Причины банкротства general motors: Реклама Маркетинг PR — SOSTAV.RU

Кто довел до банкротства General Motors | Бизнес

В бурные 1950–1960-е годы власть в GM была сосредоточена в городе Уоррен, штат Мичиган, в конструкторском и дизайнерском бюро компании (GM Tech Center). Президент и исполнительный директор (реальная власть в компании) всегда выбирались из числа «техников», обычно из конструкторского бюро.

Руководители отдела дизайна — Харли Эрл, потом Билл Митчелл — были настоящими знаменитостями. Дизайнеры обладали невероятной властью. В легенды вошел случай недовольства Митчелла «неверным звучанием» Camaro, Firebird и Corvette — трех спортивных моделей компании. Они были оборудованы мощным V-образным восьмицилиндровым двигателем, но для тонкого слуха Митчелла он звучал не так хорошо, как двигатель Ferrari или Lamborghini. Митчелл снарядил посланника в Италию для покупки Ferrari V12 (стоимость в современном выражении — примерно $100 000). Затем персонал Митчелла приступил к «пересадке» двигателя из Ferrari в Pontiac Firebird. И вот Митчелл собрал сотрудников КБ, запустил двигатель и дернул за рукоятку дросселя. Мотор разразился не свойственными Pontiac звуками европейской мощи. «Вот, джентльмены, — заявил Митчелл, — как, черт побери, должна звучать спортивная машина!»

Боги из дизайнерского отдела, кстати, не отличались особой «этической чистоплотностью». Ключевые сотрудники могли реставрировать в мастерских дизайнерского отдела свои коллекционные автомобили, и им выставлялись смехотворно маленькие счета.

Сказать, что поведение отдела дизайна раздражало более благонравные элементы в компании, — значит ничего не сказать. И наконец империя нанесла ответный удар! Митчелл был уволен с почестями в 1977 году, а на его место пришел Ирв Рыбицки, честный и опытный руководитель со скромными манерами, который вещал о финансовой ответственности, командной работе и «дизайне как лишь одном звене в цепочке».

GM с тех пор больше никогда не будет производить автомобили с броским непрактичным дизайном, безумными «плавниками», грозными решетками радиаторов. Больше никаких ухмыляющихся, дорого одетых главных дизайнеров на обложках журналов. Эпоха примадонн закончилась. «Эти ребята — лишь художники, — заявляли руководители GM. — Они не более важны, чем те, кто придумывает бутылки для шампуней в Procter & Gamble».

Выпуск продукции теперь инициировался отделом планирования, состоявшим из бывших финансистов; в их задачу входило разнюхивать обстановку в сегментах рынка и с точностью до миллиметра определять внешние параметры модели и ее вместимость. Производственный отдел стал вмешиваться в вопросы сборки и количества штампов для каждой панели. Дизайнерам теперь просто отдавали указания: «Мы решили, что машина будет выглядеть вот так. Вам остается собрать все воедино». Система породила подогнанные под запросы клиентов транспортные средства, созданные на основе исследований и фокус-групп.

Пришли порядок, дисциплина, предсказуемость, технологичность, низкая стоимость производства. Но какую цену пришлось заплатить? Исчезли стильность и элегантность, пробуждавшие в водителях страстное желание (или лучше сказать вожделение?) и служившие отличительной чертой эпохи 1950–1960-х. Переход к предсказуемости, милой сердцу крохоборов-финансистов, губительно сказался на конкурентоспособности компании. Но не все раны GM нанесла себе собственной рукой.

Нефтяной удар

После нефтяного кризиса 1973 года правительство приняло США решение о формировании стратегического резерва нефти, поставки которой жестко контролировались ОПЕК. Но правительство, не желая отбирать у голосующего населения кусок пирога, отказалось от идеи снизить потребление топлива, подняв на него федеральные акцизы. Ведь для этого потребовалось бы межпартийное сотрудничество и политическое мужество, несвойственные конгрессу США. Вместо этого бремя в виде драконовских стандартов Corporate Average Fuel Economy (CAFE), «Закона о среднем расходе топлива автомобилями», приняла на себя автомобильная индустрия. Новые стандарты устанавливали для коммерческого автотранспорта средний расход топлива 13 л на 100 км начиная с 1978-го модельного года и предписывали уменьшение этого показателя до 8,7 л на 100 км к 1985 году.

Новые правила нанесли сокрушительный удар только по американским компаниям: японцы со своими маленькими автомобилями спокойно к ним приспособились. «Большой тройке» пришлось быстро вкладывать немалые средства для уменьшения размеров всех своих моделей. Chrysler и GM отказались от автомобилей с задним приводом. GM, вложив много миллионов долларов, изменила все свои легковые автомобили, перейдя от рамной конструкции к облегченному безрамному кузову, от заднего привода — к переднему и от восьмицилиндровых двигателей — к шести- и четырехцилиндровым (что означало изменение всех коробок передач и систем приводов). На это едва хватало инженерных и дизайнерских ресурсов даже крупнейшей автомобильной компании, не говоря уже о многочисленных поставщиках производственного оборудования и запчастей.

Каждая деталь в каждой машине была совершенно новой! Когда за такой короткий срок происходят столь масштабные изменения, вероятность ошибок возрастает в геометрической прогрессии. В новых автомобилях выявлялась масса дефектов, которые уничтожили десятилетиями нарабатывавшуюся репутацию компании, чья продукция славилась высочайшим качеством. Американцы были разочарованы маленькими машинами, более слабыми двигателями и частыми визитами в сервис. А что с японскими и немецкими конкурентами? Они не пострадали. Они десятилетиями поставляли автомобили на мировые рынки, где цены на топливо в разы превышали цены в Соединенных Штатах. Поэтому их автомобили уже были маленькие, легкие, с передним приводом и четырьмя цилиндрами. Какой роскошный подарок иностранным конкурентам от федерального правительства! Для соответствия новым требованиям законодательства США японским и немецким компаниям не пришлось ничего менять! Лишь одни лицемерные пресс-релизы (с готовностью тиражируемые либеральными средствами массовой информации, враждебно настроенными по отношению к американским корпорациям), в которых прославлялись японская мудрость, традиционная бережливость, удивительные технологии и внимание к покупателям, которые якобы позволили этим компаниям выполнить все рекомендации CAFE!

Итак, внешний фактор — нефтяной кризис — повлек за собой политически мотивированное решение «Пусть проблему решат богатые корпорации», благодаря которому познали надежность и экономию топлива, характерные для иностранных автомобилей. Стандарты CAFE не принесли американскому рынку ничего, кроме вреда. Если вы снижаете стоимость содержания продукта, спрос на него обычно увеличивается. Американские автовладельцы тратили на топливо столько, сколько могли себе позволить. Уменьшите средний расход бензина, и они не станут экономить бензин ради матушки природы — они станут больше ездить и покупать автомобили большего размера. Вот основная причина массового перехода Америки на большие внедорожники и пикапы — их содержание стало дешевле.

