Показатели оценки эффективности труда: как измерить результаты деятельности сотрудников?

5 Показатели результативности и эффективности деятельности в области охраны труда 

5.1 Показатели результативности и эффективности деятельности в области охраны труда (ПРЭД) должны:

— быть заданы в соответствии с поставленными организацией целями по охране труда так, чтобы давать представление о степени достижения целей;

— иметь ясный смысл, быть легко доступными для восприятия, понимания и интерпретации;

— быть логически обоснованными и адекватными своему назначению, а также требованиям национального законодательства и сложившейся практики, в том числе представлениям заинтересованных сторон;

— быть полными в своей совокупности для описания результативности и эффективности деятельности всей системы управления охраной труда;

— быть достоверными и проверяемыми;

— быть совместимыми и сравнимыми, а также позволять осуществлять их межсистемное использование;

— быть гибкими и адаптируемыми к различного рода изменениям.

5.2 При выборе ПРЭД организации следует учитывать:

— соответствие показателей политике в области охраны труда;

— соответствие показателей состоянию и условиям охраны труда, а также действиям руководства организации, направленным на улучшение состояния и условий охраны труда;

— полезность показателей для оценки соответствия национальному законодательству в области охраны труда;

— полезность показателей для оценки соответствия критериям результативности и эффективности деятельности организации в области охраны труда (КРЭД), их измеримость в единицах, соответствующих КРЭД;

— совместимость и понятность для всех заинтересованных сторон;

— достижимость их с точки зрения финансовых и временных ограничений;

— адекватность предполагаемому использованию в зависимости от типа, качества и количества исходных данных;

— представительность для проведения ОРД;

— восприимчивость и чувствительность к изменениям результативности и эффективности деятельности организации в области охраны труда;

— способность представлять информацию по текущим или прогнозируемым тенденциям изменения результативности и эффективности деятельности организации в области охраны труда.

5.3 Число ПРЭД выбирается минимальным, но достаточным для ОРД в целом или для оценки результативности и эффективности каких-либо отдельных элементов (аспектов) или направлений деятельности в области охраны труда.

При этом ПРЭД должны быть выбраны так, чтобы оценка совокупности таких показателей позволяла сделать наиболее полный вывод о функционировании системы управления охраной труда в организации, а также давала возможность выработать комплекс решений, направленных на улучшение всей системы, а не только ее отдельного элемента (аспекта).

Кроме того, при выборе ПРЭД руководство организации должно учесть и обеспечить сбор соответствующей информации для оценки влияния принимаемых мер в обеспечении соответствия одного из ПРЭД заданным критериям на другие показатели результативности и эффективности деятельности.

5.4 ПРЭД могут быть связаны с достижением заданных результатов в пределах определенного времени (показатели результативности и эффективности планируемой деятельности) и отражать качество функционирования процедур обеспечения безопасности труда, степень удовлетворенности персонала состоянием условий и охраны труда на рабочем месте и т.п., а также могут отражать недостаточную результативность и эффективность деятельности.

5.5 ПРЭД должны быть по возможности количественными и подразделяться по своей сути на единичные, обобщенные или взвешенные показатели, а по форме выражения — на абсолютные и относительные показатели.

Примечания

1 Абсолютные показатели позволяют зафиксировать конкретное состояние условий и охраны труда, но не позволяют в целях анализа и управления объективно оценить, а главное сравнить динамику процессов охраны труда и структуру сложных явлений типа производственного травматизма.

2 Для анализа и планирования управленческих решений в сфере охраны труда следует применять исключительно относительные показатели, которые рассчитывают по исходным первичным абсолютным показателям и/или статистическим данным.

5.6 В зависимости от временного фактора различают моментные и интервальные ПРЭД. Большинство исходных ПРЭД носит моментный характер (на ту или иную дату), но при анализе следует использовать интервальные показатели, характеризующие рассматриваемые явления и процессы за определенный период — месяц, квартал, год, трудовую жизнь работника.

Примечания

1 Основным временным периодом анализа считается календарный год.

2 Стандартной длительностью рабочего времени выполнения операций простого процесса труда считается 8-часовая ежедневная смена при 40-часовой рабочей неделе.

5.7 ПРЭД, применяемые для ОРД, подразделяют на два типа: показатели результативности и эффективности управления (ПРЭУ) и показатели результативности и эффективности функционирования (ПРЭФ).

Примечание — Отдельные ПРЭФ и ПРЭУ связаны между собой, поскольку определенные действия, предпринимаемые руководством организации, оказывают существенное влияние на состояние условий и охраны труда в целом.

5.8 ПРЭУ предусматривают информацию о способности организации и предпринимаемых ею мерах в таких аспектах управленческой деятельности, как:

— внедрение политики в области охраны труда;

— соблюдение требований национального законодательства;

— осуществление плановых мероприятий по управления состоянием и охраной труда;

— обучение в области охраны труда и системного управления охраной труда;

— образование и профессиональная компетенция специалистов по охране труда;

— обеспечение ресурсами и их эффективное использование;

— регулирование затрат на обеспечение требований и управление охраной труда;

— разработка новой и актуализация действующей документации по охране труда;

— своевременность и полнота корректирующих действий;

— характер взаимоотношений в рамках социального партнерства по вопросам охраны труда с профессиональными союзами и (или) представителями работников.

5.9 ПРЭУ используются для анализа:

— результативности и эффективности плановых мероприятий по управлению охраной труда;

— действий руководства организации, влияющих на результативность и эффективность деятельности в области охраны труда, и, возможно, состояния условий и охраны труда;

— соответствия состояния условий и охраны труда требованиям национального законодательства;

— финансовых затрат и потенциальной величины выгод от предотвращенного ущерба, связанного с недостатками в обеспечении требований охраны труда.

5.10 ПРЭУ позволяют:

— определить изменения результативности и эффективности деятельности в области охраны труда;

— идентифицировать причины, по которым фактическая результативность и эффективность не достигает соответствующих КРЭД;

— идентифицировать возможности предупреждающих действий.

5.11 ПРЭФ охватывают показатели безопасности материальных объектов и оборудования, применяемых в организации, а также показатели безопасности услуг (подрядных, сервисных работ), поддерживающих производственную и хозяйственную деятельность организации.

5.13 Выбор и/или разработка собственных ПРЭД (ПРЭУ и ПРЭФ) осуществляется таким образом, чтобы имелась возможность сопоставления результативности и эффективности деятельности организации в области охраны труда с соответствующими КРЭД.

В качестве КРЭД могут выступать локальные, местные, региональные, корпоративные, национальные (в том числе законодательно закрепленные) данные (показатели, индексы, индикаторы и т.п.) в области охраны труда.

Оценка эффективности работы персонала

Оценка результативности труда персонала

Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.

Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала. Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.

Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:

• профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
• компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
• психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
• дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.

В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.

Методы оценки результативности труда работников

Методы оценки результативности персонала можно классифицировать по разным критериям. Чаще всего используется общая классификация по тем значениям, которые предоставляются результатами используемых методик. Такое разделение можно обозначить тремя группами:

• количественные методики — в данном случае используются числовые значения, наглядно показывающие эффективность сотрудников в общем или по отдельности;
• качественные — такие способы ориентированы на описание и соответствующий анализ деятельности работника по его характеристике;
• комбинированные — подобные варианты используют смешанный тип, сочетание цифровых значений с дополняющими описаниями.

Для комплексного изучения эффективности работы рекомендуется использовать различные методики. Всесторонний анализ полученных данных поможет составить объективное представление о ситуации, которое будет основываться на достоверных данных.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

Важным моментом в оценке эффективности труда персонала является постоянное совершенствование имеющейся системы. Анализ результативности оценивания и проводимых мероприятий позволяет повысить качественный уровень управления персоналом.

Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями. При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты.

Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала

Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.

На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.

Подходы к оценке эффективности труда персонала

Для оценки эффективности труда можно выделить следующие подходы:

• оценивание результативности работы на уровне компании в целом, структурного подразделения и отдельного специалиста;
• стремление к эффективному использованию потенциала персонала в качестве ресурса для успешного развития организации;
• установление тех работников, которые показывают наибольшую успешность; поощрение и включение их в кадровые резервы;
• использование рычагов мотивации и установление тесной взаимосвязи между эффективностью труда и заработной платой.

Данные подходы являются основными аспектами, в которых осуществляет свою деятельность служба управления. Конечная цель — создание таких условий, которые помогают раскрывать потенциал каждого отдельного работника на благо организации.

Показатели для оценки эффективности труда персонала

Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:

• результативность трудовой деятельности и ее колебания;
• качественные значения работы;
• профессиональная квалификация сотрудников;
• соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
• рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.

При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.

Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании

Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

• оценка результативности сотрудников;
• определение квалификационного уровня;
• улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.
Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.
Актуальные услуги…

Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.
Сколько стоит оценка персонала?

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

• определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
• оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
• выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

• Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
• Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
• Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
• Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
• Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

• Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
• Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
• Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
• Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.

Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
   • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
   • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
   • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

   Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

• База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
• Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
• Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Где можно заказать услугу по оценке персонала

Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов. О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, т.е. не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной–тремя компаниями. Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам.

КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров. За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. Аудит оценки персонала помогает выявить ее слабые и сильные стороны и сформировать перечень рекомендаций по оптимизации аттестационных мероприятий».

Зачем определять эффективность работы персонала

Такие мероприятия имеют важное значение на всех ступенях управления персоналом. Поэтому руководителю HR-службы стоит проводить их:

1. На этапе планирования. Результаты позволят сделать вывод, нужно ли сокращать штат или, напротив, расширять его. Также станет ясно, в какой области требуется повышение эффективности работы персонала. На основе этого можно планировать соответствующие направления работы на следующий период.
2. На этапе организации. Оценка эффективности деятельности персонала позволит достичь баланса между ожиданиями работодателя и возможностями работников.
3. На этапе мотивации. Результаты помогут выявить, кому не помешает дополнительное обучение, а кто может войти в кадровый резерв на руководящие должности. Также мероприятия внесут в рабочий процесс компонент конкуренции, что стимулирует более продуктивную работу.
4. На этапе контроля. Оценка эффективности персонала играет ключевую роль при назначении зарплаты, особенно если она зависит от достижений подразделения или отдельного сотрудника.

Понадобиться может такая деятельность и в исключительных случаях, например, при реорганизации предприятия. Ее итоги дают возможность работодателю справедливо распределить новые роли.

Как повысить показатели эффективности использования персонала

Основная цель HR-менеджера — не только определить слабые и сильные места. Нужно поработать над укреплением первых и поддержкой вторых. И при этом не следует гнаться за цифрами: качество не менее важно.

ВАЖНО! Добиться роста можно, только предложив что-то взамен. Установки «вы должны работать лучше» недостаточно. Скорее, она даже даст обратный эффект. Так что мотивацию нужно чем-то подкреплять:

1. Награды за результативность (не только количественную, но и качественную). Самый простой пример — премия лучшему работнику месяца. Индикатором качества могут стать благодарности от клиентов.
2. Учет личных возможностей. Если есть возможность перераспределить задачи в соответствии со способностями работников, лучше это сделать. Результативность их вырастет, а мотивация сместится с внешней на внутреннюю.
3. Совершенствование системы отчета. Именно отчета, а не тотального контроля. Разбив работу на этапы, по каждому из которых нужно составить промежуточный отчет, можно найти, где зарождается проблема, и решать ее сразу же.

Не стоит забывать и о возможной коррекции управления. Не всегда низкие цифры полностью зависят от сотрудника. Иногда непосредственный руководитель недостаточно четко ставит задачи или не обеспечивает необходимых условий для их выполнения. И если проблема кроется в менеджменте, анализ это покажет.

Задачи оценки эффективности персонала

Основной задачей оценки эффективности персонала является определение соотношения уровня расходов, затрачиваемых на содержание одного сотрудника, и произведенным им объемом работ. Проще говоря, в процессе оценки устанавливается, выгодно ли компании содержать того или иного сотрудника.

Кроме того, в задачи оценки эффективности работы сотрудников входит выявление функциональных ролей каждого отдельно взятого работника, потенциальная возможность к раскрытию новых личностных качеств и готовность к выдвижению на руководящую должность.

В более детализированном виде задачи оценки продуктивности персонала можно представить следующим образом:

• подготовка кадрового резерва из уже имеющихся в штате сотрудников для сокращения затрат на поиск новых работников;
• подготовка высококвалифицированных специалистов и менеджеров собственными силами предприятия за счет повышения их квалификации или смены профиля работы;
• оптимизация управленческой политики за счет повышения контроля рабочей дисциплины, а также усиления заинтересованности персонала в более качественном выполнении возложенных на них профессиональных обязанностей;
• мотивация персонала к самостоятельному повышению квалификации, что позволит получить карьерный рост и возможность развивать собственные проекты, повысить материальное благосостояние;
• оптимизация процесса составления штатного расписания с помощью более целесообразного распределения обязанностей на основании полученных результатов, а также за счет сокращения сотрудников или их перевода.

Методы оценки эффективности персонала

Применяемые сегодня методы оценки продуктивности работы персонала позволяют получить наиболее полное и содержательное представление о различных качествах каждого сотрудника. И главной целью данного процесса является полноценное задействование кадрового потенциала организации.

Выполнение оценки персонала с помощью определенных методов позволяет получить такие результаты как экономия рабочего времени и финансовых ресурсов, снижение расходов на содержание некомпетентных сотрудников и т.д. Также, по итогам оценки работник может быть назначен на другую должность, где он в лучшей степени проявит свои способности и принесет большую пользу, или же компания отправит его на дополнительное обучение.

