комментарии и оценки, делитесь опытом — мы всегда ценим обратную связь. А также ставьте лайки в соцсетях. До встречи в новых публикациях!

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.

Общекорпоративная мотивация, групповая и индивидуальная — Студопедия.Нет

Корпоративная мотивация — это система мотивации на уровне компании (или на уровне больших структурных подразделений — филиалов, представительств)

Групповая мотивация — это мотивация ограниченной группы (отдела, департамента, сектора, рабочей группы по конкретному проекту и т.п.)

Индивидуальная мотивация — это мотивация конкретного сотрудника

Внешняя мотивация и самомотивация

Внешняя — это когда руководитель мотивирует своих работников. То есть, мотивирующие факторы идут «из вне».

Самомотивация — это когда работник мотивирует сам себя. Также называют — внутренняя мотивация.

Виды мотивации в зависимости от профессии

 

Индивидуальная и групповая мотивация. Ступени мотивации

 

В основе мотивации современных организаций лежат два типа мотивации, которые определяют дальнейшие пути работы службы персонала в этом направлении. Любая организация состоит из людей, каждый из которых имеет свои интересы, но так или иначе объединён с другими сотрудниками общей идеей данной организации.

Таким образом, воздействие на всех членов данной рабочей группы ведётся по двум направлениям:

Первое – групповое воздействие на весь трудовой коллектив. При чём данный вид мотивации подразделяется на воздействие на весь коллектив в целом и на отдельные группы. Такими группами могут служить отделы, управления и т.д.

Мотивирующее воздействие на работников в целом могут оказывать название и имя компании, расположение и оформление офиса, частота и форма проведения корпоративных мероприятий, надёжность компании и регулярность выплаты зарплаты и других материальных выплат и поощрений и многие другие факторы.

Эффективность группы зависит и от общего удовлетворения членов группы плодами коллективного труда. Основными факторами, влияющими на эффективность группы, являются внешняя среда, задачи, поставленные перед группой, технология группового принятия решений, фигура руководителя группы, численность группы и качество взаимодействия между её членами. Самым главным фактором, влияющим на эффективность работы всей группы, является мотивация группы или групповая мотивация.

Усилить мотивацию, направленную на отдельные группы и службы, позволяет проведение различных соревнований между отделами, установление определённых стандартов в работе, награждение лучших подразделений ценными призами и т. д.

Как правило, групповая мотивация не бывает связана с материальным вознаграждением, а обычно направлена на другие мотивирующие факторы.

Второе – индивидуальная мотивация, которая является чрезвычайно мощным инструментом, направленным на удовлетворение потребностей отдельно взятого работника. Главное, к чему надо стремиться при определении способов в индивидуальной мотивации, — понимание чаяний и желаний работника и сопоставление их с возможностями компании.

Для определения индивидуальной и групповой мотивации в полном её разнообразии и для получения разносторонней картины ожиданий персонала составляется мотивационный профиль

Структура и содержание принципов мотивации для каждой группы своя, поскольку вклад участника в конечный продукт особый.

В работе любой организации важно понять, кто ваши сотрудники и как общими силами достигнуть поставленных целей таким образом, чтобы были удовлетворены потребности обеих сторон: работодателя и персонала. На первом этапе вполне может помочь теория мотивации Маслоу, включающая 5 основных ступеней:

1-я ступень – физиологические потребности;

2-я ступень – потребность в безопасности;

3-я ступень – потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

4-я ступень – потребность в уважении;

5-я ступень – потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

Правила работы с группой

Группой называется ограниченная в размерах общность людей, выделяемая из социального целого на основе определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или классовой принадлежности, структуры, композиции, уровня развития, и т.д.). По различным признакам группы классифицируются на малые и большие, реальные и условные, развитые и низкоразвитые и т.д. Однако основной принцип классификации группы — это степень или уровень ее развития.

Менеджеру в своей работе приходится иметь дело с разными видами групп, но существует нечто общее, некоторые правила, которые могут быть довольно успешно применены на различных группах. О них речь пойдет несколько позднее, а пока бегло осмотрим структуру группы, ее основных членов, при грамотном воздействии на которых можно управлять деятельностью всей группы.

Человек в группе занимает всегда вполне определенное социальное положение, соответствующее той роли, которой, по расчетам других членов группы, он будет придерживаться,и которая позволяет им ожидать от него определенного поведения. В соответствии с этим можно выделить людей занимающих такие ролевые позиции в группе, как лидер, «шут», «козел отпущения», «генератор идей» и т.д. Некоторые из этих ролей могут сочетаться в одном человеке, например «генератор идей » и лидер.

Менеджеру необходимо видеть и уметь воздействовать на них, как на особые рычаги управления группой. Воздействовать можно с помощью5 видов власти, которые в середине 20-го столетия выделили Френч и Рейвен:

1.Власть вознаграждения заключается в возможности вознаграждать за всякое поведение, соответствующее ожидаемому либо полезному с точки зрения менеджера.

2.Власть принуждения основывается на практике угроз, выговоров, лишения премий и т.д.

3.Власть эксперта основывается на знаниях в какой-либо области или на обладании информацией, необходимой для успешного ведения какого-­либо дела.

4.Власть авторитета заключается в уважении или преклонении перед человеком, поступки или решения которого служат примером для других людей.

5.Власть закона имеется в распоряжении каждого человека, представляющего установленный социальный порядок (косвенно это относится и к менеджеру) и ее чаще всего поддерживают, используя другие формы власти.

Теперь рассмотрим те общие правила, или шаги, с помощью которых можно просмотреть стадии, которые проходит управление группой. Эти правила стоит принимать во внимание менеджеру и для их осуществления применять наиболее подходящие в данной ситуации виды власти.

1) Оценка потенциальных возможностей людей и распределение между ними ролевых позиций в группе.

2) Раскрыть значение каждого члена для группы и ее работы.

3) Поставить для группы общую цель, заинтересовать группу.

4) Распределить обязанности, ответственность власть и средства.

5) Осудить первые трудности с желанием найти их причины.

6) Предложить группе постоянно квалифицировать свою деятельность.

7) Вначале стабилизировать, сплотить группу, создать в ней благоприятный климат, потом имитировать кризис, чтобы люди учились разрешать противоречия и конфликты.

8) Развить коллективное принятие решений. Авторство присваивать группе, но внутри группы отдавать должное каждому в зависимости от его вклада.

9) Разработать отдельные категории оценки работы в группе и следовать им.

10) Вести коллективный и публичный разбор предложений, т.к. каждый человек видит перспективу.

11) Поддерживать в группе главные ценности: уважение к каждому члену, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократизацию, учет индивидуальных особенностей.

12) Раскрывать смысл, значимость работы и ценность каждого в группе, чтобы никто не чувствовал себя отреченным.

13) Когда необходимо децентрализовать власть и предоставить полную самостоятельность всем членам группы.

14) Поощрять инициативу и исключить практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибки.

15) Не забывать про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого.

16) Все групповые проблемы разрешать совместно и гласно.

17) Постоянно давать информацию о достижениях группы и каждого, чтобы люди знали, что не зря работают.

18) Всем членам группы дать право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

19) Назначить одного из членов группы на роль человека, защищающего явно неправое дело, что поможет быстрее принять правильное решение для всех.

 20) Выслушивать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и то что совпадает с вашей точкой зрения.

 21) Отделить усилия по генерированию идей от их оценки, собрать все предложения, а потом обсудить плюсы и минусы.

22) Выслушивать сначала идеи подчиненных низших рангов, затем рангом выше и только потом излагать свои собственные.

Виды мотивации сотрудников — Сайт о кадрах и управлении

Все чаще в книгах или из телевизора мы слышим: «мотивация важна», «нужно людей мотивировать» и так далее. Но обычно дальше слов все это не идет. Многие руководители не разбираются ни в теориях мотиваций, ни в видах мотиваций.

 

Мы решили собрать в одной статье все виды мотивации сотрудников и кратко рассказать о каждом из них.

   

---

Мотивацию сотрудников принято делить на следующие виды: 

материальная/нематериальная, положительная/отрицательная, корпоративная/индивидуальная и другие.

---

  

Содержание статьи:

1. Материальная мотивация и нематериальная (неденежная) мотивация.

Материальная — это денежная мотивация (премии, обещания повышения зарплаты и т.п.)

Нематериальная — это конкурсы, доска почета и тому подобные вещи.

Более подробно о нематериальной мотивации можно почитать в нашей статье «Неденежная мотивация»

 

2. Положительная мотивация и отрицательная (негативная)

Положительная — это «сделай хорошо и получишь конфетку»

Отрицательная — это «если ты НЕ сделаешь хорошо, НЕ будешь смотреть мультики».

Более подробно об этом также можно почитать в отдельной статье на нашем сайте. Об аспектах негативной мотивации в личном плане — в этой статье.

3. Общекорпоративная мотивация, групповая и индивидуальная

Здесь, думается, особо пояснять не нужно.

Корпоративная мотивация — это система мотивации на уровне компании (или на уровне больших структурных подразделений — филиалов, представительств)

Групповая мотивация — это мотивация ограниченной группы (отдела, департамента, сектора, рабочей группы по конкретному проекту и т.п.)

Индивидуальная мотивация — это мотивация конкретного сотрудника

4. Внешняя мотивация и самомотивация

Внешняя — это когда руководитель мотивирует своих работников. То есть, мотивирующие факторы идут «из вне».

Самомотивация — это когда работник мотивирует сам себя. Также называют — внутренняя мотивация.

Подробнее о внутренней и внешней мотивации — в нашей статье.

5. Виды мотивации в зависимости от профессии

Мотивация продавцов, мотивация официантов, мотивация бухгалтеров и т.п. — все это разные виды мотивации.

Зачем нужно знать виды мотивации сотрудников?

Без понимания теоретических основ нельзя составить вменяемую работающую систему мотивации. Это нереально. Соответственно, при подготовке системы мотивации или даже отдельно взятого мотивирующего выступления перед группой сотрудников важно понимать — какой вид мотивации стоит применить.

Надеемся, что статья была вам полезна.

Индивидуальная и групповая мотивация

ВВЕДЕНИЕ

 

Данная работа посвящена теоретическому изучению индивидуальной и группой мотивации.  Эта проблема не утратила своего значения т.к. успешное формирование профессионализма личности и деятельности будущих специалистов базируется на их готовности к труд, ведущей составляющей готовности к профессиональной деятельности является психологическая готовность, которая понимается учеными как комплексное психологическое образование, как сплав функциональных, операционных и личностных компонентов.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В условиях  смены новых социально-экономических  условий профессиональная деятельность существенно усложняется, актуализируя внутренние, психологические ресурсы личности. Поэтому устойчивость, стабильность и качество профессиональной деятельности обуславливается особенностями психологической готовности специалиста.

 

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы работники предприятия  выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Для этого необходимо создать на предприятии условия материальной и моральной заинтересованности работников в выполнении работ. Созданию на предприятиях условий для внутреннего побуждения к действию служит функция мотивации.

 

Исходя из вышесказанного, можно определить, что Целью работы будет являться

• Изучение теорий индивидуальной и групповой мотивации.

 

Для достижения цели предполагается выполнение следующих задач:

• Обзор научной литературы по изучаемой теме;
• Выделение логики и структуры выполняемой работы 
  

Глава 1. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Прежде чем  рассматривать мотивацию, как одну из функций менеджмента, разумно  будет дать определение функции. Итак, что же такое функция? Это слово имеет ряд разных значений: деятельность, обязанность, работа. Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Проанализировав разные публикации по менеджменту, мне  встретились несколько разных подходов, на основании которых выделяют функции  управления. Е.Н. Кнышова в учебном  пособии «Менеджмент»  пишет, что  еще в начале XX в. Анри Файоль  выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса:

• предвидение;

• организация;

• распорядительство;

• согласование;

• контроль.

Современные подходы  к выделению и характеристикам  специализированных управленческих функций чрезвычайно разнообразны.

Так, в Современном  экономическом словаре в качестве основных называются семь функций управления: анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов.

Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство  отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими (их взаимосвязь представлена на рис. 2.4):

• планирование;

• организовывание;

• координация;

• мотивация;

• контроль.

 

Однако же Е.Л. Драчева в учебнике «Менеджмент» считает, что основными функциями  управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет.

 

 

Таким образом, основа управленческой деятельности —  это выполнение менеджером четырех  общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Функции менеджмента, входящие в состав цикла менеджмента (планирование, организация, мотивация  и контроль), находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле, и ее анализа у менеджера появляется возможность внесения необходимых изменений в ранее намеченные планы производства. Аналогичным образом увязаны функции организации производства и мотивации персонала. Продуманный комплекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуры предприятия (сокращение лишних подразделений и должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы. Действенный контроль за работой сотрудников позволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивации (премирование, повышение в должности) поощрять их к дальнейшим успехам в работе.

Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования цели как мотивационного процесса. Поэтому более подробнее рассматривается одна из составляющих функций менеджмента – мотивация.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

«Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Итогом эволюции менеджмента явилось понимание  необходимости перехода от системы наказаний к стимулированию поощрением. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей степени образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействия. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или даже совершенно неважным для других. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым  результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой  вознаграждение, и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые Результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Однако оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна. Сначала люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение демонстрирует несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В следующий раз человек либо изменяет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального  вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Работа менеджера  по организации производства тесно  связана с взаимоотношениями  между администрацией предприятий  и персоналом. Там, где существует общность интересов, повышение эффективности  работы предприятия и устранение непроизводительных потерь становятся общим делом. Стремления к процветанию предприятия можно добиться только при тесном личном контакте и взаимопонимании между руководящими работниками и их подчиненными, поэтому отношения между менеджером и сотрудниками должны носить конструктивный характер и характеризоваться социальным согласием и единством целей.

Для реализации данной проблемы менеджеры должны обеспечить подчиненных достойным уровнем  оплаты труда, определенным набором  социальных благ, создать комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно созывать совещания с участием работников предприятия. На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждать производственную политику, финансовые результаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать полную информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в производство инноваций (нововведений). В тех случаях, когда администрация информирует персонал о своей политике и намерениях задолго до проведения их в жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации. Для менеджера должно быть правилом выражение: «Довольный рабочий — это производительный рабочий».

Таким образом, для успеха работы по улучшению методов  производства необходимо участие в  этой деятельности рабочих и служащих. Они должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем» — пишет Е.Л. Драчева

 

Другой автор, Е.Н. Кнышова пишет об этом так: «Мотивация, как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

В качестве мотивов  могут выступать причастность к  крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов – ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через  потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура »

Исходя, из этого  можно сделать вывод, что руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. Однако это стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи – просто любят свою работу. Перечисленные и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Руководитель, чтобы  эффективно двигаться навстречу  цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

И только комплексные  методы мотивации в систематическом подходе позволили руководителям воплотить свои решения в дело.

 

Глава 2. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В настоящее  время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой  компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.

Мотивируйте свою команду на рабочем месте от MindTools.com

© Veer
phakimata

Поощряйте свою команду летать высоко.

Ваши люди могут обладать всеми знаниями в мире, но, если они не мотивированы, маловероятно, что они раскроют свой истинный потенциал.

С другой стороны, работа кажется легкой, когда люди мотивированы.

Мотивированные люди имеют позитивный взгляд на вещи, они воодушевлены тем, что делают, и знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее.Короче говоря, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и хорошо работают.

Все эффективные лидеры хотят, чтобы их организации были наполнены людьми в таком состоянии. Вот почему так важно, чтобы вы, как лидер и менеджер, поддерживали в своей команде мотивацию и вдохновение. Но, конечно, легче сказать, чем сделать!

В этой статье мы рассмотрим ключевые теории, стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в своей работе.

Типы мотивации

Есть два основных типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить вашу команду делать то, что вы хотите. Повышение заработной платы, отпуск, проверка бонусов и угроза потери работы — все это внешние факторы мотивации — некоторые положительные, некоторые — менее важные.