Тем временем японцы нещадно эксплуатировали свою позицию «любимчика учителя», постоянно напоминая жадно слушавшим их СМИ о своей «социальной ответственности» и тайком планируя захват прибыльных рыночных сегментов, которые Детройт был вынужден оставить. И это был не единственный гвоздь, вбитый в гроб американского производства.

В 1970-х годах, когда борьба между западной демократией и коммунизмом была в самом разгаре, госдепартамент США решил, что процветающая Япония, имеющая тесные экономические связи с Соединенными Штатами, — наилучший оплот стабильности в регионе и противовес набирающему силу Китаю. Было решено, что для США наилучший способ достичь данной цели — позволить Японии опустить иену ниже уровня, обусловленного расходами, заработной платой, платежным балансом и общей экономической состоятельностью. Как следствие, японцы вскоре начали доминировать в сфере производства автомобилей, бытовой электроники, часов, фотоаппаратов — всего, что можно создать и экспортировать.

Ценовое преимущество, полученное японскими производителями автомобилей за счет искусственно заниженного курса иены, составляло тысячи долларов на один автомобиль (если точнее, $4000). Жалобы Детройта оставались без ответа. «Вы, ребята, какие-то плаксы. Прекратите хныкать и научитесь конкурировать! Дело не в слабой иене! Научитесь делать хорошие машины!» — вот такой совет мы с Ли Якоккой получили от одного известного сенатора. (На момент написания книги иена наконец укрепилась, и японские производители в один голос стали жаловаться на колоссальные потери. А ну-ка посмотрим, каково им придется без курсового преимущества!)

Труд против капитала

А еще было медицинское страхование. Японские и европейские производители несли минимальные расходы по медицинскому страхованию — просто потому, что в большинстве стран, производящих автомобили (не в США), существует та или иная форма общедоступной системы здравоохранения, финансируемая за счет налогов. Бремя расходов не падает исключительно на плечи промышленников, а равномерно распределяется по всему обществу. У нас же оплата медицинских страховок долго ложилась на плечи работодателей.

В 1990 году Боб Стемпел, недавно назначенный генеральный директор и председатель совета директоров GM, столкнулся с угрозой забастовки, организованной Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW). Стемпел, блестящий технолог, был на этой должности новичком. После переговоров, длившихся всего 42 часа, GM под руководством Стемпела приняла практически все требования профсоюза, включая увеличение пособий по медицинскому обслуживанию (покрытие с первого доллара, отказ от дополнительной платы врачу) не только для действующих, но и для вышедших на пенсию сотрудников. Результаты оказались катастрофическими для GM, насчитывавшей огромное число существующих и будущих пенсионеров. Ford и Chrysler вынужденно следовали схеме, установленной UAW для GM.

В довершение всего с 1989-го по 1991 год GM накрыла волна сокращений, поскольку страна переживала очередной экономический спад. Родилась система Jobs Bank, в соответствии с которой рабочим, уволенным из-за низкой производительности труда или под давлением экономических обстоятельств, были обязаны сохранить зарплату, близкую к полной ставке «работоспособного населения». Цель UAW была ясна: поскольку ненужные рабочие все равно получают зарплату, «большая тройка», скорее всего, предпочтет размещать больше производственных мощностей в Соединенных Штатах, а не в Мексике или Канаде: «Почему нет? Мы же платим за рабочую силу независимо от того, используем ее или нет!» Jobs Bank, пусть и в меньшей степени, чем медицинское страхование, оказалась еще одним валуном, который взвалили на спину «большой тройки».

Не то чтобы руководство UAW отличалось неуступчивостью или конфликтностью. Проблема крылась не в руководстве, а в рядовых членах профсоюза. Менее информированные, чем руководство, они составляли «рабочую аристократию» со средней зарплатой более $100 000 в год. Это были консервативные трудолюбивые американцы, работавшие всю свою жизнь. Рядовые представители UAW патриотизма не смирились бы с тем фактом, что 50-летний период роста доходов и льгот подошел к концу. Отойди лидер UAW чуть дальше от мнения большинства членов профсоюза — и он окажется в весьма невыгодном положении.

Возникла необходимость «начать с нуля», и GM пригласила Гэри Каугера, управляющего директора Opel в Германии. Гэри был сыном члена профсоюза, он понимал и уважал тревоги и требования рядовых рабочих.

Став вице-президентом по отношениям с профсоюзами, Гэри быстро завоевал доверие обеих сторон. Он был реалистом и руководствовался принципом: «Посмотрим правде в глаза. Профсоюз никуда не денется. Сосредоточимся на том, как извлечь из этого максимальную пользу». В результате у руководства и профсоюза сложились идеальные отношения. Неправильно утверждать, что американская промышленность не сумела поставить UAW на место. Гораздо лучше подыграть, сохранить мир, а между тем продумать, как снизить производственные затраты, предложить больше акций на продажу и вписать в новые контракты более выгодные условия. Но в конце концов подножку этой долгосрочной стратегии подставил финансовый кризис 2008-го: более $100 млрд финансовых обязательств компании перед сотрудниками, вышедшими на пенсию, включая страховки и прямую оплату медобслуживания, оставили компании слишком тонкую подушку, чтобы выдержать экономический спад.

Привычная, непоколебимая вера рядовых членов профсоюза в то, что «больше» является их историческим правом, убежденность в том, что GM «никогда не обанкротится», означала невозможность остановить кровотечение.

Нельзя не упомянуть американские средства массовой информации! За крайне редким исключением работающие там люди демонстрируют левые взгляды, хотя во всякого рода опросах более 70% представителей журналистской профессии радостно объявляют себя «либералами». Являясь продуктом системы высшего образования, напичканной профессорами, которых можно назвать как угодно, но только не консерваторами, многие ведущие журналисты прошли в колледже курс зомбирования против свободных рынков и крупных компаний.

Я не утверждаю, что извращенный шовинизм массмедиа (любящих «иностранное» больше, чем «отечественное») был единственной причиной упадка GM. Но вкупе с зарплатами рабочих и непосильными пособиями, сумасшедшими расходами на медицинское страхование и правительственным регулированием, приведшими к сейсмическому сдвигу в производстве и инженерии, он создал не оставляющие права на ошибки условия задачи, решить которую руководители GM оказались не готовы.

Перед грозой

Как в 2009 году GM докатилась до процедуры банкротства и почему контрольный пакет акций оказался в руках федерального правительства США? Я расскажу об истинных причинах кризиса.

Предыдущий год начинался сравнительно неплохо. Планировалось появление новых классных моделей, а недавно выпущенная Chevrolet Malibu пользовалась большим успехом, удостоившись звания «Североамериканский автомобиль года». Во второй половине 2007 года мы заключили новый контракт с UAW, который сокращал разрыв в расходах на заработную плату с японскими заводами на юге страны. Плюс к этому он перекладывал ответственность за медицинскую страховку членов профсоюза с компании на специальный фонд, финансируемый профсоюзом.