Самыми распространенными методами оценки сегодня являются:

1. Аттестация.

Изучаются результаты труда, уровень квалификации, владение теоретическими знаниями и профессиональными навыками, личностные качества каждого работника. Уведомление о предстоящей аттестации, а также форма ее проведения излагаются в официальной документации предприятия. Стоит отметить, что по итогам аттестации организация может уволить сотрудника, который не соответствует установленным требованиям.

1. Тестирование.

Для выявления определенных качеств и характеристик сотрудника используются специальные тесты. Это могут быть тесты профессиональной или психологической направленности, с помощью которых определяются личностные особенности работника и наличие у него необходимых навыков для возможности качественного выполнения возложенных обязанностей.

1. Проведение интервью.

Данный метод предполагает использование определенного перечня вопросов. Это может быть свободное, устное интервью, в ходе которого анализируется эмоциональная реакция на задаваемые вопросы. Также распространена структурированная форма интервью, которая предполагает применение заранее подготовленной схемы вопросов. Получить наиболее полную картину позволяет ситуационно-поведенческое интервью: сотруднику предлагается определенная ситуация, которая может возникнуть в процессе работы, и ему необходимо предложить свою модель поведения.

1. Экспертные оценки

Изучением работы персонала занимаются привлеченные эксперты, которые в своих заключениях руководствуются собственными знаниями и опытом. В качестве экспертов выступают как приглашенные специалисты, так и представители высшего руководства компании.

1. Деловые игры.

С их помощью производится имитация определенной рабочей ситуации, что позволяет проанализировать поведение конкретного работника, уровень его стрессоустойчивости, способность к оперативному реагированию и принятию решений, степень взаимодействия с коллегами.

Критерии оценки эффективности персонала

Критерии изучения продуктивности персонала позволяют получить информацию о самых различных аспектах и характеристиках, составляющих наиболее полное представление об уровне эффективности деятельности конкретного сотрудника.

Используемые критерии определяют, насколько выполняемые сотрудником функции удовлетворяют требованиям компании. Необходимо отметить, что для каждой организации нужно разрабатывать индивидуальный комплекс критериев на основании специфики ее деятельности, особенностей занимаемой доли рынка, а также учитывать основные цели.

К критериям оценки выдвигаются следующие требования:

• объективность: предполагает проведение анализа отдельно выбранной должности, а не личности сотрудника;
• прозрачность: что означает определение четких результатов, которые ожидаются от деятельности работника;
• понятность и сопоставление с основными показателями труда;
• динамичность: возможность развития параллельно изменениям, происходящим в компании в текущем периоде.

Все используемые современным бизнесом критерии оценки результатов работы персонала можно объединить в следующие группы:

1. Изучение компетенции.

Эта группа включает критерии, позволяющие изучить знания, навыки и личностные качества работника, а также то, как он применяет их в ходе выполнения своих профессиональных обязанностей. Для оценки этих качеств чаще всего применяется постановка ситуационных задач, учитывающих специфику конкретной должности.

1. Оценивание результата.

Критерии этой группы позволяют сравнивать результаты труда определенного работника с плановыми показателями для конкретного периода или должности. Процесс изучения основывается на предварительном определении явно измеримых задач. Например, эффективность труда конкретного сотрудника может определяться в количестве совершенных сделок или объеме проданного товара.

В процесс разработки критериев, используемых для оценки результативности персонала, как правило, включаются специалисты отдела кадров, руководители компании, а также сотрудники, на которых возложены обязанности по выполнению соответствующих задач.

Полезные публикации

34.Оценка эффективности труда персонала: понятие, показатели, методы.

Эффективность труда это показатель, характеризующий результативность трудовой деятельность людей; выражается в достижении наибольшего эффекта при минимальных затратах труда. Показатели для оценки эффективности использования персонала: объем реализованной продукции на одного работника, расходы на содержание одного работника, сумма активов на одного работника, среднегодовая стоимость оборудования на одного работника Производительность труда – показатель эффективности использования ресурсов труда Выработка – это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени В = ОП/Т (выр. = объём произвед. продукции / на время произ-ва этой прод). или В = ОП/Ч (выработка = Объём п.п. / на среднесписочную числ. раб-ов) Чем больше величина Выработки тем выше производительность труда.

Трудоемкость (Т_р) это затраты живого труда на производство единицы продукции. Т_р=  ( труд-сть = время произ-ва прод-ции/ объём произвед. продукции) чем меньше величина, тем выше производительность труда. Методы измерения производительности труда: стоимостной (позволяет учесть и сравнить разнообразные виды работ и привести их к единому измерителю, объем работы берется в денежном выражении, имеет ряд разновидностей: товарная, валовая, реализованная, чистая, нормативно-чистая продукция, нормативная стоимость обработки) , натуральный (характеризует выработку продукции в натуральной форме, т.е тонны, метры и т.д., не дает возможности определить обобщающий показатель производительности труда при наличии нескольких видов работ ) и трудовой (характеризует степень выполнения норм выработки рабочими, используются нормативы времени на производство единицы продукции.)

Стоимостной метод измерения производительности труда имеет ряд разновидностей (товарная, валовая, реализованная, чистая, нормативно-чистая продукция, нормативная стоимость обработки).

35.Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом: показатели и критерии.

Оценка деятельности подразделений УП — процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации, с итогами деятельности других организаций. Базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Фокусируется внимание на основных проблемах работы с персоналом: качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Показатели: показатели экономической эффективности, показатели степени удовлетворённости работников, соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками, количественная укомплектованность кадрового состава, текучесть кадров, производительность труда, профессионально квалификационные характеристики работников, требованиям рабочих мест, количество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний;  Для определения эффективности управления персоналом следует установить соответствующие критерии: достижение предприятием наивысших экономических показателей при наименьших затратах, наименьшие затраты живого труда на производство продукции, наименьшие затраты материальных и финансовых ресурсов, наименьшая себестоимость, наивысшая рентабельность, экономические результаты деятельности управляемой системы , высокий уровень технической оснащенности, наилучшие условия труда персонала, выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах, стабильность персонала, оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений, оперативность доведения решений до исполнений; 

Серьезное руководство по измерению производительности

Вкратце об идее

«Кто бы это ни придумал, понятия не имеет, на что похож мой бизнес». Это обычная жалоба менеджеров, сталкивающихся с чрезмерно сложными моделями измерения производительности. Некоторые индексы производительности могут похвастаться технической элегантностью и статистической точностью, но не имеют ничего общего с повседневным принятием управленческих решений или даже, если на то пошло, с прибылью. Что вам нужно, так это достаточно хорошей информации, чтобы вы могли определить, насколько хорошо ваша компания обрабатывает груду сырья, кучу машин, стопки документов и группы сотрудников и производит полезные товары или услуги.

К счастью, вам не нужно получать докторскую степень. чтобы узнать, как получить надежные и содержательные показатели производительности. Пока вы помните о том, как идеальное может мешать хорошему, несколько основных рекомендаций помогут вам разработать систему, отвечающую вашим потребностям.

Идея на практике

Какая вообще производительность? Дело не в заработной плате — на самом деле, дело не в каком-то конкретном наборе затрат. Скорее, продуктивность — это результат , деленный на затраты .Таким образом, задача измерения производительности состоит в том, чтобы показать, как получить больше единиц продукции (произведенных товаров или оказанных услуг) на каждую единицу затрат (материалы, рабочее время, машинное время), чем могут предоставить ваши конкуренты.

Здесь важно понимать, что труд — это только один элемент измерения производительности. Один руководитель завода в США обнаружил, что почти 40% бюджета его компании на повышение производительности было направлено на повышение прямой производительности труда, хотя на прямую рабочую силу приходилось только 10% производственных затрат.Таким образом, при эффективном измерении производительности используется многофакторная перспектива : определяет вклад каждого фактора в производство, а затем объединяет факторы, чтобы получить представление о тенденциях производительности.

Но не жертвуйте функцией ради формы. Делайте вашу систему измерения простой — не потому, что люди глупы, а потому, что им нужно интуитивное понимание измерения, чтобы оно повлияло на их решения и приоритеты.Кроме того, усилия, необходимые для получения чуть более точного измерения, могут не окупиться.

Несколько дополнительных рекомендаций:

• Включите время в то, что вы измеряете. Поскольку время не покупается, его часто игнорируют при анализе производительности. Но конкурентная сила более коротких производственных циклов очевидна.

• Найдите способы измерить производительность труда белых воротничков. Человек, который закручивает болты на сборочном конвейере, вносит очевидный вклад в создание продукта.Но как вы оцениваете то, что получаете, скажем, от продуктовых дизайнеров? Один руководитель завода обнаружил, что чем больше и умнее его команда инженеров, тем выше производительность материалов в компании.

• Сравните яблоки с яблоками. Чтобы выводы были актуальными, сравнения между отделами или компаниями должны проводиться соответствующим образом. А показатели производительности, влияющие на такие вещи, как вознаграждение людей, должны быть точными и справедливыми.

• Интерпретируйте тенденции. Завод A может показаться более продуктивным, чем завод B, но если завод B улучшается и линия тренда завода A направляется на юг, ситуация заслуживает второго рассмотрения.

Несколько лет назад крупный производственный конгломерат попросил одаренного математика присоединиться к его корпоративному персоналу. Одним из первых его заданий было разработать систему, которую руководители высшего звена могли бы использовать для оценки операционной эффективности различных подразделений компании. Он посвятил этому заданию много месяцев, а также использовал знания нескольких академических экспертов.Результатом стала действительно сложная модель, которая объединила исторические данные о производительности с экономическими прогнозами, чтобы установить целевые уровни производительности для каждого бизнес-подразделения.

К большому разочарованию руководства, когда результаты были получены, модель показала, что ни одно подразделение не работает должным образом. Итак, штаб-квартира задала очевидный вопрос — почему? Почему организация, которая получала солидную прибыль и денежные потоки, показывала такую ​​разочаровывающую производительность? Эксперт не мог ответить на этот вопрос, и его модель не была предназначена для этого.Неудивительно, что руководители увидели мало ценности в новой системе и отказались от нее.

Важно правильно измерить производительность . Многие компании, которые хотят повысить свою конкурентоспособность, вкладывают много денег и верят в методы отслеживания эффективности своих заводов и офисов. Штатные специалисты или сторонние консультанты — эксперты по учету затрат, статистике и экономике — обычно играют важную роль в разработке этих систем. Но специалистов часто обучают фокусироваться на технической элегантности и статистической точности показателей производительности.Слишком часто они вводят очень точные методы, но игнорируют реальные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры.

Собирая информацию о системах измерения производительности и проводя собеседования с менеджерами на предприятиях в Соединенных Штатах в течение последних нескольких лет, я видел много примеров эффективного измерения производительности — систем, которые привели к большим успехам в операционной эффективности. Но чаще я сталкивался с разочарованием и замешательством. Менеджер посмотрит на индекс продуктивности, разработанный специалистом, и скажет: «Кто бы это ни придумал, он не знает, на что похож мой бизнес.”

Измерение производительности слишком важно, чтобы поручать специалистам по производительности. Но менеджерам не обязательно становиться экспертами, чтобы убедиться, что существующие системы соответствуют их потребностям или что новые системы актуальны. Набор практических рекомендаций может помочь им понять, оценить и эффективно применять методы измерения производительности.

Взгляд за пределы прямого труда

Что такое производительность? Примечательно, что многие люди, которые каждый день принимают решения о повышении эффективности предприятия, не знают, как ответить на этот простой вопрос.Начнем с того, что производительность , а не .

Производительность — это не заработная плата. Высокая заработная плата может представлять проблему не потому, что рабочим платят слишком много, а потому, что они слишком мало производят. Решая, как лучше всего измерить производительность, менеджеры должны сосредотачиваться не на долларах в час, а на трудовых долларах на продукт. То есть по трудозатратам, а не по трудозатратам. Очень продуктивным работникам могут платить на тысячи долларов больше, чем работникам в других местах, и бизнес по-прежнему может процветать, как продемонстрировали такие производители, как Lincoln Electric.

При измерении производительности следует сосредоточить внимание на общих возможностях, а не на одном наборе затрат. Насколько хорошо ваша компания берет кучу сырья, кучу машин, стопки документов и группы сотрудников и выпускает полезные товары или услуги? Вот к чему должен относиться индекс продуктивности. Это, насколько это возможно, взаимосвязь между физическими входами и выходами. Формула обезоруживающе проста.

Формула производительности

Компания, производящая больше с заданным набором ресурсов (капитала, рабочей силы и материалов) или использующая меньшее количество ресурсов для производства той же продукции, имеет преимущество перед компанией, производящей меньше.Более низкие производственные затраты создают дополнительное преимущество, но не главное преимущество, которое должны определять показатели производительности. Основная задача индекса производительности — показать, как предприятие может получить больше единиц продукции на час труда, на машину или на фунт материалов, чем его конкуренты.

Тем не менее, большая часть промышленности США по-прежнему занята прямым трудом. На национальном уровне показатели производительности от до означают производительность труда. Бюро статистики труда, основной источник информации о производительности, достаточно логично сосредотачивается на производительности труда.Учет затрат также усиливает эту предвзятость. Например, распределение накладных расходов часто основывается исключительно на рабочих часах. Такой подход мог быть разумным, когда рабочее время составляло большой процент от общих затрат, но сегодня для многих предприятий рабочая сила является второстепенным элементом затрат. Или же предвзятость может возникнуть просто из-за того, что слишком много лет, когда управление операциями означало «надрывать задницы и узнавать имена». Если убедить людей работать усерднее — это все, что нужно для повышения эффективности, тогда упор на производительность труда имеет смысл.

