Мотивация и стимулирование как методы управления трудом: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Инновационное управление трудом — курсовая работа

Инновационное управление трудом

курсовая работа

Инновационное управление трудом представляет собой сложную систему, включающую в себя различные способы применения нововведений в условиях новой рыночной экономики. Однако всю эти принципы можно косвенно объединить в две большие группы. Первая это новые методы управления трудом. Вторая включает в себя способы мотивации и стимулирования персонала предприятия. Именно от качества выполнения этих двух аспектов инновации будет зависеть эффективность работы всей организации в целом.

Стандартно все методы управления делятся на три группы: административно-правовые, экономические методы и социально-психологические.

Данная классификация распространена практически во всей литературе по экономике и социологии труда, а также в литературе по управлению персоналом. Однако существует другая классификация методов, которая вписывается в концепцию инновационного управления трудом. В её основе положен иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. В данной классификации методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Их сравнительная характеристика была приведена в таблице 1. Также было выяснено и обосновано, что эффективное управление достигается рациональным соотношением этих методов воздействия в управлении. Методы принуждения, побуждения и убеждения должны сочетаться в соотношении примерно 4:4:2 соответственно.

Мотивация и стимулирование персонала являются второй неотложной частью инновационного управления трудом. Движущей силой мотивации и стимулирования являются внутренние (мотивы) и внешние (стимулы) факторы.

Их взаимосвязь была показана в таблице 2. Также было выяснено то, что, несмотря на то, что материальное побуждение остается главным стимулом к более производительной деятельности, не стоит забывать и психологических и социальных стимулах.

В разрезе данной темы был проведен анализ предприятия ЗАО «Дормаш» на предмет вышесказанных признаков инновационного управления. Было выяснено то, что на предприятии используются три основных группы методов управления. Принуждение, побуждение и убеждение персонала лежит в основном на менеджерах отделов. Материальная группа стимулов является основным способом мотивации и стимулирования персонала.

В заключительной главе работы было оценено значение инновационного управления на повышение эффективности труда. Были выделены организационные факторы, одними из которых и являются методы управления трудом и социальные факторы, к которым относятся мотивация и стимулирование персонала.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1) Цыпкин Ю.А. Управление персоналом, М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001, — 289с.

2) Управление персоналом: Учебник для вузов, ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: ЮНИТИ, 2002, — 122с.

3) Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: Инфра-М, 1996, — 382с.

4) Кибанов А.Я Экономика и социология труда, М.: Инфра-М, 2004, -. 584с.

5) Бахтина Т.С., Бондаренко О.В. Экономика и социология труда — М.: Ростов — на — Дону, 1999, — 508с.

6) Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения, М.: Инфра-М, 2005, — 503с.

7) Туровец О. Г., Бухалков М. Организация производства и управление предприятием, М.: Инфра-М, 2005, — 544с.

8) Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: Гардарики, 2000. — 377с.

9) Цветаев В.М. Управление персоналом, СПб: Питер, 2002, — 397 с.

10) Генкин Б.М. Экономика и социология труда, М.: Норма, 2006, — 441с.

11) Н. Горелова, М. Винокуров Экономика труда, СПб: Питер, 2002 — 656 с.

12) Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, М.: Инфра-М, 2003, — 312 с.

13) Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999, — 624 с.

14) Борис Прошкин, Евгений Баканов Моральное стимулирование труда: попытка оптимизации: Оплата, мотивы, стимулы труда // Человек и труд, 2008., N 1., — 78 с.

15) Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии., 2002., N 10., — 69 с.

16) Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- №4., 87с.

Приложение А

Таблица А1. Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управления	Группы методов управления
	Методы принуждения	Методы побуждения	Методы убеждения
1.Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе	Административные	Экономические	Социально- психологические
2. Субстанция методов	Директива, дисциплина	Оптимизация мотивов	Психология, социология
3. Цель управления	Выполнение законов, директив, планов	Достижение конкурентоспособности выпускаемых объектов	Достижение взаимопонимания
4.Структура управления	Жесткая	Адаптивная к ситуациям	Адаптивная к личности
5.Форма собственности, где преимущественно применяются методы	Государственная	Корпоративная, частная, государственная и д.р.	Частная
6.Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7.Форма воздействия	При помощи нормативно-методических документов	Мотивация	Управление социально- психологическими процессами
8. Основное требование к субъекту при применении методов	Исполнительность, организованность	Профессионализм в данной области	Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы	Физиологические, обеспечение безопасности	Физиологические	Все потребности
10.Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы	Линейная, функциональная	Проблемно-целевая, матричная	Бригадная
11. Преимущественное направление управляющего воздействия	Сверху вниз	Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)	Вертикальное и горизонтальное
12.Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы	Высший и средний	Высший, средний, низший	Низший
13. Характер управленческой информации	Качественная, детерминированная	Качественная, стохастическая	Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов	Авторитарный	Смешанный	Демократический
15.Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов	Флегматик	Сангвиник	Сангвиник
16.То же относительно объекта управления (исполнителя)	Сангвиник	Флегматик, холерик	Меланхолик
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения	Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив	Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании	Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их
18. Конкретные методы и способы управления	1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль	1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3.Экономико- математическое моделирование. 4.Балансовые методы	1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование
Рекомендуемое соотношение	4	4	2

Таблица А2. Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом.

Мотивы	Стимулы
Получение материальных благ	Заработная плата Индексация оплаты труда в связи с инфляцией Материальная помощь Участие в прибылях Кредитование, оказание помощи в предоставлении жилья Организация питания в столовой с полной и льготной оплатой Оплата проезда в общественном транспорте Доплаты на бензин для сотрудников, имеющих личный транспорт Ссуды на обзаведение
Жизненное самоопределение — призвание — переключение — самовыражение — любознательность — творчество	Предоставление работы по призванию, по интересам Профессиональная ориентация Развитие карьеры Повышение творческого характера труда Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретение, открытие Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение
Признание заслуг	Возможности служебного роста Расширение сферы компетенции Повышение зарплаты Авторитет на предприятии Награда за успехи в труде, за верность предприятию, надежность
Социальные гарантии	Больничное страхование Пенсионное обеспечение при утраченной трудоспособности (по инвалидности и старости) Стабильность трудоустройства и занятости Использование компенсационных пакетов
Социальное взаимодействие — подражание — солидарность — сопричастность — обращение — безопасность	Собрания Возможность общения с коллегами, начальством Культмассовые мероприятия Участие в управлении предприятием Справедливость в установлении норм выработки, распределения работ, оценки и вознаграждения Демократический стиль руководства Равные возможности и равенство шансов Единый статус работников Соблюдение всех норм техники безопасности
Статусное самоутверждение и самовыражение — успех — власть — достижение цели — развитие карьеры	Предоставление работы Участие в успехе Персональные блага: кабинет, автомобиль, секретарь, самолет и т. д. Участие в решении важных проблем организации Скользящий график работы Возможность профессионального совершенствования Продвижение по профессиональной лестнице Представительские функции для других предприятий
Оптимизация жизненного цикла — социальная и профессиональная мобильность — возрастная реакция	Предоставление работы по желанию и возможностям Дополнительные отпуска и льготные графики работы для имеющих детей Развитие неспециализированной карьеры Предоставление консультативных услуг Передача опыта молодежи, наставничество

Стимулирование персонала в практике менеджмента

Стимулирование персонала в практике менеджмента

Стимулирование труда — способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.
Материальное стимулирование работников — совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование.
Нематериальное стимулирование — стимулирование труда, включающее: моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; организационное стимулирование.
Основные инструменты стимулирования в практике менеджмента— з/пл, бонусы, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, стимулирование свободным временем и.т.д.
Основные инструменты социально – психологического стимулирования работы — соц.пакет, страхование, организация питания, программы обучения, карьерный рост и.т.д.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия реферат по менеджменту

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра менеджмента РЕФЕРАТ на тему: «Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия» МИНСК, 2008 Одной из составляющих кризисной экономики является кризис труда (рис. 1). Рис. 1. Составляющие кризиса труда С целью преодоления этой ситуации необходимо использовать новые, нетрадиционные методы управления персоналом. Для формирования эффективной системы управления персоналом требуется изучить поведение человека в экономической системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность и творчество. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей определяет мотивационную основу механизма управления (рис. 2). Рис. 2. Истоки активности человека в трудовой деятельности Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу означает отказ от представления о рабочей силе как о «даровом богатстве» и признание необходимости инвестиций, целевых и долгосрочных капиталовложений в развитие персонала для процветания организации. Исторически в управленческой науке сформировались два подхода к формированию механизма управления. 1. Реалистический (жесткий) – базируется в основном на административных методах. 1. Поведенческий (мягкий) – основан на мотивации и стимулировании труда работников с помощью экономических и социально- психологических методов. Мотивация (в общем виде) – это процесс формирования побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации (совпадение целей). Наряду с понятием мотивации труда существует понятие стимулирования труда. Они тесно взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Между тем мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Взаимосвязь и противоположность понятий мотивации и стимулирования представлена на рис.9. Рис.9. Взаимосвязь и взаимозависимость понятий мотивации и стимулирования труда персонала организации Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Стимулирование, как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции (рис.10). Рис. 10. Функции стимулирования труда Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов трудового поведения (рис. 11). Рис.11. Классификация стимулов трудового поведения Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (рис.12). Рис. 12. Модель управленческого воздействия на работников Эта мотивационная модель может видоизменяться в зависимости от типа индивида, на которого направлено управленческое воздействие. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида, на удовлетворение определенных групп потребностей (рис13). Рис.13. Мотивационная технология работников На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, внутренняя культура и т. п. В Республике Беларусь основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Поэтому одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, можно обозначить и организацию оплаты труда – потребительский бюджет работника. Организация заработной платы должна основываться на определенных принципах, отражающих уровень социально-экономических отношений в стране (рис.14). Рис.14. Принципы организации заработной платы Заработная плата, выплачиваемая работнику за результаты его труда, является мощным мотивирующим и стимулирующим фактором в системе управления персоналом. Поэтому ее совершенствование должно постоянно находиться в центре внимания руководителя. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда. Однако, организации, которые серьезно занимаются вопросами повышения мотивационных установок своих сотрудников, начинают применять и прогрессивные системы, которые более полно учитывают участие работников в совместном труде. Такие как оплата по результативности труда коллектива или группы, оплата по эффективности труда и т.д., а также применение различных льгот, которые учитывают специфику труда конкретных работников. В любом случае можно выделить основные факторы, влияющие на оплату труда (рис. 15). Рис.15. Факторы, влияющие на заработную плату Исходя из принципов организации оплаты труда и факторов, влияющих на нее, можно с достаточной степенью точности определить размеры заработной платы конкретных работников, учитывая премиальные выплаты и полагающиеся им льготы (рис.16). Рис.16. Определение заработной платы

Особенности видов стимулирования труда и сущность этого процесса

Процессы мотивации и стимулирования труда персонала 

Процессы стимулирования труда предполагают выработку механизма, в котором активные трудовые действия, которые приносят конкретные, заранее зафиксированные результаты, выступают в качестве достаточного условия удовлетворения социально обусловленных и важных потребностей работников, совместно с формированием у него мотивов трудовой деятельности.  

Вместе с термином «мотивация труда» также принято выделять понятие «стимулирование труда». Они взаимно дополняют друг друга и имеют тесную взаимосвязь. При этом, мотивация и стимулирование, в качестве методов управления трудом работника, в своей направленности являются противоположными, поскольку мотивация труда нацелена на изменение существующего порядка вещей, а стимулирование труда нацелено на закрепление результатов деятельности. Несмотря на это, данные процессы дополняют друг друга. 

Замечание 1

Назначением стимулирования труда выступает развитие системы потребностей людей, а также системы из личных интересов, раскрытие способностей конкретного работника, повышение уровня его социальной и экономической ответственности. 

Для того, чтобы стимулирование в полной мере выполняло свои функции, в общественном сознании необходимо преодолевать подходы к человеку, в которых он трактуется в качестве индивидуума, который сопоставляет собственную выгоду от возрастания собственного материального благополучия с тяготами от более напряженного и интенсивного труда.  

Данный подход (который, к сожалению, является наиболее распространенным в настоящее время) существенно ограничивает систему стимулирования вознаграждениями, заработной платой и возможностью «отоваривания» доходов. При этом, творческие и моральные стимулы труда трактуются в качестве менее важных, и чаще всего они являются второстепенными. 

Вместе с тем, в ситуации наличия задачи существенного повышения общественно необходимой интенсивности и качества работы, обеспечения лучшего использования трудового и государственного потенциала, важность приобретают и социальные факторы, среди которых – гармонизация личных интересов работника, и сочетание их с коллективными интересами, совместно с созданием благоприятных условий для развития личности в трудовой деятельности. 

Для того, чтобы действительно управлять интересами, а также через интересы, важным является обеспечение общности моральных, творческих, материальных и других стимулов. 

Замечание 2

В таком подходе к системе стимулирования труда, согласно наблюдениям, за опытом как российских, так и зарубежных предприятий, существенно повышается действие материальной заинтересованности работников.  