Однако новая схема, по которой за медицинскую страховку отвечал профсоюз, должна была вступить в действие с 2010 года — слишком поздно. Ситуация начала ухудшаться в первой четверти 2008-го.

В начале века ипотечный бизнес, а вместе с ним и число строящихся частных жилых домов, рос как на дрожжах, и Акцептная корпорация GM (GMAC — финансовая дочерняя компания GM), а также ее подразделение ResCap принимали в этом активное участие. На совещаниях я часто спрашивал, почему ипотечное подразделение вдруг стало приносить такую прибыль, но меня легко убедили в том, что ситуация развивается благоприятно и «нет нужды беспокоиться».

Все было слишком хорошо, чтобы продолжаться долго. В 2008 году, когда пузырь уже лопался, ResCap начала демонстрировать убытки. Обеспокоенный, я расспросил наших экономистов о возможных последствиях. «Пустяковая проблема, — объяснили они. — Финансовые рынки и Министерство финансов США прекрасно знают, как решать подобные вопросы. Я не экономист, но у меня хорошая интуиция, и мне не нравилось то, что я видел.

Ситуация стремительно ухудшалась; «черная дыра» — ненасытная ResCap — ввергала компанию в пучину еще больших убытков. Но мы бы могли пережить не только их, но и списания, трудности с кредитами розничной торговле, потерю лизинга, падение спроса на рынке, если бы на нас не обрушился второй удар — резкий взлет цен на топливо.

Я часто выступал за медленное повышение цены на топливо в США путем поднятия налогов на него. Это обеспечило бы потребительский спрос на топливную экономичность, не создавая искусственных ограничений для автомобильных компаний. Высокие налоги заставили бы покупателей задуматься об экономичности своего следующего автомобиля и подталкивали бы промышленность к постепенной модернизации.

Если бы я управлял Соединенными Штатами, то требовал бы ежегодного повышения налогов на топливо на 25 центов на галлон, пока не будет достигнут мировой уровень в $6 или $7 за галлон — столько платит Европа. И вот, когда цены на него в США внезапно выстрелили с $2,10 до $4,50 за галлон, те, кто знал о моих взглядах, сказали: «На что ты жалуешься? Ты хотел более высокие цены на топливо, вот и получи!» Но по моей версии, рост цен должен был происходить постепенно, а не взлететь в два раза одномоментно!

Это сильно ударило по GM. Благодаря нашим подразделениям Chevrolet и GMC мы были крупнейшим производителем полноразмерных пикапов, а рынок быстро сокращался. Пикапы — излюбленное транспортное средство представителей таких профессий, как водопроводчики, плотники и электрики, а они лишились работы из-за прекращения строительства новых жилых домов.

GM была (и до сих пор является, хотя и занимает меньшую долю рынка) доминирующим производителем полноразмерных внедорожников с V-образным восьмицилиндровым двигателем — это 50% рынка. Многие американские семьи отдали предпочтение этим автомобилям, поскольку в них соединялись простор, комфорт, ходовые качества и пригодность для многих спортивных и повседневных видов деятельности — все это в одной машине. Десятилетиями порицаемые зацикленными на экологии левыми, такие внедорожники совсем не по-дарвиновски развились в сильный вид, чему в немалой степени способствовали экономическое благополучие, огромные расстояния США и, разумеется, низкие цены на топливо. Никто не давил на американцев в их выборе: при цене $2 за галлон они покупали именно эти автомобили, нравилось это левым СМИ и сторонникам теории глобального потепления или нет. Представьте всеобщее ликование, когда рынок рухнул, застав GM со спущенными штанами.

Клиническая смерть

К осени 2008 года стало очевидно, что мы в плачевном финансовом положении, равно как Chrysler и Ford. К американскому правительству мы обратились в неподходящее время. Второй и последний срок администрации Буша подходил к концу, близилась инаугурация Обамы. Прежнее руководство страны не имело ни малейшего желания вытаскивать из болота автопром, считая это обязанностью следующей администрации.

В середине ноября нация смогла лицезреть позорные слушания, в ходе которых три генеральных директора — Алан Малалли из Ford, Боб Нарделли из Chrysler и Рик Вагонер из GM — были публично унижены конгрессменами и сенаторами, любителями порисоваться, которые не собирались протягивать руку помощи автопрому своей страны, продемонстрировав при этом невежество и самодовольное высокомерие. Впоследствии я рассказал Рику Вагонеру, как меня задело то, что генеральные директора даже не пытались вежливо вмешаться и прекратить поток обличительных речей конгрессменов. Он ответил, что дорогостоящий пиар-консультант посоветовал им молча сидеть до конца, не возражать и не оправдываться. Над промышленниками измывалась группка позерствующих политиков, которые ничего не знали о нашем бизнесе.

Особое негодование конгрессменов вызвало использование директорами для полета в Вашингтон принадлежащих компаниям самолетов. Я не стану защищать корпоративные самолеты, но считаю, что максимальная мобильность высшего руководства интернациональной компании — обязательное условие. Представьте, что произошло бы, если бы три гендиректора опоздали на слушания из-за отмены рейса Детройт — Вашингтон обслуживавшей это направление авиакомпаний Northwest (она давно уже пользовалась дурной славой из-за постоянных нарушений расписания, а потом и вовсе была поглощена Delta). Да наших избранных чиновников удар бы хватил от злости!

Перед заседанием я советовал Рику Вагонеру перестать изображать щенка, застигнутого возле лужи на полу. Что страшного случится, если сказать: «При всем должном уважении, сэр, я не могу допустить подобных обвинений, поскольку это абсолютно не соответствует действительности, и я не хочу, чтобы присутствующие получали неверную информацию»?

Но мои аргументы не возымели эффекта. Сенатор Ричард Шелби (член палаты представителей от Алабамы) плевался ядом, критикуя американских автопроизводителей, в то время как в его штате располагались главные заводы компании Mercedes-Benz, которую он считал неподвластной кризису, — ведь иностранцы толковее американцев! Мне с трудом удавалось сдержать злорадство, когда несколько месяцев спустя компания Mercedes-Benz объявила о сокращении одной смены и сокращении производства на заводе в Алабаме.

Но самое сильное потрясение я испытал, когда Вагонер, потупив глаза, принялся бормотать извинения за то, что мы переоценили необходимость производства полноразмерных внедорожников и пикапов в ущерб компактным автомобилям. Грустное зрелище — генеральный директор, который просит прощения, что производил востребованные покупателями автомобили. Позвольте мне заверить вас: даже под дулом пистолета никто не заставил бы меня так лгать. Пусть бы я остался без ссуд, но я бы сказал: «Сожалею, что мы произвели столько внедорожников, которые американцы охотно раскупали благодаря неразумно низким ценам на топливо, а потом отказались их покупать, когда эти цены подскочили в два раза».