Но производительность — это гораздо больше, и многие компании упускают возможности повысить эффективность в нерабочих областях. Возьмем, к примеру, опыт одного руководителя завода в США в компании, занимающейся производством и сборкой. Долгое время ему не нравилось то, как его подразделение распределяло годовой бюджет на повышение производительности в 2 миллиона долларов. Когда его повысили до руководителя всех заводов подразделения, он сразу же пересмотрел расходы на программы повышения производительности. Его интуиция оказалась верной, как показано на Приложении I.Хотя на прямой труд приходилось только 10% производственных затрат, почти 40% бюджета производительности было направлено на повышение эффективности прямого труда. Его подчиненные теперь ищут способы сократить накладные расходы и лучше использовать технологии.

Приложение I Как одна компания не сопоставила затраты на повышение производительности с производственными затратами

Целенаправленное внимание к непосредственному труду может привести к неожиданным последствиям. Несколько лет назад крупный нью-йоркский банк, обеспокоенный затратами на рабочую силу в своем бэк-офисе, внедрил систему по отделам для измерения производительности, определяемой как транзакции на сотрудника.Высшее руководство уделяло внимание новой системе и даже использовало ее для расчета значительной части бонусов, выплачиваемых линейным руководителям. Так что линейные руководители компьютеризировали все, что было видно. Результатом стало повышение производительности во всех отделах, кроме одного — обработки данных. В то время как персонал в остальной части банка сокращался, обработка данных оказалась под невероятной нагрузкой. Он увеличил штат, а также расходы на оборудование и программное обеспечение.

Если это увеличение накладных расходов было лучшим для банка, руководители никогда не могли сказать наверняка; их система измерения ориентирована только на производительность непосредственного труда.В нем не анализировались компромиссы между производительностью отделов (более короткое время обработки аккредитивов по сравнению с ростом числа сотрудников, занимающихся обработкой данных) или между сокращением переменных затрат (рабочая сила) и более высокими капитальными затратами (новые компьютеры).

Взгляните на многофакторную перспективу

Проблема с однофакторными показателями производительности (будь то производительность на час труда, производительность на одну машину или производительность на тонну материала) заключается в том, что производительность одного фактора легко повысить, заменив его другим.Труд, капитал и материалы — все это потенциальные заменители друг друга. Эффективное измерение производительности требует разработки индекса, который определяет вклад каждого фактора производства, а затем отслеживает и объединяет их.

Возьмем гипотетический завод, который закупал отливки в качестве одного из этапов производства двигателей. Теперь компания решает закупить этот компонент предварительно обработанным. Предварительно обработанные детали стоят на 20% дороже стандартных отливок, но их покупка позволяет компании увольнять квалифицированных рабочих и продавать свои станки.Что происходит с производительностью? Объем производства остался неизменным, но количество рабочих сократилось, поэтому производительность труда выросла. То же самое и с производительностью капитала в силу более низкой базы активов. Но производительность материалов снизилась на 20%, поскольку объем производства не изменился, а стоимость закупленных материалов выросла.

В такой ситуации индекс производительности, ориентированный только на рабочую силу или капитал, создаст сильные стимулы для снижения добавленной стоимости в результате операций, что, возможно, вовсе не является целью руководства.Теоретически процесс принятия компанией решения о покупке или производстве должен предотвратить такие непредвиденные результаты. Но когда высшее руководство упорно стремится к заметному повышению производительности, существует реальный риск того, что слишком узкое определение производительности приведет к ошибочным решениям подчиненных.

Следовательно, важно многофакторное представление о производительности, но трудно, чтобы один индекс охватил все исходные данные. Использование нескольких различных однофакторных показателей также может дать многофакторную перспективу.В самом деле, даже если на предприятии используется один агрегированный показатель, все же имеет смысл использовать однофакторные показатели, поскольку они помогают определить источники агрегированных тенденций производительности. Большое изменение в многофакторном измерении производительности поднимает очевидные вопросы: связано ли это изменение с одновременным изменением производительности труда, капитала и материалов, или изменилось только одно измерение?

Функция «Не жертвовать» для формы

Многофакторный индекс для отслеживания производительности дает менеджерам удобную систему показателей для ответа на вопрос: «Как у нас дела?» Но индекс может играть эту роль только в том случае, если менеджеры и работники его понимают, что может потребовать определенных компромиссов в математической элегантности и точности.Экономисты и специалисты по производительности любят использовать сложные функциональные формы, когда они объединяют труд, материалы и капитал в один индекс. Вместо того, чтобы просто складывать все или усреднять входные данные, они предпочитают логарифмические и мультипликативные методы. Когда главной целью является изучение поведения производительности, как в статистических исследованиях, эти подходы имеют теоретические преимущества. Но когда основная цель — повлиять на поведение, чем проще, тем лучше должно быть правило. Если люди, использующие индекс, не могут понять его на интуитивном уровне, это, вероятно, не повлияет на их решения и приоритеты.

В «Северном Телекоме» некоторые подразделения следят за тем, чтобы менеджеры и работники понимали многофакторную производительность, включая их в разработку индексов для конкретных подразделений и сохраняя простые индексы. Отдел разрабатывает несколько показателей эффективности (не менее трех, не более семи), которые, по его мнению, отражают суть его миссии. Например, одна группа разработчиков предлагает шесть соотношений, среди которых: переработанные чертежи как процент от общего числа чертежей, просроченные чертежи как процент от общего числа чертежей и сверхурочные часы как процент от общего количества часов.Затем отдел определяет текущую производительность, долгосрочные и промежуточные цели для каждого коэффициента. Наконец, менеджеры присваивают коэффициентам весовые коэффициенты, чтобы отразить их относительную важность, общая сумма которых составляет 100. Таким образом, индекс дает единый «балл» производительности (средневзвешенное значение коэффициентов), который измеряет прогресс в достижении согласованных целей таким образом, чтобы каждый может понять.

Этот подход не идеален с аналитической точки зрения; нет статистических оснований для ограничения числа коэффициентов, например, семью, а схема взвешивания, несомненно, субъективна.Но Northern Telecom следует основному принципу, который многие другие компании не понимают: решая, нужна ли вам более высокая точность измерения, сначала спросите, действительно ли повышение точности повлияет на последующие действия по повышению производительности. Руководители должны искать меру, которая обещает наибольшее влияние, а не меру, которая может похвастаться высочайшей точностью или технической элегантностью.

Тот же принцип применяется к сбору данных. Существуют реальные затраты, связанные с разработкой и внедрением сложных систем повышения производительности.Мои исследования показывают, что момент наступает — иногда очень рано, — когда повышение точности не стоит дополнительных затрат. Например, несоответствие между информацией, предоставляемой некоторыми системами бухгалтерского учета, и информацией, необходимой для анализа производительности, часто означает, что обход учетных данных и разработка данных специально для индекса производительности повысит точность. Но это редко окупается.

Затраты могут быть еще выше, если учесть еще один фактор: время, необходимое для разработки и внедрения системы измерения производительности.Потерянное время может напрямую обернуться упущенными возможностями в сегодняшнем нестабильном деловом климате. Как один из менеджеров пожаловался своим сотрудникам: «Объясните мне, как дополнительные шесть месяцев, чтобы получить более точные данные, могут повысить мою продуктивность в течение этих шести месяцев».

Измерьте неизмеримое

Это настоящая проблема — разработать индекс производительности, который фиксировал бы роли непосредственных факторов производства в понятной для рабочих и менеджеров форме. Но проблема идет дальше.В традиционных системах измерения производительности часто упускаются из виду два аспекта производственного процесса, которые становятся очень важными для определения международной конкурентоспособности: время производства и роль сотрудников, помимо рабочих в цехах. Поскольку ни один из них не подходит для прямого измерения, технические специалисты часто предпочитают смотреть в другую сторону. Менеджеры делают это на свой страх и риск.

Первая оплошность, время, не покупается, поэтому ее обычно игнорируют. Но процесс производства, безусловно, требует времени, и тот факт, что его не покупают, не означает, что он бесплатный.Если два предприятия используют идентичные машины, одинаковое количество людей и эквивалентные материалы для производства одинаковых продуктов, большинство индексов производительности будут давать одинаковые оценки. Но предположим, что одно предприятие отправляет заказы в течение трех дней после их получения, а другое занимает три недели. Их продуктивность такая же? Очевидно нет.

Это не преувеличенный пример. Все чаще компании открывают для себя конкурентную силу сокращения своих производственных циклов — или опасности того, что этого не следует делать.Но если индекс производительности не придаст какое-то значение количеству затраченного времени, нереально ожидать, что менеджеры сосредоточатся на сокращении времени выполнения работ. Распределение затрат на хранение запасов — шаг в правильном направлении, хотя большинство компаний фиксируют затраты на хранение намного ниже их истинных конкурентных затрат. Расходы на содержание должны быть не только реалистичными, но и отражать, где находятся запасы (с точки зрения добавленной стоимости), а также как долго они хранятся. Дополнительная повременная плата, которая фиксирует, сколько времени занимает выполнение заказа, может еще более сосредоточить внимание на возможном выигрыше во времени выполнения заказа.

Новый руководитель завода по производству листового металла, принадлежащего крупной электронной компании, усвоил этот урок вскоре после того, как занял его место. Основная роль его предприятия заключалась в обработке прототипов новых продуктов, но он обнаружил, что несколько подразделений компании регулярно передают работы по созданию прототипов сторонним поставщикам из-за неприемлемо длительных сроков выполнения заказов на его заводе. Показатели производительности труда, капитала и материалов были вполне удовлетворительными; Рабочий процесс завода был организован таким образом, чтобы максимально использовать возможности людей и машин.Но это означало неправильное понимание его миссии. Итак, новый менеджер ввел индекс производительности, ориентированный на время выполнения работ, и опубликовал результаты на видном месте. В итоге завод сократил время изготовления прототипа с 20 недель до трех дней. Перенастроенная операция делает менее «эффективным» использование рабочей силы и материалов, но может ли кто-нибудь утверждать, что она менее продуктивна?

Второй важный, но часто упускаемый из виду аспект многих систем измерения производительности касается того, чья производительность измеряется.Большинство систем нацелены на вводимые ресурсы в цеху, но эффективность производства зависит не только от того, кто и что там находится. Инженеры, руководители и другие служащие вносят значительный вклад в производительность производства, но лишь немногие системы измеряют их роли. (Упомянутая ранее система Северного Телекома является заметным исключением.)

В значительной степени отсутствие таких показателей отражает две основные трудности количественной оценки производительности в любой сфере обслуживания: измерение выпуска и привязка действий сотрудников к результатам.Для линейного рабочего на автомобильном заводе объем производства — это в основном количество произведенных автомобилей или компонентов. Связь между активностью рабочего и производительностью также очевидна: человек затягивает по три болта на каждой машине, и это действие помогает завершить сборку машины. Измерение продуктивности продуктовых дизайнеров — гораздо более тонкая проблема. Определение объема производства как простого числа выполненных моделей или прототипов еще не позволяет отразить истинную производительность этих рабочих. Например, разработка элемента, который упростит производство, повысит эффективность всего завода.Если такой дизайн занимает в два раза больше времени, чем более простой подход, это, конечно, не означает, что инженер менее продуктивен.

Невозможно полностью измерить результаты или затраты «белых воротничков», но этот факт не означает, что измерять можно или нужно измерять только продуктивность «синих воротничков». Однако это означает, что менеджеры должны проявлять творческий подход и быть открытыми для новых взглядов на работу.

Директор завода крупного поставщика автомобильной промышленности встретил в штаб-квартире сопротивление его просьбе о пополнении своего инженерного персонала.Он знал, что дополнительные деньги будут потрачены не зря, но у него не было системы измерения, чтобы обосновать свою позицию. Инженерно-технический персонал уделял большое внимание улучшению использования материалов на заводе. Поэтому, стремясь к суррогатному индексу, менеджер утверждал, что изменения в индексе производительности материалов могут быть одним из показателей продуктивности команды инженеров. Действительно, со временем, по мере того как размер и опыт инженерной группы увеличивались, отношение общего объема производства к затраченным материалам резко увеличивалось.В результате изменился взгляд подразделения на взаимосвязь между инженерными функциями и производительностью производства.

Дают ли суррогатные критерии полную картину деятельности группы? Нет. Являются ли они истинными индикаторами производительности? Для экономиста или специалиста по измерениям — нет. Могут ли они сосредоточить внимание руководителей и сотрудников на важнейших аспектах производственного процесса и, следовательно, привести к повышению производительности? да. Показатели производительности в мире белых воротничков могут быть актуальными и эффективными, даже если они не идеальны.

Сравните яблоки и яблоки

В конечном счете, любая система измерения производительности полезна только в том случае, если она используется надлежащим образом. Бремя использования почти полностью ложится на руководство. Сегодня индексы производительности используются для сравнения производительности компаний в отрасли, заводов в компании и отделов на заводе. Результаты влияют на инвестиционный выбор, суждения о закрытии предприятий и решения о вознаграждении руководства, поэтому менеджеры должны быть осторожны, чтобы проводить справедливые сравнения.