Внутренняя мотивация внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете. Внутренне мотивированные люди получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.

Каждый член команды индивидуален и, вероятно, будет иметь разные мотиваторы. Итак, важно узнать своих людей, выяснить, что их мотивирует, и найти хорошее сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы вы могли успешно мотивировать их.

Мотивация на рабочем месте

Вы не можете напрямую контролировать интерес человека к его работе. Конечно, у человека есть некоторая ответственность за то, чтобы мотивировать себя. , но вы можете стимулировать этот процесс, создав среду, которая поможет ему стать более внутренне мотивированным.Отдельные люди, команды и даже целые организации могут пожинать плоды.

Мотивированные люди легко адаптируются, особенно когда дело доходит до перемен , и у них есть положительный отношение на работе. Они помогают распространять хорошую репутацию организации, сокращать количество прогулов и повышать производительность и прибыль. Они также много работают для достижения своих целей. , и работать с большей срочностью, чем немотивированные люди.

Мотивация в менеджменте

Как менеджер, вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды для своей команды.

Шаг 1. Проверьте свои предположения

Вы можете этого не осознавать, но на ваш стиль управления сильно влияет то, что вы думаете о своих людях.

Например, считаете ли вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном присмотре? Или вы верите, что они счастливы выполнять свою работу и, вероятно, будут пользоваться большей ответственностью и свободой?

Эти два фундаментальных убеждения составляют основу концепции мотивации команды Теория X и Теория Y .

Theory X Менеджеры авторитарны и полагают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят и не нуждаются в ответственности, и что они должны мотивировать людей извне, чтобы добиться результатов.

Теория Y Руководители считают, что члены их команд хотят большей ответственности и должны помогать принимать решения. Они считают, что каждому есть что предложить.

Короче говоря, ваши представления о мотивации членов вашей команды влияют на ваше поведение по отношению к ним.Итак, важно хорошо подумать о том, как вы относитесь к своим людям, и выяснить, что, по вашему мнению, действительно их мотивирует. (Это может помочь подумать об этом с вашей собственной точки зрения — вы бы предпочли, чтобы ваш собственный босс управлял вами, используя Теорию X или Теорию Y? И как долго вы будете работать менеджером Теории X?)

Шаг 2. Устранение неудовлетворенности и создание удовлетворенности

Психолог Фредрик Герцберг сказал, что вы можете мотивировать свою команду, устраняя элементы неудовлетворенности работой, а затем создавая условия для удовлетворения от работы.

В своей теории мотивации и гигиены он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают, в частности, из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости. Если вы не решите эти проблемы, люди не будут довольны работой, и их мотивация окажется трудной, если не невозможной.

После того, как вы устранили элементы неудовлетворенности работой, вы можете приступить к обеспечению удовлетворения. Источники удовлетворения от работы включают четкие возможности для продвижения / продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, постоянное обучение и программы развития или просто чувство работы с определенной целью. .

Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход

Помните, ваша команда состоит из людей, у которых есть свои уникальные обстоятельства, биография и опыт. Следовательно, каждым человеком могут управлять разные мотивирующие факторы, и каждый человек может быть более или менее искусным в самомотивации. . Когда вы пытаетесь понять каждого члена команды, вы можете помочь им сохранить мотивацию.

Существует ряд инструментов и стратегий, которые вы можете использовать для адаптации своего подхода к мотивации, и не все они полностью согласуются друг с другом.Однако важно помнить, что каждый человек и ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что вы выбрали теорию или модель, которая лучше всего соответствует вашим обстоятельствам.

Давайте рассмотрим их более подробно:

• Трехфакторная теория Сироты утверждает, что есть три решающих фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это Equity / Fairness , Achievement и Camaraderie . Вы можете помочь сохранить мотивацию и позитивный настрой членов вашей команды, включив каждый из этих факторов в свою работу.
• Теория мотивации человека Макклелланда немного отличается. Макклелланд считал, что у всех нас есть три разных движущих силы: потребность в достижении , присоединении и мощности , причем один из них является доминирующим. Если вы структурируете свои мотиваторы и стиль руководства вокруг доминирующего драйвера члена команды, ваши усилия должны дать хорошие результаты.
• Иерархия потребностей Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у всех нас, от самых простых до самых сложных.Это физиологический / телесный , безопасность , любовь / принадлежность , самооценка и самоактуализация (чувство делать то, для чего вы рождены). Иерархия Маслоу обычно представлена ​​в виде пирамиды — вы помещаете основные потребности внизу, потому что вам нужно удовлетворить их, прежде чем вы сможете решить какие-либо из более сложных. Согласно этому подходу вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням.
• Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, как прогресс и небольшие «победы» могут быть мотивирующими.Он предлагает шесть вещей, которые вы можете предоставить — четкие цели и задачи , автономия , ресурсы , время , поддержка и способность учиться на неудачах — которые дают людям наилучшие шансы сделать узнаваемым и значимый прогресс в работе.
• Вы также можете использовать теорию ожидания создать сильную, мотивирующую рабочую среду, в которой высокая производительность является стандартом. Он разъясняет взаимосвязь между усилием и результатом , и вы можете использовать его для адаптации мотивационного вознаграждения к предпочтениям людей.
• Согласно Эффекту Пигмалиона , ваши ожидания могут повлиять на производительность членов вашей команды. Например, если вы сомневаетесь, что кто-то добьется успеха, вы можете заставить ее чувствовать себя недооцененной и подорвать ее уверенность. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он укрепляет идею о том, что вы можете побудить людей работать лучше, имея от них завышенные ожидания и сообщая о них.
• Конечно, деньги имеют значение, и понимание стратегической компенсации может помочь вам структурировать внешние награды вашей команды.Вознаграждаете ли вы людей увеличением базовой, производственной или групповой оплаты труда, понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам структурировать финансовую компенсацию более мотивирующим образом.

Шаг 4. Используйте трансформационное лидерство

Мотивация жизненно важна на рабочем месте, но это приведет вас лишь к тому моменту, когда лидерство вступит во владение (щелкните здесь, чтобы перейти в раздел лидерства «Инструменты разума»). После того, как вы применили мотивационные подходы, которые мы обсуждали выше, вам нужно сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, трансформирующим лидером. .

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Приняв этот стиль лидерства, вы сможете мотивировать и поднять свою команду на новый уровень, а также помочь ей добиться выдающихся результатов.Трансформационные лидеры ожидают от членов своей команды многого и взамен вызывают чувство доверия и преданности.

Чтобы стать трансформирующим лидером, вам необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение значимого будущего, побудить людей принять это видение, управлять его реализацией и продолжать строить доверительные отношения с членами вашей команды. Выделите время на развитие своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личном развитии, чтобы стать вдохновляющим примером для подражания. для вашего народа.

Ключевые моменты

Как руководитель, ваша цель — поддерживать мотивацию и энтузиазм членов вашей команды в своей работе. Важно соблюдать баланс между внешними мотивами, такими как повышение заработной платы и изменение условий труда, и внутренними мотивами, такими как назначение людям задач, которые им нравятся.

Во-первых, проанализируйте свои собственные предположения о своих сотрудниках. Важно помнить, что они, скорее всего, отреагируют более позитивно, если вы воспользуетесь стилем управления, основанным на участии, когда они несут ответственность и могут принимать собственные решения.

Затем используйте «Мотиваторы» и «Факторы гигиены» Герцберга, чтобы устранить любые причины неудовлетворенности членов вашей команды, а затем предпримите шаги по внедрению элементов удовлетворения.

Все люди разные, поэтому адаптируйте свой мотивационный подход к каждому члену команды. Есть много стратегий и инструментов, которые вы можете использовать, но чем больше вы будете знать и понимать каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.

Наконец, помните о важности лидерства для мотивации членов вашей команды и побуждения их превосходить свои ожидания.Принимая меры, чтобы стать лидером трансформации, вы можете поощрять лояльность и доверие, а также вдохновлять, поддерживать и узнавать других. Более того, вы можете вдохновить их на выдающиеся достижения.

Групповая мотивация

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Вводные упражнения

1. Определите три вещи, которые, по вашему мнению, мотивируют вас больше, чем что-либо другое, работать вместе с другими людьми.Расскажите однокласснику о ситуации, в которой вам помогли эти три вещи. Как можно более конкретно расскажите, как каждая вещь повлияла на ваше отношение и поведение.
2. Подумайте о временном интервале, в течение которого ваш уровень мотивации участвовать в работе группы резко увеличился или снизился. Что вызвало изменение? Когда вы потеряли мотивацию, кто или что могло помешать вам это сделать?
3. Какая самая сложная цель, которую вы когда-либо ставили перед собой? Вы добились этого? Перечислите несколько факторов, которые повлияли на то, что вы его достигли или не смогли этого сделать.
4. Подумайте об одной из самых успешных групп, в которой вы были. Какие шаги группа предпринимала регулярно, если таковые были, для проверки уровня своей эффективности?

Получить хороших игроков очень просто. Сложнее всего заставить их играть вместе.

Кейси Стенгель

Объединение — это начало, оставаться вместе — это прогресс, а совместная работа — это успех.

Генри Форд

Футбольный тренер пытался мотивировать своих игроков в трудный сезон.Они были обескуражены. В конце концов тренер грубо собрал команду и заорал: «Майкл Джордан когда-нибудь уходил?» Команда кричала: «Нет!» Затем тренер крикнул: «А как насчет братьев Райт? Сдавались ли они когда-нибудь? » «Ни за что!» — закричала команда. «Как насчет Джона Элвея?» Все они ответили: «Нет!» «А как насчет матери Терезы?» «Нет! Нет!» они кричали. «Уволился ли когда-нибудь Элмер Смит?» Последовало долгое молчание. Наконец, один игрок осмелился спросить: «Черт возьми, тренер, а кто такой Элмер Смит? Мы никогда о нем не слышали.Тренер огрызнулся: «Конечно, вы никогда о нем не слышали — он ушел!»

Введение

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

В этой главе мы ответим на четыре основных вопроса. Это «Почему люди действуют в любой момент времени, вместо того, чтобы оставаться инертными и бездействующими?», «Почему люди предпочитают действовать определенным образом?», «Как мы можем заставить отдельных людей действовать самостоятельно? определенным образом? »и« Когда люди будут вести себя должным образом как личности, как мы можем заставить их работать вместе на благо группы? »

Эти вопросы короткие и простые, но на них нет ответов.Просто подумайте о некоторых случаях из своего собственного опыта, когда вы хотели, чтобы у вас был какой-то способ заставить другого человека или группу, частью которой вы были, «слезть с копейки» и двигаться в том направлении, которое, по вашему мнению, было правильным! Разочарование, которое вы испытывали, эхом отражалось на протяжении веков; Задача мотивации людей ставила перед человечеством вызов, по крайней мере, с незапамятных времен. Без мотивации мы барахтаемся или застаёмся.

На следующих страницах мы рассмотрим ряд теорий мотивации, от сложных до относительно простых, и рассмотрим факторы, влияющие на то, насколько люди восприимчивы к мотивации.Далее мы перечислим и рассмотрим два типа стратегий: во-первых, те, которые могут вызывать мотивацию у людей, и, во-вторых, те, которые могут побудить людей, когда-то мотивированных, сотрудничать друг с другом.

Независимо от того, как люди действуют и предпринимают ли они какие-либо действия, процесс определения и утверждения, произошло ли что-то или не произошло, всегда будет иметь решающее значение для понимания прошлого и подготовки к будущему. Вы, вероятно, можете вспомнить ситуации в своей жизни, когда человек или группа людей, казалось, блуждали по кругу, повторяя утверждения и поведение, а не опираясь на них, чтобы двигаться вперед.Возможно, это произошло потому, что, хотя действие продолжалось, никто не изучал, к чему это действие привело. Поэтому в завершение главы мы рассмотрим жизненно важную роль, которую обратная связь и оценка играют в создании и поддержании групповой мотивации.

9.1 Групповая мотивация и сотрудничество

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Определите два основных вопроса, связанных с групповой мотивацией и сотрудничеством.
2. Определите факторы, которые влияют на способность убеждать и влиять на мотивацию коллективного поведения в группах.

Ваша кукуруза сегодня созрела; у меня так будет завтра. «Нам обоим выгодно, чтобы я работал с вами сегодня, а вы помогали мне завтра.

Дэвид Хьюм

«Пусть каждый подметает перед своей дверью, и весь мир будет чист».

Иоганн Вольфганг фон Гете

«Темная ночь в городе, который умеет хранить свои секреты, но на 12-м этаже здания« Акме »один человек все еще пытается найти ответы на настойчивые вопросы жизни: Гай Нуар, частный сыщик.С 1974 года Гаррисон Кейлор ведет еженедельную радиопрограмму, транслируемую по всей стране, под названием «Домашний компаньон в прериях». Один из постоянных моментов шоу Кейлора о неуклюжем детективе из Миннесоты всегда начинается со слов, которые мы только что процитировали.

Вымышленный детектив может этого не знать, но среди постоянных вопросов жизни есть вопросы, связанные с мотивацией и сотрудничеством. Как сказал богослов Е. Люкок писал: «Никто не может насвистывать симфонию. Чтобы ее сыграть, нужен целый оркестр.То же самое и с любой другой группой людей: ни один человек не может нести всю нагрузку или производить требуемые для всей группы результаты.

Прежде чем мы подробно проанализируем мотивацию и сотрудничество, давайте сначала заложим фундамент, рассмотрев, что мы подразумеваем под этими терминами. Энглбург и Винн написали, что мотивация — дать человеку повод или повод действовать. состоит в том, чтобы дать человеку «повод или повод действовать». Сотрудничество: Совместное расходование энергии двумя или более людьми для достижения общей цели., в свою очередь, заключается в совместном расходе энергии двумя или более людьми для достижения общей цели.

Два основных вопроса

Мы видим, что каждый, кто надеется мотивировать группу к сотрудничеству, должен ответить на два фундаментальных вопроса:

1. Как мы можем побудить любого человека действовать определенным образом?
2. Как мы можем побудить многих людей действовать вместе?

Общество может функционировать только в том случае, если люди заинтересованы в сотрудничестве в группах.Однако заставить людей сделать это может быть чрезвычайно сложно. Как сказал бы Гаррисон Кейлор, это постоянный вопрос, который может утомить людей, если они будут упорно пытаться на него ответить. Один из эпизодов «Гая Нуара» Кейлора иллюстрирует эту реальность.

В этой серии рассказывается о поездке учащихся средней школы в Вашингтон, округ Колумбия. Якобы цель поездки состоит в том, чтобы учащиеся сочиняли и исполняли музыку вместе, наслаждаясь впечатлениями от посещения столицы.Однако как только группа достигает Национальной аллеи, ее руководитель отказывается от любых попыток перегонять своих учеников из одного места в другое, чтобы сотрудничать. Когда Гай ласково спрашивает одну из девушек в группе, почему она побрила половину головы и почему у мальчика есть татуировки на ушах, она называет его уродом и говорит, чтобы он не занимался своими делами. Вскоре секция кларнета уходит в шесть разных направлений, а секция ударных полностью исчезает.

В середине всего этого руководитель группы носит беруши, чтобы ему не приходилось слушать своих учеников.«Беруши; они — благо », — заявляет он, когда его чуть не сбивает шумный мотоцикл. «Я собираюсь уйти на пенсию через две недели в Вайоминг, — продолжает он, — где« единственные рога — на коровах, а ветры — на деревьях ».

Что касается музыкального исполнения, то руководитель группы позволяет своим ученикам играть трехминутные концерты, потому что он не может заставить их концентрироваться дольше этого времени. (Идея урезать вещи за счет исключения повторений, как пишет Кейллор, является революционной для Вашингтона).