В данном опыте подтверждается, что если заработная плата может компенсировать отсутствие творческих задач в работе, неразвитость форм участия работниках в процессах управления организацией, совместно со слабостью социальной инфраструктуры и подобных явлений (среди которых непривлекательность, либо тяжесть условий труда), функция стимулирования высокопроизводительных форм труда не может реализовываться с должным уровнем эффективности. 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

На рисунке 1 представлены основные функции, которые должно выполнять стимулирование труда: 
 
Рисунок 1 – Основные функции стимулирования труда 

В качестве одного из способов управления персоналом, стимулирование труда предполагает использование всего перечня существующих методов и форм трудового поведения, что отражено на рисунке 2 
 
Рисунок 2 – Классификация стимулов трудового поведения 

Особенности материального и нематериального видов стимулирования труда 

Системы материального стимулирования и нематериального стимулирования труда предполагают набор целого комплекса мер, направленного на повышение трудовой активности работников, и, следовательно, повышение качества труда и его эффективности.  

Вместе с тем, работник должен быть осведомлен о конкретных требованиях, которые к нему предъявляются, а также о том, какие формы вознаграждения он может получать в случае их соблюдения, а также о том, какие санкции будут к нему применены в случае нарушения требований. 

Исходя из этого, система стимулирования труда должна основываться на определенном базисе (нормативном уровне трудовой деятельности). 

Процессы материального стимулирования принято реализовывать с помощью большого количества каналов: систему дифференциального учета результативности и видов труда, систему оплаты труда, систему реализации денежных средств, которые получены за труд (развитие области расходования полученных трудовых доходов). 

Замечание 3

В качестве дополнительных стимулов, которые практически также являются материальными, в мировой практике (о чем свидетельствует политика организаций в странах развитой рыночной экономики) принято выделять: оплату транспортных расходов за счет организации, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на получение образования, медицинское обслуживание, оплачиваемое за счет организации, туристические поездки во время отпуска и в выходные дни, организованные предприятием, расходы работодателя на страхование жизни работников и их семей, страхование работников от несчастных случаев и прочее. 

Основу нематериальных стимулов составляют нравственные ценности человека, а также осознание работников собственного труда, как долга перед общественностью, понимание значимости и пользы этого труда. 

В эту категорию также относят побудительные мотивы, которые связаны с творческой содержательностью и насыщенностью труда, сравнительно благоприятными условиями его реализации, взаимоотношениями в трудовом коллективе и в общении начальства с подчиненными, возможностью квалификационного и профессионального роста, самовыражения и самосовершенствования. 

Замечание 4

Непосредственно факт того, что работник вступает в трудовые отношения может предполагать, что им должен выполняться определенный круг обязанностей за предварительно оговоренную оплату. 

Данная ситуация еще не предполагает наличие стимулирования. Здесь располагается область подконтрольной деятельности, в основе которой находятся мотивы, связанные со страхом получения наказания за невыполнение предъявляемых требований. 

Данных наказаний, которые связаны с утратой материальных благ, может быть минимум два: частичная выплата оговоренного вознаграждения, либо прекращение трудовых отношений. 

Граница между мотивированным и контролируемым поведением является условной и подвижной, поскольку работник, у которого наблюдается сильная мотивация труда обладает привычной качественного выполнения требований и самодисциплиной, он склонен относиться к работе как к собственной норме поведения. 

Стимулирование труда в организациях проявляется в формах социальной защиты персонала. Так, например, в организации «Данон», в систему социальной защиты персонала принято включать: 

1. Возможность профессионального развития на предприятиях группы «Данон» по всему миру.
2. Индивидуальный план развития для сотрудников, включающий тренинги, семинары и другие способы развития.
3. Пересмотр заработной платы согласно индивидуальным результатам, годовой бонус по итогам работы.
4. Страхование от несчастных случаев, добровольное медицинское страхование, страхование выезжающих за границу, детская медицинская страховка.

Мотивация и стимулирование труда — Энциклопедия по экономике

Реорганизация труда с углублением содержания выполняемых работ. Обеспечивается и поддерживается различными формами мотивации и стимулирования труда.  [c.400]

Под «адекватностью» здесь понимается соответствие свойств всех взаимодействующих в процессе факторов производства относительно поставленной цели и условий взаимодействия при ведущей роли человека. К «условиям» в этом определении можно отнести мотивацию и стимулирование труда, охрану труда и технику безопасности, психологический климат в коллективе, экологическую безопасность, уровень организации и управления и т.п.  [c.146]

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА  [c.8]

Экономические реформы, осуществляемые в нашей стране с 1992 года, пока еще не привели к появлению сильной трудовой мотивации. Заработная плата по-прежнему остается не связанной с конечными результатами труда, эффективность труда работающих на предприятиях остается низкой. Многочисленные исследования в области мотивации и стимулирования труда, прове-  [c.8]

Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях// ЭКО, 1996, №6. С. 96.  [c.29]

Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в новых условиях // ЭКО. 1996.  [c.152]

Для осуществления перечисленных выше функций на современных предприятиях (в организациях) формируются структуры управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На крупных предприятиях в системе управления персоналом могут быть выделены следующие подсистемы условий труда трудовых отношений оформления и учета кадров планирования, прогнозирования и маркетинга персонала развития кадров мотивации и стимулирования труда юридических услуг развития социальной инфраструктуры разработки организационных структур управления.  [c.31]

Рассматриваются вопросы, имеющие ключевое значение для будущих руководителей, ежедневно связанных с управлением людьми на производстве. Анализируются особенности деятельности командира производства, концепция кадровой политики предприятия, проблемы организации и организационной культуры предприятия, психофизиологические особенности работника, вопросы мотивации и стимулирования труда, адаптации и путей сокращения текучести кадров, профессиональной успешности, а также пути активизации творческого потенциала персонала. Особое внимание уделяется проблемам группового поведения, групповой динамики.  [c.2]

Лекция 6. Мотивация и стимулирование труда  [c.107]

Эффективность мотивации и стимулирования труда оценивается по характеристикам, отражающим отношение человека к труду, а также по общим результатам деятельности предприятия.  [c.113]

Состояние мотивации и стимулирования труда персонала на железнодорожном транспорте  [c.130]

Дайте определения мотивации и стимулирования труда.  [c.136]

Проследите развитие трудовой мотивации и стимулирования труда в России. Каких стандартов придерживаются работодатели при построении системы стимулирования труда  [c.136]

Определите материальные и нематериальные стимулы к труду на железнодорожном транспорте. Какие изменения будет претерпевать система мотивации и стимулирования труда в результате реформирования железнодорожного транспорта  [c.137]

Для стимулирования отраслевой мобильности необходимо повышать информированность работника об актуальных профессиях и потребностях предприятий, совершенствовать систему образования, повышения квалификации и переучивания, а также систему мотивации и стимулирования труда, развивать творческий потенциал и целеустремленность работников.  [c.171]

Методов мотивации и стимулирования Труда персонала  [c.325]

Трудовой коллектив предприятия и каждого его подразделения — сложный социальный организм, имеющий свои закономерности и направления развития, принципы построения, свой морально-психологический климат. Для того чтобы правильно, эффективно управлять социальными процессами коллектива, нужно иметь объективную информацию о его функционировании. Социальная информация о трудовом коллективе должна представлять собой совокупность наиболее полных данных о состоянии, составе, потребностях и интересах людей, характере взаимоотношений и неформальных группах, действие существующих форм мотивации и стимулирования труда и развития общественной деятельности. Методы сбора социальной информации должны обеспечить ее полноту, своевременность, объективность и достоверность. К этим методам относятся анкетирование, изучение документов и картотеки, эксперименты, наблюдения, интервьюирование.  [c.41]

Семинар «МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА»  [c.123]

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, подключая к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут отключать работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия подключающих событий была значительно более мощной, чем отключающих . Один из наиболее мощных инструментов подключения , имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда.  [c.383]

Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному) Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)  [c.152]

Основным средством реализации управленческих решений, использующих уже имеющиеся резервы, является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления инновационным предприятием, который прежде всего должен включать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда работников, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, информационные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.  [c.180]

Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.  [c.219]

Важное,место в б.-п. занимает разработка стратегии мотивации и стимулирование интенсивного и производительного труда с учетом многообразия форм собственности и распределения акционерного капитала, дивидендов. Б.-п. начинается с резюме, в котором разъясняется, что предприятие (организация) собирается сделать, за счет чего, чем производимый товар (продукция, объект) будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести (купить) именно его. В резюме даются основные финансовые результаты, которые следует ожидать от своего дела в будущем прогноз объема про-даж, выручка от продаж, затраты на производство, валовая прибыль и уровень прибыльности вложений в дело, а также срок возврата банковского кредита.  [c.518]

С точки зрения управления мотивация и стимулирование — взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.  [c.160]

Что можно сказать о принятой руководителем фирмы системе мотиваций персонала и стимулирования труда  [c.217]

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга — Библия — содержит немало примеров управления людьми — достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну Обетованную.  [c.46]

Формирование социально ориентированной рыночной экономики, естественно, не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть также сведен к материальной заинтересованности. Для формирования мощной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Мотивация представляет собой воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Стимулирование как тактика решения данной проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию его имеющихся возможностей. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности первое — направлено на изменение существующего положения второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Явно, что мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Стимулирование призвано соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, иными словами, механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также в полной мере осознавать, что мотивация — это процесс сознательного  [c.175]

Мотивация и стимулирование персонала и оплата труда включают объективность оплаты труда, стимулирование и санкции за результаты трудовой деятельности.  [c.356]

При мотивации работников важным фактором являются нематериальные формы вознаграждения, значимость которых увеличивается по мере развития общества. Накопленные практикой управления организациями формы нематериального вознаграждения, приводящие к мотивации и стимулированию сотрудников, условно можно разделить на четыре группы (см. рис. 14.2) общесистемные, условия труда, моральное поощрение и возможность самореализации.  [c.291]

При этом реализуется философия менеджмента человеческих ресурсов, рассматривающая человеческий фактор как источник дохода, а «человеческий капитал» — как активы предприятия. Это связано с осознанием простора для деятельности каждого сотрудника, большей мотивацией и стимулированием к труду (чтобы каждый работник мог внести свой личный вклад в общее дело) [51, с. 222-223]. Нередко достичь такой ситуации становится возможным только при условии усиления оценки и контроля конечных результатов деятельности каждого работника при четком усвоении им уже на стадии планирования конечной цели своей деятельности (как части конечных целей организации). В то же время ослабляется внешний контроль промежуточных операций в рамках демократизации взаимоотношений «руководитель — подчиненные».  [c.20]

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затруднений, которого надо поторапливать или сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии «менеджмента человеческих ресурсов» сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал, от которого нечего ожидать, если рассматривать его под приведенным выше углом зрения. Это означает ослабление контроля и большую мотивацию и стимулирование к труду.  [c.23]

Формирование и осуществление кадровой политики в газовой отрасли соответствует стремлению к повышению эффективности функционирования всего ОАО «Газпром». Однако необходима серьезная работа по усилению мотивации и стимулирования персонала, совершенствованию обучения кадров, в том числе кадровому менеджменту руководителей всех уровней, для того чтобы организация труда и производства предприятий отвечала современным требованиям рыночной экономики.  [c.22]

Учебная дисциплина Управление персоналом тесно связана с практикой. Поэтому разработка проблем основывается на изучении, систематизации и обощении опыта организации и управления процессом труда. Знание закономерностей поведения людей в процессе производства даст будущему руководителю возможность видеть индивидуальные особенности подчиненных, понимать основы мотивации и стимулирования труда, предъявлять определенные требования к работнику, в том числе и требование работать творчески, с полной самоотдачей.  [c.7]

Основную часть книги В. Зигерт и Л. Ланг посвящают-достаточно подробному изложению конкретных психологических методов и приемов воздействия управленческих работников на отдельных исполнителей и на коллектив в целом. Даже простое перечисление всех методов заняло бы много места, не говоря уже об их специальном разборе. Однако некоторые из них все же стоит выделить, чтобы создать представление у читателей о направленности описываемых способов управления. Это психологические методы подбора людей в организации, мотивации и стимулирования труда, порядок проведения деловых совещаний, групповых обсуждений и дискуссий, организация информационных каналов на предприятии, способы сосредоточения внимания руководителей, профилактика конфликтов, снятие напряжений, организация взаимодействия и сотрудничества, организация рабочего времени управленческих кадров и многие другие. Перечисленные методы изложены авторами доходчиво, что делает их понятными и доступными широкому кругу практических работников, не имеющих специальной психологической подготовки. Здесь же уместно сказать и о том, что описанные ими психологические методы управления достаточно универсальны, поэтому могут применяться руководителями, работающими в промышленности, в  [c.10]