То, что справедливо, не всегда очевидно. Рассмотрим некоторые неоднозначности, связанные с выходом коэффициента продуктивности. Приложение II описывает продукцию гипотетического завода, производившего два родственных продукта в 1986 и 1987 годах. В 1987 году цена продукта A выросла, поэтому многие покупатели перешли на продукт B. Какие выводы можно сделать об изменении объема производства и, следовательно, производительности, исходя из набора представленных фактов? В зависимости от вашей точки зрения, производительность увеличивалась, снижалась или оставалась прежней.Если посмотреть на номинальную выручку, объем производства резко вырос. Если вы сделаете поправку на изменение цен, сравнив выручку с ценами 1987 года, объем производства снизится. Если вы сосредоточитесь на физических единицах, результат останется прежним. Вы можете обратиться к стандартным расходам в качестве руководства, но они также могут создать запутанную картину, а также вызвать сомнения относительно точности.

Приложение II Что такое продукция?

То, что на самом деле произошло в компании, зависит от того, что действительно произошло на заводе и на рынке, а не от числа.Был ли продукт А радикально переработан? Было ли некорректно прежнее соотношение цен между двумя товарами? Произошло ли резкое изменение производственных затрат для продукта А? Менеджер должен рассмотреть подобные вопросы, прежде чем оценивать тенденции производительности в таком случае.

Конечно, изменение цен — не единственный важный фактор, влияющий на выпуск. Качество влияет на показатели производительности. Самый производительный завод или компания не обязательно имеют самые низкие затраты на единицу продукции.Тем не менее, у него самая низкая стоимость на сравнимых единиц продукции.

Предположим, одна компания производит шины с пробегом на 15 000 миль, а другая компания использует на 10% больше рабочей силы и материалов для производства шин с пробегом на 30 000 миль. Если два предприятия производят одинаковое количество шин, не сразу понятно, какая из них более производительна. Или предположим, что одно предприятие, благодаря прорыву в разработке продукта, использует одинаковое количество рабочих и машин для производства одного миллиона шин на 15000 миль в 1986 году и одного миллиона шин на 30000 миль в 1987 году.Если на данный момент не учитывать цену, является ли выпуск (и, следовательно, производительность) постоянным?

Для сравнения производительности заводов, производящих различные продукты, требуется метод определения эквивалентности. Три наиболее распространенных альтернативы — это стандартные затраты, цена и технические параметры (например, срок службы шин), которые определяют производительность продукта. Ни один фокус не является лучшим; у каждого есть свои сильные и слабые стороны, и менеджеры должны выбирать методы, соответствующие стратегии их компании. Если компания является и хочет оставаться производителем с низкими издержками, она может сосредоточиться на ценах.Если он хочет продвигать инновации, он может использовать технические параметры. Стандартные затраты сосредоточат внимание на внутренних улучшениях независимо от рыночных изменений.

Менеджерам также необходимо интерпретировать тенденции, которые могут создать дополнительную неоднозначность. Например, существует фундаментальное различие между уровнями производительности и темпами изменения производительности. Если посмотреть на фактические тенденции в многофакторном индексе производительности для двух заводов, производящих идентичные продукты (Приложение III), производительность завода A превышает производительность завода B в любой конкретный месяц и за весь период.Но о чьей эффективности следует беспокоиться руководству? Как оказалось, завод B резко изменил продолжительность производственного процесса, что значительно повысило производительность. Корпоративная политика подтолкнула завод А в противоположном направлении, и его производительность снизилась. Здесь акцент на абсолютной производительности может скрыть важные тенденции в относительной производительности.

Приложение III Тенденции многофакторной производительности на двух предприятиях

Часто дела обстоят не так, как сначала появляются с данными о производительности.Один крупный производитель после введения многофакторного индекса производительности обнаружил, что его предприятия в начале 1980-х годов значительно снизили производительность. Плохой менеджмент, правда? Неправильно. Спрос на ее продукцию за этот период резко упал, и с учетом фиксированных затрат общая производительность снизилась. У одного растения была особенно большая капля. Плохой менеджмент, правда? Снова неверно. Завод, расположенный в сельской местности, где не хватало квалифицированной рабочей силы, рассматривал квалифицированных и полуквалифицированных сотрудников как постоянные затраты.Уволить этих работников означало бы потерять их навсегда для других работодателей. Значительное снижение производительности в ответ на шестимесячный спад, таким образом, свидетельствует о хорошем управлении; сотрудников следовало оставить. Измерение производительности поднимает проблемы и выявляет изменения, но не раскрывает всей картины.

Действуйте осторожно, но продолжайте

Сложность и неоднозначность измерения производительности не должны препятствовать менеджерам использовать систему.В конце концов, показатели прибыли также далеки от совершенства, но мы привыкли к их недостаткам и научились извлекать из них ценные сведения. Менеджеры должны приступить к измерению производительности, но с осторожностью. Серьезность недостатков системы зависит от того, как она используется; если бонусы или рекламные акции основаны на определенных показателях, они должны быть точными. Но для большинства приложений такая точность не требуется.

Возможно, наиболее важным применением измерения производительности является объективный источник информации о долгосрочных операционных тенденциях.Индекс может привлечь внимание к предприятиям или отделам, испытывающим необычные проблемы или необычно высокую производительность. Сравнение производительности также может вдохновить на полезный обмен идеями. Различия в масштабах вертикальной интеграции или субподряда, учетной политике и многих других факторах часто скрывают относительную производительность компаний. Тем не менее, если бизнес оказывается намного менее продуктивным, чем его конкурент, у него, вероятно, есть настоящая проблема. Менеджеры могут настаивать на том, что разрыв в производительности преувеличен, и могут быть правы.Однако им будет трудно возразить, что его не существует.

IZA World of Labor — Показатели эффективности и производительность труда

Определение производительности труда

В общем смысле производительность может быть определяется как отношение между показателем выпуска и показателем затрат. Таким образом, производительность рабочих может быть измерена как выпуск, т.е.г. продаж или произведенных единиц, относительно вводимых ресурсов, например количество часов работал или стоимость рабочей силы. Традиционно производительность труда полученные из агрегированных показателей на уровне фирмы, например добавленная стоимость на рабочий. Для учета различий в затратах труда этот показатель часто дезагрегировали по разным видам труда, например рабочая сила низкой, средней и высокой квалификации.Однако даже при этом дезагрегированный уровень, показатели производительности труда могут маскировать значительный разброс в зависимости от базовой производительности работников, либо между рабочими, либо со временем. На индивидуальном (рабочем) уровне, исследования часто используют такие показатели затрат, как заработная плата рабочих, в качестве мера продуктивности. Хотя коррелирует с лежащим в основе производительность отдельного работника, есть несколько причин, почему заработная плата не отражает напрямую фактическую производительность труда работника.Для Например, институциональные условия, например, возникающие в результате коллективные договоры, часто ставят заработную плату в зависимость от возраста или стажа а не продуктивность. Это осложняется тем, что большинство данных не содержат информации о почасовой заработной плате, а скорее о ежемесячной заработной плате. Различия в ежемесячной заработной плате могут не только отражать различия в заработной плате. производительность, но и количество рабочих часов.Кроме того, заработная плата рост часто определяется оценками руководителей, которые могут отражать предвзятость из-за пола или миграционного происхождения.

И производительность труда, и заработная плата имеют свои недостатки в оценке производительности рабочих. В идеале, хотелось бы наблюдать за продуктивностью каждого отдельного работника на каждый момент времени. В действительности, однако, выход редко наблюдается при индивидуальный уровень по разумной цене, что делает его практически невозможно подсчитать продуктивность каждого человека.Вместо этого фирмы использовать индивидуальные меры производительности работников как приблизительные их продуктивность. У большинства профессий есть один или несколько показателей, которые могут использоваться для оценки того, насколько хорошо работают рабочие. Эти меры, также известные как «ключевые показатели эффективности» (KPI), регулярно используются для внутренних оценка и мониторинг в фирмах. На рисунке 1 показаны свидетельства из мира. Опрос руководства о том, в какой степени фирмы собирают результаты меры и использовать их для целей мониторинга.

Существует ключевой набор свойств, который следует при оценке показателей производительности труда:

• Объективность : меры должны быть объективный, в отличие от субъективного, по отношению к руководителю или рейтинги коллег.

• Наличие : меры должны быть доступны на индивидуальном (рабочем) уровне (т.е. не на агрегированные уровни, такие как уровень команды или фирмы).

• Сопоставимость : задачи и измерения должно быть одинаковым для всех сотрудников и времени.

• Качество и управляемость : рабочие должен иметь достаточное влияние на результат, т.е. выбирая собственные уровни усилий.

Точное измерение производительности между работниками и с течением времени позволяет политикам решать важные экономические вопросы, например, как стимулы влияют на поведение работников, как присутствие сверстников влияет на производительность труда работников или на то, как работники накапливать человеческий капитал в фирмах.

На рисунке 2 представлены примеры показатели производительности рабочих, которые использовались в исследованиях, опубликованных в ведущие экономические журналы, результаты которых могут быть использованы для информирования политики и практики.На рисунке видно, что производительность не измеримо только для низкоквалифицированных рабочих мест с рутинными задачами, но это может также быть измеренным для довольно наукоемких, нестандартных профессии, такие как юристы, врачи или ученые.

Преимущества и недостатки измерение производительности работников

Фирмы регулярно используют показатели рабочих производительность для приблизительной производительности.Измерение производительности рабочих, однако это не всегда просто или даже возможно разумная стоимость. Несмотря на то, что большинство профессий включают в себя некоторые меры производительность на рабочем уровне, Рисунок 2 показывает, что существует нет универсальной меры. Вместо этого степень, в которой производительность может быть отслеживаемый зависит от настройки.

Что делают производительность меры повлечет за собой?

Производительность рабочего может зависеть от многие характеристики, включая усилия, образование, возраст или срок полномочий и характеристики фирмы, такие как рабочая среда, заработная плата или льготы.Наблюдаемое изменение производительности работника может быть вызвано несколькими причинами, включая факторы, не входящие в рабочий контроль. Двумя наиболее частыми причинами являются изменения в навыки работника, например из-за программ обучения или обучения на рабочем месте и изменения в усилиях, прилагаемых работником, например должный к различным стимулам, установленным руководством.Технологические изменения также будет актуальной темой для изучения, но из-за обычно короткие временные горизонты, взятые в доступных исследованиях (обычно это вопрос недель), технология обычно рассматривается как константа в этих случаях.

Полезность показателя эффективности для оценка поведения работников во многом зависит от того, в какой степени работник имеет влияние на меру.Меры будут ненадежными прогностические факторы производительности работников, если они во многом определяются факторы, находящиеся вне контроля работника, такие как вариации в потребительский спрос или погодные условия в сельском хозяйстве. Хотя любой показатель эффективности будет содержать некоторые случайные вариации, соответствующие показатели производительности труда должны быть сбалансированы с учетом детерминанты, которые находятся под контролем работника, по сравнению с теми это не так.

Многомерный производительность

Реально сложно оценить производительность рабочих с использованием всего лишь одного показателя. Рабочие места могут включать одну или несколько задач. Профессора университетов проводят исследования, участвуют в обучении и выполняют административные задания. Каждый из них, в свою очередь, может быть оценен по разным габариты, эл.г. по качеству и количеству задачи (рабочих может работать быстро, но с низким качеством, или медленно, но с высокое качество). Рабочие могут быть оценены с отдельной производительностью меры для каждого соответствующего измерения. Задача проведения исследования, например, можно измерить количеством публикаций, но также и по качеству публикаций, например.г. измеряется импакт-фактором журнала. Хотя качество и количество являются измерениями, которые применимы почти к каждой задаче, можно также подумать других размеров, например актуальность исследования для политики.

Даже для однозадачных занятий многомерность производительности рабочих имеет важное последствия в отношении использования показателей эффективности для определение политики.Принимая во внимание, что фирма заинтересована в производительности, работники обычно оцениваются (и поощряются) на основе по конкретным показателям эффективности. Поскольку производительность рабочих не совершенно наблюдаемы, и с учетом того, что кадровые решения принимаются часто основанные на наблюдаемых показателях эффективности, искажения могут возникают. Так будет, например, если фирма только наблюдает сколько общей продукции производит рабочий, но игнорирует качество выход.Стимулы, основанные на наблюдаемых показателях, могут привести к искажение, т. е. то, что стимулы фирмы и работника не идеально выровнен. Принимая во внимание, что фирма заинтересована в обоих размеры, рабочий может сосредоточиться исключительно на работе над измеримые показатели эффективности, которые не обязательно совпадают с неизмеримыми.Хотя может быть возможно смягчить эту проблему за счет внутренней мотивации, искажения могут вызвать негативные последствия, если схемы стимулирования неэффективны разработан.

Один из способов обойти этот стимул проблема заключается в использовании альтернативных мер, таких как метрики с добавленной стоимостью. Хотя эти типы мер, похоже, решают проблема перекоса, возникают дополнительные риски для работника, поскольку эти меры менее поддаются контролю со стороны индивидуальных точка зрения.Этот вопрос демонстрирует важный компромисс между искажениями, с одной стороны, и тем, насколько точно исполнение С другой стороны, мера может фактически оценить усилия работников.

Еще одна альтернатива одномерному меры — это субъективные показатели эффективности, такие как руководитель рейтинги. Хотя эти типы оценки часто только наблюдается на ежегодной основе и может содержать субъективную предвзятость, они могут охватить более широкую картину производительности, чем отдельные меры позволяют.

Количество и качество

Трудно определить подходящий меры для нескольких параметров производительности. Два очень распространенных размеры — это качество, с которым выполняется работа, и насколько быстро сделано (количество). Если, например, производительность рабочих в производство анализируется с помощью количественной меры объем производства, такой как количество продукции, произведенной в час, затем подходящим кандидатом для измерения качества продукции может быть количество произведенной бракованной продукции, т.е. процент дезертирства.