Люди в реальном мире обычно демонстрируют лучшие манеры и способны лучше сосредотачиваться, чем персонажи из этого вымышленного рассказа. Тем не менее, мотивировать реальных людей к сотрудничеству — непростое дело. Гаррисон Кейлор так писал о настоящем Вашингтоне, округ Колумбия: «Мне пришло в голову, что большинство людей, которых я видел в Вашингтоне, были людьми с особыми потребностями, а Конгресс рассчитан на людей, агрессивно настроенных на слух, и что проходят месяцы, и ничего не происходит. делается, а в год выборов — меньше, чем ничего, и, возможно, именно это и означает баланс сил.”

Убеждение и влияние

Hybels & Weaver указала, что для того, чтобы заставить людей действовать определенным образом, требуется убеждение и влияние. Однако, как и куда лучше всего направить убеждение и влияние, будет меняться со временем. Можно мотивировать людей работать вместе над определенными задачами в определенное время, но не в другое время над другими задачами. Почему? Вспомните тех учеников средней школы. Многие факторы будут время от времени меняться, в том числе следующие:

Уровень восприимчивости индивидов и групп.Иногда мы открыты для предложений и предложений; иногда нет. Учащиеся средней школы, например, могут быть более склонны к сотрудничеству сразу после хорошего обеда, чем первым делом утром или ближе к вечеру.

Окружающие обстоятельства. У нас больше шансов сосредоточить внимание, если нас не отвлекают внешние шумы или другие сенсорные сигналы. Помещение учеников средней школы в центр шумного городского центра вряд ли поможет им сосредоточиться на совместной задаче.

Физическое состояние людей. Очевидно, что если групповое задание требует физических усилий, те, кто обладает силой или выносливостью, смогут лучше участвовать, чем те, кто этого не делает. Если бы ученики средней школы были горячими или измотанными, у них было бы меньше шансов сотрудничать в выполнении чего-либо вместе. Мудрая бабушка одного из авторов этой книги всегда советовала другим родителям: «Если ваши дети не хотят сотрудничать, покормите их».

Отношение людей к определенной задаче.Заставить людей делать то, что они уже хотят делать, не составляет большого труда; кто-то написал, что простой способ стать лидером — это «смотреть, куда идут люди, и просто выходить вперед их». Учащимся средней школы, возможно, не понадобится много уговоров, чтобы вместе съесть несколько коробок пиццы на траве у памятника Вашингтону. С другой стороны, заставить их спокойно прогуляться по выставке фарфора эпохи Возрождения в Национальной галерее искусств было бы непросто.

Чтобы мы не пришли к выводу, что мотивировать людей к сотрудничеству — безнадежное дело, мы можем оглянуться вокруг в любой день и увидеть, что, хотя это непросто, но возможно.Тайлер и Блейдер отметили, что преднамеренные действия, политика и практика часто могут влиять на настроения людей и через них формировать сотрудничество. Мы рассмотрим некоторые из таких действий, политик и практик позже в этой главе. Прежде всего, мы увидим, что принятие гибкого подхода может помочь нам повлиять на людей, чтобы они переняли мотивацию к сотрудничеству.

Ключевые вынос

Мотивировать людей к сотрудничеству в группах сложно, потому что эффективность убеждения и влияния зависит от изменчивых человеческих факторов.

Упражнения

1. Если бы вы руководили производственной практикой в ​​средней школе, каким принципам и методам вы следовали бы, чтобы добиться лучших результатов, чем те, которые описаны Гаррисоном Кейлором?
2. Вспомните случай, когда вы или кто-то в группе с вами успешно побудили группу к действию. Какие факторы ситуации положительно повлияли на мотивацию? Какие факторы затрудняли мотивацию группы?

9.2 Роль мотивации

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Различают контентную и процессную теории мотивации.
2. Определите пять содержательных теорий мотивации и четыре теории процесса.
3. Определите три типа действий, которые могут предпринять отдельные люди или группы, которые имеют мотивацию.

Ничего великого никогда не было достигнуто без энтузиазма.

Ральф Уолдо Эмерсон

В одиночку мы можем сделать так мало; вместе мы можем так много сделать.

Хелен Келлер

Латинский термин sine qua non буквально означает «без чего, нет» или «то, без чего, ничего». Другими словами, если что-то является sine qua non , это абсолютно необходимо. Комментарий Эмерсона указывает на то, что он считал энтузиазм sine qua non величия. Наша позиция в этой книге такова, что мотивация — это sine qua non эффективных групповых действий.

Как отметили Хой и Мискель, мотивация включает «сложные силы, которые запускают и поддерживают добровольную деятельность, направленную на достижение личных целей». Короче говоря, мотивация означает наличие энергии и желание заставить ее работать.

Прежде чем мы исследуем, что мотивация достигается внутри индивидуума или в группе, мы должны сначала взглянуть на ряд взглядов на то, откуда она исходит.

Теории мотивации

Мыслители, работающие в сфере бизнеса, образования, психологии и многих других областях, давно интересуются и проводят исследования причин мотивации.Их теории делятся на две основные категории: теории содержания и теории процессов.

Теории содержания Теории мотивации, которые сосредотачиваются на факторах, которые мотивируют поведение, вознаграждая или усиливая его. мотивации сосредоточьтесь на факторах, которые мотивируют поведение, поощряя или укрепляя его. Теории процесса Теории мотивации, которые анализируют взаимодействие факторов, которые мотивируют поведение. вместо этого попытайтесь определить, как факторы, мотивирующие поведение, взаимодействуют друг с другом.

Содержательные теории мотивации

Несколько содержательных теорий мотивации были разработаны в середине и конце 20-го, ^-го, -го века. Вероятно, наиболее известной сегодня является иерархия потребностей Маслоу с ее пятью уровнями, которую мы рассмотрели ранее в этой книге.

Другая теория содержания этого периода — теория «ERG» Клейтона Алдерфера. Согласно Альдерферу, потребности людей можно разделить на категории существования, родства и роста.Как и иерархия Маслоу, модель Альдерфера изображает потребности людей иерархически. Однако она отличалась от иерархии Маслоу как по своей номенклатуре уровней в иерархии, так и по утверждению, что развитие через иерархию происходит в цикле между дифференциацией и расширением осознания посредством нового и сложного опыта. и интеграция Объединение различных элементов личности в новую и более единую форму. Дифференциация — это расширение осведомленности людей за счет нового и сложного опыта, тогда как интеграция следует, когда человек объединяет различные элементы своей личности в новую и более унифицированная форма.Например, когда вы решаете присоединиться к новому клубу или организации, вы впервые встречаетесь со многими людьми, чьи привычки и поведение могут быть новыми и, возможно, дезориентировать вас. Однако позже вы лучше познакомитесь с тем, как все работает, и почувствуете сплоченность и уверенность в своей роли в этой группе.

Третья теория содержания — это двухфакторная теория Фредерика Герцберга Теория содержания мотивации Фредерика Герцберга, которая постулирует два вида вознаграждений как часть мотивации. Герцберг классифицировал вознаграждения как «мотиваторы» и «гигиены».Он считал, что в двухфакторной теории Герцберга мотиваторы — факторы, которые способствуют удовлетворению, но которые при отсутствии не вызывают неудовлетворенности, — включая достижения, признание, ответственность и возможность продвигаться в группе — являются факторами, способствующими удовлетворению. , но которые в отсутствии не вызывают недовольства. Другими словами, мы их ценим, но можем без них обойтись. Гигиена В двухфакторной теории Герцберга факторы, которые не вызывают удовлетворения, когда они присутствуют, но которые приводят к неудовлетворенности, если они отсутствуют.с другой стороны, такие как деньги, статус и гарантия работы, по словам Герцберга, не приносят удовлетворения, когда они присутствуют, но приводят к неудовлетворенности, если они отсутствуют. Таким образом, в некотором смысле они являются тем, что люди считают базовыми минимальными потребностями, и могут ограничиваться лишь предотвращением неудовлетворенности.

Еще две контентные теории мотивации были идентифицированы более современными авторитетами. Кеннет Томас провел различие между внешними наградами. Вознаграждениями, происходящими из внешней среды.- те, которые исходят из внешней среды — и внутренние награды, которые возникают внутри человека или группы, которые исходят изнутри человека или группы.

Томас полагал, что внутреннее вознаграждение с большей вероятностью мотивирует людей, и выделил четыре типа внутренних мотиваторов. Первое — это чувство осмысленности: идея о том, что то, что делает человек или группа людей, стоит того, то есть идея о том, что то, что делает человек или группа людей, стоит того. Второй — это чувство выбора, то есть ощущение, что человек или группа могут принимать решения о том, как себя вести., то есть ощущение, что человек или группа могут принимать решения о том, как себя вести. Третий — это чувство компетентности, то есть вера в то, что человек или группа ведет себя компетентно, то есть вера в то, что человек или группа ведет себя компетентно. Четвертый мотиватор — это чувство прогресса, то есть ощущение того, что человек или группа чего-то достигают, то есть ощущение, что человек или группа действительно чего-то добиваются.

Окончательная содержательная теория мотивации была предложена Стивеном Рейссом и разработана в результате исследования, в котором приняли участие более 6000 человек.На основе статистического анализа своих результатов Райсс утверждал, что 16 основных желаний мотивируют поведение людей: власть, независимость, любопытство, принятие, порядок, экономия, честь, идеализм, социальные контакты, семья, статус, месть, романтика, еда, физическое здоровье. упражнения и спокойствие.

Интересно, что Рейсс утверждал, что 14 из 16 желаний аналогичны желаниям животных и, скорее всего, генетически детерминированы. Он также предположил, что мотивации людей существенно различаются от человека к человеку и от группы к группе, потому что рейтинг каждого человека из 16 желаний уникален.

Процессные теории мотивации

Теоретиков, которые придерживаются теории мотивации процесса, больше интересует то, что запускает, поддерживает и останавливает поведение, чем то, что в первую очередь мотивирует поведение. В этом разделе мы рассмотрим четыре типа теорий процессов.

Теория ожиданий

Теория ожидания Теория процесса мотивации Виктора Врума, которая утверждает, что люди мотивированы к поведению в зависимости от того, верят ли они в получение вознаграждения, нравится ли им вознаграждение и верят ли они, что могут его заработать.был создан Виктором Врумом и с тех пор был расширен и популяризирован другими авторитетами. Теория Врума сложна, но ее центральная идея проста: люди, скорее всего, будут мотивированы определенным образом, если они верят, 1) что они получат вознаграждение, 2) что вознаграждение, которое они ожидают получить, является чем-то, что они высоко ценят, и 3) что они могут делать все необходимое, чтобы получить награду.

Вот пример. Если члены команды сотрудников думают, что получат похвалу от своего начальника, если они сделают яркую презентацию PowerPoint в рамках проекта, который им поручили, если все они заботятся о том, чтобы получить похвалу от начальника, и если они думают, что получили навыки создания презентации, а затем они готовы усердно работать над заданием.

Теория атрибуции

Теория атрибуции — теория процесса мотивации, согласно которой люди мотивированы в соответствии с тем, что, по их мнению, лежит в основе действий и взглядов других людей. считает, что поведение людей мотивируется тем, как они интерпретируют поведение окружающих. Например, мы можем думать, что то, что заставляет других действовать так, как они делают, является комбинацией внутренних, личных факторов. С другой стороны, мы можем думать, что их поведение является продуктом переменных окружающей среды.

Согласно теории атрибуции, люди могут быть заинтересованы в том, чтобы вознаградить кого-то за неудачу более значительным, чем за успех. Возьмем, к примеру, команду сотрудников, работающих над проектом. Допустим, в их презентации PowerPoint есть несколько ошибок. Если начальник наблюдает за этим и думает: «Ого, они, должно быть, потратили на это много времени», у него или нее может появиться мотивация поздравить команду с ее тяжелой работой и дать какой-нибудь добрый совет по улучшению презентации.С другой стороны, если презентация безупречна, но босс думает: «Готов поспорить, что глава отдела в конце коридора показал им, как именно это сделать», у босса может возникнуть мотивация предложить лишь рутинное признание того, что задание выполнено.

Теория целей

Теория целей Теория процесса мотивации, состоящая из семи шагов, с помощью которых люди действуют для определения и достижения целей. утверждает, что люди мотивированы вести себя определенным образом и продолжать вести себя таким образом, прежде всего потому, что они намереваются достичь определенных целей.Это звучит достаточно просто и разумно, но теоретики целей считают, что достижение цели на самом деле включает семь шагов. Первые пять шагов вызывают поведение, тогда как последние два поддерживают и регулируют его.

Вот что должен сделать установщик целей в этих семи шагах: во-первых, исследовать и понять свое окружение; во-вторых, оцените, какие элементы окружающей среды представляют для него ценность; в-третьих, эмоционально оцените возможные варианты действий; в-четвертых, решить, что может произойти, если он или она будет вести себя определенным образом; в-пятых, решите, насколько вероятно, что желаемые результаты могут быть достигнуты; в-шестых, решите, как именно себя вести; и в-седьмых, примите меры.Авторы этой книги ценят интеллектуальную элегантность теории целей, но задаются вопросом, следовали ли они, вы или кто-либо из знакомых нам когда-либо сознательно всем этим шагам!

Бихевиоризм

Бихевиоризм — теория процесса мотивации, согласно которой действия людей зависят исключительно от их последствий. вероятно, привлекло больше внимания и лучше известно широкой общественности, чем любая из трех других теорий, которые мы обсуждали.Б.Ф. Скиннер, наиболее выдающийся западный представитель бихевиоризма в прошлом веке, писал, что любое человеческое поведение — это законный процесс, который определяется и контролируется систематическим и последовательным образом. Более того, Скиннер и его сторонники утверждали, что любое поведение является функцией его последствий в окружающей среде. Это означает, что любые действия людей будут полностью зависеть от того, что произойдет потом. Если действие влияет на окружающую среду таким образом, что впоследствии оно усиливает поведение, поведение будет сохраняться или повторяться.С другой стороны, если то, что происходит потом, не укрепляет поведение, оно в конечном итоге прекратится.

В отличие от других теоретиков мотивации, бихевиористы не описывают, что происходит внутри людей, когда они действуют определенным образом. Они не отрицают, что у людей есть чувства и мысли, но в той мере, в какой они вообще имеют дело с такими явлениями, они считают их следствиями, а не причинами поведения.

Плоды мотивации

Мы уже установили, что мотивация является необходимым условием функционирования любого человека или группы.Если он у нас есть, мы способны действовать.

Итак, что мы можем предпринять? Выделяются три возможности, каждая из которых либо к лучшему, либо к худшему. Прежде всего, мы можем подчиняться желаниям, правилам или ожиданиям других людей. Например, нас могут побудить подчиняться сигналам светофора и знакам «Не вторгаться».

Во-вторых, мы можем производить результаты или создавать ресурсы для группы. Например, мотивированные члены политической партии могут готовить или распространять листовки или звонить по телефону в поддержку кандидатов партии.

В-третьих, мы можем решить пожертвовать частью нашего комфорта или безопасности ради других. Классический пример такого поведения — военная служба в военное время.

Обратите внимание, что мотивация, откуда бы она ни исходила, обеспечивает способность к действию, но не гарантирует ее. Другими словами, это необходимое, но не достаточное условие для выполнения работы. В следующем разделе мы рассмотрим способы как вызвать мотивацию, так и гарантировать, что люди будут действовать на ее основе.

Ключевые вынос

Содержательные теории мотивации концентрируются на вознаграждениях и подкрепляющих факторах, тогда как теории процессов сосредотачиваются на том, что запускает, поддерживает и останавливает поведение в ответ на эти поощрения и подкрепления.

Упражнения

1. Фредерик Герцберг писал, что мотивация людей может поддерживаться только в том случае, если им дают ответственность и возможность чего-то достичь.Ты согласен? Приведите пример, подтверждающий ваш ответ.
2. Назовите и оцените свои пять лучших желаний из списка 16 желаний Стивена Рейсса. Поделитесь и сравните свои желания с одноклассником. Что означают результаты в отношении того, как вы и другой человек могли бы лучше всего заинтересоваться в группе?
3. Теория ожидания гласит, что люди будут мотивированы при трех условиях: если они верят, что получат вознаграждение за что-то, если они ценят вознаграждение, и если они верят, что могут сделать все необходимое, чтобы получить вознаграждение.Опишите ситуацию, в которой вас побудили что-то сделать, и объясните, были ли соблюдены эти три условия и как.