В третьей части пособия приводится анализ современных отечественных и зарубежных методов, методик, рекомендации по реализации таких элементов кадровой политики современног лредориятия, как подбор персонала, его адаптация, развитие, аттестация, мотивация и стимулирование, управление конфликтами и других (см. содержание). Элементы кадровой политики рассматриваются как ситуации взаимодействия субъектов организации, т. е. людей, групп и собственно организаций как сложных живых организмов. Приводимые рекомендации не должны рассматриваться как универсальные средства, они должны творчески восприниматься службой управления персоналом фирмы, ее менеджментом и адаптироваться к особенностям своей организации, коллектива, отдельных работников. В состав методик включены и незаслуженно забытые наработки отечественного НИИ труда, и материалы, отражающие достижения отечественной научной организации труда, отраслевые разработки.  [c.7]

Сейчас многие менеджеры жалуются, что из-за сильной конкуренции им становится все труднее привлекать и удерживать на работе высококвалифицированный и творческий персонал. Растущее осознание того, что поиск, мотивация, развитие и сохранение компетентных работников это ключевой фактор успеха в бизнесе, выдвигает новые требования к отделам кадров (Human Resour e HR). Сегодня их функции рассматриваются гораздо шире, с точки зрения возможного вклада в развитие бизнеса, по сути, так же как функции отделов финансов, маркетинга, сбыта и продаж, бухгалтерии. Традиционно находившиеся в ведении отдела кадров программы оплаты и стимулирования труда (зарплата, премии и компенсации, обучение) теперь рассматриваются как инвестиции в развитие компании. Прежде эти программы зачастую проводились автономно, вне связи с общей деловой стратегией компании. Но вовлечение HR в реализацию общей стратегии и обеспечение при быльности компании требует решения ряда непростых вопросов.  [c.32]

Исходная информация имеет особенности в зависимости от от раслевой и технологической специфики производства и вида знали за. Например, для анализа результатов производственной деятельно сти исходными данными являются сведения о состоянии предприя тия, объеме и ассортименте выпускаемой продукции, выполняемы работ, оказываемых услуг и соответствии состояния предприяти целям развития. Для этого изучаются и анализируются отчетные нормативные документы, статистические данные. Особое внима ние уделяется анализу отдельных факторов, и в первую очеред научно-технических, оказывающих определяющее влияние на ре зультаты производственной деятельности любого предприятия. От чет о прибылях и убытках позволяет проанализировать и оценит рентабельность основной деятельности. Организация и мотиваци (активизация и стимулирование) труда являются главными объек тами анализа использования трудовых ресурсов.  [c.50]

Вознаграждение (стимулирование) | Студент-Сервис

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей.

Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.

Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение – это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Представьте себе следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Мотивационные стимулы — стимулы для мотивации сотрудников

Поощрение — это акт или обещание большего действия. Его также называют стимулом к ​​более активным действиям. Поощрения — это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы. Стимулы стимулируют сотрудников к повышению производительности или стремятся к ним. Это естественно, что никто не действует без цели.Поэтому надежда на вознаграждение — мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного стимула, существуют и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение работой, надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Таким образом, стимулы действительно могут иногда работать для достижения поставленных целей. Потребностей в стимулах может быть много:

1. Для увеличения производительности,
2. Чтобы управлять или возбуждать стимулирующую работу,
3. Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,
4. Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,
5. Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,
6. Чтобы привить усердие и энтузиазм к работе,
7. Чтобы получить максимум своих возможностей, чтобы они использовались и использовались по максимуму.

Таким образом, руководство должно предложить следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

1. Денежные стимулы — Те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но также потребности в безопасности и социальные нужды.Поэтому на многих предприятиях внедряются различные планы заработной платы и бонусные схемы, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.
2. Неденежные стимулы — Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. Стимулы, которые невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы.Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: —
   1. Безопасность обслуживания- Безопасность работы — это стимул, который обеспечивает большую мотивацию сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может приложить все усилия для предприятия.
   2. Похвала или признание- Похвала или признание — это еще один нематериальный стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников.Иногда похвала оказывается более действенной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут чаще отвечать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.
   3. Схема предложений — Организация должна рассчитывать на принятие предложений и приглашение схем предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это может быть сделано путем публикации различных статей, написанных сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в различных журналах компании.Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые могут быть применены для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает в росте озабоченности и адаптации новых методов работы.
   4. Расширение рабочих мест — Расширение рабочих мест — это еще один неденежный стимул, которым может быть улучшена работа рабочего. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы.Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, на которой он сможет доказать свою ценность. Это также способствует максимальной мотивации эффективных сотрудников.
   5. Возможности по продвижению — Поощрение — это эффективный инструмент для повышения духа работы в концерне. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными и становятся более приверженными организации.

   Вышеупомянутые нефинансовые инструменты можно эффективно разработать, уделив должное внимание роли сотрудников.Сочетание финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы — это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении потребностей и желаний. Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичное отношение и обычно предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например — продвижение по службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д.Это положительно по своей природе.

Отрицательные стимулы

Негативные стимулы — это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников. Цель — исправить ошибки для получения эффективных результатов. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя. Это негатив по своей природе. Например — понижение в должности, перевод, штрафы, пени.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

IZA World of Labor — Заработная плата и производительность труда, зависящая от результатов

Многие фирмы предлагают сотрудникам вознаграждение пакет, который связывает оплату с производительностью как средство мотивации.Это также повышает эффективность и снижает текучесть кадров и количество прогулов. Влияние на производительность зависит от типа используемой схемы (индивидуальная или групповая производительность) и ее дизайн (комиссии, сдельная или разделительная схема). Индивидуальные стимулы демонстрируют наибольший эффект, а групповые или командные стимулы меньше по величине. Аргументы в пользу государственного вмешательства налоговые льготы и другие финансовые стимулы очень обсуждаются из-за различия между фирмами и возможность экономической неэффективности.

Плюсы

Связь между оплатой и увеличением производительности мотивация сотрудников, их усилия и лояльность к компании.

Поощрительные схемы работают как механизм отбора за счет поощрения только более продуктивных работников применять.

Оплата труда может улучшиться макроэкономические показатели и устойчивость занятости к экономические потрясения.

Схемы поощрения поддерживают выделение качественных рабочих на высокопроизводительные фирмы.

Схемы долевого владения связаны с более высокими показателями деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

Минусы

Работники, не склонные к риску, могут предпочесть схемы фиксированной ставки для оплаты труда, зависящей от результатов работы.

Явные стимулы могут вытеснить внутренняя мотивация работников.

Когда вознаграждение выплачивается за прибыль, но штраф не взимается, если понесены убытки, вознаграждение за вознаграждение может иметь обратные и контрпродуктивные последствия.

Оплата за результативность может приносить чрезмерная интенсификация работы и психологическое напряжение.

Государственное вмешательство через налоги перерывы и финансовые стимулы не обязательно эффективный.

Повышение уровня оплаты труда по результатам работы (PRP) производительность фирмы. Индивидуальные схемы связаны с большим увеличением продуктивность, в то время как групповые стимулы и участие в прибылях демонстрируют меньшую эффекты.Эмпирические данные свидетельствуют о том, что политическое вмешательство, которое способствует тому, что PRP может быть успешным с точки зрения увеличения производительности для некоторых молодые и небольшие фирмы. Однако вмешательство государства «повсеместно» следует проявлять осторожность, поскольку налоговые стимулы могут принести пользу компаниям, которые уже имеют Схемы PRP, или побудить фирмы внедрять их просто для получения налогов преимущества с вытекающей отсюда экономической неэффективностью.

Многие фирмы предлагают сотрудникам вознаграждение пакет, который связывает оплату с производительностью как средство стимулирования и мотивация. Действительно, оплата труда работников «сдельная» или «сдельная» скорость », уже долгое время является нормой в обрабатывающей промышленности. Существует множество различных видов поощрений к оплате труда, в том числе индивидуальные. вознаграждение по результатам, вознаграждение по результатам работы группы, а также финансовое участие (е.грамм. участие в прибылях и владение акциями сотрудников). Каждый работодатель озабочены поиском способов повышения эффективности и производительности работники фирмы. Предоставление соответствующего компенсационного пакета, который объединяет компонент фиксированной оплаты с элементом переменной оплаты, связанный с мера производительности фирмы, оказалась популярным инструментом для стимулирование производительности труда внутри фирм.

Переменная часть компенсации часто структурированы по разным типам схем: индивидуальные или групповые выплаты по результатам предоставляется, когда индивидуальные или групповые результаты достигают поставленной цели. В качестве альтернативы есть еще финансовых схем участия , которые приносят пользу работнику и связаны с прибыль фирмы, объем продаж, цена акций или другие показатели эффективности.В На уровне фирмы ожидается, что влияние PRP на производительность работать по разным каналам. Во-первых, схемы PRP используются для мотивации рабочих и добиться большего усилия. Во-вторых, схемы стимулирования работают как механизм проверки при приеме на работу новых работников, поскольку они поощряют только наиболее производительные работники применять. Наконец, стимулы к оплате труда также увеличивают привязанность или лояльность занятых сотрудников к фирме, тем самым снижая текучесть кадров и прогулы.На национальном уровне политики также поощряют внедрение схем PRP как средства улучшения совокупного производительность, гибкость заработной платы и устойчивость занятости к экономическим потрясения, не оказывая давления на уровень заработной платы.

Учитывая это, обязательно важно знать каковы основные эффекты от введения различных схем поощрительной оплаты труда относятся к производительности, а также к другим экономическим результатам.

Схемы PRP или поощрения за результат имеют стали более распространенными в последние десятилетия как в Европе, так и в США [1]. Частично это объясняется распространение практики «высоко вовлеченного менеджмента», в которой работники предоставляется больше полномочий для принятия решений, информации и, очень часто, схемы поощрительной компенсации. Это также можно объяснить достижениями в информационные и коммуникационные технологии, которые за счет снижения затрат на измерять производительность сотрудников, упростить схемы мотивации осуществлять.

Когда фирма вводит схему стимулирования, она делает это, потому что надеется улучшить свою производительность с точки зрения производительность, продажи, прибыль и т. д. Влияние на производительность результат «прямого» воздействия стимулов к оплате труда на усилия сотрудников и мотивация, а также «косвенное» влияние на состав рабочая сила. Последнее является результатом «сортировки», которая происходит в новых нанимает, при этом только самые продуктивные работники будут подавать заявки на позиция.

Важный вопрос как для фирм, так и для политикам, следовательно, стоит ли увязать некоторые элементы схемы оплаты сотрудников на их индивидуальную производительность или на производительность компании, окажет прямое и благотворное влияние на производительность. Доступный эмпирические данные подтверждают мнение, что схемы PRP действительно связаны с более высокой производительностью сотрудников и лучшим соответствием между работником и фирмой.В В литературе исследовано влияние как индивидуальных схем стимулирования , так и групповых схем. системы стимулирования . Индивидуальные схемы стимулирования могут включать сдельная оплата, которую часто называют «мощными стимулами» [2], [3]. Схемы группового стимулирования могут включают стимулы для совместной работы, участие в прибылях и владение акциями, и часто называемые «стимулами малой мощности» из-за наличия «Безбилетный», когда менее продуктивные работники воспользуются тем, что большая группа и поэтому их труднее контролировать [4], [5].

Более ранние исследования 1990-х годов, как правило, положительная связь между схемами PRP и производительностью [6]. Однако большая часть этого исследования игнорировали тот факт, что фирмы часто меняют схемы оплаты наряду с другими изменения в практике организации труда, которые также могут повлиять на производительность. Кроме того, фирмы, которые принимают схемы PRP, могут сделать это, потому что они ну, или потому что у них есть «хороший менеджмент», который может улучшить производительность с любыми инновациями.

Индивидуальные схемы стимулирования

В нескольких исследованиях изучалось влияние переход с фиксированной оплаты на сдельную оплату или другие индивидуальные стимулы схемы, связанные с производительностью фирмы. Эти исследования, охватывающие разные страны и разные периоды времени, в целом сообщают значительный эффект (30–40%) индивидуальных схем PRP на среднюю фирму продуктивность.Этот эффект представляет собой комбинацию стимула и тип используемой схемы.

Одно плодотворное исследование в этой области изучило, что произошло с производительностью компании, занимающейся ремонтом автомобилей промышленности (автомобильные ветровые стекла), когда фиксированные почасовые ставки были заменены на сдельная оплата труда в зависимости от количества установленных лобовых стекол [3]. Переход на сдельную оплату режим оплаты труда определил значительный рост производительности (44%), половина что было связано с «стимулирующим эффектом» (работники были более мотивированы и приложив больше усилий) и наполовину — к «эффекту сортировки» работника (е.грамм. более продуктивные работники присоединились к фирме или остались в ней, в то время как осталось менее продуктивное).

Еще одно важное исследование с участием американской обуви компания расследовала отмену в индивидуальной системе поощрительных выплат это перешло от сдельной оплаты к повременной. Производительность измерена по среднему ежемесячному выпуску обуви, производимой в день, снизилась примерно на 6%, движение к временным ставкам.Однако, поскольку сдельная оплата требовала больших затрат мониторинг выпуска, увеличение прибыли при переходе на повременную оплату, несмотря на снижение производительности труда [7].