На рисунке 2 показан диапазон исследования, в которых в основном используются показатели эффективности, показывающие, насколько быстро работник выполняет (т.е. количественные исследования) [1], [2], [3], [4], [6]. Другая группа исследований использовать показатели эффективности, основанные либо на качестве, либо меры с поправкой на качество [7], [8], [9], [10], [12]. Лишь в нескольких исследованиях используется несколько мер, основанных на разных измерениях [4], [11].

Хотя компромиссы между размерами (например, качество и количество) не маловероятны, часто существуют стимулы, мешающие работникам сосредоточиться их усилия только в одном из измерений. Оба явные стимулы, например, за счет снижения производства, если работники требуется для повторного выполнения задачи в случае неисправного продукта или услуги [1] и неявные стимулы, например, если руководители могут выявить низкоэффективных работников и способны наложить на них санкции, помочь смягчить проблемы, связанные с несколько измерений.

Источники данных и агрегирование

Большинство исследований, в которых используются показатели работника производительность использовать данные от фирм, например из внутренних базы данных или общедоступные данные, например базы данных публикаций. Эти данные позволяют анализировать производительность труда на индивидуальном уровне. Для однако на некоторых должностях производительность труда не может быть измерена индивидуальный уровень, но только на более агрегированном уровне.Примеры сюда входят фирмы, которые полагаются на командное производство, т.е. продукция производится совместно командой рабочих или совместными публикации в академических исследованиях.

В некоторых случаях вывод целого группа представляет интерес, а не индивидуальная продуктивность. Это случай, например, если кто-то интересуется, как стимулы для менеджеры команды влияют на эффективность команды.Или же интерес может заключаться в разделении групповых мер на индивидуальные вклады, чтобы сделать выводы об индивидуальном поведении. Тем не менее, сложно надежно разобрать эффективность группы. в его индивидуальные вклады. Если в составе группы нет изменение, например, эмпирически невозможно различить между индивидуальным вкладом членов команды.Если группа состав меняется со временем, например, при соавторстве изменения, можно оценить вклад каждого человека в общий результат команды.

Измерение времени

Преимущество с прямым, т.е. индивидуальные, показатели эффективности заключаются в том, что они часто доступны с более высокой частотой по сравнению с показателями совокупного производительность или заработная плата.На рисунке 2 показано, что некоторые выбранных показателей доступны по неделям, дням и некоторым случаи, даже вторые.

Хотя такой уровень детализации не всегда необходимо на управленческом уровне, он может информировать о ряде вопросы исследования и тем самым помочь в принятии решений процесс. Это дает больше возможностей для измерения вариации. по времени по сравнению с исследованиями, в которых используются более длинные точки данных частоты.Один из примеров изменений во времени — это изменения которые не связаны с усилиями рабочих, например, с изменениями в потребительский спрос на рабочие места в сфере услуг или из-за погодных условий в сельском хозяйстве. В зависимости от настройки может быть важно учитывать эти эффекты, например контролируя конкретный день недели.Возможно обратное, если производственный процесс довольно неровный, т.е. если выход происходит редко. В этих случаях, например, в количестве публикаций для ученых важно установить периоды измерения, которые достаточно долго.

Как можно измерить работника продуктивность использоваться для информирования политики?

Исследования с использованием показателей работника производительность возникла из анализа производительности в частном секторе фирмы, обычно фокусирующиеся на вопросах и решениях, связанных с человеческими управление исследованиями (HR).Эти исследования, в которых часто используется данные о персонале отдельной фирмы называются «инсайдерской эконометрикой». исследования ». Они используют экзогенные шоки для выявления причинных эффектов. лечения на исходе, используя показатель эффективности в качестве метрики [1], [4], [6]. Повышенная цифровизация облегчает сбор данных о производительности как для исследователей, так и для менеджеры.Фактически, фирмы собирают показатели эффективности не только для того, чтобы оценивать работников, но также экспериментировать и улучшать аспекты, связанные с Управление персоналом. Опора на прямые измерения производительности никоим образом не средства ограничены частным сектором. Показатели производительности труда были применены в широком спектре областей, таких как исследования и образование, здравоохранение и политика (см. рисунок 2).

Использование рабочих продуктивность для установления стимулов

В большом количестве исследований используются прямые меры производительности работников в сочетании с изменение системы мотивации организации или рандомизированный экспериментируйте, чтобы проанализировать, как стимулы влияют на поведение людей. Общий вывод состоит в том, что денежные стимулы влияют на усилие, что приводит к более высокой производительности.Помимо воздействия на внутренняя мотивация работников, стимулы также могут влиять на сортировка рабочих, которая может объяснить до 50% прироста производительность [1].

Эти типы исследований также были применяется к организациям, основной целью которых не является получение прибыли максимизация, например школы, университеты и даже политика.А количество исследований, например, используют меры добавленной стоимости для учителя для анализа своей продуктивности. Меры учителя добавленная стоимость основаны на оценке результатов тестов учащихся, контроль характеристик учащихся и школ, а также захват дополнительный вклад учителя в результаты успеваемости учащихся [9], [10]. Исследования показали, что этот показатель производительности учителей действительно позволяет прогнозировать более поздние результаты студентов, такие как посещаемость колледжа и зарплата [9].В чартерных школах США (школы, получающие государственное финансирование, но работающие независимо установленной системы государственных школ, в которой они расположены), Показатели добавленной стоимости учителей все чаще используются для оценки и стимулировать учителей.

Более прямые измерения производительности труда доступны в академических исследованиях, а также в исследованиях фирм и развитие.Продуктивность ученых можно измерить по к различным показателям, таким как патентная статистика (с поправкой на качество) количество публикаций или цитирований [7], [8]. Как это часто бывает в частный сектор, введение денежных стимулов для публикации повышают продуктивность исследований.

Хотя менее очевидно, но та же логика используется для измерения производительности рабочих, может применяться практически к любому поле, которое имеет некоторую степень измеримых результатов.Одна группа работников, которые редко связаны с продуктивным поведением, политики. Но даже для этой группы можно построить показатели эффективности, чтобы продемонстрировать, как, например, вознаграждение политиков можно оптимально спроектировать. Один метод измерения деятельность политиков — это количество и тип представленных законопроектов [12].

Важный элемент при определении системы стимулирования — это временные рамки, в течение которых производительность оценен. Исследования показали, что если дата, на которую они должны быть оцененным близко, работники могут увеличить свои усилия для получения бонуса; или они могут уменьшить усилия, если они не могут получить бонус.Более высокие частотные характеристики меры, например на дневном или недельном уровне может помочь понять эти динамические паттерны в том, как люди реагируют на стимулы [13].

Формальный и неформальный человек приобретение капитала в фирмах

Показатели производительности труда также могут использоваться для оценки того, как работники накапливают человеческий капитал. Неофициальный обучение на рабочем месте, а также формальное обучение по программам обучения может увеличить человеческий капитал работников, тем самым увеличивая индивидуальный производительность, согласно показателям производительности.

Это может быть показано, например, анализируя, как производительность труда увеличивается с продолжительностью пребывания в должности. Общее открытие заключается в том, что производительность сильно возрастает на ранних этапах период занятости, в то время как предельная отдача от владения уменьшается с течением времени [2]. Точно так же рабочие показатели производительности могут использоваться для оценки отдачи от программы обучения [4].В обоих случаях, прямые измерения производительности рабочих позволяют оценка того, как обучение влияет на производительность труда человека. Напротив, заработная плата, которая часто фиксируется в краткосрочной перспективе, может не проявляют этих эффектов. Кроме того, заработная плата будет отражать только прибыль. к обучению, если бы выгода от повышения производительности была разделена между работодателем и работником.

Эффекты сверстников

Эффекты сверстников, т. Е. Изменения в работниках продуктивность за счет наличия на рабочем месте сверстников управляется двумя различными механизмами. Они могут возникать либо из-за социальное давление или из-за взаимного обучения, т.е. последствия. Хотя внешние эффекты человеческого капитала уже давно являются частью были проанализированы только модели роста, влияние сверстников на рабочем месте в последние несколько лет.Частично это может быть связано с наличием подробная информация о рабочих сетях и подробные меры их продуктивность. В этих исследованиях часто используются условия, в которых сотрудники случайным образом сталкиваются с высокопроизводительными коллегами по оценить влияние сверстников в частных фирмах и школах [3], [4], [6], [10]. Эффекты сверстников также могут быть проанализированы в наукоемких средах, таких как исследования.Очень подробные показатели продуктивности исследований (например, публикация вывод и цитаты), собранные за достаточно долгое время, позволяют оценивать эффекты сверстников от высокопроизводительных исследователи о своих сотрудниках [8].

Рабочее время и производительность

Еще один пример того, как прямые измерения производительности работников может информировать политика, связанная с продолжительностью рабочего времени.Продолжительность стандартной рабочей недели варьируется как в пределах, так и в пределах страны. Мало что известно о том, какое оптимальное количество еженедельных рабочее время будет с точки зрения эффективности. Прямой показатели производительности рабочих позволяют оценить, насколько количество рабочих часов или смен в рабочее время влияют представление; это может иметь решающее значение для здоровья и безопасность.Например, продолжительный рабочий день может привести к увеличению переутомление, что особенно опасно на врачебных занятиях [11]. Такой результат может также дать прямой совет о том, следует ли расширенный или уменьшенный.

Разница в оплате труда мужчин и женщин

Одно преимущество с прямой производительностью мер заключается в том, что они часто бывают объективными и, следовательно, с меньшей вероятностью подвержены субъективным оценкам.Эта объективность может быть особенно полезно при анализе разницы в заработной плате между группами на рынок труда, например между мужчинами и женщинами. Хотя гендерный разрыв в оплате труда уменьшились с течением времени, женщины по-прежнему зарабатывают значительно меньше, чем мужчины. Хотя есть много аргументов в пользу существования гендерного разрыва в оплате труда, важно понимать, в какой степени гендерный разрыв в оплате труда зависит от лежащих в основе различий в производительности.Прямые меры результаты могут помочь изучить, основывается ли гендерный разрыв в оплате труда на различия в производительности, как можно объяснить эти пробелы и как возможные гендерные различия в производительности влияют на карьеру выбор. Для юристов обнаруживается гендерный разрыв в производительности. в начале карьеры и имеют долгосрочное влияние на прибыль и продвижение по службе [5].Пока объективные показатели эффективности могут помочь выявить гендерный разрыв, труднее оценить, насколько точно они отражают различный выбор усилий мужчин и женщин, например если рабочие ожидают дискриминации.

Оценка состояния рынка труда

Одна из целей Федеральной резервной системы, в частности Федерального комитета по открытым рынкам (FOMC), заключается в достижении максимальной занятости.Поэтому сотрудники и должностные лица Системы прилагают большие усилия для анализа текущих условий на рынке труда. К сожалению, нет широко распространенного консенсуса в отношении определения максимальной занятости или того, насколько далека экономика от нее. До недавнего времени уровень безработицы был отличительным индикатором здоровья рынка труда; даже председатель ФРС Джанет Йеллен заявила в 2013 году, что «уровень безработицы, вероятно, является лучшим единственным индикатором текущих условий на рынке труда».

В настоящее время уровень безработицы очень близок к своему естественному уровню, что свидетельствует о том, что рынок труда вернулся к некоторому подобию нормального состояния.Однако безработица может снизиться по причинам, не связанным с улучшением экономических условий. Например, она может упасть, когда безработные разочаровываются и перестают искать работу; тогда они больше не считаются частью рабочей силы.

В ходе недавних политических дебатов утверждалось, что текущий уровень безработицы, возможно, не отражает всей необходимой информации о состоянии рынка труда, и что лучше всего смотреть на широкий спектр рынков труда. индикаторы.В частности, внимание переключилось на такие переменные, как участие в рабочей силе, вынужденная неполная занятость и длительная безработица.

Обобщение всех этих данных — непростая задача, поскольку эти различные переменные не всегда перемещаются в тандеме. По этой причине экономисты разработали несколько инструментов для извлечения ключевой информации, которая может быть общей для многих из этих наблюдаемых переменных (уровень безработицы, уровень экономической активности и десятки других показателей) и может определять эти переменные.В частности, Совет управляющих Федеральной резервной системы и Федеральный резервный банк Канзас-Сити представили в 2014 году индексы, которые они разработали на основе условий на рынке труда. Цель этих индексов — получить представление об «условиях рынка труда» или «состоянии рынка труда»; это термины, которые не имеют точного определения, и их еще труднее измерить.

Хотя эти инструменты являются индексами, во многом как индекс потребительских цен или индекс промышленного производства, индексы условий рынка труда используют относительно сложные статистические процедуры для более сильного взвешивания одних переменных рынка труда, чем других.Эти статистические процедуры позволяют данным определять, какие индикаторы более информативны в отношении движений основных условий на рынке труда.

В этой статье я сравниваю и сравниваю индексы условий на рынке труда друг с другом и с уровнем безработицы, чтобы увидеть, какие выводы о рынке труда можно получить.

Я нашел пару вещей. Во-первых, несмотря на некоторые различия в их построении и используемых переменных, три индекса, которые я рассмотрел, похоже, предоставляют по существу одинаковую информацию.Это сходство неудивительно, поскольку они, в конце концов, пытаются охватить один и тот же объект, а именно общее состояние рынка труда. Во-вторых, индексы имеют сильную отрицательную корреляцию с уровнем безработицы, то есть рост индекса связан с падением уровня безработицы. Эта прочная связь подтверждает, что уровень безработицы является надежным показателем ненаблюдаемого здоровья рынка труда.