9.3 Эффективные стратегии мотивации

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Признайте ценность доверия среди членов группы.
2. Определите четыре эффективных стратегии мотивации.

Независимо от того, какие достижения вы совершаете, кто-то вам помог.

Алтея Гибсон

В первых частях этой главы мы обсудили несколько теорий мотивации. Некоторые из теорий уделяли наибольшее внимание выявлению факторов, которые привлекают людей к мотивации, в то время как другие сосредотачивались на том, как эти факторы взаимодействуют для создания мотивации. Однако мы еще не ответили на очень важный вопрос: «Как мы можем заставить человека приобрести мотивацию и действовать в соответствии с ней?»

На первый взгляд может показаться, что на этот вопрос очень легко ответить.В конце концов, мы видим, как люди ведут себя так, как хотят другие люди, каждый день. Что, если мотивировать человека и заставить его что-то делать на основе этой мотивации — действительно простое дело? Что, если все, что нам нужно сделать, это выполнить несколько шагов, подобных этим, которые основаны на бихевиористских концепциях Б.Ф. Скиннера, которых мы коснулись ранее?

1. Скажите человеку, что вы хотите, чтобы он или она сделал, в измеримых терминах. Конкретно объясните, что вы имеете в виду.
2. Измерьте текущий уровень работоспособности человека.Определите, насколько хорошо человек выполняет рассматриваемую деятельность.
3. Сообщите человеку, какое вознаграждение он получит, если сделает то, о чем вы просили. Убедитесь, что вы четко указали, что за вознаграждением последует , если цель производительности будет достигнута.
4. Когда человек сделает то, о чем вы просили, дайте ему обещанную награду.

В мире бизнеса некоторые организации пытались следовать именно этим четырем бихевиористским шагам, чтобы мотивировать сотрудников.Берк и Келло писали, что в 1970-х годах компания Emery Air Freight была одним из первых и наиболее широко известных примеров. Как выяснилось, Эмери обнаружил, что производительность ее сотрудников увеличилась, а затраты компании снизились примерно на 3 миллиона долларов за трехлетний период.

Но в других местах все гораздо сложнее, не так ли? Emery Air Freight занималась обработкой упаковок, а это довольно простой производственный процесс. Студенты колледжей, члены церкви и люди в общественных организациях или некоммерческих агентствах вовлечены в более широкую и сложную деятельность, чем те, которые выполняют многие рабочие авиаперевозок или другие служащие коммерческих предприятий.

Требования к мотивирующим действиям

Согласно бихевиористскому подходу, нет необходимости обращать внимание на внутренние состояния людей, мысли, чувства и настроения внутри людей. (Бихевиористы считают, что мотивацию можно объяснить и продвигать без ссылки на внутренние состояния). чтобы мотивировать их что-то делать. Подход Emery Air Freight с заранее определенным набором последствий для поведения сотрудников соответствовал этому убеждению.

Однако сегодня большинство теоретиков полагает, что людям необходимо пройти через определенные психические процессы и достичь определенных психических состояний, чтобы совершить какое-либо конкретное действие. В частности, для того, чтобы люди были мотивированы действовать так, как кто-то другой хочет от них, им в первую очередь необходимо обладать навыками и способностями, необходимыми для выполнения действия. Если у них есть эти навыки и способности, им также необходимо знать, что другой человек хочет, чтобы они сделали, как это сделать и что произойдет, если они это сделают.

В группе наличие назначенного лидера, предлагающего людям действовать определенным образом, часто может быть полезным. Однако это будет зависеть от структуры, настроения и цели группы.

Если вы, например, являетесь частью группы студентов, которой был назначен проект, вы можете не выбрать лидера. Вместо этого вы и другие участники можете захотеть мотивировать друг друга, обсуждая свои потребности и варианты на равных, чтобы увидеть, какие идеи и направления всплывают спонтанно.

Независимо от того, кто пытается кого мотивировать к действию, следует принять во внимание одно последнее соображение. Мотивация, как мы отметили в главе 4, по крайней мере частично определяется тем, доверяют ли люди друг другу.

Что, если вы думаете, что основная причина, по которой кто-то просит вас сделать что-то в группе, заключается в том, что этот человек надеется получить личную выгоду от того, что вы делаете? В таком случае у вас нет особой мотивации. С другой стороны, если вам кажется, что этот человек искренне заботится о вас, вы с большей вероятностью согласитесь с его предложениями.

Стратегии мотивации

Давайте рассмотрим четыре стратегии мотивации людей в группах. Три стратегии основаны на давних организационных исследованиях, а одна представляет собой более широкий подход к мотивации в целом.

Основываясь на исследовании групповых исследований, Хой и Мискель утверждали, что следующие шаги приведут людей к мотивации:

1. Позвольте всем членам группы ставить цели вместе, а не навязывать им цели.Исследования показывают, что люди, которые участвуют в разработке собственных целей, становятся более удовлетворенными во время выполнения своих задач, чем те, кто этого не делает. Если ваша студенческая группа должна провести презентацию вместе, вы должны встретиться в начале своего задания и решить, чего вы планируете достичь.
2. Установите конкретные цели. Широкие или неясные цели вряд ли заставят людей в группе хорошо сосредоточить свое внимание и энергию. Вместо того, чтобы говорить: «Давайте все подключимся и проведем нашу презентацию через 10 дней», лучше решить, какой человек будет говорить о том, какие темы в презентации, сколько минут и с каким количеством раздаточных материалов или проецируемых изображений.
3. Ставьте перед собой максимально возможные цели. Возможно, вы слышали поговорку «Стреляйте на луну; даже если вы промахнетесь, по крайней мере, вы попадете в звезду ». Конечно, это высказывание неточно с астрономической точки зрения, поскольку звезды находятся намного дальше, чем Луна. Однако этот принцип хорош, поскольку исследования показывают, что чем сложнее цели, тем больше усилий люди будут прилагать для их достижения, если они в первую очередь принимают более сложные цели.

Хой и Мискель утверждали, что эти три стратегии имеют тенденцию усиливать друг друга.В частности, писали они, члены группы, которым разрешено участвовать в постановке целей, не обязательно должны работать на более высоком уровне, чем те, кто этого не делает, но они, вероятно, будут ставить перед собой более высокие цели, чем люди, у которых есть цели. навязывается им. Таким образом, хотя бы косвенно результаты их работы могут быть лучше для группы.

В своей книге Внутренняя мотивация в работе Кеннет Томас написал о четвертой стратегии мотивации людей: предварительное создание вознаграждений и подготовка к их изменению в зависимости от обстоятельств.Он утверждал, что личные цели и желания могут меняться со временем, и у людей иногда бывает несколько и даже противоречивых целей. Иногда человек, который изначально с энтузиазмом относился к работе над задачей, мог сказать: «Я встал и пошел».

Студенты, работающие над командным проектом, например, могут пройти цикл изменения личных целей. Когда они впервые собираются вместе, они могут больше всего на свете хотеть минимизировать время, которое они тратят на проект. Позже они могут начать гораздо больше заботиться о получении хорошей оценки — или о налаживании отношений между собой, или о чем-то совершенно другом.Чтобы их мотивировать, нужна гибкость.

Ключевые вынос

Разрешение членам группы ставить конкретные сложные цели и желание изменять эти цели по мере изменения обстоятельств, вероятно, побудит их действовать желаемым образом.

Упражнения

1. Подумайте о группе, частью которой вы были, среди членов которой было сильное доверие. Как вы узнали, что доверие существует? Что послужило причиной его развития? Как его присутствие повлияло на мотивацию группы?
2. Некоторые люди могут утверждать, что часть лидерства заключается в постановке целей для группы, а не в том, чтобы просить людей установить ее цели вместе.Если бы вы когда-либо были в группе, лидер которой поставил перед собой цели, как, по вашему мнению, это повлияло на отношение и мотивацию ее членов?
3. Как вы думаете, каким образом мотивация группы могла бы выиграть, если бы ее члены действовали без назначенного лидера? Каким образом может пострадать его мотивация?

9.4 Эффективные стратегии сотрудничества

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Определите природу и значение теорий, которые предполагают, что люди сотрудничают по инструментальным причинам.
2. Опишите теорию группового сотрудничества, которая подчеркивает социальные связи между членами группы.
3. Определите пять стратегий для развития группового сотрудничества.

Я утверждаю, что сотрудничество — это хорошо, а конкуренция — это плохо, что общество процветает не благодаря антагонизму своих атомов, а благодаря взаимной помощи людей.

Хелен Келлер

В последнем разделе мы обсудили способы побудить людей действовать определенным образом. Теперь мы переходим к более сложному вопросу: как заставить их работать вместе?

Преобладающая теория

Помимо постановки конкретных, сложных и совместно разработанных целей, то, как мы пытаемся заставить людей работать вместе с другими, зависит от нашего взгляда на то, что заставляет людей делать это. Преобладающая теория, которая, по утверждению Тома Тайлера, была особенно влиятельной в последние несколько десятилетий во всем американском обществе, заключалась в том, что люди сотрудничают по инструментальным причинам. Причины для действий, основанные на анализе затрат и выгод для человека.. Это означает, что они взвешивают затраты и выгоды и выбирают то, что, по их мнению, будет для них наиболее выгодным. Их количество и качество участия в группе затем зависит от «материального обмена, передачи вознаграждения туда и обратно между членами группы» — передачи вознаграждения туда и обратно между участниками группы. Если эти переводы не будут благоприятствовать им как личностям, они просто выйдут из группы.

Если мы будем действовать в соответствии с этой теорией, есть много значений.Во-первых, мы можем потратить значительные усилия на то, чтобы решить, какие стимулы предлагать членам группы. Во-вторых, мы можем чувствовать, что нам нужно постоянно проявлять бдительность, чтобы убедиться, что наши стимулы работают. В-третьих, нам, возможно, потребуется внимательно наблюдать за людьми, чтобы увидеть, кто из них в достаточной степени участвует. В-четвертых, мы можем захотеть ввести санкции, которые мы можем наложить на людей, не соблюдающих правила и указания группы.

Роль социальных ссылок

Альтернативная теория, основанная на недавнем исследовании Тайлера и других, предполагает, что люди действительно принимают во внимание свои личные интересы, когда они участвуют в группах, но что они сотрудничают в первую очередь по социальным причинам.

Согласно этой альтернативной теории, люди будут лучше всего мотивированы к сотрудничеству на основе социальных связей Долгосрочные связи, основанные на отношениях, эмоциональных связях, общей идентичности и других человеческих общностях. отношения, эмоциональные связи, общая идентичность, общие ценности, доверие к мотивации других и совместная приверженность справедливости ». Книга Тайлера Почему люди сотрудничают, представляет результаты его исследований в сфере бизнеса, законодательства и политических организаций как свидетельство того, что люди часто готовы отказаться от возможности ради личной выгоды, чтобы внести свой вклад в благосостояние группы в целом. .В частности, исследование Тайлера с группами в более чем 15 странах показало, что «ни в одной из стран поведение людей не соответствовало узкой модели личных интересов».

Сторонники этой теории считают, что использование комбинации стимулов или наказаний — «пряника» и «кнута» — не всегда приводит к совместному поведению в группе. Например, очень возможно, что члены группы, с которыми обращаются таким образом, будут делать ровно столько, чтобы получить именно те стимулы, которые им обещали, вместо того, чтобы выходить за рамки служебного долга ради группы в целом.

Тайлер указал на то, что солдат можно отправить в армию во время войны. Однако ни деньги, ни законодательство, ни призыв в армию, ни даже угроза серьезных судебных исков, таких как военный трибунал, на самом деле не могут заставить их отдать свою жизнь. Что-то еще должно быть частью картины.

Стратегии развития сотрудничества

Действительно, успешное сражение на войне требует полного и полного сотрудничества со стороны солдат.В произведении Шекспира «Генрих V », перед битвой при Азенкуре, король Генрих собирает войска в знаменитом «Св. Речь Криспина в честь Дня «. В своей речи он говорит о том, что «мы немногие, мы немногие счастливы, мы группа братьев — ибо тот, кто прольет свою кровь вместе со мной сегодня, будет моим братом». В результате его речи английские солдаты доблестно сражаются, и в конечном итоге они побеждают французов и выигрывают битву.

Чему мы можем научиться из рассказа Шекспира, а также из мыслей современных теоретиков, чтобы способствовать сотрудничеству внутри группы? Вот несколько стратегий, которые, по мнению исследователей, могут быть успешными:

• Обращение к социальным ссылкам участников

  Явно апеллируйте к социальным связям участников, включая их веру и доверие друг к другу, а не только к их узким личным интересам.

  Как писали Тайлер и Блейдер, «Социальная мотивация ведет не только к подчинению, но и к добровольному уважению к правилам и к более общему желанию сотрудничать». Нам не нужно говорить, что наши товарищи по группе братья и сестры, даже образно, но мы можем напомнить им об их взаимной зависимости.

• Определить и пересмотреть ценности и цели

  Убедитесь, что группа определяет и периодически пересматривает свои ценности и цели посредством полного участия своих членов.Хит и Сиас отметили, что исключение кого-либо из этих процессов в любой момент может ослабить социальные связи этого человека с группой и, таким образом, снизить вероятность того, что этот человек в дальнейшем будет работать во имя ее целей.

• Создание реляционных контрактов

  Помимо принятия официальных письменных соглашений, создайте «контракты о взаимоотношениях». Неофициальные заявления о знаниях и других сильных сторонах, которые члены группы обязуются вносить в работу группы.. » Это неформальные заявления, которые основаны на взаимном доверии и описывают знания и другие сильные стороны, которые различные члены группы будут использовать при выполнении работы группы. Например, в группе, планирующей общественный базар, один человек может пообещать подготовить баннеры, потому что он или она обладает художественным талантом. Это обещание не будет частью первоначального процесса постановки целей. И это не продлится дольше завершения базара. Тем не менее, это помогло бы группе успешно выполнить одно из ее важных направлений деятельности.

  Поскольку реляционные контракты привязаны к конкретным ситуациям и обстоятельствам, они более гибкие, чем формальные постоянные соглашения. В то же время важно учитывать, что их труднее добиться из-за очень неформального характера.

• Мыслить масштабно и долго

  Попросите членов группы мыслить масштабно и думать долго. Берк писал, что члены группы должны участвовать в «системном мышлении» — процессе, посредством которого члены группы «думают масштабно» и в долгосрочной перспективе, воспринимая себя как прочную и органическую целостность.. » Он имел в виду под этим, что они должны рассматривать свою группу как устойчивую и органическую целостность, а не просто как сумму многих индивидуумов в определенное время.

  Король Генрих сказал это, когда сказал своим солдатам о непреходящей важности их совместных действий:

  «Этой истории хороший человек научит своего сына,

  И Криспин Криспиан никогда не уйдет к

  С этого дня до конца света,

  Но нас в нем будут помнить »

  В том же духе Берк призвал группы создавать и поддерживать организационную память — механизм в цифровой или бумажной форме для хранения информации о деятельности группы в течение продолжительных периодов времени.- запись, предпочтительно в бумажной или цифровой форме, об истории группы. Такие записи будут способствовать сплоченности и идентичности в группе. Это также должно помочь интегрировать новых участников в группу, когда они присоединятся к ней.

Празднование коллективных достижений

Отметьте достижения группы. Люди заняты, и члены групп часто чувствуют, что спешат с выполнением своих задач и переходят к другим занятиям.Если они время от времени не останавливаются и не подводят итоги своих достижений, они могут потерять концентрацию и энергию.