Представлен другой набор исследований экспериментальная вариация режима компенсации при сборе фруктов в Великобритании фермерских хозяйств, случайным образом распределяя работников по разным режимам оплаты труда и запись влияния на ряд экономических результатов (например, усилия, производительность, заработная плата, прибыль и т. д.) [8]. Эти исследования показывают значительную увеличение производительности (20–50%), что является результатом сочетания поведенческие реакции работников на стимулы к оплате и менеджеров отбор наиболее способных работников.

В целом эти исследования показывают, что индивидуальные схемы стимулирования, в частности сдельная оплата труда, усилия, чем фиксированные ставки. Они также способствуют сортировке более продуктивных рабочие.Однако влияние на прибыльность остается неопределенным из-за более высокие затраты, связанные с мониторингом выпуска.

Схемы группового стимулирования и финансовые участие

Как правило, схемы групповых выступлений введены в то же время, когда компания переходит на командную производство или другие организационные или управленческие изменения. Исследования в в этой области обычно используются панельные данные на уровне компании или персонала данные тематических исследований, чтобы сравнить эффекты изменения схемы оплаты труда по производительности фирмы.

Эмпирические данные представлены в одном обзор показывает, что групповой стимул повышает продуктивность схемы [1]. Одним из примеров является случай швейной фабрики в США, которая перешла от индивидуальной сдельной оплаты за конкретные задачи для групповой поощрительной выплаты за каждую одежду целиком, в то время как одновременно внедряя автономную работу в команде. Выплата по результатам работы группы привело к увеличению производительности примерно на 18%, часть из которых была из-за того, что высококвалифицированные рабочие распределяются по группам, а остальные из-за больших усилий, вызванных оплатой труда группы.

Внедрение корпоративных схем в крупные компании также широко исследуются, поскольку крупные компании чаще страдают от проблем с фрирайдом и малой мощности стимулы. В одном исследовании изучалось влияние на продуктивность, связанное с введение системы стимулирования для всей компании в крупной американской авиакомпании Компания. Схема стимулирования была основана на бонусе, привязанном к общекорпоративному цели.Основные результаты показывают, что бонусная схема повысила производительность. (например, измеряется по количеству своевременных отправлений) в качестве сотрудника мониторинг в каждой рабочей группе был эффективным в сокращении безбилетника [9].

В ряде исследований изучалась причинная влияние PRP на продуктивность, явно учитывая потенциал избирательность в принятии схем стимулирования; я.е. когда больше прибыльные фирмы с большей вероятностью будут вводить PRP. Одно исследование с использованием панели данные для выборки голландских фирм сообщают о значительном увеличении производительность (9%) в фирмах, применяющих схемы PRP, а также влияние на рабочие потоки [4]. Другое исследование было сосредоточено на большой образец металло-механических форм в Италии, использующий реформу в структура коллективных переговоров, инициированная социальным пактом, который вызвали переход от фиксированной заработной платы к коллективной PRP [5].Результаты показывают, что увеличение вероятности принятия фирмами коллективных PRP привело к прирост производительности до 5%. Показано, что влияние на продуктивность варьируется. в основном по размеру фирмы, отраслевой принадлежности и плотности профсоюзов. И размер бонуса, и схема схемы — с точки зрения количество и тип используемых параметров — также считаются важными особенности для продуктивности фирмы.

Влияние схем долевой собственности и Опционы сотрудников на акции оценить труднее. А ряд исследований был посвящен сотрудникам из США, Великобритании и Японии системы плана владения акциями (ESOP). Имеющиеся данные показывают, что внедрение ESOP приводит к увеличению производительности на 3-5%, но эффект проявляется через несколько лет [1].

Самые последние свидетельства о работе схемы обмена и их влияние на результаты деятельности компаний — это исследование, основанное на фирмы, использующие схемы долевого участия (например, так называемый «общий капитализм») фирмы) в США. Результаты показывают, что общий капитализм связан с лучшая работа фирмы, отчасти потому, что схемы долевого участия дополняли другие высокая вовлеченность кадровой политики и отчасти потому, что распространение совместной работы способствовало совместному мониторингу работников, что уменьшило безбилетное поведение [10].

Распространение, заболеваемость и детерминанты оплаты труда, зависящей от результатов работы

Данные разных стран о частоте и рост PRP показывает, что это связано с различиями стран в с точки зрения размера компании (например, часто есть обязательные положения для крупные фирмы), регулирование на рынках труда и товаров (например, регулирование снижает конкурентное давление для внедрения PRP) и наличие фискальных стимулов (например,грамм. пониженное налогообложение для переменной компоненты оплаты).

В 1980-х и 1990-х годах исследования для Согласно данным США, 5–10% сотрудников получали поощрительную оплату в той или иной форме, при этом большие различия по отраслям (от 2% в химической промышленности до 26% в сфере услуг) и профессии (от 2% в низкоквалифицированной рабочие профессии до 21% в торговых профессиях).К концу 1990-е и 2000-е годы доля сотрудников, охваченных поощрительной оплатой схемы существенно выросли [1].

Исследования для Европы сообщают о широком распространении Схемы PRP только в крупных компаниях (т.е. с более чем 200 сотрудников), причем почти каждый второй (45%) в той или иной форме схем, и почти одна треть (31%) имеет долю в собственности сотрудников схема.Однако сопоставимые цифры по охвату сотрудников ниже. частота 10–12% для схем совместного использования и 2% для схем владения, отражая тот факт, что в большинстве фирм лишь незначительное меньшинство работников получает поощрительную выплату [1].

Развитие рынка капитала также способствует быть связаны с распространением поощрительной оплаты. Совместное использование и владение схемы более вероятны, когда большая часть компаний котируются на фондовой бирже или на рынках капитала, в противном случае больше развитый.На рисунке 1 показана сильная положительная корреляция. между индексом развития рынка капитала (например, Всемирный банк, Показатели мирового развития: «Рыночная капитализация листинговых компаний (% ВВП) ») и распространение поощрительных выплат [1].

Фискальные преимущества и другие формы государственная поддержка

В ряде стран существуют фискальные преимущества для фирмы и / или сотрудника в виде налогов льготы, налоговые льготы по инвестиционным проектам, а также по схемы, отвечающие заданным критериям (например,грамм. схемы, которые являются универсальными, или отложенные схемы).

Участие в прибыли и долевое участие сотрудников схемы были основными формами субсидирования правительства с тех пор, как Всемирный Вторая война. Например, ESOP в США — это особый тип схема с государственным субсидированием, в соответствии с которой фирма может получить субсидированный банковский кредит на покупку части его акций для своих сотрудников, и акции (которые изначально находятся в доверительном управлении) постепенно высвобождаются сотрудникам.Французская поддержка схем распределения прибыли в крупных фирмах другой пример. В обоих случаях, однако, обоснование для правительства поддержка явно не связана с деятельностью фирмы. Скорее это был двигаться к увеличению вовлеченности сотрудников в управление фирмы (например, «долевая демократия») и способствовать сбережениям [10].

Оплата труда в общественных местах сектор

Распространение схем стимулирования в сообщается, что государственный сектор намного ниже по сравнению с частным сектор.Одно из объяснений может заключаться в том, что стимулы в государственном секторе может быть просто «оптимально» низким, поскольку сильные стимулы (например, например, индивидуальная PRP) может вызвать чрезмерную конкуренцию, в то время как публичная услуги требуют сотрудничества сотрудников. Другая причина в том, что это труднее измерить выпуск в государственном секторе: командная работа, несколько целей, несколько принципов и разные цели являются одними из основных функций, которые уменьшают преимущества поощрения платить.

Наконец, обычно утверждают, что служащие государственного сектора имеют более высокую «внутреннюю» мотивацию и относительно более склонен к риску, такой, что денежные стимулы и переменные оплата может быть даже контрпродуктивной [11]. По ЕС 5% у государственных служащих есть поощрительная оплата по сравнению с 15% в частный сектор. В США эти цифры составляют 15% и 48% соответственно. [12].

Непредвиденные последствия заработная плата, зависящая от результатов работы

Собственная оплата по сравнению с внешняя мотивация

Некоторые организационные психологи оспаривать эффективность внешних стимулов, таких как оплата производительность, так как в некоторых условиях она может вытеснить внутренние мотивация. В то время как внешняя мотивация относится к мотивации, которая исходит из явных стимулов (например,грамм. денежное вознаграждение или будущее продвижения по службе), внутренняя мотивация — это личная черта, характеризующая индивидуальные предпочтения. Другими словами, предоставление стимулов на основе внешней мотивации может компенсировать внутреннюю готовность к работе или выполнять определенные задачи и фактически снижать объем производства. Обычный пример выдвинуто, чтобы выделить некоторые из непредвиденных эффектов PRP некоммерческих фирм и работников государственного сектора, где внутренняя мотивация ожидается наивысшей [11].

Изменчивость и риск выплат отвращение

Характеристика PRP, которой часто пренебрегают. схемы — это компонент риска, который встроен в договор с переменная оплата. Предполагая, что фирмы нейтральны к риску, а работники Чтобы избежать риска, внедрение схемы PRP предполагает компромисс между эффективностью и страховкой. В стандартной схеме с фиксированной оплатой рабочие полностью застрахованы и прикладывают мало усилий, что снижает эффективность.В схеме PRP работники прилагают больше усилий, но также несут часть риска, связанного с изменчивостью выпуска, потому что уровень страховки теперь зависит от соотношения переменного и фиксированного вознаграждения (например, при сдельной оплате страхование отсутствует). В схемы долевого владения, сотрудники владеют акциями фирмы, в которой они работают, следовательно, их доход зависит от результатов деятельности фирмы (в виде дивидендов), а их богатство зависит от цены акций.В риск, связанный с колебаниями акций, добавляется к риску занятости, что из-за невозможности адекватной диверсификации может обнажить сотрудников к чрезмерному уровню риска с неблагоприятным воздействием на их моральный дух [2].

Многозадачное агентство проблемы

Когда производительность или производительность затруднены для измерения, схемы PRP могут иметь непредвиденные последствия для работников моральный дух.Проблемы с измерением могут возникнуть из-за совместной работы, многозадачности, или несколько целей, таким образом, чтобы преимущества стимула заработная плата может быть снижена, а фирмы могут стать довольно консервативными в определение схем оплаты. Хорошо известная находка в литературе предлагает организовать задачи в соответствии с ожидаемыми стоимость измерения и вознаграждения за исполнение.Рабочие выполняют за легко измеримые задачи следует оплачивать в зависимости от их выполнения, в то время как работники, которым поручены трудные для измерения задачи, должны получать фиксированные заработная плата. Когда у работника есть и легкие, и трудные для измерения задачи, он сосредоточится на простых задачах за счет трудноизмеримые задачи.

Дополнительно, в контексте, где командная работа и сотрудничество сотрудников важны, введение мощных стимулов (например,грамм. например, индивидуальная PRP) может вызвать чрезмерная конкуренция и снижение готовности сотрудников к сотрудничать. Эмпирические данные из тематического исследования о внедрение сбалансированной системы показателей (инструмент мониторинга, основанный на широкий спектр информации о связанных действиях) в большом транснациональная компания показала, что из-за сложности и большого количество показателей, общее влияние на производительность было незначительный, если не отрицательный.Выполняли только опытные менеджеры лучше, поскольку они могли эффективно распределять усилия в рамках ветка [13].

Интенсификация труда и стресс на работе

Хотя было уделено много внимания положительному влиянию схем поощрительной оплаты на сотрудников усилия, мотивация и текучесть кадров, относительно мало внимания уделяется была выплачена возможность того, что поощрительная выплата может побудить сотрудников перенапрягаться и вызывать чрезмерную интенсификацию труда и психологический стресс.Таким образом, при повышенном рабочем давлении может или может не улучшить производительность в краткосрочной перспективе, но также может иметь пагубно влияет на долгосрочную деятельность сотрудников из-за влияние на здоровье.

Исследования в этой области показывают неоднозначные результаты, поскольку влияние рабочей нагрузки на производительность, похоже, зависит от тип схемы PRP (индивидуальные или групповые схемы мотивации), положение работников в профессиональной иерархии (управленческий против неуправленческих профессий) и размер фирмы.Одно исследование используя данные работодателя и сотрудника для большой выборки французских фирмы-производители находят доказательства, согласующиеся с вышеизложенным гипотезы, а именно, что индивидуальные бонусы на руководящих должностях могут вызвать повышенное рабочее давление с потенциально неблагоприятными влияние на долгосрочную деятельность фирм [1].