Измерение условий на рынке труда

Цель этих индексов — выделить информацию из большого набора наблюдаемых переменных рынка труда с использованием статистической модели.После расчета окончательного индекса уровни интерпретируются как относительные условия на рынке труда. Уровень выше нуля указывает на то, что условия на рынке труда выше среднего исторического значения, а уровень ниже нуля указывает на то, что условия на рынке труда относительно плохие по сравнению со средними историческими показателями.

Индекс, разработанный Советом управляющих Федеральной резервной системы (FRB), использует 19 переменных в экономике США. Эти переменные измеряются ежемесячно; образец начинается в июле 1976 г.Индекс представлен в виде среднемесячных изменений, а не уровней индекса.

Федеральный резервный банк Канзас-Сити разработал два индекса условий на рынке труда; он использует 24 переменных с ежемесячной периодичностью, а выборка начинается в январе 1992 года. Первый индекс интерпретируется как уровень условий на рынке труда; второй отражает импульс или изменения в этих условиях.

Рисунок 1

ИСТОЧНИКИ: Расчеты автора с использованием данных Совета управляющих Федеральной резервной системы, Федерального резервного банка Канзас-Сити и Бюро статистики труда.

Рисунок 2

ИСТОЧНИКИ: Расчеты автора с использованием данных Совета управляющих Федеральной резервной системы, Федерального резервного банка Канзас-Сити и Бюро статистики труда.

На Рисунке 1 показана эволюция изменений условий на рынке труда, зафиксированных с помощью различных индексов, а на Рисунке 2 показана такая же эволюция для уровня условий рынка труда.Для индекса ФРБ и индекса импульса ФРС KC я восстановил уровни на основе сообщенных изменений. Как показано на рисунках, информация, которую предоставляют эти три различных показателя, очень похожа, что неудивительно, поскольку статистический метод построения различных индексов одинаков и они используют аналогичные переменные рынка труда.

На каждой из этих цифр я также нанес на график уровень безработицы за тот же период. Поскольку на Рисунке 1 я проанализировал изменения индексов, я также нанес на график изменения уровня безработицы, а на Рисунке 2 я построил уровни.В периоды роста условия на рынке труда, отражаемые различными индексами, улучшаются, а уровень безработицы падает. Во время спадов происходит обратное. Чтобы облегчить сравнение между индексами и уровнем безработицы, я перевернул ось уровня безработицы на цифрах.

Из цифр видно, что уровень безработицы и индексы сильно синхронизированы. Хотя ничто в статистической процедуре, лежащей в основе индексов, не налагает этой прочной связи между ними и уровнем безработицы, данные показывают, что уровень безработицы очень информативен для основных условий на рынке труда.Фактически, простая линейная регрессия между уровнем безработицы и различными индексами предполагает, что основная часть изменчивости уровня безработицы связана с движениями индексов.

Хотя условия на рынке труда напрямую не наблюдаются, предыдущие результаты позволяют сделать важный вывод. Если бы мы использовали только уровень безработицы или его изменения для прогнозирования условий на рынке труда, ошибка прогноза была бы небольшой. Другими словами, уровень безработицы имеет очень высокое отношение сигнал / шум для измерения условий на рынке труда.

Заключение

Экономика США недавно пережила крупнейший экономический спад в послевоенной истории. Прошло пять лет с момента официального окончания рецессии, но остается непростой вопрос, насколько мы далеки от полной занятости.

Утверждалось, что при возвращении безработицы к нормальному уровню уровень безработицы не может должным образом отражать текущий объем спада в экономике; в результате индексы условий на рынке труда были предложены в качестве нового показателя здоровья рынка труда.Эти индексы имеют то преимущество, что они суммируют информацию от множества различных переменных. В то же время они являются результатом статистической процедуры, требующей нескольких шагов для вычисления и нетривиального количества суждений.

В этой статье я показал, что уровень безработицы отражает базовое состояние рынка труда, которое представлено индексами. Кроме того, более тщательный анализ цифр показывает, что эта сильная связь между индексами и уровнем безработицы, похоже, не изменилась в последнее время, что говорит о том, что уровень безработицы по-прежнему так же хорош для измерения условий на рынке труда, как и в прошлом году. мимо.

Примечания

1. Уровень безработицы определяется как отношение количества людей, активно ищущих работу, к сумме людей, активно ищущих работу, и работающих в настоящее время. [к тексту]
2. В 2013 году Джанет Йеллен была заместителем председателя Федеральной резервной системы. Для получения дополнительной информации о ее замечаниях об уровне безработицы и ее роли в денежно-кредитной политике см. Йеллен. [к тексту]
3. Согласно этой точке зрения, концепция естественного уровня безработицы, уровня, который будет преобладать в долгосрочной перспективе при отсутствии краткосрочных циклических факторов, может предоставить адекватную информацию об уровне максимальной занятости.По последним оценкам Бюджетного управления Конгресса, естественный уровень безработицы в 2014 году составлял от 5,5% до 5,8%. [К тексту]
4. См. Hakkio and Willis, а также Chung et al. [к тексту]
5. Я называю эти подразумеваемые уровни. [к тексту]
6. Чтобы устранить некоторые из очень частых колебаний месячных изменений уровня безработицы, я беру семимесячную центрированную скользящую среднюю для этих изменений с равными весами, что и представлено на графике.В конце периода это среднее значение содержит только текущие и прошлые значения. [к тексту]
7. В статистическом лексиконе R ² для этих регрессий близок к 1. [к тексту]

Список литературы

Chung, Hess; Фаллик, Брюс; Некарда, Кристофер; и Ратнер, Дэвид. «Оценка изменения условий на рынке труда». Примечания FEDS , 22 мая 2014 г. См. Www.federalreserve.gov/econresdata/notes/feds-notes/2014/assessing-the-change-in-labor-market-conditions-20140522.html.

Hakkio, Craig S .; и Уиллис, Джонатан Л. «Индикаторы условий на рынке труда ФРС Канзас-Сити (LMCI)». The Macro Bulletin, 28 августа 2014 г. См. Http://kansascityfed.org/publicat/research/macrobulletins/mb14Willis-Hakkio0828.pdf.

Йеллен, Джанет Л. Речь на конференции по политике Национальной ассоциации экономики бизнеса 2013 года. См. Www.federalreserve.gov/newsevents/speech/yellen20130302a.htm.

Федеральный резервный банк Сан-Франциско

Мэри К.Дейли, Барт Хобейн и Бенджамин Брэдшоу

Руководители Федеральной резервной системы следят за широким набором индикаторов на предмет признаков «существенного» улучшения рынка труда, что является ключевым фактором для начала сокращения покупок активов. Один из способов найти наиболее полезные — это сосредоточиться на том, насколько хорошо изменения этих показателей предсказывают изменения уровня безработицы. Исследования показывают, что шесть показателей являются наиболее многообещающими. Они предлагают свидетельство того, что восстановление сейчас имеет большую динамику, чем год назад, и сильный сигнал о том, что рынок труда улучшается и может ускориться в ближайшие месяцы.

В сентябре 2012 года разработчики денежно-кредитной политики США прямо связали будущие меры политики с признаками «существенного улучшения» перспектив рынка труда. Они также сказали, что, решая, было ли выполнено это условие, они рассмотрят широкий набор показателей рынка труда, чтобы дополнить информацию об уровне безработицы. В этом экономическом письме мы рассматриваем, какие индикаторы лучше всего сигнализируют об улучшении уровня безработицы на и на в будущем. Мы выделяем шесть таких опережающих индикаторов улучшения рынка труда.Эти индикаторы показывают, что, хотя состояние рынка труда еще не вернулось к докризисному уровню, есть обнадеживающие признаки положительной динамики. В совокупности эти признаки указывают на продолжающееся улучшение ситуации на рынке труда.

Индикаторы динамики рынка труда

На своем заседании в сентябре 2012 года директивный орган Федеральной резервной системы, Федеральный комитет по открытым рынкам (FOMC), объявил, что будет ставить решения по денежно-кредитной политике в зависимость от существенного улучшения перспектив рынка труда (Bernanke 2012).С тех пор многие исследователи изучили большой набор индикаторов рынка труда, чтобы определить, какие из них могут лучше всего руководствоваться этим критерием (Federal Reserve Bank of Atlanta 2013, Hakkio and Willis 2013, Stehn 2013). Все эти исследования были сосредоточены на случайных показателях, отражающих текущее состояние рынка труда или текущие темпы улучшения условий. Напротив, мы ищем индикаторы, которые сигнализируют о будущих улучшениях на рынке труда, особенно в уровне безработицы.Это позволяет нам охарактеризовать степень динамики, лежащей в основе восстановления рынка труда, и сделать выводы о перспективах рынка труда в ближайшие месяцы.

Мы начнем с рассмотрения большого количества данных о состоянии рынка труда в Соединенных Штатах. Сюда входит информация о занятости, безработице, скорости, с которой люди бросают существующие рабочие места, количестве людей, которые принимаются на работу, восприятии работодателями легкости заполнения их вакансий и настроениях работников о состоянии рынка труда в целом.Поскольку каждая из этих серий поступает из разных источников, для их сравнения необходимо уравнять их с точки зрения того, как они измеряются. Мы делаем это путем нормализации каждого индикатора, а также его 6-месячного изменения, чтобы отразить, насколько он отклоняется от своего собственного исторического среднего значения в любой момент времени. В частности, мы проводим статистический тест, измеряя, сколько стандартных отклонений показатель от его среднего исторического значения. Нормализованное шестимесячное изменение индикатора дает нам представление о том, имеет ли он устойчиво сильную корреляцию с уровнем безработицы.Мы называем это число настойчивости «импульсом». Наконец, чтобы упростить сравнение этих данных, мы преобразуем их, чтобы они двигались в одном направлении в течение бизнес-цикла. Например, уровень безработицы имеет тенденцию к снижению, когда увеличивается рост заработной платы. Чтобы заставить рост рабочих мест двигаться в том же направлении, что и уровень безработицы, мы меняем его знак. Мы ориентируемся на период с января 1978 года до середины 2013 года. Дополнительные сведения см. В техническом приложении.

Наш основной интерес — выявление тех индикаторов, движение которых за последние шесть месяцев наиболее сильно коррелирует с изменениями уровня безработицы в следующие шесть месяцев.Поскольку нас интересуют сигналы, которые дают эти данные о улучшении и прогнозах по рынку труда, мы рассчитываем корреляции только по расширению рынка труда и не включаем рецессии. Это важно, потому что индикаторы, которые лидируют на рынке труда во время спадов, не обязательно будут столь же информативными во время расширений. Ярким примером является количество увольнений, которое помогает оценить глубину спада, но мало помогает при оценке силы восстановления. Это связано с тем, что сила восстановления зависит от скорости, с которой люди находят работу, которая может оставаться низкой в ​​течение некоторого времени после сокращения увольнений (Elsby, Hobijn, and ahin, 2013).

Таблица 1
Опережающие индикаторы импульса: Корреляции и уровни

Источники: Бюро статистики труда, Conference Board, Совет управляющих Федеральной резервной системы, Институт управления поставками, Министерство труда и расчеты персонала FRBSF.

Среди 30 индикаторов, которые мы анализируем, шесть выделяются как отличные предсказатели будущего улучшения уровня безработицы. На самом деле, эти шесть предсказывают будущие изменения уровня безработицы лучше, чем запаздывающие улучшения самого уровня безработицы.Этими индикаторами являются уровень застрахованной безработицы, первоначальные требования по страхованию от безработицы, использование производственных мощностей, разрыв рабочих мест, производственный индекс Института управления поставками (ISM) и рост занятости в частном секторе. Среди этих общих показателей меньше всего известен разрыв рабочих мест. На основе исследования уверенности потребителей, проведенного Conference Board, он измеряет разницу между процентом домохозяйств, которые считают, что рабочие места труднодоступны, и процентами, считающими, что рабочих мест много.

Шесть индикаторов перечислены в Таблице 1 в порядке их предсказательной силы для будущих изменений уровня безработицы, что определяется корреляцией между динамикой индикаторов и изменениями уровня безработицы в течение последующих шести месяцев. Эти соотношения выделены жирным шрифтом во втором столбце таблицы. Уровень безработицы указан в первой строке для сравнения. Сравнение первой строки с другими строками показывает, что импульс этих индикаторов более тесно коррелирует с будущим изменением уровня безработицы, чем импульс самого уровня безработицы.То есть, если рассматривать скорость, с которой будет снижаться уровень безработицы, изменения наших шести индикаторов являются лучшими предикторами, чем изменения уровня безработицы. В этом и состоит значение этих шести индикаторов импульса.

Оценка текущего восстановления рынка труда

Рисунок 1
Пути опережающих индикаторов уровня безработицы

Источники: Бюро статистики труда, Conference Board, Совет управляющих Федеральной резервной системы, Институт управления поставками, Министерство труда и расчеты персонала FRBSF.