Когда группа встает на путь сотрудничества, ее сильные стороны могут быть дополнительно подтверждены посредством обратной связи и оценки. В последнем разделе этой главы мы рассмотрим эти два последних жизненно важных элемента эффективного мотивационного поведения.

Ключевые вынос

Понимание значимости социальных связей в группе может стать основой для пяти стратегий развития сотрудничества.

Упражнения

1. Подумайте о группе, членом которой вы являетесь. В какой степени, по вашему мнению, ваши товарищи-участники мотивированы на сотрудничество по инструментальным причинам, включая личный интерес, и в какой степени то, что Тайлер называет «социальными связями»? Приведите примеры, подтверждающие ваше мнение.
2. Когда вы отказались от возможности добиться личной выгоды в группе, чтобы внести свой вклад в группу в целом? Что заставило вас это сделать? Как другие участники группы отреагировали на вашу жертву?
3. Рассмотрим две академические группы, частью которых вы когда-то были, — например, выпускной класс средней школы и школьный клуб или спортивную команду.Какие усилия, если таковые были, прилагала каждая группа для сохранения организационной памяти? Сравнивая две группы, какая из них лучше сотрудничает с тех пор, как вы ее покинули?

9.5 Обратная связь и оценка

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Различайте обратную связь и оценку.
2. Определите важность обратной связи и оценки в мотивации членов группы.
3. Определите семь характеристик обратной связи и оценки, которые мотивируют членов группы.
4. Укажите восемь подходящих субъектов групповой обратной связи и оценки.

Любой старый фермер в Вермонте скажет вам, что ягнят нельзя откармливать взвешиванием.

Джонатан Козол

Чтобы добиться успеха в команде, нужно требовать от всех членов ответственности за их опыт.

Митчелл Каплан

Джонатан Козол сказал об ягнятах, что для улучшения чего-либо нужно делать больше, чем просто проверять, улучшается ли ситуация. Как мы уже отмечали в нескольких предыдущих разделах, касающихся мотивации и сотрудничества в группах, такие позитивные изменения также требуют упорного труда, концентрации, настойчивости, терпения и готовности вкладывать личную энергию и время во имя целей.

Хотя он сказал, что взвешивание ягнят само по себе не приведет к откармливанию, Козол не сказал, что их взвешивание вообще не важно.Если фермер ничего не делает, кроме кормления и ухода за животными, в конце концов, как фермер узнает, работают ли кормление и уход? То же самое и с групповым общением: если члены группы ничего не делают, кроме как усердно работают и интенсивно концентрируются на достижении своих целей, как они узнают, действительно ли они движутся в правильном направлении?

Кормление и уход за животными необходимы для их роста, так же как уход за группой необходимы для того, чтобы она продвигалась к своим целям.Но для фермеров, как и для членов групп, также важны обратная связь и оценка. Как писал Томпсон: «Именно элемент обратной связи является критическим ингредиентом в изменении поведения». Короче говоря, мотивация зависит как от обратной связи, так и от оценки.

Чем отличаются отзывы и оценка

Обратная связь — общение с другим человеком или людьми в ответ на сообщение или в связи с вашим впечатлением о человеке (ах). — это общий термин, который просто означает общение с кем-то в ответ на сообщение от этого человека или в отношении вашего восприятия о нем или ней.В повседневных разговорах это может быть простой описательный комментарий о фактах, которые случайно привлекли ваше внимание, например: «Похоже, вы только что постриглись». В группе примером обратной связи может быть что-то вроде «Вы выполнили свою часть проекта сейчас».

Оценка: Разнообразие отзывов, которые выражают суждение о ценности, значимости или достоинствах чьей-либо природы или поведения. С другой стороны, это одна из разновидностей обратной связи. Это выражение суждения о ценности, значимости или достоинствах характера или поведения человека.Вместо того, чтобы просто описывать чью-то стрижку или указывать на то, что человек завершил проект, оценка может быть больше похожа на «Ваша стрижка выглядит великолепно» или «Пора вам закончить свою часть проекта».

Когда вы передаете какое-либо сообщение другим людям, особенно если вы разделяете впечатление или восприятие о них, вы просите их вступить в коммуникационную транзакцию с вами. Им придется сосредоточиться на вашем сообщении и использовать умственную энергию, чтобы решить, как реагировать.Когда же тогда вы должны просить людей приложить такого рода усилия, давая им обратную связь? Что подарить? И как много? Ответы на эти вопросы составляют нормальную часть повседневной жизни человека с людьми, с которыми мы постоянно общаемся, но это особенно сложная часть работы в группе с людьми, которых мы, возможно, не знаем так хорошо, как свою семью или близких друзей. Предлагать оценку может быть еще сложнее, поскольку это подвергает нас риску совершить ошибку или расстроить других людей.

Одним из источников групповой мотивации является чувство движения и роста. Таким образом, среди наиболее полезных инструментов при подготовке к предоставлению обратной связи и оценке являются контрольные показатели Количественные или количественные описания начальных условий группы, которые будут использоваться позже для сравнительных целей. Это качественные или количественные описания начальных условий группы, которые будут использоваться позже для сравнительного анализа целей. Например, недавно сформированная группа студентов может составить список того, сколько и какие книги они прочитали от конкретного автора или по определенной заданной теме.

Эффективная обратная связь и оценка в группе

Обратная связь и оценка должны планироваться и предоставляться тщательно и намеренно. Если они призваны мотивировать людей в группе, они должны обладать следующими характеристиками:

1. Актуальность. Обратная связь или оценка должны касаться действий, которые группа решила предпринять, ценностей, которые группа хочет воплотить, и особенно целей, которые группа поставила перед собой.
2. Частота. Люди заняты, и их бомбардируют сообщениями в течение всего дня, каждый день. Чтобы сохранять целеустремленность и сосредоточенность в отношении деятельности своей группы, участникам необходимо регулярно напоминать, что и как они делают.
3. Простота. Чем прямее и понятнее обратная связь и оценка, тем лучше. В 1960-х годах на причудливой наклейке на бампере было написано «Избегайте запутывания», что означает «избегайте нечеткого общения.«Будьте проще.
4. Искренность. Люди в целом ценят честность. Чтобы улучшить то, что они делают в группе, дайте им прямую информацию о том, где они находятся.
5. Вежливость. Излишняя откровенность может превратиться в грубость. Вежливость в обратной связи и оценке облегчает их принятие.
6. Специфика. Каждый в группе должен понимать сообщение как можно ближе.Поэтому постарайтесь быть точными и избегать двусмысленности.
7. Эклектика. Опросы и опросы, используемые в качестве инструментов оценки, особенно в крупных организациях, таких как школы и корпорации, могут стать утомительными и обременительными. Хорошая идея — потратить время на разработку новых творческих способов отслеживания статуса и прогресса группы.

Объекты эффективной обратной связи и оценки

Чтобы помочь и мотивировать членов группы, важно выбрать правильные элементы для сбора и выражения обратной связи и оценки.Вот несколько возможных тем, по которым можно оставить отзыв:

1. Конфигурация группы / шаблоны. Четкие ли границы вашей группы? Изменились ли эти границы или они такие же, как при формировании группы? Хартли и Доусон также предложили спросить, какие члены занимают статусные позиции в центре группы, а какие — на ее краю.
2. Действия, предпринятые группой. Все согласны с результатами решений вашей группы? Вы отслеживали, что вы сделали со списками или другими записями?
3. Связь действий с целями. Какие из действий вашей группы руководствовались ее априорными целями — Целями, намеренно и явно установленными группой при ее создании, т. Е. Теми, которые она установила намеренно и явно в начале своей деятельности? Какие специальные действия Поведение группы, которые не были санкционированы при создании группы, но которые реагируют на определенные непредвиденные обстоятельства, если таковые имеются — то есть действия в ответ на определенные непредвиденные обстоятельства — вы предприняли с момента создания группы?

Другие темы, которые вашей группе следует рассмотреть, относящиеся к оценке, в том числе следующие:

1. Адекватность коммуникативных процессов. Насколько участники вашей группы удовлетворены количеством и характером общения между вами? Какие методы общения вы особенно цените, а какие предпочли бы изменить?
2. Адекватность продвижения к цели. В какой степени достигаются цели вашей группы? Если уровень прогресса вашей группы не тот, на который вы рассчитывали изначально, довольны ли вы, тем не менее, меньшими результатами, возможно, потому, что на этом пути вы столкнулись с более сложными, чем ожидалось, проблемами?
3. Индивидуальное удовлетворение / настроение членов группы. Недовольные или недовольные участники не способствуют развитию мотивационного духа группы. Попробуйте задать простой вопрос: «Как ты себя чувствуешь?» по завершении каждой основной групповой задачи. Слишком частое выяснение того, что они думают о деятельности вашей группы, может отвлекать и даже вызывать сомнения. Однако, если вы не будете проверять достаточно часто, небольшие области разногласий или неудовлетворенности могут вырасти до разрушительных размеров. План частого регулярного оценивания поможет членам группы почувствовать поддержку, а не приставание к оценке их удовлетворенности.
4. Группа удовлетворена собой. Меняется ли «автопортрет» вашей группы со временем? Такого рода вопросы можно задать эффективными и несложными способами. Помимо вопроса отдельных участников: «Итак, как вы, , чувствуете?», Можно также спросить: «Как вы думаете, как поживает наша группа?» Даже фантастические вопросы вроде «Что мы за животное?» или «Что за растение?» поможет быстро определить, насколько позитивным может быть климат и мировоззрение вашей группы.
5. Внешний вид группы. Чтобы сохранить мотивацию к сотрудничеству, группам может быть полезно спрашивать мнения о своей деятельности у посторонних. Свежий взгляд часто ставит перед самой группой новые вдумчивые вопросы.

Как указывает цитата Митчелла Каплана в начале этого раздела, успех в группах действительно зависит, по крайней мере частично, от использования сильных сторон их членов. Обратная связь и оценка позволяют определить, используются ли эти сильные стороны должным образом и в максимальной степени на благо группы.

Ключевые вынос

Обратная связь и оценка в группах должны обладать определенными характеристиками и касаться хорошо продуманных предметов.

Упражнения

1. Подумайте о группе, частью которой вы являетесь, которая регулярно и часто оценивает свою деятельность. Кто проводит оценки? Как и когда детали оценок доводятся до сведения членов группы? Что бы вы сделали для улучшения процесса оценивания в группе?
2. Примите во внимание эту обратную связь: «У группы все в порядке, но ее можно улучшить.«Как бы вы изменили сообщение, чтобы сделать его более полезным для мотивации членов группы? Укажите возможный пересмотр.
3. В некоторых культурах избегают прямой отрицательной обратной связи с другими. Если бы вы работали в такой культуре или с ее представителем, какие меры вы бы предприняли, чтобы гарантировать, что положительные результаты, ассоциируемые в основном американском обществе с прямой обратной связью и оценкой, могут быть достигнуты другими способами?
4. Какая самая творческая обратная связь или метод оценивания, который вы когда-либо видели, использовались в группе? Насколько эффективна была техника? Что могло бы сделать его еще более полезным для мотивации членов группы?

9.6 Резюме

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

В этой главе мы впервые определили мотивацию и сотрудничество. Затем мы рассмотрели роли, которые мотивация играет в поведении человека. Мы определили и объяснили место стратегий для достижения мотивации и сотрудничества. Наконец, мы исследовали решающую роль обратной связи и оценки в мотивации членов группы.

Вопросы для обзора главы

1. Пояснительные вопросы

   1. Какие факторы могут заставить высокомотивированного человека внезапно потерять мотивацию?
   2. При каких обстоятельствах сотрудничество может иметь второстепенное значение для членов группы?
   3. Как бы вы оценили стратегии сотрудничества, описанные в разделе 4 этой главы? На каком основании вы считаете свой рейтинг оправданным?

2. Вопросы по применению

   1. Действительно ли мотивирующие ораторы мотивируют членов своей аудитории? Определите в общей сложности как минимум полдюжины членов вашей семьи, друзей и сверстников, которые слышали мотивирующих выступающих, и спросите их, как эти выступающие изменили свое поведение или мировоззрение, если вообще изменили их.
   2. Обычно тренеры в соревновательном спорте считают, что они мотивируют спортсменов добиваться личных успехов и развивать продуктивное сотрудничество с товарищами по команде. Изучите эту проблему и поделитесь своими выводами.
   3. Некоторые люди считают, что, несмотря на то, что ставится цель повысить успеваемость, оценка учащихся K-12 с высокими ставками влечет за собой больше недостатков, чем преимуществ. Ты согласен? Найдите работы трех сторонников и трех противников такой оценки, поделитесь документами с одноклассниками и объясните, почему вы поддерживаете или не согласны с любыми двумя из них.

Дополнительные ресурсы

Во многих организациях работают профессиональные ораторы, основная функция которых — мотивировать группы в бизнесе, образовании и других сферах общества. Посмотрите, что вы можете узнать, посетив и оценив возможности, предлагаемые следующими веб-сайтами, связанными с подобными организациями:

Книга Уоррена Бенниса и Патрисии Бидерман Организация гения: секреты творческого сотрудничества , опубликованная в 1997 году издательством Perseus Books, описывает впечатляющий пример успешного творческого сотрудничества небольшой группы сотрудников Lockheed Martin Corporation во время Второй мировой войны.«Skunkworks» Lockheed — неструктурированное, независимое ответвление материнской компании — способствовал сотрудничеству между инженерами и другими людьми для создания инновационных продуктов в очень короткие сроки.

Государственный колледж Эвергрин в Олимпии, штат Вашингтон, стремится предоставить своим студентам полностью совместную учебную среду, построенную на основе «обучающихся сообществ». Посещение кампуса колледжа или его веб-сайта (http://www.evergreen.edu) раскроет некоторые принципы и практики, лежащие в основе философии сотрудничества Evergreen.

Многие пары музыкантов создали известные и популярные музыкальные произведения. Прочтите об этих партнерствах, чтобы узнать, насколько хорошо они смогли сотрудничать и что, по их мнению, сделало их сотрудничество успешным:

• W.S. Гилберт и сэр Артур Салливан
• Ричард Роджерс и Оскар Хаммерштейн
• Пол Саймон и Арт Гарфанкел
• Джон Леннон и Пол Маккартни

Кэролайн Вили из Университета Теннесси в Чаттануге опубликовала в журнале International Journal of Manpower статью «Что мотивирует сотрудников согласно более чем 40-летним исследованиям мотивации» (1997 — том 18, выпуск 3), в которой она утверждала что сотрудники в подавляющем большинстве выбрали «хорошую заработную плату» в качестве главного фактора мотивации.Хотя заработная плата кажется чисто внешней, Уайли утверждала, что она сообщает, что ценит организация, и что она влияет на эмоциональное и психологическое благополучие сотрудников. Чтение статьи Уайли должно дать вам потенциально новый взгляд на то, что мотивирует людей прилагать усилия в деловом мире.

Многие теоретики считают, что то, что мотивирует людей, зависит от культуры. В частности, считается, что азиаты ведут себя в соответствии с конфуцианскими принципами и коллективистскими мотивами.Глава «Природа мотивации достижений в коллективистских обществах» в Индивидуализм и коллективизм: теория, метод и приложения (1994; серия межкультурных исследований и методологии, том 18; Thousand Oaks, CA: Sage Publications) предлагает объяснение этой точки зрения.

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Как мотивировать и вдохновить вашу команду на достижение лучших результатов

Чтобы добиться отличных результатов, вы должны постоянно думать о том, как вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду.Вот несколько способов, которыми вы можете направить своих сотрудников в правильном направлении и вместе достичь своих целей.

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и вдохновлять свою команду? Загрузите наше руководство для менеджера по использованию обратной связи для мотивации, вовлечения и развития вашей команды.