Главный недостаток существующей эмпирической исследования — это неуверенность в отношении внешней достоверности результатов по отношению к другим фирмам, отраслям или другим странам.В эмпирическая стратегия, принятая для преодоления некоторой ошибки оценки, обычно опирается на информацию, полученную из тематических исследований и полевых экспериментов, которые нелегко обобщить. В большинстве исследований, рассмотренных в этом вклад, эффект от введения системы стимулирования в одном филиал компании или в самой компании в целом сравнивается с другие филиалы или компании, которых изменение не коснется.Пока результаты важны для того, чтобы пролить свет на механизмы, с помощью которых стимулы влияют на поведение сотрудников и производительность фирмы, некоторая забота следует использовать, чтобы делать общие выводы или ожидать тех же эффектов. происходить во времени, месте и среде. Более того, фирмы, которые меняют их способ оплаты, как правило, так происходит потому, что фирма неэффективна с точки зрения производительности или прибыльности, так что другие изменения в работе стиль организации или управления часто вводится вместе со стимулом оплата труда, что затрудняет выявление причинного воздействия на выпуск.

Также следует помнить, что явное стимулы, такие как схемы PRP, являются лишь одним аспектом общей системы стимулов, которые фирмы могут использовать для отбора, удержания и мотивации сотрудников. Другие механизмы стимулирования включают неявные долгосрочные стимулы, такие как конкурсных процессов по продвижению, который определяется корпоративным структура и политика найма.

Еще одно ограничение связано с фирмой неоднородность или различия между фирмами. В общем, что работает в одном фирма может работать или не работать в другой фирме в зависимости от управленческих способностей, реализация схем стимулирования и другие особенности фирмы среда. Представленные здесь данные подчеркивают некоторые общие выводы. которые являются общими для ряда исследований в разных странах, что позволяет директивным органам составить общее представление о знаке и величине ожидаемое влияние внедрения схем PRP на результаты деятельности фирм.Однако это не означает, что определенная политика обязательно будет работать в данной фирме или в данной отрасли.

Схемы PRP — эффективный способ увеличения производительность как на уровне компании или фирмы, так и на уровне макроуровне при условии, что тип и конструкция схем подходящее. Компенсационные пакеты с компонентом PRP связаны по адресу уровень компании, с более высокими усилиями сотрудников, лучшее соответствие между рабочих и фирм, а также более низкая текучесть кадров для более производительных рабочих в фирма.На макроуровне распространение стимулирующих схем оплаты труда связаны с более высокой производительностью, большей гибкостью заработной платы и лучшими устойчивость к экономическим потрясениям.

В частности, индивидуальные схемы оплаты в целом демонстрируют больший рост производительности из-за комбинированного воздействия более высокие индивидуальные усилия, а также более благоприятный состав высокопроизводительные рабочие.

Эффекты групповых схем стимулирования и финансовое участие также положительно, но меньше из-за безбилетной поездки и малая сила групповых стимулов. Сообщается, что это больше актуально в более крупных фирмах.

В целом, общий вывод, общий для большинства исследований, заключается в том, что у компаний с хорошо разработанными схемами PRP лучше (или нет хуже) экономические результаты, чем у других фирм.

Хотя правда, что увеличивается доля фирм приняли схемы PRP в последние десятилетия на основе эмпирических данных, несколько озадачивает тот факт, что поощрительная выплата не более широко распространены среди фирм большинства стран. Часть объяснения может лежат в неопределенности, связанной с изменениями в организации труда практики и режимы оплаты: то, что работает в одних условиях, может не работать в другой — из-за разницы в эффектах между фирмами и рабочими местами. среды.Кроме того, может возникнуть сопротивление (не склонных к риску) рабочих в принятие различий в доходах, так что работники (и их профсоюзы) предпочитают для согласования компенсационных пакетов, не связанных с производительностью.

Институциональный контекст также способствует различия во влиянии на производительность: в некоторых странах PRP или финансовое участие обязательно (например, в крупных фирмах). В других стран не приняты специальные меры для фирм со схемами PRP на месте.Таким образом, вопрос о том, должно ли правительство вмешательство в систему оплаты труда фирм частного сектора обязательно связано с наличие сбоев рынка или неэффективных результатов.

Доказательства, рассмотренные в этой публикации предполагает, что политическое вмешательство может заключаться в содействии внедрение схем PRP в некоторых (молодых и малых) фирмах, где реализация таких схем может оказаться слишком сложной и дорогостоящей, поэтому даже если прирост производительности есть, влияние на прибыльность может быть неуверенный.Тогда движение их в более продуктивном направлении может оправдать политика поощрения большей поощрительной оплаты или финансового участия, начиная от программ по обучению фирм передовым методам и как их реализовать, использовать налоговые льготы или субсидии, чтобы побудить фирмы предпринять эти инициативы или даже сделать такие программы обязательными.

Однако следует проявлять особую осторожность при государственное вмешательство «повсеместно» для поддержки внедрения и распространение схем PRP с субсидиями или налоговыми льготами, поскольку это может приносить пользу фирмам, которые уже имеют или будут их внедрять.Также наличие государственных стимулов для внедрения PRP. схемы могут побудить фирмы изменить свою политику оплаты труда просто для того, чтобы получить налоговые преимущества без изменения того, как они фактически работают, и без любой прирост производительности.

Это расхождение предполагает, что государственное вмешательство, с точки зрения того, какие меры должны быть предусмотрено, чтобы побудить фирмы принять схемы поощрительной оплаты, и будут ли такие схемы должны быть субсидированы, должны оцениваться с осторожностью, так как могут быть возможные «мертвые» потери или экономическая неэффективность.

Мотивация персонала

Мотивация — это внутреннее стремление. Желание достичь определенной цели. Мотивированные люди проявляют инициативу, усердно работают для достижения своих целей и остаются полными энтузиазма. Когда сотрудники обладают этими характеристиками, то есть когда они мотивированы, они, как правило, более продуктивны и счастливы на своей работе.

Таким образом, многие работодатели хотят мотивировать свой персонал, поскольку мотивированные сотрудники — это активы, которые могут помочь организации в достижении ее целей.

К сожалению, мотивация сотрудников является особенно сложной задачей для большинства работодателей. При неправильном обращении попытки мотивации рабочей силы могут принести отрицательные результаты. Например, некоторые работодатели сосредотачиваются на повышении производительности и забывают, что счастливых сотрудников намного легче удержать, чем несчастных. Работодатели могут пытаться мотивировать с помощью угроз, создания атмосферы разногласий и конкуренции между коллегами или с помощью отрицательной обратной связи. Ни один из этих методов не даст положительных результатов более чем на короткий период времени, после которого сотрудники становятся еще менее мотивированными.

Мотивированная рабочая сила более продуктивна, помогает компании в достижении ее целей и имеет решающее значение для сокращения прогулов и текучести кадров. Даже работодатели, которые знают об этих преимуществах, иногда считают, что есть определенные сотрудники, которых они никогда не смогут мотивировать. В каком-то смысле это убеждение верно. Мотивацию нельзя принуждать. Это что-то внутреннее в каждом человеке.

Но всех что-то мотивирует, будь то потребность в одобрении, карьерный рост, личный рост или что-то еще.Задача работодателя состоит в том, чтобы выяснить, что мотивирует каждого сотрудника, а затем поддержать это. Это может показаться сложным, но это проще, чем кажется на первый взгляд. Вот несколько советов, как мотивировать вашу рабочую силу.

1. Практически все ваши сотрудники хотят хорошо выполнять свою работу и демонстрировать свою компетентность. Они не могут добиться успеха, если у них нет необходимых инструментов и навыков. Сообщите им, что вы поддерживаете их усилия по улучшению их навыков на курсах колледжа, семинарах, специализированных учебных курсах или других учебных мероприятиях.
2. Связь критична. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, какую пользу дополнительное образование может принести им на их нынешних и будущих должностях. Не заставляйте их думать, будто вы поддерживаете только те усилия, которые приносят немедленную пользу компании. Дайте им понять, что вы открыты для творческих решений, которые позволят им стать как студентами, так и сотрудниками.
3. По возможности проявляйте гибкость. Если сотруднику для выпуска требуется класс, который предлагается только в обычные часы работы, предложите скорректировать его или ее расписание на семестр, чтобы он или она мог посещать занятия, а затем восполните время в нерабочее время или в выходные.Если сотрудник хочет взять отпуск, чтобы посетить семинар по борьбе со стрессом, утвердите этот запрос
4. Привлечь сотрудников к ответственности за достижение результатов. Если вы предлагаете компенсацию за обучение, установите необходимую оценку, которую сотрудники должны заработать, чтобы получить компенсацию. Если вы платите им за посещение семинара, попросите их предоставить вам письменный или устный отчет о том, что они узнали и как это может им помочь.
5. Подавайте хороший пример своим сотрудникам. Посещайте семинары или курсы CEU, а затем ищите возможности поделиться тем, что вы узнали, например интересными фактами или новыми методами, со своими сотрудниками.Многие крупные корпорации, включая Aon, приняли эту философию, чтобы помочь им создать среду, в которой поощряется и поддерживается обучение на протяжении всей жизни.
6. Убедитесь, что сотрудники знают, что им принадлежит их карьера. Спросите их, какую работу они хотели бы получить в будущем, а затем помогите им наметить путь к успеху. Укажите, что им понадобится, например, основные навыки или дополнительное образование, но подчеркните, что выполнение требований зависит от них.

Как видите, мотивация сотрудников требует определенных усилий с вашей стороны.Тем не менее, вы и ваши сотрудники получите множество преимуществ, которые стоят затраченных усилий.

Стимулы, мотивация и производительность на рабочем месте: исследования и передовой опыт | Исследования

Новое исследование доказывает, что правильно построенные программы мотивации могут повысить производительность на 44 процента.

Несмотря на то, что организации США ежегодно тратят более 100 миллиардов долларов на программы мотивации, многие бизнесмены сомневаются в их эффективности. Новаторское исследование доказывает, что программы мотивации могут повысить производительность от 25 до 44 процентов, но только в том случае, если они проводятся таким образом, чтобы решить все проблемы, связанные с производительностью и мотивацией человека.Исследование показало, что большинству организаций не хватает знаний или желания создавать правильно построенные программы, дающие желаемые результаты.

Федерация поощрения определила в 2000 году, что североамериканские организации тратят около 27 миллиардов долларов в год на товары и стимулы для путешествий. Включая денежные льготы, общая сумма превышает 115 миллиардов долларов. Но удивительно, что немногие организации применяют формальные процессы или меры возврата инвестиций к разработке своих программ стимулирования.

Многочисленные исследователи изучали влияние стимулов и связанных с ними программ в течение как минимум 100 лет, не достигнув четкого консенсуса среди деловых кругов относительно того, приносят ли поощрительные программы измеримые и значимые результаты деятельности.«Стимулы, мотивация и эффективность на рабочем месте: исследования и передовой опыт», проведенный исследователями Международного общества повышения эффективности и финансируемый за счет гранта Фонда SITE, был разработан для анализа всего объема научных исследований по программам стимулирования, определения что, если существуют какие-либо подтвержденные исследованиями выводы относительно их эффективности и обстоятельств, при которых они могут добиться успеха, и сопоставить эти результаты с фактическими условиями ведения бизнеса с помощью опросов и интервью с руководителями предприятий, чьи организации используют стимулы.

Исследование было разработано, чтобы помочь ответить на четыре вопроса: Повышают ли стимулы производительность труда (и при каких обстоятельствах)? Какие программы мотивации наиболее эффективны? Какие типы организаций нуждаются в стимулах? И какая модель лучше всего описывает, как выбирать и реализовывать успешные программы?

В отчете также представлена ​​восьмиступенчатая модель, описывающая процесс, с помощью которого программы мотивации могут быть лучше всего разработаны для влияния на производительность.

Мета-анализ показывает положительное влияние

Исследователи начали с проведения тщательного «метаанализа» существующих научных исследований программ стимулирования, чтобы выявить любые тенденции в отношении их эффективности и элементы, которые приводят к успеху или неудаче.Процесс поиска включал все известные источники исследований по данной теме, за исключением тех исследований, которые не соответствовали или не раскрывали поддающиеся проверке методы исследований, или те, которые проводились коммерческими организациями с некоторой потенциальной угрозой. Окончательный метаанализ был основан на 45 существующих исследованиях, которые соответствовали строгим стандартам исследователей.

Чтобы сравнить результаты исследования с существующей практикой, исследователи провели через Интернет и по телефону опросы в 145 американских организациях, использующих системы стимулирования.