Хотя мы используем наши индикаторы в первую очередь как меру импульса, полезно оценить, где они находятся по сравнению с их нормальными уровнями. Это дает нам представление о текущем состоянии рынка труда, а не о темпах улучшения условий. Пути нормализованных уровней индикаторов с 2003 по 2013 год показаны на Рисунке 1. На рисунке показаны несколько ключевых выводов, сделанных на основе наших показателей импульса. Во-первых, помимо снижения уровня безработицы, широкий набор мер отражает улучшение условий на рынке труда, а основные индикаторы движутся в направлении, соответствующем сильному рынку труда.Это важно с учетом того, что недавнее снижение уровня безработицы совпало со снижением экономической активности, что испортило позитивный сигнал о восстановлении рынка. Во-вторых, хотя большинство этих индикаторов не вернулись к нормальным уровням, они начинают приближаться к своим историческим средним значениям, представленным нулевой линией. Наконец, что, возможно, наиболее важно для оценки уверенности в этих улучшениях, разброс этих показателей заметно сузился.Это говорит нам о том, что рынок труда улучшается по множеству аспектов, а не только по отдельным показателям. Эти моменты предполагают, что активность на рынке труда начинает приближаться к уровням, соответствующим прошлому восстановлению, вместо того, чтобы продолжаться в крайне подавленных темпах, характерных для последних нескольких лет.

Возвращаясь к нашему измерению импульса, в таблице 1 показаны два индикатора, которые лучше всего предсказывают будущие изменения уровня безработицы, — это уровень застрахованной безработицы и первоначальные заявки на страхование от безработицы (столбец 2, строки 2 и 3).Это говорит о том, что восстановление рынка труда, как правило, начинается с приема на работу работников, имеющих право на страхование по безработице и имеющих более длительный стаж работы. Кроме того, представления работников и работодателей об экономических условиях, отраженные в разнице рабочих мест и индексе ISM, соответственно, также являются хорошими индикаторами динамики рынка труда.

Последние два столбца таблицы 1 показывают, что эти опережающие индикаторы сигнализируют о темпах восстановления рынка труда год назад, в сентябре 2012 года, и что они сигнализируют сегодня.В этих столбцах чем больше отрицательное число, тем быстрее будет снижение уровня безработицы в течение следующих шести месяцев, о чем свидетельствует изменение индикатора. Так что отрицательное число — это хорошо. Для наглядности столбцы имеют цветовую кодировку от красного до зеленого. Чем темнее зеленый цвет, тем сильнее сигнал о скорости восстановления. В целом эти показатели показывают, что темпы восстановления рынка труда увеличились по сравнению с прошлым годом. Мы рассматриваем это как свидетельство того, что восстановление на рынке труда является устойчивым, широким и, вероятно, продолжится, если не ускорится, в ближайшие месяцы.

Заключение

Великая рецессия нанесла огромный урон рынку труда, что отразилось на ухудшении многих показателей рынка труда. Темпы улучшения рынка труда были умеренными после окончания рецессии, и многие индикаторы еще не вернулись к своим докризисным уровням. Тем не менее, улучшения видны по широкому набору индикаторов. Тогда возникает вопрос, можем ли мы ожидать продолжения этих улучшений и какими темпами. В этом экономическом письме мы определили шесть индикаторов, которые определяют будущие изменения уровня безработицы и которые можно использовать для измерения текущей динамики восстановления рынка труда.Все эти индикаторы показывают, что восстановление сейчас имеет большую динамику, чем год назад. Это сильный сигнал о том, что улучшение рынка труда будет продолжаться нынешними умеренными темпами и может даже ускориться в ближайшие месяцы. Конечно, является ли это увеличение темпов «существенным улучшением» перспектив рынка труда — это вопрос, который предстоит решить директивным органам.

Мэри К. Дейли — старший вице-президент и заместитель директора по исследованиям Департамента экономических исследований Федерального резервного банка Сан-Франциско.

Барт Хобейн — старший научный консультант Департамента экономических исследований Федерального резервного банка Сан-Франциско.

Бенджамин Брэдшоу — научный сотрудник Департамента экономических исследований Федерального резервного банка Сан-Франциско.

Список литературы

Бернанке, Бен С. 2012. «Пресс-конференция FOMC 13 сентября». Совет управляющих Федеральной резервной системы.

Элсби, Майкл, Барт Хобейн и Айгегюль Шахин. 2013.«Динамика безработицы в ОЭСР». Обзор экономики и статистики 95 (2), стр. 530–548.

Федеральный резервный банк Атланты. 2013. «График рынка труда». Интернет-страница, обновлена ​​10 сентября.

Хаккио, Крейг С. и Джонатан Л. Уиллис. 2013. «Оценка условий на рынке труда: уровень активности и скорость улучшения». The Macro Bulletin , FRB Канзас-Сити, 18 июля.

Стен, Свен Дж. 2013. «Отслеживание улучшения рынка труда.» Goldman Sachs U.S. Daily , 27 марта.

Производительность труда. производительность труда. kpi (key performance indicator) — ключевые показатели эффективности

Один из самых ценных ресурсов любой компании — это ее сотрудники. Для контроля эффективности их использования используйте систему индикаторов. Важнейшие из них — производительность труда и эффективность труда. Построить рейтинговую систему позволяют также показатели KPI. Далее будет рассмотрен способ оценки эффективности использования трудовых ресурсов.

Производительность

Чтобы понять основные принципы представленного анализа, необходимо определить то, что называется производительностью труда. Это эффективность использования компанией имеющихся ресурсов. В данном случае речь идет о труде. Этот ресурс активно расходуется на производство товаров или оказание услуг.

Производительность отражает взаимосвязь между качеством и количеством работы сотрудников в организации.При увеличении данного показателя можно говорить о том, что деловая активность компании увеличилась в объеме. Но это утверждение будет верным только в случае фиксированных затрат на рабочую силу.

Понятия «производительность труда» и «эффективность труда» взаимосвязаны. Они используются при оценке сотрудников. Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность. Последний отражает количество продукции, которую рабочие производят в единицу времени. Положительной тенденцией является сокращение рабочего времени на изготовление одного изделия.

Скорость роста производительности труда напрямую связана с такими понятиями, как интенсивность, степень интенсивности труда. Эти показатели измеряются за единицу времени. Они позволяют измерить количество энергии, затрачиваемой человеком при изготовлении продукции. Чем выше трудоемкость, тем выше производительность.

КПД

Понятие производительности труда рассматривается современной экономикой как эффективность профессиональной деятельности работников.Он учитывает несколько социальных и психологических аспектов:

1. Степень полезности результата сотрудников
2. Значение труда как для самого предприятия, так и для общества в целом.
3. Моральная удовлетворенность сотрудников процессом своей работы.

При оценке использования трудовых ресурсов организации все чаще используется понятие эффективности профессиональной деятельности сотрудников организации.Это связано с возрастающей ролью рабочих в денежной системе, а также в сфере обмена. Эффективность повышается за счет научных исследований, инженерных разработок и инновационных методов.

Для оценки производительности отдельных категорий работников недостаточно использовать только показатель эффективности. Подходит только для оценки работы сотрудников промышленного производства. Если человек занимается деятельностью в нематериальных отраслях, становится труднее измерить результативность.

Следовательно, классические методы измерения производительности труда в данном случае не подходят. Для оценки уровня производительности сотрудников используется система дополнительных, взаимосвязанных стоимостных и физических показателей. Например, для оценки эффективности труда в пределах одного государства используется показатель ВНП. Другими словами, если производительность труда выражает количественный результат, то эффективность является качественным показателем. Применяется в отраслях, где невозможно измерить количество готовой продукции.

Принцип расчета

Высокая производительность труда позволяет предприятию выпускать большое количество продукции. Этот показатель актуален для организаций материальной сферы. Он характеризует средний объем производства, который сотрудник производит за определенное время. Чтобы измерить производительность, необходимо определить объем работы (оборот, продукты, услуги), которую сотрудник выполняет за смену, час, неделю, год или месяц. Для этого применяется простая формула: P = OR / KR, где OR — объем работы, выполняемой за единицу времени, а CR — количество сотрудников.

Вместо количества людей, занятых на рабочем месте, для расчетов можно использовать затраты на оплату труда. Также стоит учесть, что в процессе основной деятельности компания расходует два типа представляемых ресурсов:

1. Живая работа. Это действия, которые рабочие выполняют непосредственно в процессе производства определенного вида продукции.
2. Прошлые работы. Его проводят другие сотрудники организации на предыдущих этапах.Он имеет осязаемое выражение в орудиях труда, зданиях, зданиях, производстве топлива и материалов и т. Д.

Следовательно, расчет показателей производительности труда обязателен. Различают индивидуальное и социальное. Производительность каждого из этих видов труда рассчитывается отдельно. Это позволяет получать более точные числа. Таким образом, производительность индивидуального труда является показателем результата жизнедеятельности. Рассчитывается как на одного сотрудника, так и на всю команду.

Производительность общественного труда отражает эффективность не только живого, но и материализованного труда. Учитываются общие затраты на производство материалов.

Методы измерения

Существуют разные методы измерения производительности. Есть три основных подхода:

Они различаются единицами измерения. Таким образом, в ходе анализа затрат производительность измеряется в денежном выражении. Такой подход позволяет сравнивать рейтинг среди представителей разных профессий и квалификаций.Преимущество техники — простой расчет. Уровни производительности можно сравнивать между собой на совершенно разных предприятиях. Этот индикатор отслеживается в разные промежутки времени. Недостатком подхода является влияние неценовых факторов.

Натуральный метод используется, если вы хотите оценить характеристики однородного продукта. Объем выполненных работ в этом случае имеет реальное выражение. Это могут быть штуки, литры, метры и т. Д. Это наиболее надежный, объективный метод оценки производительности труда промышленного производства.Вы можете сравнить этот показатель для разных отделов, команд, а также для отдельных сотрудников. На основании полученной информации можно спланировать состав рабочих, их количество и квалификацию.

При использовании естественного метода результат будет наиболее очевидным, а расчет прост. Но его нельзя использовать для участков, где есть разнородные товары. Также методика не позволяет учитывать изменение запасов незавершенного производства.

Одной из разновидностей натурального метода является подход, предполагающий использование условных единиц.Продукты должны быть однородными. При этом применяется система коэффициентов, позволяющая переводить результаты основной деятельности компании в сопоставимый вид.

Рассматривая понятия производительности труда и производительности труда, следует обратить внимание на другой метод. Это трудовой или нормативный подход. Позволяет оценить соотношение фактических затрат, которые потребовались на определенный объем работ, с нормой. Для этого результат измеряется в человеко-часах.Их количество рассчитывается в единицу времени. В этом случае в расчетах количество произведенных продуктов или операций умножьте на норму трудоемкости единицы продукции.

Преимущество этой техники в ее универсальности. Это касается разных видов услуг и работ. Для использования этой техники требуются точные стандарты, которые не могут быть применены везде. Это ограничивает возможности этого подхода.

Факторы роста производительности

На производительность влияют различные факторы.Это причины, которые способствуют изменению уровня индикатора. Зная эти факторы, руководство может найти резервы для повышения производительности. По степени регулирования они могут быть управляемыми и неконтролируемыми.

По субъекту экономических отношений факторы могут быть внутренними и внешними. Второй тип причин относится к неконтролируемым. Отдельные предприятия не могут повлиять на общую экологическую ситуацию. Можно контролировать только внутренние факторы.Они могут регулироваться организацией.

Внешние факторы включают структурные изменения в экономике, труде или обществе. Также на показатель может повлиять активность государства. Природные факторы также связаны с внешними причинами.

Что способствует повышению производительности труда на производстве? Зная ответ на этот вопрос, руководство может проводить эффективную политику по его улучшению. Одно из направлений — логистические факторы. К ним относятся влияние НТП, модернизация технологических циклов и оборудования, улучшение средств труда, а также улучшение их использования.

Для оценки влияния этих факторов можно использовать показатели капиталоемкости, фондоотдачи, уровня механизации и автоматизации труда.

Вторая группа внутренних факторов — это организационные и экономические причины. Они характеризуют уровень развития компании, а также управленческий подход. Это может быть продуманная специализация, кооперация и разделение труда, повышение квалификации персонала, повышение цен и так далее.

Третья группа внутренних факторов — это социально-психологические причины.Они напрямую связаны со степенью участия человека в общественном производстве. В эту категорию входят мотивация, трудовая адаптация, социально-психологический климат в коллективе, подбор персонала и т. Д.

Показатели эффективности

В ходе анализа производительности труда аналитики рассматривают ряд показателей. Это позволяет взглянуть на эффективность использования ресурсов с разных сторон. Один из этих показателей — сложность. Это индивидуальный показатель, отражающий затраты исключительно на активную деятельность.

Такие понятия, как производительность труда и заработная плата, тесно связаны. С их помощью можно рассчитать рентабельность затраченных ресурсов. Этот показатель рассчитывается следующим образом: P = OP / ZP, где OP — объем произведенной продукции за отчетный период, а ZP — заработная плата сотрудников.

Есть еще прямые и обратные индикаторы. В первом случае коэффициенты используются для определения эффекта на единицу трудозатрат. Эти показатели включают производство.Рассчитан на одного рабочего или на всю бригаду. Формула для расчетов следующая: B = OP / ZRV, где ZRV — стоимость рабочего времени, необходимого для производства.

Обратные показатели отражают уровень и изменение в динамике единицы продукции. Один из этих показателей — сложность. Он измеряется в стандартных часах. Формула расчета следующая: T = ZRV / OP.

Вы можете рассчитать сложность за одну смену, час, месяц или другой период времени.Однако стоит отметить, что производительность труда и указанные коэффициенты не могут отражать весь спектр эффективности использования этого ресурса на предприятии. Качественные показатели нельзя рассматривать с помощью этой методики. Рассматривая проблемы производительности труда, стоит отметить, что в ходе анализа используются и другие, более современные подходы.