1. Поделитесь своим видением и поставьте четкие цели

Вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду, только если они знают, над чем они работают. Убедитесь, что ваши сотрудники осведомлены о вашем видении и ваших конечных целях для бизнеса.Это побуждает всех работать вместе для достижения лучших результатов. Кроме того, регулярно ставьте четкие и измеримые цели, которые сформулированы в рамках этого видения, чтобы вы и ваши команды могли отслеживать прогресс и видеть свой успех ощутимым образом. Поддержка согласованности внутри и между командами способствует повышению производительности и помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивированными.

2. Общайтесь со своими сотрудниками

Часть четкой постановки целей зависит от эффективного общения с вашей командой.Коммуникация — это улица с двусторонним движением, и вы должны убедиться, что между вами и вашими сотрудниками существует постоянный поток общения. Таким образом, вы можете не только держать их в курсе того, что необходимо сделать, но также можете прислушиваться к их идеям, мнениям и отзывам. В конечном итоге это окажет положительное влияние на ваш бизнес, поскольку они могут подходить к дилеммам иначе, чем вы.

Регулярно общайтесь со своей командой и дайте им возможность прийти и поговорить с вами. Убедитесь, что вы готовы к контакту, и будьте открыты и доступны в своем отношении к общению.Это заставит ваших сотрудников почувствовать себя причастными к бизнесу и его операциям, что еще больше мотивирует их на достижение лучших результатов.

3. Поощряйте командную работу

Лучшие компании — это те, в которых все работают вместе. Поощрение и продвижение командной работы повышает продуктивность, поскольку помогает сотрудникам чувствовать себя менее изолированными и помогает им чувствовать себя более вовлеченными в свои задачи. Вы можете сделать это, регулярно проводя упражнения по построению команды и предоставляя членам вашей команды возможность сблизиться и узнать друг друга.

Подумайте об этом при приеме на работу новых сотрудников, учитывая, как они впишутся в команду и культуру рабочего места. Даже если у кого-то есть опыт работы, это не обязательно означает, что он будет хорошо работать с остальными вашими сотрудниками.

4. Здоровая офисная среда

Окружающая среда оказывает значительное влияние на нашу продуктивность, удовлетворенность и творческий потенциал. Здоровые и счастливые сотрудники с большей вероятностью будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными. Создайте пространство, в котором приятно работать, и офис, в котором ваши сотрудники хотят проводить время.Помните о уединении, шуме, качестве воздуха, естественном освещении, местах для отдыха и атмосфере. Поощряйте здоровое отношение, предлагая здоровые закуски и доступ к физическим упражнениям, будь то абонемент в тренажерный зал или участие в групповых занятиях.

Пропагандируя здоровые привычки, вы можете помочь своим сотрудникам поддерживать уровень энергии и снизить уровень стресса. Такие привилегии Office, как эти, также заставят вашу команду почувствовать, что ее ценят, и побудят ее делать свою работу наилучшим образом.

И не забывайте о своих удаленных сотрудниках. Им нужно столько же внимания и поддержки с вашей стороны, чтобы создать для них здоровую рабочую среду, даже если их офис находится дома. Имейте в виду, что сотрудники, которые работают из дома (независимо от того, несколько дней в неделю или постоянно) будут испытывать другие трудности, чем сотрудники, которых вы видите ежедневно в офисе. Обязательно проводите регулярные опросы для удаленных сотрудников, чтобы выяснить, с чем они борются, чтобы вы могли лучше поддерживать их и помогать им создавать позитивную и продуктивную рабочую среду, независимо от того, где они находятся.

5. Дайте положительный отзыв и наградите свою команду

Силу положительной похвалы иногда упускают из виду, но признание и аплодисменты достижений вдохновляют членов команды, поскольку они видят, как они продвигаются к целям компании. Когда сотрудники добиваются результатов, прилагают дополнительные усилия или выполняют выдающуюся работу, обязательно скажите им, что вы благодарны, и дайте конкретные похвалы. Например, не нужно просто говорить «хорошая работа», объяснять, почему это была хорошая работа и как она помогала бизнесу.Это не только мотивирует вашего сотрудника, но и поможет ему добиться успеха в будущей работе.

Вознаграждайте свою команду за упорный труд, будь то денежное вознаграждение, подарки, льготы или большая ответственность и независимость.

6. Обеспечить возможности для развития

Члены команды чувствуют себя более ценными, когда они учатся и совершенствуют свои навыки. Чтобы мотивировать и вдохновить вашу команду на достижение отличных результатов, вы должны предоставить своим сотрудникам возможности для роста и развития.Эти возможности должны быть адаптированы специально для конкретного сотрудника и могут быть в форме дальнейшего обучения, постановки сложных задач, приглашения сотрудника для слежки за вами или тратить свое собственное время на обучение и наставничество кого-то. Сосредоточьтесь на обучении вашей команды навыкам, которые они могут использовать на разных должностях, и побудите их ставить перед собой цели обучения.

Мотивация — неотъемлемая часть любого рабочего места, и вы должны постоянно стремиться к тому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя мотивированными и вдохновленными.Если вы сделаете это, то обязательно добьетесь нужных результатов.

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и вдохновлять вашу команду? Загрузите наше руководство для менеджера по использованию обратной связи для мотивации, вовлечения и развития вашей команды ниже.

Мотивация в группах — Психология на рабочем месте

1. Просмотрите свидетельства того, что люди имеют фундаментальную потребность принадлежать к группам.
2. Сравните социометрическую модель самооценки с более традиционным взглядом на самооценку.
3. Используйте теории социальной фасилитации, чтобы предсказать, когда группа будет выполнять задачи медленно или быстро (например, студенты едят еду в группе, рабочие на конвейере или учебная группа).
4. Обобщите методы, использованные Латане, Уильямсом и Харкинсом для определения относительного влияния социальной лености и проблем координации на работу группы.
5. Опишите, как группы меняются с течением времени.
6. Примените теорию группового мышления к известной группе, принимающей решения, например к группе советников, ответственных за планирование операции в заливе Свиней.
7. Перечислите и обсудите факторы, которые способствуют и препятствуют работе группы и принятию решений.
8. Составьте список рекомендаций, выполнение которых сведет к минимуму возможность развития группового мышления в группе.

Этот модуль предполагает, что полное понимание людей требует глубокого понимания групп. Каждый из нас — автономный человек, преследующий свои собственные цели, но мы также являемся членами групп — групп, которые ограничивают нас, направляют и поддерживают.Как каждый из нас влияет на группу и людей в группе, так и группы меняют каждого из нас. Присоединение к группам удовлетворяет нашу потребность в принадлежности, получении информации и понимания посредством социального сравнения, определения нашего самосознания и социальной идентичности и достижения целей, которые могли бы ускользнуть от нас, если бы мы работали в одиночку. Группы также имеют практическое значение, поскольку большая часть работы в мире выполняется группами, а не отдельными лицами. Иногда успех ускользает от наших групп, но когда члены группы учатся работать вместе, как сплоченная команда, их успех становится более очевидным.Люди также обращаются к группам, когда необходимо принять важные решения, и этот выбор оправдан, если группы избегают таких проблем, как групповая поляризация и групповое мышление.

Психология групп

Психологи изучают группы, потому что почти вся человеческая деятельность — работа, обучение, поклонение, отдых, игры и даже сон — происходит в группах. Одинокий человек, отрезанный от всех групп, — большая редкость. Большинство из нас проживает свою жизнь в группах, и эти группы оказывают глубокое влияние на наши мысли, чувства и действия.Многие психологи сосредотачивают свое внимание на отдельных людях, но социальные психологи расширяют свой анализ, включив в него группы, организации, сообщества и даже культуры.

Этот модуль исследует психологию групп и членство в группах. Он начинается с основного вопроса: каково психологическое значение групп? Несомненно, люди чаще бывают группами, чем поодиночке. Чем объясняется эта заметная общительность и что это говорит о нашем психологическом укладе? Затем модуль рассматривает некоторые ключевые результаты групповых исследований.Исследователи задавали много вопросов о людях и группах: работают ли люди изо всех сил, когда они находятся в группах? Группы более осторожны, чем отдельные лица? Принимают ли группы более мудрые решения, чем отдельные люди? Во многих случаях ответы не те, что подсказывает здравый смысл и народная мудрость (рис. 1).

Рисунок 1. В скольких группах вы входите ежедневно? Будь то семья, класс, работа, общение, спорт, церковь или другие области, мы обычно тратим много времени и внимания каждый день на общение с другими в группах.

Психологическое значение групп

Многие люди громко заявляют о своей автономии и независимости. Как и Ральф Уолдо Эмерсон, они заявляют: «Я должен быть самим собой. Я не буду скрывать своих вкусов и отвращений… Я буду искать своих »(1903/2004, стр. 127). Несмотря на то, что люди способны жить отдельно и отдельно от других, они присоединяются к другим, потому что группы удовлетворяют их психологические и социальные потребности.

Необходимость принадлежать

В разных людях, обществах и даже в разные эпохи люди постоянно стремятся к включению, а не к исключению, членству вместо изоляции и принятия вместо отвержения.Как заключают Рой Баумейстер и Марк Лири, у людей есть потребность в принадлежности: «всепроникающее стремление к формированию и поддержанию хотя бы минимального количества длительных, позитивных и эффективных межличностных отношений» (1995, стр. 497). И большинство из нас удовлетворяет эту потребность, присоединяясь к группам. При опросе 87,3% американцев сообщили, что они жили с другими людьми, включая членов семьи, партнеров и соседей по комнате (Davis & Smith, 2007). Большинство, в диапазоне от 50% до 80%, сообщали, что регулярно занимаются делами в группах, например, вместе ходят на спортивные соревнования, навещают друг друга на вечер, вместе обедают или выходят группой в кино (Putnam , 2000) (рисунок 2).

Рисунок 2: Потребность в принадлежности — сильная психологическая мотивация.

Люди отрицательно реагируют, когда их потребность в принадлежности не удовлетворяется. Например, студенты колледжа часто чувствуют тоску по дому и одиночество, когда они впервые поступают в колледж, но не в том случае, если они принадлежат к сплоченной, социально удовлетворяющей группе (Buote et al., 2007). Люди, которых принимают в группу, обычно чувствуют себя более счастливыми и довольными. Но если их отвергает группа, они чувствуют себя несчастными, беспомощными и подавленными.Исследования остракизма — преднамеренного исключения из групп — показывают, что этот опыт вызывает сильный стресс и может привести к депрессии, спутанному мышлению и даже агрессии (Williams, 2007). Когда исследователи использовали функциональный сканер магнитно-резонансной томографии для отслеживания нервных реакций на исключение, они обнаружили, что люди, которые не участвовали в групповой активности, демонстрировали повышенную корковую активность в двух конкретных областях мозга — дорсальной передней поясной коры и передней островковой части.Эти области мозга связаны с переживанием физических болевых ощущений (Eisenberger, Lieberman & Williams, 2003). В буквальном смысле больно оставаться вне группы.

Принадлежность к группам

Группы

не только удовлетворяют потребность в принадлежности, но и предоставляют членам информацию, помощь и социальную поддержку. Теория социального сравнения Леона Фестингера (1950, 1954) предполагает, что во многих случаях люди объединяются с другими, чтобы оценить точность своих личных убеждений и взглядов.Стэнли Шахтер (1959) исследовал этот процесс, помещая людей в неоднозначные стрессовые ситуации и спрашивая их, хотят ли они подождать в одиночестве или с другими. Он обнаружил, что люди присоединяются в таких ситуациях — они ищут компании других.

Хотя любое общение приветствуется, мы предпочитаем тех, кто дает нам заверения и поддержку, а также предоставляет точную информацию. В некоторых случаях мы также предпочитаем присоединяться к другим людям, которые находятся в еще худшем положении, чем мы. Представьте, например, как вы отреагируете, когда учитель вернет тест, и ваш тест получит отметку 85%.Вы хотите присоединиться к другу, у которого есть 95%, или другу, у которого 78%? Чтобы поддерживать чувство собственного достоинства, люди ищут и сравнивают себя с менее удачливыми. Этот процесс известен как нисходящее социальное сравнение.

Личность и членство

Группы — это не только кладези информации во времена двусмысленности, они также помогают нам ответить на экзистенциально значимый вопрос: «Кто я?» Здравый смысл подсказывает нам, что наше самоощущение — это наше личное определение того, кем мы являемся, своего рода архивная запись нашего опыта, качеств и способностей.Тем не менее, «я» также включает в себя все те качества, которые проистекают из членства в группах. Людей определяют не только их черты характера, предпочтения, интересы, симпатии и антипатии, но также их дружба, социальные роли, семейные связи и членство в группах. Я — это не только «я», но и «мы».

Даже такие демографические качества, как пол или возраст, могут повлиять на нас, если мы классифицируем себя на основе этих качеств. Теория социальной идентичности, например, предполагает, что мы не просто классифицируем других людей по таким социальным категориям, как мужчина, женщина, англичанин, пожилой человек или студент колледжа, но мы также классифицируем себя.Более того, если мы твердо отождествляем себя с этими категориями, то мы будем приписывать себе характеристики типичного члена этих групп и, таким образом, стереотипизировать себя. Если, например, мы считаем, что студенты колледжа интеллектуальны, то мы будем считать, что мы тоже интеллектуалы, если отождествляем себя с этой группой (Hogg, 2001).

Группы

также предоставляют различные средства для поддержания и повышения чувства собственного достоинства, поскольку наша оценка качества групп, к которым мы принадлежим, влияет на нашу коллективную самооценку (Crocker & Luhtanen, 1990).Если наша самооценка поколеблена личной неудачей, мы можем сосредоточиться на успехе и престиже нашей группы. Кроме того, сравнивая нашу группу с другими группами, мы часто обнаруживаем, что являемся членами лучшей группы и поэтому можем гордиться своим превосходством. Оскорбляя другие группы, мы повышаем как нашу личную, так и коллективную самооценку (Crocker & Major, 1989).

Модель социометра Марка Лири заходит так далеко, что предполагает, что «самооценка является частью социометра, который отслеживает ценности людей в отношениях в глазах других» (2007, стр.328). Он утверждает, что самооценка — это не только показатель личной ценности, но и показатель принятия в группы. Подобно датчику, показывающему, сколько топлива осталось в баке, падение самооценки указывает на вероятность исключения из нашей группы. Таким образом, тревожное чувство собственного достоинства побуждает нас искать и исправлять характеристики и качества, которые подвергают нас риску социальной изоляции. Самоуважение — это не просто высокая самооценка, но и самооценка, которую мы испытываем, когда включаемся в группы (Leary & Baumeister, 2000).

Эволюционные преимущества групповой жизни

Группы могут быть самым полезным изобретением людей, поскольку они предоставляют нам средства для достижения целей, которые ускользнули бы от нас, если бы мы остались одни. Люди в группах могут получить преимущества и избежать недостатков, которые беспокоят одиноких людей. В своей теории социальной интеграции Морленд заключает, что группы имеют тенденцию формироваться всякий раз, когда «люди становятся зависимыми друг от друга в удовлетворении своих потребностей» (1987, с. 104). Преимущества групповой жизни могут быть настолько велики, что люди биологически готовы стремиться к членству и избегать изоляции.С точки зрения эволюционной психологии, поскольку группы повышали общую приспособленность людей к бесчисленным поколениям, люди, несущие гены, которые способствовали поиску уединения, имели меньше шансов выжить и произвести потомство по сравнению с теми, чьи гены побудили их присоединиться к группам (Darwin, 1859 / 1963). Этот процесс естественного отбора завершился созданием современного человека, который инстинктивно стремится к членству в группах, поскольку большинство из нас являются потомками «присоединившихся», а не «одиночек».”

Мотивация и результативность

Группы обычно существуют не просто так. В группах мы решаем проблемы, создаем продукты, создаем стандарты, обмениваемся знаниями, развлекаемся, занимаемся искусством, создаем учреждения и даже обеспечиваем нашу безопасность от атак других групп. Но всегда ли группы превосходят отдельных людей?