[вернуться наверх]

Основные выводы

Мета-анализ исследований и последующие опросы дали удивительные доказательства эффективности программ стимулирования и факторов, лежащих в основе успеха. Вот некоторые из основных выводов:

• Программы поощрения повышают производительность. При правильном выборе, реализации и мониторинге программы мотивации — с денежными или материальными наградами — повышают эффективность в среднем на 22%.Командные стимулы могут повысить производительность на 44 процента.
• Поощрительные программы привлекают участников. Исследование показало, что программы мотивации могут повысить интерес к работе. Когда программы впервые предлагаются для выполнения задачи, производительность увеличивается на 15 процентов. Когда людей просят упорствовать в достижении цели, они повышают свою производительность на 27 процентов, если их мотивируют программы мотивации. Когда программы стимулирования используются для поощрения «более разумного мышления», производительность увеличивается на 26 процентов.
• Программы мотивации привлекают качественных сотрудников. Организации, предлагающие правильно структурированные программы мотивации, могут привлекать и удерживать более квалифицированных работников, чем другие организации.
• Долгосрочные программы превосходят краткосрочные программы. Исследование показало, что программы мотивации, которые выполняются в течение года или более, дают в среднем 44-процентное повышение производительности, в то время как программы, рассчитанные на шесть месяцев или менее, показывают рост на 30 процентов. Программы на неделю или меньше дали прирост на 20 процентов.
• Программы мотивации для руководителей и сотрудников. Учитывая все обстоятельства, и сотрудники, и менеджеры говорят, что высоко ценят программы мотивации. Тем не менее 98% участников опроса жаловались на их выполнение. Очевидно, что успех программы и окупаемость инвестиций зависят от того, насколько хорошо она выполняется.
• Меры стимулирования, основанные на квотах, работают лучше всего. Программы, которые поощряют результативность за достижение или превышение целей, дают наиболее положительные результаты.Согласно исследованию, сдельные программы, позволяющие делать больше, также дают положительные результаты. Наименее эффективными (но широко используемыми) являются турнирные программы; то есть закрытые программы, которые награждают заранее выбранное количество победителей, в отличие от открытых, основанных на квотах или сдельных программах, которые дают каждому шанс на успех.

Необходимы дополнительные исследования использования неденежных материальных вознаграждений в отличие от наличных денег. Исследователи указали на отсутствие достаточных исследований, чтобы изолировать относительную мотивационную ценность денежных вознаграждений по сравнению с неденежными вознаграждениями или определить, могут ли компании получить такую ​​же или большую мотивацию за меньшие деньги, используя безналичные вознаграждения.Также не существует достаточных исследований, чтобы измерить влияние денежных поощрений на стратегии вознаграждения или ценообразования. Компании действительно могут получить больше мотивационного воздействия за меньшие деньги, если сотрудники смогут сами выбирать вознаграждение. Наконец, исследователи предположили, что многие программы с использованием безналичных вознаграждений не соответствуют руководящим принципам успешной реализации программ, изложенным на странице 4.

[вернуться наверх]

Условия успеха

В исследовании выделено пять условий, при которых программы мотивации работают лучше всего:

1. Текущая производительность неадекватна.
2. Причина неадекватной работы связана с недостатками мотивации.
3. Требуемый тип и уровень производительности можно определить количественно.
4. Цель сложная, но достижимая.
5. Сосредоточенность на продвижении определенного поведения не противоречит повседневным целям организации и не отменяет их.

[вернуться наверх]

Этапы реализации

Исследование включало модель для разработки эффективных программ стимулирования и диагностики существующих, известную как модель повышения эффективности за счет стимулов (PIBI).Модель основана на полном обзоре результатов исследований и опросов.

[вернуться наверх]

Стратегии успеха

Чтобы помочь компаниям разработать эффективные программы стимулирования, исследователи разработали модель PIBI (повышение эффективности за счет стимулов), состоящую из восьми мероприятий. Он определяет человеческие проблемы, связанные с производительностью, предоставляет руководство по пошаговым процедурам внедрения и позволяет лицам, принимающим решения, устранять неполадки и исправлять систему, если она не дает желаемых результатов.

Событие 1) Оценка.

Руководство определяет, что уровень производительности недостаточен из-за недостаточной мотивации. Частью этого процесса оценки является «анализ пробелов», позволяющий оценить различия между целями компании и производительностью сотрудников. Если анализ пробелов показывает, что сотрудники способны, но им не хватает усилий, необходимых для повышения производительности, то программа мотивации может быть полезным способом изменить такое поведение.

Событие 2) Выбор программы.

При рассмотрении альтернатив лучше всего принять программу стимулирования на основе квот или, по крайней мере, модель сдельной оплаты (или вознаграждения за результативность), которая дает каждому человеку возможность зарабатывать награды, превосходя достижимые контрольные показатели эффективности.

Событие 3) Стоимость работы.

Стимулы повышают производительность, повышая ценность, которую люди приписывают рабочим целям, заставляя их брать на себя более сильные обязательства по этим целям и их достижению. Программа должна обеспечивать смысл, вознаграждение, общение и поддержку, которые способствуют развитию чувства ценности.

Событие 4) Наладить обучение и коммуникацию.

Как только стимул воспринимается как имеющий адекватную ценность полезности, люди должны сосредоточиться на своих способностях выполнять соответствующие задачи.Этот процесс включает в себя поддержку в обучении и регулярное общение, чтобы люди делали правильные вещи, способствующие успеху.

Событие 5) Поддержка.

Люди должны верить, что организация будет поддерживать их цели в области производительности и справедливо предоставлять поощрительные вознаграждения. Это требует тщательного внимания к способам предоставления вознаграждений, отличию вознаграждений от компенсаций или (для торговых посредников) вопросам ценообразования, а также к справедливости выплаты вознаграждений.

Событие 6) Эмоциональный призыв.

Наибольший прирост производительности достигается, когда люди становятся эмоционально вовлеченными. При тщательном рассмотрении поощрительные награды должны оказывать положительное влияние на эмоции и организационный дух.

Событие 7) Измерение.

Следует измерить три мотивационных результата: активный выбор — выбор выполнять целевую работу намеченным образом, приверженность — настойчивость во времени и умственное усилие — ясное мышление.

Событие 8) Анализ и обратная связь.

Программа поощрений должна быть проанализирована с точки зрения показателей эффективности и затрат, при этом информация должна быть повторно использована для корректировки будущих программ.

[вернуться наверх]

Об исследователях

Кларк — профессор педагогической психологии и технологий Университета Южной Калифорнии; Кондли — доцент кафедры педагогических исследований Университета Центральной Флориды; Столович является директором учебно-производственной группы Harold D. Stolovitch & Associates.

[вернуться наверх]

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленную, совместную и творческую рабочую силу, вы должны заплатить сотрудникам за высокое качество, верно? Не обязательно.Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения поведение за рулем. Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Итак, как может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда.Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему вознаграждения не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1. Заработок не мотивирует. Людям, конечно, нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их волнует больше , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы может подорвать моральный дух, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» вознаграждений не слишком отличаются от «Сделай это, и вот что с тобой случится» наказаний . Люди не делают различий между неполучением ожидаемой награды и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивирует их исследовать, учиться и развиваться.

3. Вознаграждение разрывает отношения. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды, командная работа испаряется.Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Для решения проблем на рабочем месте руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Не можете сотрудничать? Сгореть? Слишком многие менеджеры используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно работникам : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения.Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от от совершенства. Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6. Вознаграждение подрывает интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации : : люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не подходят к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Безусловно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в учебных классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные предполагают, что провал любой конкретной программы мотивации вызван не столько сбоями в этой программе, сколько неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые «Сотрудникам месяца», и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленных консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул для расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички — список вариантов одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и т. Д. — призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только скорректируйте расчеты и доставку поощрения или, возможно, наймите автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как написал Герберт Х. Мейер, почетный профессор кафедры психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. к опубликованным сегодня.«Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что предложение стимулов для похудания, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективно, чем другие стратегии, но и часто оказывается хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивами, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают устойчивой приверженности какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали различные задачи, от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось познавательной сложности и открытого мышления, тем хуже люди работали за вознаграждение. Интересно, что сами исследователи часто застигали врасплох. Они предположили, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили обратное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как заметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — например, опубликованные статьи — имеют тенденцию «сосредотачиваться на влиянии вариантов на условия стимулирования, а не на том, будет ли оплата на основе результатов работы само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они обнаруживают незначительную или даже отрицательную корреляцию между оплатой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждения за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57%, исследований обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не проявил никакой пользы от поощрений.

Другой анализ использовал необычную ситуацию, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По просьбе профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была внезапно отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производство сварщиков начало быстро расти и в конечном итоге достигло такого же или более высокого уровня, чем было раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или уволились с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это связано с тем, что немногие люди находят время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами с производительностью труда и моральным духом. Награды дают временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за веру в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем вознаграждения, основанной на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Заработок не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег или, в случае менеджеров, для их подчиненных, они считают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердых оснований для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Херцберг, заслуженный профессор менеджмента в Высшей школе менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более — мотивацию. Правдоподобно предположить, что, если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и создают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление — это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Чего не осознают большинство руководителей, так это того, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждений.Наказание и награда — две стороны одной медали. Вознаграждения имеют карательный эффект, потому что они, как и прямое наказание, являются манипулятивными. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда — это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, убирается ли стимул или удаляется намеренно, или он просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем более желательна награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильно, и угрожать наказанием, если они когда-либо сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемым, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко заявил: «Каждый оказывает давление на систему в целях личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство, — это заставить людей соревноваться за награды или признание или ставить их в один ряд. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью памяток, информационных бюллетеней и наградных банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет ситуацию.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, столь же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи — необходимое условие для оптимальной работы, — они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера в том, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Не приносят ли в жертву долгосрочный рост ради максимальной краткосрочной отдачи? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разной реакции.Но если полагаться на стимулы для повышения производительности, то это никак не поможет решить возможные основные проблемы и не приведет к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что обнаружил в способах активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования для малых групп.Как писал Джоун Л. Пирс, адъюнкт-профессор Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в статье «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность фактически «препятствует способности менеджеров управлять . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хегеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».«И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задание, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград — это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды втягивают в себя другого. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии Геттисбергского колледжа, и его коллеги, когда мы мотивированы стимулами, «желательны такие характеристики, как предсказуемость и простота, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, заключается в том, чтобы быстро выполнить задачу, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Самая большая жертва наград — это творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, награды — это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемых сдельно за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее, люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь то», — фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов — это последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель — совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они работают не для того, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что гораздо более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени это открытие было подтверждено десятками экспериментов по всей стране. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 года « Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека», , написали: «Исследование неизменно показывало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики отдают предпочтение более простому объяснению отрицательного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то другого, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель вознаграждения предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я бы не хотел этого делать». Фактически, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больше поощрение нам предлагается, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. полученный. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Тем не менее, какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, с меньшей вероятностью подойти к ней с стремлением к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают, что единственная проблема с программами мотивации заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию, проявляемую многими работниками. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или компенсации, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться правильно без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Обещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто хочет пить.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.

10 программ поощрения сотрудников для вовлечения вашей команды

Ваши сотрудники когда-либо страдали от недостатка вовлеченности? Возможно, члены вашей команды пережили выгорание после тяжелого перерыва, или, может быть, они казались менее мотивированными, чем обычно. Если да, то вы, вероятно, заметили эффект в виде увеличения текучести кадров, особенно среди ваших лучших сотрудников, и снижения производительности в вашей организации.

Отсутствие вовлеченности возникает во многих компаниях и может быть вызвано переутомлением, неэффективным управлением или несогласованностью во всей организации. Вовлеченность сотрудников должна вызывать серьезную озабоченность 一 низкий моральный дух может привести к высокой текучести кадров и низкой производительности, и, в конечном итоге, отказ от участия отрицательно скажется на вашей прибыли. Несчастные рабочие обходятся США до 550 миллиардов долларов в год.

Руководители и HR должны сыграть важную роль в поддержании вовлеченности и мотивации сотрудников.«Качество высшего руководства» — один из двух главных факторов удовлетворенности сотрудников, и именно профессионалы и руководители отдела кадров должны предоставить всем членам команды ресурсы, необходимые для поддержания мотивации.

Пожалуй, самое важное, что они могут сделать для сохранения вовлеченности сотрудников , — это эффективно их стимулировать. Поощрение дает сотрудникам то, к чему нужно стремиться, и дает ощутимое признание их отличной работы. Когда предлагается стимул, 85% работников чувствуют себя более мотивированными, чтобы делать все возможное.

Если вы хотите узнать о наиболее эффективных программах мотивации сотрудников, доступных для вашей организации, читайте дальше.

Что такое программы мотивации сотрудников?

Программы мотивации сотрудников предназначены для привлечения, вовлечения и удержания талантов. Сами по себе стимулы — это вознаграждения и преимущества, используемые для мотивации позитивного поведения в вашей рабочей силе. Они бывают разных форм , таких как компенсация за обучение, больше свободного времени и дополнительная гибкость в организации работы.Вам следует выбрать программы мотивации сотрудников, которые соответствуют желаниям и личному стилю вашего персонала и соответствуют ценностям вашей компании .

Стоимость программ мотивации сотрудников

Если вы хотите поднять моральный дух сотрудников и повысить вовлеченность, вам нужны программы мотивации сотрудников. Организации во всем мире признают важность стимулов, при этом индустрия поощрений в настоящее время оценивается в более 100 млрд долларов США , из которых 46 млрд долларов США приходится на неденежные стимулы.

Программы поощрения работают, потому что они используют человеческое поведение. Исследование Корнельского университета показало, что немедленных вознаграждений увеличивают внутреннюю мотивацию , связывая деятельность и цель, поэтому сотрудники, получающие более частое вознаграждение, более мотивированы для выполнения связанных задач. Организации, которые используют программы мотивации сотрудников, достигают 79% успеха в достижении поставленных целей, когда было предложено вознаграждение. Это означает, что вашей организации необходимо выйти за рамки ежегодного вознаграждения за годы службы и внедрить программы мотивации сотрудников в свою повседневную культуру.