Преисполнившись отвращения, я почувствовал, как мой энтузиазм затухает. Какой смысл работать на компанию, которую постоянно обливают грязью в СМИ? Зачем трудиться на благо самой важной отрасли Америки, если ее презирает собственное правительство? Почему мы обязаны производить «экологически правильные» эконобоксы, на которых мы все, по мнению СМИ и защитников окружающей среды, обязаны ездить, но которые не станет покупать подавляющее большинство американцев? Я понимал, что больше нам не видать корпоративных самолетов и что зарплату урежут до уровня, неприемлемого для нашей сферы. С этим я бы еще смирился, но работа в компании, утонувшей в гнилом болоте федеральной бюрократии, меня категорическим образом не устраивала.

Давайте немного притормозим. 1 июня 2009 года GM объявила о банкротстве в соответствии со статьей 11 Кодекса США о банкротстве. «Прежняя» GM могла обанкротиться и превратиться в хранилище всех «токсичных» активов, от которых корпорация желала избавиться. Между тем планировалось создание «новой» GM, свободной от несостоятельных долгов, которые потопили компанию.

Десятого июля, когда не прошло и шести недель после банкротства, «новая» GM объявила себя готовой к бизнесу с новым трудовым соглашением. Специально созданная Целевая группа автомобильной промышленности настояла на том, чтобы UAW до конца уничтожил ценовую пропасть между охваченной профсоюзом «детройтской тройкой» и не охваченными профсоюзами японскими и немецкими заводами в южных штатах. Была также отменена ужасная система Jobs Bank. Новая GM имела меньше долгов и $50 млрд в новых активах.

7 причин, которые довели General Motors до банкротства / Статьи / Finance.ua

Если бы только одна серьезная ошибка поставила крупнейшего американского автопроизводителя General Motors на колени, может быть, ее можно было бы исправить. Исправить и предотвратить банкротство компании, пишет USA Today.

Однако нынешнее положение компании, которая когда-то продавала более 50% автомобилей на рынке США, а в настоящее время контролирует менее 20%, спровоцировал целый ряд ошибок, неспособность предприятия к быстрым переменам, а также постоянное невезение.

«Если бы речь шла об одном решении, которое стало краеугольным камнем, тогда все было бы легче исправить. Но это системные проблемы, которые широко распространялись в промышленности в течение десятилетий», — считает эксперт по реструктуризации в Grant Thornton Лаура Марсеро.

В настоящее время американская компания функционирует благодаря госпомощи в размере $20 млрд., еще более $1 млрд. потребуется на реорганизацию. За минувшие выходные GM поставила окончательную точку в плане по выходу из кризиса: получила одобрение со стороны профсоюзов о сокращении расходов на фонд оплаты труда, договорилась о продаже своего европейского подразделения Opel канадско-австрийскому производителю автозапчастей Magna, а также уговорила более половины держателей облигаций на сделку по сокращению долга.

Большинство экспертов считает, что GM совершила ряд ключевых ошибок, которые ускорили ее падение. Здесь представлены важнейшие 7:

1. Процесс банкротства нужно было провести раньше

Вероятность банкротства General Motors приобрела вполне ясные очертания после падения на авторынке осенью прошлого года, а первый сигнал прозвучал еще на Международном автосалоне в Детройте в 2005 году, когда исполнительный директор компании Рик Вагонер столкнулся с возможным проведением процедуры банкротства, которая должна была помочь с сокращением фонда оплаты труда, долговой нагрузкой и чрезмерным количеством автодилеров.

Но Вагонер и тогда, и вплоть до ухода с поста руководителя General Motors, был категорически против банкротства. Он заявлял, что это отпугнет покупателей, а также нанесет непоправимый вред сотрудникам и акционерам. Он считал, что компания может измениться к лучшему.

Банкротство в 2005 году, когда компания была сильнее, а экономика была способна компенсировать потерю рабочих мест, было бы лучшим выходом для всех, уверен президент Weiss Research Мартин Вайс. Он предсказал GM банкротство в 2005 году и до сих пор считает, что компания должна была пойти на это. «Они могли бы уже быть более компактными и лучше подготовленными для нынешних трудных времен, которые уже тогда наступали», — отметил Вайс.

2. Компания «похоронила» стимулирование продаж

После террористических атак 2001 года GM получила высокую оценку за быстрые и решительные действия, предложив покупателям ставку по кредитам на срок до пяти лет в размере 0%. Когда новизна этого решения сошла на нет, автопроизводитель предложил скидки на $3 тыс. Продажи были поддержаны, но компания, в отдельных случаях увеличивая скидки до $6 тыс. — $8 тыс., параллельно повышала цены на автомобили. В результате, руководство GM осознало, что покупателей просто отпугивала стоимость машин, поскольку она была гораздо выше, чем у конкурентов.

Кроме того, акцент был сделан на рекламировании выгодных условий сделки, а достоинства автомобиля отошли на задний план.

3. Сворачивание программы выпуска электромобилей EV1

Вагонер в свое время заявил, что его крупнейшей ошибкой был отказ от программы производства электрических автомобилей EV1. Это было настоящее фиаско, а десятки многим полюбившихся автомобилей отправили на слом. Но самой большой потерей стало отставание в технологии производства электромобилей, чем успешно воспользовалась японская Toyota со своим популярным гибридом Prius.

В настоящее время американская компания пытается восстановить свою ведущую роль в этом сегменте рынка, обещая выпустить в продажу электрическую модель Volt в конце следующего года.

4. Потеря контроля над GMAC

На протяжении многих лет в США ходила шутка о том, что General Motors была банком, который затем стал производить автомобили. Год за годом финансовое подразделение автопроизводителя GMAC получало больший доход, чем «материнская» компания от операций с автомобилями.

Но в 2006 году, переживая кризис с наличностью, GM продала 51% GMAC инвестиционному фонду Cerberus за $7,4 млрд. наличными и еще $6,6 млрд. в рассрочку.

«Это было огромной ошибкой. GMAC был финансовым столпом General Motors, ее дойной коровой», — говорит управляющий директор O’Keefe & Associates Пэт О’Киффи.

И хотя GMAC столкнулся с проблемами в своем ипотечном подразделении после кризиса на рынке жилья, сохранение контроля над финансовым подразделением могло бы помочь GM выдержать резкое падение продаж прошлой осенью, утверждает О’Киффи. С помощью GMAC дилеры и клиенты могли рассчитывать на финансовую гибкость автопроизводителя. Но после того, как компания потеряла контроль над GMAC, она потеряла и свою гибкость.

5. Игнорирование советов Джерри Йорка

Осенью 2005 года инвестор-миллиардер Кирк Керкориан купил 10% акций GM, что сделало его компанию крупнейшим акционером автомобилестроителя. Затем миллиардер предложил своего помощника Джерома Йорка в качестве члена Совета директоров. Позже он попытался заставить компанию заключить стратегическое соглашение с Nissan и Renault.