Социальная поддержка в группах

Люди работают более эффективно в одиночку или в составе группы? Норман Триплетт (1898) исследовал этот вопрос в одном из первых эмпирических исследований в области психологии.Наблюдая за велогонками, Триплетт заметил, что велосипедисты были быстрее, когда соревновались с другими гонщиками, чем когда они мчались в одиночку на время. Чтобы определить, приводит ли присутствие других к психологической стимуляции, повышающей производительность, он организовал для 40 детей игру, в которой нужно было как можно быстрее поворачивать небольшую катушку (см. Рис. 1). Когда он измерил, насколько быстро они поворачивали барабан, он подтвердил, что дети немного лучше справляются с игрой, когда они играют в парах, по сравнению с тем, когда они играют в одиночку (см. Stroebe, 2012; Strube, 2005).

Triplett удалось пробудить интерес к феномену, ныне известному как социальная помощь: повышение производительности человека, когда этот человек работает в присутствии других людей. Однако Роберту Зайонцу (1965) оставалось указать, когда социальная фасилитация происходит, а когда не происходит. Изучив предыдущие исследования, Зайонц отметил, что стимулирующие эффекты аудитории обычно возникают только тогда, когда задача требует от человека выполнения доминирующих реакций, то есть тех, которые хорошо усвоены или основаны на инстинктивном поведении.Если задача требует недоминирующих ответов, то есть новых, сложных или непроверенных действий, которые организм никогда раньше не выполнял или выполнял нечасто, то присутствие других снижает производительность. Следовательно, студенты пишут эссе более низкого качества по сложным философским вопросам, когда они работают в группе, а не в одиночку (Allport, 1924), но они делают меньше ошибок при решении простых низкоуровневых задач умножения с аудиторией или коактором, чем когда они работают. изолированно (Dashiell, 1930) (рис. 3).

Рисунок 3: «Машина для соревнований» Triplett, использованная для изучения влияния соревнований на результативность. Исследование Триплетта было одним из первых лабораторных исследований, проведенных в области социальной психологии. Triplett, N. (1898)

Социальная помощь, таким образом, зависит от задачи: другие люди способствуют выполнению, когда задача настолько проста, что требует только доминирующих ответов, но другие вмешиваются, когда задача требует недоминирующих ответов. Однако ряд психологических процессов в совокупности влияют на социальную помощь, а не на социальное вмешательство.Например, исследования реакции «вызов-угроза» и визуализации мозга подтверждают, что мы физиологически и неврологически реагируем на присутствие других людей (Blascovich, Mendes, Hunter, & Salomon, 1999). Другие люди также могут вызвать опасения по поводу оценки, особенно когда мы чувствуем, что наша индивидуальная производительность будет известна другим, и эти другие могут судить о ней негативно (Bond, Atoum, & VanLeeuwen, 1996). Присутствие других людей также может нарушать нашу способность концентрироваться на информации и обрабатывать ее (Harkins, 2006).Было показано, что отвлечение из-за присутствия других людей улучшает производительность при выполнении определенных задач, таких как задача Струпа, но снижает производительность при выполнении более сложных задач (Huguet, Galvaing, Monteil, & Dumas, 1999).

Социальное безделье

Группы обычно превосходят отдельных лиц. Один учащийся, работающий в одиночку над бумагой, успевает за час меньше, чем четыре ученика, работающие над групповым проектом. Один человек, играющий в перетягивание каната против группы, проиграет.Бригада грузчиков может собрать и перевезти ваши домашние вещи быстрее, чем вы сами. Как говорится, «многие руки облегчают работу» (Littlepage, 1991; Steiner, 1972).

Однако группы

обычно не успевают. Исследования социальной помощи подтвердили положительные мотивационные преимущества работы с другими людьми над хорошо отработанными задачами, в которых можно определить и оценить вклад каждого члена в коллективное предприятие. Но что происходит, когда задачи требуют действительно коллективных усилий? Во-первых, когда люди работают вместе, они должны координировать свои индивидуальные действия и вклад для достижения максимального уровня эффективности, но это происходит редко (Diehl & Stroebe, 1987).Например, в соревновании по перетягиванию каната три человека неизменно тянут и останавливаются в несколько разное время, поэтому их усилия не скоординированы. Результатом является потеря координации: группа из трех человек сильнее одного человека, но не в три раза сильнее. Во-вторых, люди просто не прилагают столько усилий, когда работают над коллективным делом, и не тратят столько когнитивных усилий, пытаясь решить проблемы, как при работе в одиночку. Они демонстрируют социальную леность (Latané, 1981) (рис. 4).

Рисунок 4: Звуковое давление на человека в зависимости от размера группы или псевдогруппы. Латане, Б. (1981)

Бибб Латане, Кип Уильямс и Стивен Харкинс (1979) исследовали как потерю координации, так и социальное безделье, организовывая для студентов аплодисменты или аплодисменты в одиночку или в группах разного размера. Студенты аплодировали в одиночку или в группах из 2 или 6 человек, или их заставили поверить, что они были в группах из 2 или 6 человек (учащиеся в «псевдогруппах» носили повязки на глаза и наушники, которые воспроизводили маскирующий звук).Как показано на рисунке 2, группы производили больше шума, чем отдельные испытуемые, но продуктивность падала по мере того, как группы становились больше. В диадах каждый испытуемый работал только на 66% возможностей, а в группах из 6 человек — на 36%. Производительность также снижалась, когда испытуемые просто считали, что они находятся в группах. Если испытуемые думали, что с ними кричал еще один человек, они кричали на 82% так же интенсивно, а если они думали, что кричали еще пять человек, они достигли только 74% своей способности. Эти потери производительности не были связаны с проблемами координации; такое снижение производства можно объяснить только сокращением усилий — социальным бездельничанием (Latané et al., 1979, эксперимент 2).

Теории мотивации

Мотивация относится к внутреннему стремлению достичь цели или следовать определенному образу действий. Высокомотивированные сотрудники сосредотачивают свои усилия на достижении конкретных целей. Таким образом, задача менеджера — мотивировать сотрудников — заставлять их стараться выполнять свою работу наилучшим образом. Мотивированные сотрудники реже вызывают заболевание, работают более продуктивно и с меньшей вероятностью высказывают плохое отношение к клиентам и коллегам.Они также склонны оставаться на своей работе дольше, что снижает текучесть кадров и расходы на найм и обучение сотрудников. Но что побуждает сотрудников преуспевать? Как менеджер побуждает сотрудников приходить на работу каждый день и хорошо выполнять свою работу? Их оплата помогает, но многие другие факторы влияют на желание (или его отсутствие) преуспеть на рабочем месте. Что это за факторы, одинаковы ли они для всех и меняются ли они со временем? Чтобы ответить на эти вопросы, мы рассмотрим четыре наиболее влиятельных теории мотивации: теорию иерархии потребностей, теорию двух факторов, теорию ожидания и теорию справедливости.

Внешняя и внутренняя мотивация

Прежде чем мы начнем обсуждение различных теорий мотивации, важно установить различие между внутренней и внешней мотивацией. Проще говоря, внутренняя мотивация исходит изнутри: удовольствие от задачи, удовлетворение от хорошо выполненной работы и желание достичь — все это источники внутренней мотивации. С другой стороны, внешняя мотивация возникает из-за внешних факторов, таких как бонус или другая форма вознаграждения.Избегание наказания или плохого исхода также может быть источником внешней мотивации; Говорят, что страх может быть отличным мотиватором.

Теория иерархии потребностей

Теория иерархии потребностей психолога Абрахама Маслоу предположила, что нами движут пять изначально неудовлетворенных потребностей, расположенных в иерархическом порядке, показанном на рисунке ниже, где также перечислены конкретные примеры каждого типа потребностей как в личной, так и в рабочей сферах жизни. . Взгляните, например, на список личных потребностей в средней колонке.Внизу находятся физиологические потребности (такие, как поддержание жизни, пища и кров). Работая по иерархии, мы испытываем потребности в безопасности (финансовая стабильность, свобода от физического вреда), социальные потребности (потребность принадлежать и иметь друзей), потребности в уважении (потребность в самоуважении и статусе) и потребности в самоактуализации (потребность в самоактуализации). необходимо полностью раскрыть свой потенциал или добиться творческих успехов). О модели Маслоу следует помнить два ключевых момента (рис. 5):

1. Мы должны удовлетворить потребности более низкого уровня, прежде чем стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня.
2. Как только мы удовлетворили потребность, она больше не мотивирует нас; следующая более высокая потребность занимает ее место.

Скажем, например, что по ряду причин, не связанных с вашей виной, вы разорены, голодны и бездомны. Поскольку вы, вероятно, возьметесь практически на любую работу, которая будет оплачивать еду и жилье (физиологические потребности), вы идете на работу, забирая машины. К счастью, ваш студенческий кредит наконец-то выплачивается, и, имея достаточно денег, чтобы прокормить себя, вы можете вернуться в школу и искать работу, которая не так рискованна (необходимость в безопасности).Вы находите работу ночным уборщиком в библиотеке, и, хотя вы чувствуете себя в безопасности, вы начинаете чувствовать себя отрезанным от своих друзей, которые активны в дневное время. Вы хотите работать среди людей, а не с книгами (социальная потребность). Итак, теперь вы присоединяетесь к нескольким своим друзьям, продающим пиццу в студенческом центре. Эта работа улучшает вашу социальную жизнь, но, несмотря на то, что вы отлично готовите пиццу, она не приносит особого удовлетворения. Вам нужно что-то, что ваши друзья будут уважать настолько, чтобы перестать дразнить вас пиццей (потребность в уважении).Итак, вы усердно учитесь и получаете работу стажером в канцелярии губернатора. По окончании учебы вы продвигаетесь через ряд государственных назначений и в конечном итоге баллотируетесь на пост сенатора штата. Приступая к присяге, вы понимаете, что полностью раскрыли свой потенциал (потребность в самоактуализации), и комментируете себе: «Лучше этого нет».

Самый высокий: самоактуализация	Творческий успех и достижения	Сложная работа, лидерство, профессиональные достижения
Esteem	Статус и уважение	Авторитет, титулы, признание
Социальные сети	Семья и дружба	Членство в команде и общественная деятельность
Безопасность	Финансовая устойчивость	Безопасность работы
Физиологический	Продовольствие и кров	Заработная плата

Рис. 5. Иерархия потребностей Маслоу с примерами.

Теория потребностей и рабочее место

Какое значение имеет теория Маслоу для бизнес-менеджеров? Есть два ключевых момента: (1) не все сотрудники руководствуются одними и теми же потребностями, и (2) потребности, которые мотивируют людей, могут со временем меняться. Менеджеры должны учитывать, какие потребности пытаются удовлетворить различные сотрудники, и должны соответствующим образом структурировать вознаграждения и другие формы признания. Например, когда вы впервые получили работу по возврату автомобилей, вас мотивировала потребность в деньгах для покупки еды.Если бы вам был предложен выбор между повышением зарплаты или мемориальной доской в ​​знак признания ваших достижений, вы, несомненно, выбрали деньги. Напротив, как сенатор штата вы можете предпочесть публичное признание хорошо выполненной работы (например, избрание на более высокий пост) повышению заработной платы.

Двухфакторная теория

Другой психолог, Фредерик Герцберг, поставил перед собой задачу определить, какие факторы работы (например, заработная плата, безопасность работы или продвижение по службе) заставляют людей чувствовать себя хорошо, а какие — плохо.Он опросил рабочих, проанализировал результаты и пришел к выводу, что для понимания удовлетворенности (или неудовлетворенности) сотрудников ему необходимо разделить рабочие факторы на две категории (рис. 6):

1. Факторы мотивации. Факторы, которые в значительной степени способствуют удовлетворению работой
2. Гигиенические факторы. Те факторы, которые не являются сильными факторами удовлетворенности, но которые должны присутствовать, чтобы оправдать ожидания работника и предотвратить неудовлетворенность работой

Рисунок 6: Рисунок иллюстрирует двухфакторную теорию Герцберга.Обратите внимание, что факторы мотивации (например, возможности продвижения по службе) связаны с характером самой работы и тем, как сотрудник ее выполняет. Гигиенические факторы (например, физические условия труда) связаны с окружающей средой, в которой он выполняется.

Двухфакторная теория и рабочее место

Мы зададим тот же вопрос о модели Герцберга, что и о модели Маслоу: что она означает для менеджеров? Предположим, вы — старший менеджер в бухгалтерской фирме, где вы руководите командой бухгалтеров, каждый из которых проработал в фирме пять лет.Как бы вы использовали модель Герцберга, чтобы мотивировать подчиненных вам сотрудников? Начнем с гигиенических факторов. Разумны ли зарплаты? А как насчет условий работы? У каждого бухгалтера есть свое рабочее место, или они забиты маленькими рабочими комнатами? Наблюдают ли за ними должным образом или же их оставляют наедине с собой, чтобы тонуть или плавать? Если подобные факторы гигиены не соответствуют ожиданиям сотрудников, они могут быть недовольны своей работой.

Устранение проблем, связанных с гигиеническими факторами, может уменьшить неудовлетворенность работой, но не обязательно улучшит чью-либо удовлетворенность работой.Чтобы повысить удовлетворенность (и мотивировать кого-то работать лучше), вы должны учитывать факторы мотивации. Является ли сама работа сложной и стимулирующей? Получают ли сотрудники признание за хорошо выполненную работу? Поможет ли работа, которую поручили бухгалтеру, продвинуться в фирме? Согласно Герцбергу, мотивация требует двоякого подхода: устранение «неудовлетворяющих» и усиление удовлетворяющих.

Теория ожидания

Если бы вы были менеджером, разве вы не хотели бы знать, как ваши сотрудники решают, работать усердно или бездельничать? Разве не было бы неплохо узнать, принесет ли запланированная программа вознаграждения желаемый эффект, а именно мотивирует их лучше выполнять свою работу? Это вопросы, рассмотренные психологом Виктором Врумом в его теории ожидания (рис. 7), которая предполагает, что сотрудники будут усердно трудиться, чтобы заработать вознаграждение, которое они ценят и которое они считают «достижимым».

Рисунок 7: Врум утверждает, что сотрудник будет мотивирован прилагать большие усилия для получения вознаграждения при трех условиях: сотрудник: 1) считает, что его или ее усилия приведут к приемлемой производительности, 2) считает, что приемлемая производительность будет приводит к желаемому вознаграждению и 3) ценит вознаграждение.

Теория ожидания и рабочее место

Чтобы применить теорию ожидания к реальной ситуации, давайте проанализируем компанию по страхованию автомобилей с сотней агентов, которые работают в колл-центре.Предположим, что фирма платит базовую зарплату в размере 2000 долларов в месяц плюс комиссию в 200 долларов за каждый проданный полис, превышающий десять полисов в месяц. С точки зрения теории ожидания, при каких условиях агент будет мотивирован продавать более десяти полисов в месяц?

1. Агент должен верить, что его или ее усилия приведут к продажам полиса (другими словами, существует положительная связь между усилиями и производительностью).
2. Агент должен быть уверен в том, что, если он или она продаст более десяти полисов в конкретный месяц, действительно будет бонус (положительная связь между производительностью и вознаграждением).
3. Бонус за полис — 200 долларов — должен представлять ценность для агента.

А теперь немного изменим сценарий. Допустим, компания поднимает цены, что затрудняет продажу полисов. Как это повлияет на мотивацию агентов? Согласно теории ожидания, мотивация пострадает. Почему? Потому что агенты могут быть менее уверены в том, что их усилия приведут к удовлетворительной работе. Что, если компания введет политику, согласно которой агенты получают бонусы только в том случае, если покупатели не отменяют политику в течение девяноста дней? Теперь агенты могут быть менее уверены в том, что они получат бонусы, даже если они продадут более десяти полисов.Мотивация снизится, потому что связь между производительностью и вознаграждением ослабла. Наконец, что будет, если бонусы урезать с 200 до 25 долларов? Очевидно, что вознаграждение будет менее ценно для агентов, и, опять же, пострадает мотивация. Таким образом, идея теории ожидания довольно ясна: менеджеры должны предлагать вознаграждения, которые ценят сотрудники, устанавливать уровни производительности, которых они могут достичь, и обеспечивать прочную связь между производительностью и вознаграждением.