Программы поощрения могут повысить производительность сотрудников на 44% , а также могут мотивировать до 66% сотрудников оставаться в своей компании. Компании, использующие материальные стимулы для продаж, также видят ежегодный рост доходов в три раза выше, чем те, которые этого не делают. А профессионалы, удовлетворенные своими преимуществами, более чем в два раза чаще, чем , также будут удовлетворены своей работой.

10 обязательных программ мотивации сотрудников

Программы мотивации сотрудников имеют огромные преимущества, но с чего начать? Вот несколько примеров стимулов, которые, как было доказано, привлекают и мотивируют сотрудников в долгосрочной перспективе.

1. Признание и награды

Признание имеет большее значение, чем когда-либо прежде: когда его спросили, как организации могут лучше поддержать их в нашем новом нормальном положении, 35% сотрудников ответили, что хотят большего признания. Шестьдесят девять процентов сотрудников ссылаются на программы признания и поощрения как на мотивацию оставаться на своей нынешней работе. А организаций, высоко оценивающих свою культуру признания, в три раза чаще сталкиваются с повышением удержания сотрудников и более чем в два раза с повышением вовлеченности сотрудников.Несмотря на эти данные, организации только начинают осознавать, что признание является важным инструментом для мотивации сотрудников: каждый пятый работодатель начал свою программу признания за последние 12 месяцев.

Программа признания и поощрения является основополагающим требованием к опыту поощрения сотрудников, поскольку она включает стимулы в повседневную жизнь каждого члена команды. Для этого признание следует давать часто и в режиме реального времени.Организации, которые делают это, на 41% с большей вероятностью, увидят увеличение удержания сотрудников и на 34% с большей вероятностью увеличат вовлеченность сотрудников. Возможно, самое главное, упростите частое распознавание для всех в вашей команде с помощью платформы распознавания сотрудников , которая облегчает распознавание из любого места одним нажатием кнопки.

Для эффективного стимулирования сотрудников требуется как социальное, так и денежное признание 一 последнее через систему вознаграждений на основе баллов.

Откройте для себя силу стимулирования сотрудников с помощью признания и вознаграждений.

Социальное признание

Как отмечает исследователь Гарвардской школы бизнеса Эми Уилланс, «деньги имеют значение в жизни людей, но не все». Социальное признание может быть даже более значимым для сотрудников, чем материальное вознаграждение. Это недорогой способ позволить каждому в вашей организации публично выразить свою благодарность другим членам команды 一 даже простого «спасибо» может быть достаточно, чтобы поддерживать мотивацию. Harvard Business Review обнаружил, что, когда сильные стороны работников признаются менеджерами, они становятся более счастливыми и увеличивают прибыль на 14–29%.Опрос, проведенный McKinsey, показал, что компании могут повысить вовлеченность на 55%, предлагая социальное признание.

Балльное признание

Система вознаграждений, основанная на баллах, позволяет каждому сотруднику обменивать баллы на вознаграждения по своему выбору в таких категориях, как товары, цифровые и физические подарочные карты, впечатления, возврат и консьерж. Предложите обширный каталог, чтобы сотрудники могли найти награды, которые им нужны, независимо от того, предпочитают ли они электронику, моду, проживание в отелях или музыку.Чтобы предоставить вашим сотрудникам еще больше возможностей, рассмотрите возможность пополнения предоплаченных карт, которые позволят вашим сотрудникам полностью контролировать, на что они тратят свои баллы, и персонализировать получение вознаграждения. Эта свобода имеет решающее значение, поскольку сотрудники будут ценить награды, которые им действительно нужны, гораздо больше, чем еще одну обычную кружку или футболку.

баллов также привязаны к определенным признаниям, что позволяет всем членам команды часто узнавать и вознаграждать друг друга. Вы даже можете включить опцию «ускорения» одним щелчком, которая позволяет сотрудникам добавлять баллы к успехам, когда они делятся друг с другом.Сотрудникам будет приятно наблюдать, как их баланс растет по мере того, как накапливаются баллы вместе с признанием.

Каждый раз, когда сотрудник видит свою награду, он думает о действиях, которые принесли ему награду. Чем больше выявлено ключевых форм поведения, тем больше вероятность их повторения: 92% сотрудников говорят, что они с большей вероятностью повторят действие, если их за это признают. Если вы вознаграждаете сотрудников за привлечение потенциальных клиентов или более эффективное выполнение задач, вы и дальше будете добиваться такого же успеха.

Не выбирайте решение для признания и вознаграждения без этого удобного руководства.

2. Реферальные программы

Почему ваши рекрутеры тратят время на размещение описаний должностей в Интернете, если вы можете положиться на своих сотрудников в поиске квалифицированных кандидатов? Работодатели часто предлагают льготы за направление кандидатов, и на то есть веская причина: 82% работодателей оценили направление сотрудников наивысшим с точки зрения рентабельности инвестиций. Напоминайте своим сотрудникам об этом преимуществе несколько раз в год, чтобы обеспечить постоянный приток кандидатов в вашу очередь.Сотрудники оценят это преимущество, потому что они получат денежный стимул за рекомендацию квалифицированных кандидатов, которые, по их мнению, будут соответствовать вашей культуре.

Вы также можете разработать многоуровневую систему, чтобы кандидаты могли получать больше вознаграждений в зависимости от того, насколько далеко зашел их реферал в процессе собеседования, что легко облегчить с помощью бонусных баллов. Например, работник может получить 1000 баллов (равных 10 долларам США) за отправку реферала. Затем вознаграждение может вырасти до 2500 баллов (равных 25 долларам США), если их рекомендация достигнет стадии собеседования, и так далее.Такой подход избавляет вас от необходимости создавать отдельную реферальную программу 一 вместо этого вы можете легко включить ее в свою программу признания и поощрения.

3. Повышение квалификации

Знаете ли вы, что 40% сотрудников с ограниченными возможностями профессионального развития уйдут через пять лет? И больше всего это ценят миллениалы: 87% сказали, что развитие важно в их работе. Когда вы инвестируете в карьеру своих сотрудников, это важно для них, и они останутся там надолго.Ваша компания, в свою очередь, извлекает выгоду из новых знаний и опыта, которыми должны делиться сотрудники, что дает больше возможностей для продвижения по службе внутри компании.

Есть несколько способов привлечь сотрудников к профессиональному развитию. Вы можете создать свою собственную программу обучения и развития (L&D) или воспользоваться сторонней системой управления обучением. Adobe и Salesforce создали потрясающие программы L&D (Learning @ Adobe и Trailhead) для обучения членов команды своим инструментам, и они даже дают сотрудникам возможность зарабатывать очки признания на каждом этапе пути.Вы также можете предоставить программу наставничества для новых менеджеров, как это делает Facebook. В конце программы менеджеры встречаются один на один с руководящим наставником. Вы можете даже попробовать геймифицировать свои текущие курсы L&D , чтобы сделать их более увлекательными.

4. Участие в прибыли

Планы распределения прибыли — это тип плана с установленными взносами, который может служить альтернативой или дополнением к более традиционным планам, таким как план 401k. В плане распределения прибыли сотрудники получают взносы на свой пенсионный счет (в форме наличных денег или акций), а иногда также получают прямые выплаты.Работодатели имеют право уменьшить их в любое время, чтобы при необходимости они могли сократить расходы на год или два.

Помимо очевидных финансовых стимулов, предусмотренных этими программами, участие в прибылях позволяет сотрудникам рассматривать себя как владельцев, а не просто сотрудников. Это укрепляет лояльность компании и стимулирует сотрудников оставаться рядом и вкладывать свой капитал в развитие бизнеса.

Если план распределения прибыли не подходит вашей компании, вы все равно можете использовать пенсионные пособия для стимулирования сотрудников, предлагая частично или полностью их взносы в размере 401 тыс.Сумма совпадения обычно ограничивается в зависимости от процента дохода сотрудника.

5. Здоровье и благополучие

Сотрудники не могут работать на полную мощность, если они нездоровы, поэтому стимулы для улучшения здоровья необходимы компаниям, стремящимся предотвратить выгорание и поддержать физическое и психическое здоровье. Это особенно важно в условиях давления, с которым сейчас сталкиваются сотрудники: 59% берут меньше свободного времени, чем обычно, а 42% из тех, кто работает удаленно, не планируют брать отпуск, чтобы расслабиться.Простые примеры, которые можно применить в своем бизнесе, включают бесплатные здоровые обеды, медицинские осмотры на месте, компенсацию расходов на велосипеде до работы, постоянные столы и ежегодные ярмарки здоровья. Вы также можете вознаградить сотрудников, которые достигли вехи хорошего самочувствия, например бросили курить или выполнили задание по шагам.

Один из лучших способов улучшить здоровье сотрудников — это использовать централизованную торговую площадку вознаграждений, которая поощряет принятие здоровых привычек как на работе, так и дома. Например, WellRight, ведущая корпоративная оздоровительная платформа, интегрируется с Achievers, решением для признания и поощрения.Интеграция между платформами оптимизирует благополучие сотрудников, вознаграждение и признание.

6. Возмещение стоимости обучения

Сегодня сотрудники считают непрерывное обучение приоритетом. EdAssist обнаружил, что 79% сотрудников говорят, что помощь в оплате обучения является важным или очень важным фактором при присоединении к компании. А у сотрудников, участвовавших в программе Cigna по оплате обучения, вероятность повышения по службе была на 10% выше, а вероятность остаться в компании — на 8%.

Каждый сотрудник, включая генерального директора, должен ежедневно узнавать что-то новое.Предложение компенсации за обучение может укрепить эту передовую практику. Более того, поощрение непрерывного образования может стать отличным способом формирования культуры признания. Найдите время, чтобы поздравить сотрудников с завершением образовательных этапов, таких как получение нового сертификата или окончание магистерской программы, с помощью подписанных командой цифровых карточек и публичного признания их достижений.

7. Бонусы и прибавки

Поощрение сотрудников бонусами и прибавками может быть невероятно эффективным.Опрос, проведенный Payscale, показал, что 65% сотрудников в США предпочитают бонусы на основе личных достижений. Тем не менее, вам необходимо изложить кристально четкие показатели и цели, чтобы сотрудники точно знали, как они могут достичь своего бонуса. Найдите баланс со своими политиками 一 требования не должны быть слишком сложными или слишком легкими для выполнения. Также будьте осторожны, чтобы не натравить сотрудников друг на друга. Это может иметь неприятные последствия и привести к негодованию или даже отчуждению от вашей компании.

8.Веселые подарки

Празднование ваших сотрудников подарками свидетельствует о вашей заботе. Подарки — отличный стимул для корпоративных праздников, например, рабочих годовщины , неделя обслуживания клиентов , глобальный день хорошего самочувствия или день босса . Попробуйте дополнить каждый из этих праздников веселыми конкурсами и викторинами, а также наградить и отметить сотрудников, которые участвуют больше всего.

Популярные подарки для сотрудников варьируются от массажа на месте до обедов с обслуживанием и выходных на полдня.Технические гаджеты, вкусные закуски (с доставкой или в офисе) и качественные сувениры (брендовые или немарочные) также являются отличными идеями. А для сотрудников, которые предпочли бы сами выбрать подарок, подарочные карты — отличное решение.

9. Дополнительный выходной

Пятьдесят восемь процентов рабочих согласились бы на сокращение заработной платы, если бы они могли получить дополнительный отпуск. Отгул дает сотрудникам возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью и может значительно повысить мотивацию. Поощряйте их брать имеющийся у них оплачиваемый отпуск 一 только 35% сотрудников фактически используют всю заработанную плату за отпуск 一 и предлагайте дополнительный отпуск и гибкость, если сотрудники достигают определенных целей.Дополнительное свободное время также может помочь с растущим выгоранием сотрудников и их отключением.

Сотрудникам не обязательно иметь оплачиваемый отпуск. Большинство людей говорят, что они согласились бы на более низкооплачиваемую работу, если бы это означало более гибкий график работы.

10. Выбор проектов

Предоставление успешным сотрудникам права выбирать свои собственные проекты — прекрасный способ расширить их возможности и стимулировать. Менеджеры укрепляют доверие, когда позволяют сотрудникам решать, над чем им работать, с чем многие компании борются.Мета-анализ Harvard Business Review показал, что руководители, которые расширяют возможности своих сотрудников, с большей вероятностью будут пользоваться доверием своих подчиненных по сравнению с лидерами, которым не доверяют. Приоритет этому стимулу и другим способам создания атмосферы доверия 一 — отличное решение, поскольку сотрудники, которые чувствуют, что их организация поддерживает их, в свою очередь, скорее всего, поддержат свою организацию, приложив все усилия и раз за разом добиваясь исключительных результатов.