Несмотря на то, что альянс японской Nissan и французской Renault потерепел неудачу, Йорк продемонстрировал некоторое предвидение ситуации.

В начале 2006 года он четко понимал, что GM необходимо навести внутренний порядок: быть более реалистичной по поводу доли рынка и ожиданий доходов, сократить избыточные продукты и бренды, продать или закрыть некоторые бизнес-единицы, которые не получают прибыль, а также разработать новый подход к бизнесу, что называется с «чистого листа». Кроме того, Йорк видел процессы в компании свежим взглядом и призывал все сделать быстро.

По сути аналогичные требования к General Motors в настоящее время предъявил Белый дом, отклонив первый план реструктуризации, где не было достаточно реалистичного подхода к прогнозу о доле рынка компании и ее финансовых поступлениях. На компанию давили с тем, чтобы она избавилась от брендов Hummer, Saturn, Saab и Opel.

Напомним, что Йорк проработал в компании недолго. Он вышел из состава Совета директоров через 8 месяцев после своего назначения, после рассылки остальным членам совета довольно резкого письма, в котором попросту обвинил их в непрофессионализме.

6. Нерациональная сделка с Fiat

Когда в 2000 году GM приобрел 20% акций итальянского автопроизводителя Fiat за $2,4 млрд., эта сделка представлялась гениальным ходом. Немецкий Opel, британский Vauxhall, да еще итальянский Fiat должны были принести американцам полное господство на европейском авторынке и усилить GM в качестве глобального игрока.

Но потом, в начале 2003 года, руководитель Fiat Джанни Аньелли умер, и проблемы стали расти как грибы после дождя.

По условиям сделки, GM должна была выкупить оставшиеся акции итальянской компании, но вместо этого, ее руководство приняло решение выйти из сделки, что стоило $2 млрд., то есть деньги попросту «ушли в песок». Fiat же успешно использовал эти деньги в свою пользу.

7. Неадекватная реакция на бум на рынке грузовиков

GM часто критиковали за слишком большое количество внедорожников, но, по признанию самого Вагонера, его компания фактически проглядела бум на рынке легких грузовиков и высокую прибыль, сосредоточившись на запуске в производство внедорожника Ford Explorer в 1990 году.

Когда в General Motors поняли, насколько быстро покупатели переключились на легкие грузовики, они уже потратили слишком много денег на развитие внедорожников и пикапов. После того, как потребительские вкусы начали меняется, рынок уже наводнили новые модели легких грузовых автомобилей, а прибыль сократилась из-за скидок в условиях конкуренции.

Символом ошибочности решений в GM стал дорогостоящий внедорожник Hummer, производство которого началось в 2003 году, а более компактная модель h4 вышла в 2005. Но чуть позже покупатели стали избегать топливозатратных автомобилей, практически окончательно отказавшись от них после того, как прошлым летом цена за баррель нефти достигла своего пика. Потратившись на дорогую модель, General Motors не только не смогла успешно продавать внедорожники Hummer, но и получила негативную оценку от защитников окружающей среды за их чрезмерное загрязнение атмосферы.

История банкротства автоконцерна General Motors. Справка

Автоконцерну принадлежат автомобильные марки: «Бьюик» (Buick), «Кадиллак» (Cadillac), «Шевроле» (Chevrolet), «Джи Эм Си» (GMC), «Джи Эм Дэу» (GM Daewoo), «Холден» (Holden), «Хаммер» (Hummer), «Опель» (Opel), «Понтиак» (Pontiac), «Сатурн» (Saturn), «Сааб» (Saab), «Воксхолл» (Vauxhall), «Вулинь» (Wuling), «Олдсмобиль» (Oldsmobile).

Кроме того, GM владеет значительным пакетами акций японских компаний Subaru, Isuzu, Suzuki и итальянского концерна Fiat.

В ноябре 2008 года «большая тройка» крупнейших американских автопроизводителей – General Motors, Ford и Chrysler – попросила у правительства США финансовую поддержку в размере 50 миллиардов долларов для преодоления последствий финансового кризиса. Руководство автоконцернов 6 ноября провело закрытую встречу с представителями Конгресса США, на которой обсуждался вопрос о выделении 50 миллиардов долларов, из которых 25 миллиардов предлагается выделить на повышение ликвидности компаний, другую часть – на поддержку производства.

В декабре 2008 года администрация Джорджа Буша заявила о готовности оказать государственную поддержку General Motors и Chrysler – в виде кредитов. Господдержка для General Motors и Chrysler будет предоставлена в рамках выработанного Белым домом плана, который потребует от автопроизводетелей осуществления решительных мер по реструктуризации двух компаний и, в случае невыполнения поставленных перед ними условий, правительство будет иметь возможность отозвать выданные кредиты.

По итогам 2008 года выручка GM составила 149 миллиардов долларов – это на 31 миллиард меньше, чем в 2007 году. Чистые убытки американского автомобилестроительного концерна в 2008 году снизились до 30,9 миллиарда долларов с 43,3 миллиарда в 2007 году

В марте 2009 года администрация США обязала GM, получившую к тому времени 15,4 миллиарда долларов госкредитов, подготовить до 1 июня новый план выхода из кризиса и предупредила, что в противном случае концерну может грозить банкротство.

По итогам первого квартала 2009 года чистые убытки GM выросли на 82% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – до шести миллиардов долларов (9,78 доллара в пересчете на одну обыкновенную акцию).

Выручка крупнейшего в США автопроизводителя уменьшилась на 47% – с 42,4 миллиарда долларов в первом квартале 2008 года до 22,4 миллиарда долларов в январе-марте 2009 года. Снижение этого показателя обусловлено главным образом сокращением объема производства на 40% в связи с падением спроса на продукцию отрасли.

В апреле 2009 года автопроизводителем и Минфином США был согласован план реструктуризации, в рамках которого компания по схеме «долг в обмен на акции» намеревалась конвертировать долговые обязательства на сумму 27 миллиардов долларов в 10% акционерного капитала. Кроме того, согласно программе реструктуризации, концерн намеревался сократить до конца 2010 года более 20 тысяч рабочих мест на своих предприятиях в США, а также прекратить производство автомобилей Pontiac. Существенное сокращение расходов, на котором настаивает правительство США, также потребует от GM закрытия нескольких предприятий: планируется, что к концу 2010 года их число в США будет сокращено с 47 до 34, в результате работы лишатся от 21 тысячи до 40 тысяч человек.

27 мая 2009 года стало известно, что оказавшийся на грани банкротства американский автоконцерн General Motors (GM) не смог обменять долговые обязательства объемом 27 миллиардов долларов на акции вновь создаваемой компании, что было необходимо для реализации обнародованного ранее плана реструктуризации автогиганта. По мнению ряда аналитиков, неблагоприятный исход тендера по обмену долгов на акции фактически означает, что компании придется подать заявление о признании ее банкротом.