КПЭ

Сегодня многие организации используют ключевые показатели эффективности — KPI при оценке использования трудовых ресурсов.Что это? Это особая методика, которая направлена ​​на формирование особых показателей. Их выбор зависит от целей компании. Это позволяет максимально объективно оценить положение компании на рынке, а также ее внутренние механизмы в процессе основной деятельности.

Следует также сказать, что ключевые показатели эффективности KPI представляют собой такой особый инструментарий. С его помощью измеряйте качественные и количественные показатели, а также ставьте цели перед началом производства.Это система выборочного анализа. Если конкретный показатель не соответствует цели, его не нужно применять во время оценки. Это основной принцип, которым руководствуется использование этой техники.

Современный подход к управлению, который организация выбирает на основе ранее поставленных целей и задач, стал основой для создания представленной концепции. Поэтому он получил название «Управление по целям».

Преимущества техники

Производительность и эффективность труда не могут дать столь полного описания использования ресурсов.Система показателей KPI открывает перед аналитиками множество новых возможностей. Основными преимуществами их использования являются:

• Повышение мотивации сотрудников.
• Прозрачность и справедливость результатов, их сопоставимость. Это позволяет определить, кто из сотрудников сколько работает, какую зарплату получает.
• Корректировка деятельности каждого сотрудника, анализ которой выявит низкие показатели.
• Каждый сотрудник вовлечен в достижение общей цели компании.
• Контролируется качество исполнения обязанностей.

Это усиливает активную мотивацию персонала, что позволяет делать сопоставимые показатели.

Сорта

Существуют разные типы KPI, которые связаны с разными показателями эффективности:

• Расходы. Отразите количество затраченных ресурсов в денежном выражении.
• Производительность. Степень загрузки производственных мощностей, задействованных в производстве.
• Эффективность.Эти показатели характеризуют соотношение одной категории к другой (например, выручка и затраты).
• результатов Выражение количества результатов компании.

Пример индикаторов

Например, можно разработать показатели KPI для сотрудников разных специальностей:

• Руководитель отдела продаж — процент выполнения плана продаж.
• Налоговый консультант — количество консультаций, предоставленных сотрудником.
• Главный бухгалтер — отсутствие штрафов при проверках налоговыми органами.
• Руководитель юридического отдела — количество выигранных в суде дел (или процент от общего количества дел).
• Маркетолог интернет-магазина — количество посетителей сайта, привлеченных сотрудником.

Подобные показатели разработаны для представителей всех профессий. Это позволяет оценить продуктивность и эффективность работы практически всех категорий сотрудников, что, в свою очередь, позволит сравнить вклад каждого сотрудника в общий результат.

частичных индикаторов | IBNET Английский

Метод частичных показателей состоит из расчета различных показателей финансовой, операционной, коммерческой деятельности и качества работы коммунального предприятия. Показатели эффективности могут быть основаны на перекрестных сравнениях с конкурентами или сопоставимыми фирмами в других странах, тогда как прошлые результаты могут предоставить информацию об улучшениях с течением времени. В целом, эти индикаторы учитывают взаимосвязь двух простых показателей, среди которых индексы производительности, NRW, развития человеческого капитала или финансовых условий.Такие показатели эффективности включают, например, количество рабочих на тысячу подключений, процент потерь воды, затраты на обучение в процентах от затрат на рабочую силу или отношение общего долга к общим активам.

При представлении результатов сравнительного анализа важно адаптировать набор показателей к цели или предполагаемой аудитории. Например, менеджеры могут рассматривать некоторые индикаторы как неподконтрольные им. Следовательно, полезно дополнить основные индикаторы сводными мерами, чтобы усилить эффект возможных действий по улучшению.Внутри этой группы мы можем выделить конкретные основные индексы и общие показатели эффективности (OPI):

Особые основные индексы:

Единый индекс производительности коммунальных предприятий имеет те же проблемы, что и любой индикатор: он не будет ни всеобъемлющим, ни полностью диагностическим. Тем не менее, специальные основные индексы (частичные показатели эффективности) широко используются и могут служить отправной точкой для оценки эффективности.

• Преимущества конкретных основных индексов. Эти частичные меры обеспечивают самый простой способ проведения сравнений: показатели эффективности легко вычислить, их легко интерпретировать, а данные часто легко получить из годовых отчетов компаний.Чтобы создать цели для коммунальных предприятий, можно сосредоточиться на тенденциях с течением времени.

• Недостатки конкретных основных индексов: такие индикаторы не учитывают взаимосвязи между различными факторами. Фирма, которая показывает хорошие результаты по одному показателю, может плохо справляться с другим, в то время как одна компания, показывающая достаточно хорошие результаты по всем показателям, может не считаться «самой эффективной» компанией.

• Применение: Национальная корпорация водоснабжения и канализации Уганды использовала несколько конкретных основных показателей (неучтенных для воды, сбора и расширения сети) для создания сильных стимулов для руководителей местных предприятий водоснабжения.Контракты на исполнение, основанные на достижении этих целей, предполагают управленческие премии в размере 50% от заработной платы. Использование простой информации о тенденциях и сравнений по набору коммунальных предприятий оказало очень положительное влияние на производительность СЗП.

Для получения дополнительной информации см. Использование внутренних стимулирующих контрактов для улучшения работы водоканала: пример NWSC Уганды, Сильвер Мугиша, Сэнфорд В. Берг, Уильям Т. Мухайрве, май 2005 г. (готовится к публикации, «Политика водоснабжения»).

Общий показатель эффективности (OPI)

Конкретные основные индексы часто так или иначе объединяются для создания общего показателя эффективности.Эта комбинация обычно выполняется посредством средневзвешенного значения основных индексов, где веса отражают важность, которую регулирующий орган придает каждому аспекту деятельности фирмы.

• Преимущества агрегирования частичных индексов: использование OPI обеспечивает сводный индекс, который можно использовать для сообщения относительной эффективности широкой аудитории. Его компоненты легко понять, что придает некоторую легитимность итоговым рейтингам.

• Недостатки агрегирования частичных индексов: веса, используемые для вычисления OPI, обычно не определяются в процессе, который определяет приоритеты различных результатов.Таким образом, когда WSS оценивается на основе набора показателей, каждому компоненту обычно присваивается равный вес, даже когда дополнительные затраты на улучшение конкретного отношения могут быть очень высокими, а дополнительные выгоды от улучшенного отношения минимальны.
• Применение: Регулирующий орган для водного сектора в Перу, SUNASS, использует набор конкретных основных индексов для оценки относительной эффективности сервисных компаний.

Повысьте эффективность труда с помощью ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяются как измеримые значения, которые демонстрируют, насколько эффективно бизнес достигает своих целей.Они помогают менеджерам оценить, как обстоят дела на их молочных заводах в определенные моменты времени.

KPI также важны для того, чтобы помочь каждому сотруднику понять, что важно для успеха его или ее работы.

Впервые я познакомился с KPI около 20 лет назад. В то время многие молочные предприятия переходили от работы всей семьи к использованию нескольких рабочих. KPI помогли менеджерам отслеживать все области молочного завода с точными данными. Но этот пул данных был намного меньше, чем на сегодняшних молочных заводах.

Все изменилось. Теперь мы получаем почти неограниченное количество информации о финансах, безопасности, кормах, молодняке, воспроизводстве и общем состоянии здоровья коров. Недавно я увидел программу, которая предлагала 66 различных инструментов для мониторинга только мастита. Этот объем данных может быть огромным.

Однако потенциальная ценность KPI не изменилась. Выявление и отслеживание нескольких простых, но важных KPI может помочь менеджерам ферм не увязнуть в анализе и не упустить из виду то, что важно для их операций.Следующие пять компонентов необходимы для включения ключевых показателей эффективности на сегодняшних молочных заводах.

1. Данные должны быть точными

Неточные данные бесполезны. Слишком часто мы слышим, как продюсеры говорят: «В последнее время мы действительно выпили тонну (заполните пробел)». Проблемы включают коровы, лишенные корма, мастит, задержку плаценты, хромых коров, медленных доильных коров, пустых коек и т. Д.

Дальнейший просмотр записей часто приводит к другой истории, которая представляет проблему. Правильно ли записываются события? Неправильно ли диагностирована проблема?

Привлечение людей к ответственности за выполнение ключевых показателей эффективности может быть выполнено должным образом только в том случае, если то, что мы измеряем, является точным и своевременным.Если вы не можете его измерить, вы не можете его контролировать.

2. Будьте проще

не предназначены для отслеживания всего, что происходит каждый день на ферме. Для проверки сотрудников достаточно трех-пяти КПЭ. Этого также достаточно для ежемесячных встреч с диетологом, ветеринаром и руководством.

Например, бригада телятников фермы может выбрать отслеживание:

• DOA телят
• Процент телят с общим сывороточным белком ниже 5.5 грамм на децилитр
• Процент телят, получавших лечение до отъема
• Средняя скорость прироста

Если эти данные точны, они должны дать четкое представление о том, насколько хорошо содержатся телята. Если ожидания по этим четырем ключевым показателям эффективности не оправдаются, можно провести дополнительные исследования, чтобы определить, почему и как их улучшить.

А теперь представьте, если бы та же самая молочная ферма установила от трех до пяти ключевых показателей эффективности для доильного зала, переходных коров, кормов и племенных бригад. Точные данные, анализируемые ежемесячно или ежеквартально, должны дать хорошее представление о текущей деятельности молочного предприятия.

3. Знайте, что важно, и сообщайте об этом

Фермерство — это бизнес, и, учитывая текущие рынки, ориентироваться в нем не так просто. Особенно сложно ориентироваться, если вся ваша команда не знает, в каком направлении движется.

Ежегодно каждый менеджер молочного хозяйства должен оценивать, где находится операция и где он или она хочет, чтобы она была в следующие 12 месяцев и более. Менеджеры команд должны определять цели для своих соответствующих областей, и у них должны быть конкретные планы, сроки и бюджеты для достижения этих целей.

Владельцы могут «вести автобус», создавая культуру, которая дает менеджерам возможность принимать решения на основе заявленных целей фермы. Например, если целью является достижение 30-процентного показателя наступления беременности, репродуктивная группа должна будет установить ключевые показатели эффективности для оценки прогресса и достижения этой цели. Они могут выбрать процент осемененных коров и коэффициент оплодотворения заводчиков в качестве двух ключевых показателей эффективности, которые помогают прогнозировать уровень будущей стельности.

Не менее важно, что команда воспроизводства и команда переходной коровы должны быть на одной странице.Если ключевые показатели эффективности свежих коров не будут выполнены в июле, то в сентябре и октябре команда по воспроизводству может отстать.

Думайте об этом как о строительстве дома. Ферма — это дом, состоящий из нескольких стен или групп. Каждый KPI — это кирпич, который усиливает прочность этой стены. Когда менеджеры принимают оптимальные решения в своих областях, это укрепляет всю структуру, и люди не тратят свое время и ресурсы на области, не входящие в их компетенцию.

Более того, когда команды эффективно общаются друг с другом, все работают согласованно для достижения одной и той же цели и осознают, как их действия влияют на других.

4. Все ли понимают «почему?»

Изменения становятся намного проще, когда люди понимают, почему изменения необходимы. Например, сбор более 50 процентов молока за первые две минуты доения — простой ключевой показатель эффективности для бригады доильного зала. Это важно для здоровья сосков, быстрого отхождения молока, уменьшения мастита и улучшения надоев.

Однако, если доярку говорят «просто следовать распорядку», достижение этого KPI быстро становится зависимым от того, как дояр наблюдает за работой своих коллег и что, по его мнению, будет самым простым способом доить коров.Но что, если компенсационные бонусы привязаны к потокам молока? Что, если дояр понимает, насколько проще его или ее работа с меньшим нарушением распорядка, вызванным маститом коров?

Это ответственность менеджера. Если вы установите ключевые показатели эффективности, вы сможете подробно объяснить их людям, которые влияют на результат. Если вы не можете объяснить его ценность, вероятно, это плохой КПЭ.

5. Измеряется ли KPI по запаздывающим или опережающим индикаторам?

Запаздывающие индикаторы фиксируют изменение, их легко измерить, и на них сложно улучшить или повлиять.И наоборот, опережающие индикаторы влияют на изменения, но их часто труднее измерить. Опережающие индикаторы часто имеют смысл в ретроспективе, но становятся ясными только после того, как запаздывающий индикатор подтвердит точку зрения.

Например, ключевым показателем эффективности для любой молочной фермы будет своевременное завершение доения, потому что это оказывает сильное влияние на надои молока и потребление сухого вещества, а также на моральный дух и производительность сотрудников. Время окончания доения — это запаздывающий индикатор; его легко измерить, но он не показывает команде, как стать лучше.

Вместо этого, опережающим индикатором будет то, делится ли количество коров в загонах на количество коров с одной стороны доильного зала. Вы частично наполняете бок несколько раз за время доения? Если это так, вы зря тратите место и время и не оправдываете ожиданий этого ключевого показателя эффективности.

Другой пример опережающего индикатора — соблюдает ли группа обслуживания протоколы для упреждающего повторного заказа деталей. Этот ключевой показатель эффективности также будет пропущен, если доильный зал будет закрыт из-за проблем с техническим обслуживанием.В этом случае руководство должно понять, почему детали не были под рукой, и, возможно, напомнить обслуживающему персоналу об их роли в эффективности и успехе доильного процесса.

КПД со знаком доллара

В этом молочном климате эффективность всех аспектов молочного хозяйства становится критически важной.