Теория капитала

Что, если бы вы потратили тридцать часов на работу над классным отчетом, сделали все, что должны были делать, и передали отличное задание (на ваш взгляд).С другой стороны, ваш сосед по комнате потратил около пяти часов и собрал все вместе в последнюю минуту. Более того, вы знаете, что он проигнорировал половину требований и даже не прогнал свое задание через проверку орфографии. Через неделю ваш учитель возвращает отчеты. Вы получаете C, а ваш сосед по комнате — B +. Скорее всего, вы почувствуете, что с вами обошлись несправедливо по сравнению с вашим соседом по комнате.

Ваша реакция имеет смысл в соответствии с теорией мотивации справедливости, которая фокусируется на нашем восприятии того, насколько справедливо с нами обращаются по сравнению с другими.Применительно к рабочей среде эта теория предлагает сотрудникам анализировать свой вклад или вклад в работу (отработанные часы, образование, опыт, производительность) и свои награды или результаты работы (зарплата, премии, продвижение по службе, признание). Затем они создают соотношение вкладов и вознаграждений и сравнивают его с показателями других людей. Основанием для сравнения может быть любое из следующих:

• Кто-то в аналогичном положении
• Сотрудник, занимающий другую должность в той же организации
• Кто-то с похожей профессией
• Лицо, имеющее определенные характеристики (например, возраст, образование или уровень опыта)
• Себя в другой момент времени

Когда люди понимают, что соотношение их взносов и вознаграждений сравнимо с отношением других, они понимают, что с ними обращаются справедливо или равноправно; когда они понимают, что соотношение не сбалансировано, они воспринимают неравенство.Иногда люди понимают, что с ними обращаются лучше, чем с другими. Однако чаще они приходят к выводу, что с другими обращаются лучше (и что с ними обращаются хуже). Это то, к чему вы пришли, когда увидели свою оценку в предыдущем примере. Вы рассчитали соотношение вашего вклада (отработанные часы, исследовательские и письменные навыки) к вознаграждениям (оценка проекта), сравнили его с соотношением вашего соседа по комнате и пришли к выводу, что эти два соотношения не сбалансированы.

Что будет делать сотрудник, если он или она почувствуют несправедливость? Человек может попытаться сбалансировать соотношение, либо уменьшив затраты (работая меньше часов, не выполняя дополнительных задач), либо увеличив отдачу (попросив повышения).Если эта стратегия не сработает, сотрудник может пожаловаться начальнику, перейти на другую работу, уйти из организации или рационализировать ситуацию (например, решив, что ситуация не так уж плоха). Теория справедливости советует менеджерам сосредоточиться на справедливом отношении к работникам, особенно при определении размера оплаты труда, что, естественно, является общей основой для сравнения.

Рисунок 8: Теория справедливости — это баланс.

Командная мотивация против индивидуальной мотивации | Малый бизнес

Мотивация сотрудников на рабочем месте может стать проблемой для владельца малого бизнеса.Когда сотрудники работают в команде над обычными проектами или над особыми заданиями, каждый человек должен проявлять одинаковый уровень энергии и приверженности, чтобы успешно выполнять свои обязанности. Иногда один или несколько сотрудников обладают низким моральным духом, что может снизить производительность всей команды. Мотивация как отдельных членов, так и команды в целом важна для прибыли вашей компании.

Мотивация

Если сотрудник не мотивирован на выполнение задач, запланируйте частную встречу, чтобы определить, почему.Используйте идеи, полученные в ходе обсуждения, чтобы поднять моральный дух сотрудника, удовлетворив его потребности, например, улучшив баланс между работой и личной жизнью или предоставив жилье в офисе. Однако, когда вся команда работает не на должном уровне, определить проблему может быть сложно. Попытки мотивировать всю команду, вдохновляя отдельных людей, могут быть более рентабельными и прибыльными для малого бизнеса. Если проблема в том, что сильные стороны каждого члена не дополняют друг друга, возможно, вам придется внести изменения в персонал.

Цели

Как владелец бизнеса вы можете улучшить моральный дух отдельного сотрудника, объяснив, насколько важна должность для достижения целей всей команды. Понимание того, почему выполняемые обязанности жизненно важны для успешного завершения проекта, может вдохновить участника. Мотивирование команды путем акцентирования внимания на промежуточных и общих целях проекта позволяет удерживать производительность в соответствии с установленными сроками и выполнять задания, которые помогут вашей компании достичь своей миссии.Когда группа осознает свой вклад в работу вашего бизнеса, работа над достижением общей цели позволяет участникам сосредоточиться и поддерживать командный дух на высоком уровне.

Ответственность

Разрешение сотрудникам брать на себя ответственность за выполнение рабочих заданий помогает им контролировать свою производительность и нести ответственность за выполняемые обязанности. Отдельные сотрудники проявляют больше творческого потенциала, когда им предоставляется возможность определять свой собственный процесс выполнения задач. Мотивируйте всю команду, позволив группе наметить детали того, как будет завершен проект, и каждого промежуточного шага.Просмотрите и утвердите план, но вносите изменения только при необходимости. Принятие на себя ответственности за весь проект мотивирует команду работать слаженно для выполнения процесса, разработанного ее членами.

Вознаграждение

Поощрение отдельного сотрудника в вашей компании может привести к конкуренции между сотрудниками. Если квоты определяют, кто получает вознаграждение, например оплачиваемый выходной или выделенное парковочное место, у сотрудников появляется мотивация побить своих коллег. С другой стороны, команда вознаграждается на основе результатов работы группы, а не только одного сотрудника.Если каждый выполнит необходимые задачи для успешного выполнения задания, вся команда получит выгоду. Создавайте стимулы, такие как обед с пиццей или недорогие подарочные карты в кафе, на определенных этапах проекта, чтобы поддерживать мотивацию рабочей группы на протяжении всего процесса.

Ссылки

Писатель Биография

Кэрол Диб была редактором и писателем с 1988 года. Ее работы публиковались в журналах, газетах и ​​интернет-изданиях, а также в книге по образованию.Диб — инвестор в недвижимость и владелец бизнеса с профессиональным опытом работы с персоналом. Она имеет степень бакалавра искусств по английскому языку в Государственном университете Сан-Диего.

7 ключевых шагов для мотивации и вдохновения вашей команды

«Мы не команда, потому что работаем вместе. Мы — команда, потому что уважаем, доверяем и заботимся друг о друге ». -Vala Afsar

Изменения на рабочем месте, как правило, вызывают неуверенность, стресс и беспокойство у сотрудников, которых они затрагивают, а также у руководителей, реализующих изменения.К сожалению, это неизбежно влияет на мотивацию и производительность сотрудников. Вовлеченность сотрудников и успех на рабочем месте более вероятны, если вы мотивируете свою команду.

Мотивация — это внутренняя часть (изменение себя изнутри), а не внешняя часть (внешние награды) построения команды и проблема для большинства руководителей команды. К сожалению, некоторые менеджеры используют старые приемы, такие как авторитет и страх, или они опираются на накопленную добрую волю сотрудников для достижения результатов.Если вы это сделаете, будьте осторожны. Это работает только в течение ограниченного времени и в конечном итоге может подорвать ваш авторитет как руководителя группы. Я считаю, что стиль руководства с ориентацией на сотрудников является одним из основных ключей к мотивации вашей команды. Благодаря личному опыту работы в руководящих командах, есть 7 ключевых шагов, которые помогут вам стать феноменальным руководителем команды, который поможет вашим сотрудникам почувствовать мотивацию и вдохновение.

Ниже приводится список из 7 ключевых шагов, которые могут помочь вам мотивировать и вдохновить вашу команду:

# 1 — Четкая постановка цели
Постановка цели связана с выполнением задачи и является основным источником внутренней мотивации — мотивации, движимой интересом к задаче.Постановка конкретных и четких целей ведет к большему результату и лучшей работе команды. Ключевым моментом является постановка четких и измеримых целей с указанием крайнего срока их выполнения. Этот шаг поможет избежать недоразумений.

# 2 — Расширение возможностей людей
Открытость и прямое участие членов команды в принятии решений — еще один важный шаг. Оказывайте поддержку и способствуйте обсуждению, чтобы помочь команде решить проблемы. Обучайте и поощряйте их к решению этих проблем, а не заставляйте их решать вам.По мере того, как их уверенность, приверженность и компетентность возрастают, делегируйте команде больше задач и позвольте членам команды принять решение и найти решение проблем.

# 3 — Обеспечить поддержку
Изменения обычно подразумевают, что команда должна овладеть новыми навыками, чтобы понимать и интерпретировать новые методы работы. Руководитель группы должен предоставить возможность команде и отдельным членам команды разработать и опробовать новый подход. Убедитесь, что вы обеспечили соответствующий уровень развития и обучения и предоставили команде и ее членам достаточно времени, чтобы подтвердить свои недавно приобретенные навыки.

# 4 — Расскажите о видении
Определение, развитие и передача видения относительно просты. Настоящая задача — вдохновить других следовать за вами. Чтобы вдохновить свою команду, вам нужно сообщить простое, ясное и актуальное видение пути вперед. Это непростая задача. Вы просите их следовать вашему видению до конечного результата, и некоторые могут не согласиться. Не заставляйте их подчиняться, но постарайтесь показать им правильный путь. ПОМНИТЕ, лучше скорректировать путь, чем продолжать идти по пути, который не приведет вас к желаемой конечной цели.Возьмите на себя ответственность за свои действия. У вашей команды будет возможность поучиться, услышать, как вы сказали, что вы допустили ошибку, а не заставить команду достичь плохой цели. Еще раз, вам тоже нужно быть заслуживающим доверия, заслуживающим доверия и правдоподобным.

# 5 — Демонстрируйте признательность и ценность
Вы должны вкладывать время и энергию в свою команду. Каждый член вашей команды должен чувствовать, что его уважают, ценят и ценят. Им нужно знать, что у вас есть личный интерес и приверженность к ним.Признание их вклада, приверженности и усилий показывает, что их ценят и что работа, которую они делают, действительно имеет значение.

Помимо признательности и ценности, выказывайте своим сотрудникам уважение и восхищение их работой. Хотя люди хотят знать, что их уважают, вы должны установить основные правила того, как заслужить уважение.

К сожалению, слишком много людей хотят признания, потому что они забыли о ценности уважения. Как руководителю группы вам, возможно, потребуется обучить своих сотрудников важности уважения, направив их на то, как его заслужить.Когда они увидят, что уважение оказывает большее влияние, они будут вдохновлены вашим примером.

# 6 — Знай своих сотрудников
Секретный рецепт вдохновляющих сотрудников — знать «ингредиенты» людей, которых вы мотивируете и вдохновляете. Люди хотят знать, что их лидеры достаточно хорошо понимают их знания, тенденции и поведение, чтобы лучше всего работать с ними и мотивировать их. Лучшие руководители и тренеры всегда узнают членов своей команды. Это требует времени, чтобы выслушать и узнать о каждом члене команды, но когда вы проводите время со своими сотрудниками, сделайте это важным.Не ждите, что ваше время и титул вдохновят их.

Сотрудников больше всего вдохновляет, когда руководитель находит время, чтобы узнать их и показывает, что они искренне заботятся о своих интересах.

# 7 — Профессиональный рост и развитие
Исторически лидеры использовали повышенную ответственность для повышения эффективности. Хотя этот подход все же имеет свои достоинства, именно тогда, когда руководитель может способствовать профессиональному росту и развитию своих сотрудников, производительность наиболее высока.Руководители должны уделять больше времени наставничеству или руководству ростом и развитием своих сотрудников.

Команда, члены которой согласны с ее целью, испытывает трудности в своей работе и будет иметь сильное чувство принадлежности и ценности. Команда будет мотивирована и вдохновлена ​​и возьмет на себя ответственность за свои действия.

Итак, , двигайтесь вперед, мотивируйте и вдохновляйте вашу команду!

Если хотите применить какие-то предложения — не торопитесь. Возьмите одно или два предложения и попробуйте их.Дайте время сотрудникам отреагировать, поскольку изменения не появятся в одночасье. Если вас беспокоит, как реализовать одно из предложений, см. Примечание ниже о Круглом столе Академии надзора Джо Уиллиса по этой самой теме. Он сможет помочь вам в реализации этих предложений.

Если вы хотите получить более глубокие знания и понимание этой темы, щелкните здесь и узнайте о предстоящем Круглом столе Supervisor Academy. Джо Уиллис, наш опытный фасилитатор, проведет вас через серию 75-минутных виртуальных учебных занятий, которые более подробно расскажут об этой теме.

9 супер эффективных способов мотивации вашей команды

Команды — это способ, с помощью которого большинство компаний выполняет важную работу. Когда вы объединяете энергию, знания и навыки мотивированной группы людей, вы и ваша команда можете достичь всего, к чему вы задумали.

Weekdone.com недавно проанализировал некоторые ошибки лидеров, которые уводят их лучшие таланты. Как они предлагают: «Поразмышляйте над своим поведением, исправляйте эти ошибки и будьте готовы повысить производительность и мотивацию своей команды.»

Попробуйте эти 9 действенных способов поддерживать мотивацию членов вашей команды и выкладывать все возможное на работе.

1. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят. что их зарплата соответствует тому, что платят другие компании в вашей отрасли и географическом регионе. Помните: 26 процентов вовлеченных сотрудников говорят, что они оставят свою текущую работу только из-за 5-процентного увеличения заработной платы. Не теряйте великих людей из-за вас. им недоплачиваем.

2. Обеспечьте им приятное место для работы

Каждый хочет работать в чистом и стимулирующем офисе, где им будет хорошо, а не плохо. Необязательно тратить много денег, чтобы офис стал более приятным местом.

3. Предлагайте возможности для саморазвития

Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.Предоставьте своей команде обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомления с новейшими технологиями и отраслевыми новостями.

4. Стимулируйте сотрудничество внутри команды

По данным Weekdone.com, 39 процентов сотрудников не считают, что их вклад ценится. Поощряйте членов вашей команды к полноценному участию, предлагая им внести свой вклад и предложения о том, как сделать что-то лучше. Задавайте вопросы, выслушивайте их ответы и, по возможности, воплощайте в жизнь их решения.

Счастливые сотрудники — энтузиасты и позитивные члены коллектива, и их отношение заразительно. Следите за тем, довольны ли ваши люди своей работой, своим работодателем и вами. Если это не так, вы можете рассчитывать на распространение этого несчастья.

Мы все делаем ошибки. Это часть человеческого бытия. Главное — извлечь ценные уроки из этих ошибок, чтобы мы не повторяли их снова. Когда члены вашей команды совершают честные ошибки, не наказывайте их — вместо этого поощряйте их повторить попытку.

В одном исследовании 63 процента сотрудников сообщили, что зря тратят время на работе, потому что не знают, какая работа является приоритетной, а какая нет. Ваша работа как лидера — работать с членами вашей команды над постановкой четких целей. И как только вы это сделаете, убедитесь, что все точно знают, каковы эти цели, каковы их относительные приоритеты и какова роль команды в их достижении.

Никому не нравится начальник, который постоянно оглядывается и пересматривает каждое ее решение.Фактически, 38 процентов сотрудников в одном опросе сообщили, что они предпочли бы заниматься неприятными делами, чем сидеть рядом с начальником, занимающимся микроменеджментом. Поставьте перед людьми четкие цели (см. Пункт 7 выше), а затем позвольте им найти лучший способ их достижения.

9. Избегайте бесполезных встреч

Встречи могут быть невероятной тратой времени — в среднем профессионалы тратят 3,8 часа на непродуктивные встречи каждую неделю. Составьте повестку дня для своих встреч и заранее раздайте ее.Пригласите только тех людей, которым действительно нужно присутствовать, начните встречу вовремя, а затем завершите ее как можно быстрее.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.