31 мая 2009 года телекомпания CNN сообщила, что 1 июня президент США Барак Обама объявит о начале процедуры банкротства General Motors.

По данным источников, президент в специальной речи, посвященной ситуации с GM, изложит преимущества так называемого контролируемого банкротства и выразит надежду на то, что данное решение позволит сохранить компанию, занимающую столь важное место в американской экономике.

Кроме того, как ожидается, что 1 июня GM объявит о сокращении порядка 20 тысяч рабочих мест и закрытии примерно десяти заводов. Ранее автопроизводитель объявил о намерении продать такие бренды, как Pontiac, Saturn, Saab и Hummer, а также о сокращении на 40% своей дилерской сети, насчитывающей 6 тысяч центров.

Банкротство GM фактически будет обозначать реструктуризацию компании и переход ее под госконтроль.

1 июня 2009 года стало известно о намерении правительства США выделить на поддержку General Motors дополнительные 30 миллиардов долларов на условии немедленного начала процедуры банкротства.

Как говорится в сообщении президентской администрации, «в обмен на уже выделенные Минфином средства на поддержку GM и новое вливание в размере 30,1 миллиарда правительство США… получит долю в новой GM объемом примерно 60%».

 

причины, история банкротства, восстановление платежеспособности предприятия — СКБ Контур

1. General Motors

Год основания — 1908
Отрасль — автомобильная промышленность

История банкротства

Кто бы мог предположить, что американская корпорация, которая на протяжении 77 лет удерживала лидирующие позиции в автопроизводстве, обанкротится в конце первого десятилетия 21 века? С наступлением кризиса 2008 года показатели продаж автомобилей в США стали падать с космической скоростью. Сначала компания ощутила сильный удар на родине, а потом и по всему миру. Убыток за 2008 год составил $30,9 млрд. Справедливости ради стоит сказать, что General Motors оказалась не единственной компанией, загнанной в тупик. В период кризиса на глазах рушилась многолетняя история таких гигантов, как Bear Stearns, Merrill Lynch, Lehman Brothers, AIG и Citibank.

В июне 2009 года General Motors приступила к процедуре банкротства, подав соответствующий иск в суд. Правительство США, предоставив автомобильной корпорации около $30 млрд, получило взамен 60% акций.

12% акций за $9,5 млрд отошли правительству Канады, 17,5% акций — Объединенному профсоюзу работников автомобильной промышленности США. Остальные 10,5 % были разделены между кредиторами концерна. Президент США Барак Обама заявил, что на самом деле государство планирует избавиться от контрольного пакета акций General Motors, стоит только дождаться стабилизации финансового положения концерна.

Возрождение

Второе рождение корпорации произошло в июле 2009 года, когда была создана независимая компания General Motors Company. А General Motors Corporation получила новое имя — Motors Liquidation Company.

В ноябре 2010 года General Motors Company произвела первичный выпуск акций, который должен был частично окупить инвестиции, произведенные в нее американским правительством. В ходе подготовки к IPO спрос на акции новорожденной компании всемерно превысил предложение. В итоге удалось выручить рекордные $20,1 млрд. Автомобильная корпорация достигла нового рекорда по объему первичного размещения акций, ранее принадлежавший компаниям Visa.

2. Киностудия Metro-Goldwyn-Mayer

Год основания — 1924
Отрасль — кинопроизводство

Эту компанию многие знают по ее логотипу в виде рычащего льва. С 1925 по 1942 годы она по праву считалась лидером индустрии развлечений и сняла такие шедевры классического кинематографа, как «Унесенные ветром» (1939), «Волшебник страны Оз» (1939) и «Северо-западный проход» (1940).

Metro-Goldwyn-Mayer также управляла сетью кинотеатров, имея хорошие показатели выручки и прибыли, и стабильно выплачивала дивиденды акционерам. Период Великой депрессии киностудия перенесла достойно, а вот появление телевидения и многократная смена менеджмента пошатнули ее позиции.

Во второй половине 20 века руководство решило отойти от традиционных мюзиклов и всерьез заняться эпическими постановками, на что и тратила огромные бюджеты. Так, например, была отснята новая версия «Бен-Гура» (1959). Но, несмотря на то, что фильм имел сумасшедший успех у публики и собрал рекордный урожай «Оскаров», финансовая сторона дела оказалась непростой. В 1960-х годах у компании еще были заметные проекты — «Как был завоеван Запад» Джона Форда, «Доктор Живаго» Дэвида Лина и «Космическая одиссея» Стэнли Кубрика, но их успех лишь отчасти мог компенсировать провал других фильмов.

Неправильно выбранная стратегия привела компанию к разорению. Оказалось, что триумфа одного фильма недостаточно для того, чтобы свести на нет потери из-за провалов десятка других кинолент.

В конце 1960-х Metro-Goldwyn-Mayer оказалась банкротом. Спас компанию миллионер Кирк Керкорян, занимавшийся девелопментом в Лас-Вегасе. Впрочем, его интересовала не столько киноиндустрия, сколько участки земли, которые ей принадлежали. При Керкоряне студия производила 5-6 малобюджетных лент в год, пока миллионер не охладел к «гламурному» бизнесу. В 2005 году новым владельцем Metro-Goldwyn-Mayer стала Sony Pictures. В ноябре 2010 года, имея долг в размере $4 млрд, студия объявила себя банкротом.

Возрождение

Уже 20 декабря 2010 года Metro-Goldwyn-Mayer решительно стала выходить из стадии банкротства и даже приступила к съемкам нового фильма совместно с Columbiа.

Сегодня корпорация Sony продолжает снимать новые фильмы о Джеймсе Бонде под брендом Metro-Goldwyn-Mayer. На одном из фильмов — «007: Координаты «Скайфолл» — удалось заработать более $1 млрд, это лучший показатель за всю историю студии.

3. Kodak

Год основания — 1881
Отрасль — производство фото- и кинотоваров, компьютерной техники

История банкротства

Парадокс, но компания, которая изобрела цифровую фотокамеру, потеряла свои позиции именно потому, что недооценила рынок цифровой фототехники. Она просто не успела вовремя перепрофилировать производство и подстроиться под новые реалии.

За первое столетие своего существования на рынке Eastman Kodak достигла статуса одного из крупнейших в мире производителей фотопленки, фотоаппаратов и фотоматериалов. В 1976 году она занимала лидирующие позиции на этих рынках в Америке.

Причина, по которой к новому столетию компания утратила позиции лидера, проста: менеджмент по-прежнему настаивал на увеличении продаж пленочных продуктов, в то время как многие прогнозировали огромные перспективы цифровой фотографии.

Kodak начала работать в цифровом сегменте лишь в конце 1990-х и в 2001 году вышла на второе место в США по продажам цифровых камер. Но какой ценой! Компания номер один на фоторынке, в отличие от «простых смертных», не зарабатывала на аппаратах ни доллара и даже теряла деньги — около $60 на камере.

Какое-то время убытки компенсировались прибылями других подразделений, но последним прибыльным годом для Kodak стал 2007-й.