Конечно, предлагаемые вами варианты проектов должны быть индивидуальными и привлекательными для каждого сотрудника.Одеяло, универсальный стимул не так эффективен. Руководители команд и сотрудники должны часто общаться со своими сотрудниками о своих краткосрочных и долгосрочных целях, а также о своих карьерных интересах и предлагать проекты, соответствующие им.

Получите доступ к нашей электронной книге, в которой описаны эффективные способы стимулирования современной рабочей силы.

5 лучших практик для программ мотивации сотрудников

После того, как вы выберете правильные программы мотивации сотрудников для своей компании, вам необходимо применить их на практике.Вот несколько лучших практик, которые помогут вам реализовать эффективные программы стимулирования.

1. Сделайте вашу программу инклюзивной

Убедитесь, что все члены команды имеют доступ к вашим программам мотивации, внедрив различные программы, подходящие для каждой области вашего бизнеса. Вы также должны признать каждого заинтересованного лица, которое помогает руководить вашими программами мотивации, а также всех тех, кто в них участвует. И убедитесь, что ваша программа мотивации поставляется с привлекательной и удобной платформой, в которой члены команды могут легко участвовать и извлекать выгоду.Все эти методы могут помочь сотрудникам почувствовать себя вовлеченными и частью инклюзивной рабочей среды.

2. Продвигайте свои программы мотивации

Убедитесь, что все знают о ваших программах мотивации для повышения осведомленности и поощрения участия всей компании. Для этого HR должен разработать план продвижения и коммуникаций, чтобы каждый сотрудник знал о доступных программах мотивации. Они могут следить за этим, работая с лидерами для проведения текущих кампаний, которые привлекают сотрудников и поддерживают их участие.Эти кампании могут включать в себя маркетинговые тактики, такие как плакаты, забавные сообщения с использованием корпоративной электронной почты или интрасети, или игры, связанные со стимулами. Кроме того, укажите информацию о ваших программах мотивации в контрольном списке для адаптации сотрудников, чтобы каждый новый сотрудник получил информацию в первый же день.

3. Пусть лидеры укажут путь

Лидеры должны служить примером, активно участвуя в программах мотивации и отстаивая их. В конце концов, успех программ мотивации сотрудников зависит от руководителей, продвигающих и повышающих осведомленность о программах мотивации в своих командах.Ваша HR-команда должна обучить руководителей тому, как работают программы мотивации ваших сотрудников, и о ценности их использования в качестве инструментов взаимодействия. Это могут быть справочные материалы, учебные занятия или веб-семинары, и даже курсы онлайн-обучения. Затем они могут эффективно побудить членов своей команды принять программы мотивации вашей компании.

4. Персонализируйте свои стимулы

Обязательно настройте систему мотивации ваших сотрудников. Члены команды не будут усердно работать над достижением цели, если они не получат за нее значимую для них компенсацию.В то время как 56% сотрудников считают, что работодатель должен понимать их так же, как от них ожидается понимание клиентов, только 39% считают, что их рабочие места оправдывают эти ожидания.

Воспользуйтесь такими технологиями, как искусственный интеллект и расширенная аналитика, чтобы начать адаптировать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Некоторые руководители HR используют HR-хакатоны, картирование пути сотрудников и дизайн-мышление, чтобы выявить потребности сотрудников. И, конечно же, получение обратной связи от сотрудников — лучший способ персонализировать их стимулы.

Узнайте, почему персонализация — это недостающее звено в опыте сотрудников.

5. Запросите отзыв

Прислушиваясь к своим сотрудникам — единственный способ получить точную обратную связь о ваших программах мотивации. Найдите время, чтобы увидеть, насколько хорошо получаются ваши текущие стимулы, и понять, чего на самом деле хотят ваши сотрудники.

Чтобы начать слушать, используйте платформу обратной связи сотрудников, которая позволяет проводить опросы пульса .Это может дать вам бесценную информацию: сотрудники могут поделиться идеями, о которых вы иначе бы не подумали, и они являются вашим лучшим источником для лучшего понимания того, какие типы программ мотивации сотрудников окажут наибольшее влияние. Рассмотрим канал постоянной обратной связи , который может держать дверь открытой для сотрудников, чтобы они могли делиться своим мнением в любое время и в любом месте.

Настройте свои программы мотивации на основе отзывов сотрудников, чтобы продемонстрировать, что вы заботитесь о них и прислушиваетесь к их мнению.Затем постоянно проверяйте опросов вовлеченности сотрудников , чтобы убедиться, что ваши корректировки идут хорошо. Лидерам часто бывает полезно назначать встречи со своими командами для обзора результатов опроса и вместе составлять совместные планы действий .

Сделайте ваши стимулы значимыми сегодня

Решение по признанию и поощрению — лучший способ создавать программы мотивации сотрудников и управлять ими путем объединения их всех на централизованной платформе. Achievers Recognize — это отмеченная наградами платформа, которая дает каждому члену команды (от персонала до менеджеров и высшего руководящего состава) возможность быстро отправлять друг другу социальное признание и признание на основе баллов.Торговая площадка Achievers Reward Marketplace, в которой представлены более 2500 мировых брендов, позволяет сотрудникам обменивать свои баллы на вознаграждения, которые они действительно хотят.

Achievers недавно заняли первое место в рейтинге лучших поставщиков услуг в последнем опросе HRO Today’s Baker’s Dozen об удовлетворенности клиентов для признания. Ему доверяют такие крупные компании, как General Motors, Discover и McDonald’s.

«Это сделало всех ближе, чем когда-либо прежде. Каждый видит работу, которая ведется в областях, которые обычно не были бы видны в прошлом.И это позволяет людям узнавать друг друга, чего обычно не могло бы случиться просто из-за времени и расстояния ». — Том Гергетс, технический директор McDonald’s

Запустите программы мотивации сотрудников прямо сегодня, запланировав бесплатную демонстрацию Achievers Recognize.

Есть ли у вас какие-либо мысли по поводу этой статьи? Поделитесь своими комментариями ниже.

Свяжитесь с нами
Политика конфиденциальности

14 высокоэффективных способов мотивации сотрудников

Вы всем сердцем верите в свою компанию.Внутри горит предпринимательский огонь, который побуждает работать усерднее каждый день.

К сожалению, не всегда то же самое можно сказать о ваших сотрудниках. В исследовании удовлетворенности и вовлеченности сотрудников SHRM в 2015 году только 69 процентов сотрудников чувствовали, что они постоянно вкладывают все свои усилия в свою работу.

Если вы пробовали использовать различные стимулы, но все еще видите отрицательные побочные эффекты низкой мотивации, вы не одиноки. Иногда даже лучшим менеджерам приходится мыслить нестандартно, чтобы найти творческие и надежные способы мотивации своих сотрудников.

Вот 14 уникальных методов мотивации от других предпринимателей, которые вы можете попробовать со своими сотрудниками:

1. Геймификация и стимулирование

Хотя мы еще не внедрили это, мы разрабатываем систему обратной связи, которая вознаграждает сотрудников за взаимодействовать с нашей вики и узнать, как использовать наше приложение, с помощью наших обучающих видео. Мы также вознаграждаем за результаты за достижение определенных целей. Доказанным мотиватором как для студентов, так и для сотрудников является получение «значка» или баллов за выполнение определенных задач.- Блер Томас, EMerchantBroker

2. Дайте им знать, что вы им доверяете

Если вы дадите им понять, что доверяете им и полагаетесь на них, они заполнят эту обувь раньше, чем вы думаете. Вотум доверия может иметь большое значение. Дайте им понять, что вы доверяете им делать свою работу наилучшим образом, и они редко вас разочаруют. Попробуйте. — Айелет Нофф, блондинка 2.0

3. Ставьте меньшие еженедельные цели

Вы хотите высоких амбиций, но при этом ставите меньшие цели, чтобы удержать людей в них.Вместо того, чтобы заработать миллиард в этом году, сосредоточьтесь на привлечении 100 новых клиентов на этой неделе — что-то, что приведет вас к этому миллиарду. Затем наградите команду за достижение цели выходным днем, вечеринкой и т. Д. Они увидят, что ваши цели реалистичны и что всем будет полезен упорный труд. — Николас Гремион, Free-eBooks.net

4. Дайте свое Сотрудники Цель

Я могу мотивировать своих сотрудников, давая им цель. Когда вы это сделаете, они лучше поймут видение и смогут более решительно его реализовать.Кроме того, понимая их цель и цель бизнеса, сотрудник лучше понимает, как он вписывается в общую картину. —Влад Молдавский, Mabbly, LLC

Я всегда качаю энергию через офис. Я полон энтузиазма и хочу, чтобы мои сотрудники питались этой позитивной энергией. Поскольку культура так важна для меня, я играю музыку, развлекаюсь, шучу и играю в игры. Мы много работаем, но мы тоже много играем. Вы должны быть в моменте и всегда быть энергичными! — Джош Йорк, GYMGUYZ

Я очень открыто рассказываю сотрудникам о том, что происходит на самом высоком уровне, поэтому нет никаких сюрпризов, и у каждого есть возможность задать вопросы и оставить отзыв.Я хочу, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в важные решения и привержены направлению, в котором движется наша компания. Это помогло поддержать мотивацию и повысить лояльность и гордость компании. — Мартина Велке, Zealyst

7. Мотивируйте людей, а не команду

Согласованные стимулы — единственный верный способ гарантировать, что каждый в команде работает над достижением цели. Общая цель. Формулирование стратегии несколькими способами гарантирует, что каждая заинтересованная сторона имеет четкое личное понимание того, как совместная работа приносит пользу ему и команде.Этот метод позволяет вам мотивировать команду на достижение удивительных результатов. — Росс Резник, Roaming Hunger

8. Узнайте, что заставляет каждого сотрудника тикать

. Спросите, чем они занимаются, а над чем не любят работать, поделитесь общей картиной. цели компании и ответить на их вопросы. Определите их цели, а затем инвестируйте в их профессиональный рост. Во время индивидуальных проверок прислушивайтесь к их идеям, потому что они лучше всех делают то, что они делают. Уважайте их личные графики и нерабочее время и никогда не противопоставляйте их цели / сроки друг другу.- Хизер Макгоф, Lean Startup Company

9. Вознаграждение на основе отзывов

Мы разработали Valuebot — приложение для Slack, которое подсчитывает, сколько раз каждый сотрудник получил похвалу, чтобы отправлять ежедневные и ежемесячные сводки. Тот, кто наберет наибольшее количество наград, получит различные награды и признание. Valuebot помог нам визуализировать нашу культуру и подтвердить, насколько мы поддерживаем друг друга. Положительная энергия, которую мы создаем в офисе, помогает нам привлекать и удерживать таланты. — Стивен Гилл, http: // www.50onred.com

10. Сделайте ставку на баланс между работой и личной жизнью

У нас есть несколько забавных стимулов, например, офисный автомат в стиле «телефонной будки», который позволяет вам брать долларовые купюры. Это забавный маленький мотиватор, который команда продаж использует в меньших масштабах. В противном случае также важно поощрять сотрудников брать отпуск. Культура, которая ставит во главу угла баланс между работой и личной жизнью, способствует повышению производительности и общему счастью на рабочем месте. — Джесси Липсон, Citrix

11.Имейте политику открытых дверей

Удивительно, как простые «пожалуйста» и «спасибо» работают с сотрудниками. Мы просто разговариваем с персоналом так, как хотели бы, чтобы с нами разговаривали. Мы также придерживаемся политики открытых дверей, когда речь идет о предложениях и идеях. Когда сотрудники чувствуют, что их голос имеет значение, они, в свою очередь, уверены в своем положении в компании и что на кону стоит нечто большее, чем просто зарплата. — Джастин Бигел, Infographic World, Inc.

Мотивация сотрудников — это не просто пожертвования. время отпуска — это значит показать им, что они имеют значение и их ценят.Каждый раз, когда у нас есть встреча, большая или маленькая, мы позволяем другому члену команды вести беседу и обсуждать темы. Они не только могут делиться своим мнением и быть услышанными таким образом, но и мотивированы на то, чтобы впоследствии воплотить свои слова и идеи в жизнь — Майлз Дженнингс, Recruiter.com

13. Покажите им большую картину

Важно, чтобы сотрудники понимают общую картину и видят, как то, что они делают в данный момент, в конечном итоге будет способствовать достижению конечной цели.Дайте им задачи и проекты для работы и убедитесь, что они понимают, как это вписывается в общую картину. Талантливые сотрудники превзойдут то, что вы от них ожидаете, — Брайан Дэвид Крейн, Caller Smart Inc.

14. Создайте ритуалы признания

В Convene каждое собрание руководства и высшего руководства начинается с того, что каждый руководитель отдела кого-то признает. от своей команды, которая сделала все возможное для компании или клиента. Эта положительная обратная связь мотивирует членов команды и заставляет руководство отвечать за признание сотрудников.- Кристофер Келли, Convene

Это лучшие результаты опроса предпринимателей на тему советов по мотивации сотрудников , предоставленных Советом молодых предпринимателей (YEC) , организацией, состоящей только из приглашенных самые перспективные молодые предприниматели в мире.