Кризис 2008 года только усугубил положение. Цены акций стремительно падали. Если в 1997 году котировки доходили до $90 за акцию, то к концу 2011-го они упали ниже $1 за акцию. Одно время компания старалась спастись за счет реструктуризации бизнеса: выручила $530 млн с продажи портфеля патентов и избавилась от части производства. Ключевую роль в судьбе некогда великой компании сыграла группа инвесткомпаний и фондов, которая помогла Kodak с выплатами долгов, правда, в результате все прежние владельцы акций лишись своей доли.

Возрождение

Из состояния банкротства Kodak вышла в сентябре 2013 года. Новые владельцы компании решили, что не стоит гнаться за конкурентами в сегменте массовой фотографии, и сконцентрировали все усилия на создании бизнес-продуктов. Сегодня Kodak развивает такие направления, как изготовление упаковки, производство типографских машин и печать электронных компонентов. Вполне возможно, что ей удастся занять достойную долю на новых рынках.

4. SAAB

Год основания — 1937
Отрасль — автомобильная промышленность

История банкротства

Шведская компания особо известна моделью марки SAAB 900, объем продаж которой достиг около миллиона автомобилей. Однако в истории SAAB немало и провальных моделей. На протяжении многих лет инвестором производителя был американский концерн General Motors, однако в 2008 году он решил продать SAAB. Покупатель нашелся только спустя 2 года, им стал шведский производитель суперкаров Spyker.

Мало-помалу в течение 2011 года SAAB выпускала авто, решая в процессе бесконечные проблемы с логистикой и дефицитом комплектующих. Но по итогам 2010 года финансовые показатели SAAB отнюдь не вызывали оптимизма.

В апреле 2011-го конвейер производителя остановился из-за долгов перед поставщиками. Spyker до последнего надеялась продать SAAB китайской компании, но General Motors приложила все усилия, чтобы заблокировать сделку.

После того, как SAAB объявила себя банкротом, появилось много желающих выкупить ее. Новым владельцем стал консорциум National Electric Vehicle Sweden, в который входят гонконгская, японская и китайская компании.

Возрождение

Производитель вернулся к жизни 2 декабря 2013 года, когда с конвейера сошел первый автомобиль — седан SAAB 9–3 Aero. Модель практически ничем не отличается от той, что выпускалась до банкротства.

У National Electric Vehicle очень оптимистичные прогнозы по поводу будущего SAAB: консорциум уверен, что автопроизводитель имеет все шансы вновь стать глобальным брендом и завоевывать разные рынки.

5. Apple

Год основания — 1976
Отрасль — электроника и ИТ

История успеха и провала

В отличие от предыдущих компаний, Apple никогда не была банкротом, однако в ее истории немало взлетов и падений, одно из которых было «спровоцировано» увольнением основателя компании Стива Джобса по решению совета директоров. Этот случай рассматривается на курсах MBA в бизнес-школах по всему миру.

История Apple началась со сборки первого ПК на базе процессора MOS Technology 6502 в гараже. Со временем Apple стала одним из наиболее значимых игроков на этом рынке. С 1977 по 1993 годы компания выпускала различные модели компьютеров Apple II. Они оказались самыми популярными ПК в мире. Всего их было продано более 5 млн штук.

1980 год оказался для компании неудачным — из-за провала проекта Apple III. Когда Джобс начал сокращать персонал, многие уже считали дни до кончины Apple.

Но в 1984 году компания представила рынку новый 32-разрядный компьютер Macintosh, ставший впоследствии ее «визитной карточкой». Впрочем, это не решило всех навалившихся проблем: из компании уходили ключевые сотрудники, падали продажи, обострялись отношения Джобса с руководством. Кульминацией стало его увольнение в 1985 году. В конце 1990-х Apple в буквальном смысле погибала. К 1997 году убытки за два года достигли $1,86 млрд.

Возрождение

С возвращением Джобса в 1997 году компания стала постепенно выходить из кризиса: в 2001 году был представлен инновационный mp3-плеер iPod, а еще через два года Apple произвела революцию на рынке цифровой музыки, открыв iTunes Store. В 2007 году, представив первый iPhone, компания перевернула рынок мобильных телефонов. А в 2010-м усилиями корпорации открылся новый рынок планшетных компьютеров для массового потребителя, первым из которых стал iPad.

Несмотря на то, что в 2012 году Apple потеряла своего главного инноватора — Стива Джобса, она остается одной из самых дорогих в мире.

Как банкротство возродило General Motors

Некогда крупнейший автопроизводитель мира – General Motors (GM) возвращается к «нормальной жизни». Компания, которая после банкротства заслужила кличку Government Motors (у правительства США оказалось 61% акций GM, которую оно накачало деньгами и позволило сохраниться в виде единой структуры), на прошлой неделе провела IPO. Оно стало крупнейшим в истории американского фондового рынка, а доля правительства сократилась до 33%.

Главной проблемой старой GM помимо собственно автомобилей (американцы, привыкшие выбирать по соотношению «цена/качество», переключились на японские и корейские машины) были непомерные расходы на персонал. Профсоюз UAW сумел в тучные годы выбить для своих рабочих очень хорошие условия оплаты труда и компенсаций и не соглашался умерить аппетиты, даже когда дела у GM пошли много хуже. Банкротство GM решило эту проблему, сделало компанию меньше и эффективнее: GM продала Saab, закрыла бренды Hummer, Pontiac, Saturn; было отправлено в отставку все высшее руководство компании.

Зато GM сохранила ключевой для себя актив в Европе. Когда речь шла о жизни или смерти, GM была готова продать и Opel, но это был бы крайний шаг: все равно что для человека, остро нуждающегося в деньгах, продать почку. В долгосрочной перспективе GM оказалась бы неконкурентна без Opel, которая в глобальной структуре концерна отвечает за разработку автомобилей ключевого малого класса автомобилей. Зато теперь GM имеет очень хорошую стартовую позицию: списала большую часть долгов, сократила расходы на персонал, при этом бренды компании сохранили лидирующие позиции на всех ключевых растущих рынках планеты – в Китае, Южной Америке, России. Светлое будущее? Это еще предстоит доказать новому руководству компании. В США GM вышла на операционную прибыль, но в Европе продолжает терять деньги.

Пока же аналитики продолжают спорить, вовремя вышла GM на биржу или рано. Мотивацию крупнейшего акционера – государства – можно понять: популярность Барака Обамы в последнее время падает, и он был рад поскорее продать часть госпакета GM, чтобы показать налогоплательщикам, что хотя бы часть из $50 млрд, потраченных с 2008 г. на спасение гиганта автопрома, вернулась в бюджет (от продажи было выручено $20,1 млрд).

А первый день торгов акциями GM после IPO начинался под рев двигателя культового спорткара Chevrolet Camaro (несмотря на модную экологическую тему и то, что электромобиль Chevrolet Volt был признан в США «Зеленым автомобилем 2011 г.»). Жив, курилка!

Истории падений: крах компании General Motors

Фото носит иллюстративный характер, источник: dvizhok.su

История GM

General Motors Corporation появилась на рубеже 19-20 веков слиянием нескольких фирм-производителей авто. Вначале, с 1892 года, был Olds Motor Vehicle Company, потом на рынок вышли Cadillac Automobile Company и Buick Motor Company, в 1903 году эти фирмы и стали General Motors, еще через 6 лет к ним добавилась Oakland, ставшая Pontiac. В 1918 году список пополнился Chevrolet.

Итак – вот главные имена, определявшие компанию на почти на 100 лет вперед: Кадиллак, Бьюик, Понтиак, Шевроле, Олдсмобиль. Потом были еще поглощения мелких, менее известных производителей. Хотя это был еще не тот гигант, в 1917-19 годах 9/10 производимого Дженерал Моторс шло на нужды армии.

Фото носит иллюстративный характер, источник: gm.com

С 20-х до середины 50-х Дженерал Моторс достигла пика. В 1925 приобрели британского автопроизводителя Vauxhall Motors, в 1931 немецкий Opel. Что еще важнее – GM занимала внутренний рынок США, в 1921 году у Компании было 12% от объема всех продаж, а в 1941 году – 44%. Определяющим для Компании был внутренний американский рынок.

GM делала машины для американцев – мощные, большие, просторные. Это было основой популярности и станет причиной конца.

В 50-е автомобили GM приобрели свой классический вид: все модели предлагались в т.ч. с автоматической коробкой, распространились мощные (и прожорливые) 8-цилиндровые двигатели, электрика стала 12-вольтовой, стали нормой усилители руля и тормозов, кондиционеры и ремни безопасности.

Первые проблемы и борьба

Послевоенный мир быстро менялся. Восстанавливалась Западная Европа, уже в середине 50-х в США стали массово покупать европейские авто. В 1956 году автопром США, его крупнейшие игроки, продали на 15% меньше авто, чем раньше. А в 1957 году в Америку стали ввозить больше автомобилей, чем продавали на экспорт. Однако General Motors удерживала больше 40% внутреннего рынка США.

Дженерал Моторос отвечала на финансовые трудности адекватно и достаточно быстро. Компания стала заниматься другими производствами, электроникой, бытовой техникой, финансовыми операциями. Благодаря этому доходность от вложений в акции GM в середине 60-х поднялась с 16,5% до 25,8% (в 2 раза больше средней доходности для автопрома).

Фото носит иллюстративный характер, источник: gm.com

Следующий удар нанесли в самое «сердце» Дженерал Моторс, а именно, по ее мощным моторам. Нефтяной кризис 1974 года резко поднял цены на топливо. В Америке принимали экологические законы, это коснулось загрязнения воздуха автомобилями и больно ударило по производителям мощных авто.

В семидесятых-восьмидесятых GM теряла свою долю рынка, но тратила значительные средства на модернизацию. Обновлялся модельный ряд, но сохранялась преемственность. Компания делала то, что от нее ожидали – большие американские машины. В девяностых купили шведский Saab – уважаемую, качественную, но слишком дорогую марку. Была попытка создать компанию для производства малолитражек Saturn Corporation, но этот рынок оказался плотно занят европейцами и японцами.

Борьба на финише

С начала девяностых падение ускорилось, но еще не было катастрофическим. Зарубежным конкурентам мешало падение курса доллара. GM вел активные реорганизации, избавлялся от лишних сотрудников и подразделений, более чем в 5 раз сократили центральный офис, закрыли 24 предприятия, уволили 65 000 работников. И это имело эффект, в 1993 году компания показала прибыль – небольшую, менее 2%. Но в следующие годы рентабельность GM росла.

Однако этого было мало, в 1995 году Дженерал Моторс занимала только 31% внутреннего рынка США, а к 1999 – меньше 30%. Падение пытались компенсировать выходом на европейский и азиатский рынки – купили доли в Fiat, Subaru и Daewoo. Эффект был, но общего падения не компенсировал.

На рубеже веков General Motors отказалась от разработки электромобилей, упустила растущий спрос на легкие грузовики, чем воспользовались другие производители. Зато был выпущен дорогой и прожорливый Hummer.

General Motors не сумела наладить отношения с зарубежными автопроизводителями. Приобретенные бренды оказались большей частью убыточными. Сделка с Фиат сорвалась, вместо того чтобы полностью выкупить этого производителя, пришлось продать уже купленные 20% акций.

И еще немного о личностях

Последний глава GM Рик Вагонер добивался помощи от правительства США, много сделал для спасения Компании, но до последнего был против банкротства, потому что не верил, что клиенты станут покупать авто у фирмы-банкрота.

Рик Вагонер, фото: mag.auto.ru

Инвестор Кирк Керкориан купил в 2005 году 10% акций GM, стал крупнейшим частным инвестором и пытался влиять на глобальную стратегию фирмы. Он предлагал вступить в альянс с Nissan и Renault, отказаться от убыточных направлений. Керкориан продержался в Компании меньше года, затем вышел из нее обвинив других руководителей в непрофессионализме.

Барак Обама обещал помочь Дженерал Моторс. Оздоровление компании пришлось на годы его первого президентства и стало одним из пунктов его предвыборной программы на второй срок, как пример успешного экономического проекта.

Джей Аликс – антикризисный управляющий, один из авторов плана спасения GM и разделения компании на две новые. Его рассказ о событиях во многом не совпадает с официальным. Он сочувственно относится к Рику Вагонеру и не считает план спасения заслугой администрации Обамы.

Если вы будете дальше разбираться в истории краха и возрождения GM, запомните эти имена.

Банкротство

Банкротство Дженерал Моторс было решением мирового масштаба. Чтобы рассказ вышел ясней и проще, начнем с середины.

Процедура банкротства GM инициирована 1 июня 2009 года. Это совпало с мировым финансовым кризисом, но причиной краха стал все-таки не кризис, а накопленные за многие годы проблемы.

В банкротстве и спасении GM активно участвовало правительство Соединенных Штатов.

Главные условия банкротства были такими:

• правительство Соединенных Штатов давало GM 30 млрд. долл. и получало взамен 60% акций компании;
• еще 12% получало правительство Канады;
• профсоюзу работников автомобильной промышленности досталось 17,5%;
• еще 10,5% поделили кредиторы General Motors.

Таковы внешние условия, но суть реорганизации была не в этом.

GM разделили на две компании: NewCo – Новая компания и OldCo – Старая компания. В первой оказались прибыльные производства Chevrolet и Cadillac. Во вторую объединили другие бренды, которые особой прибыли не обещали или оказались прямо убыточными. Прибыльный бизнес предполагалось развивать, а от прочих избавляться.

Возрождение

Все произошло примерно так, как планировалось.

Правительства США и Канады через год продали свои акции. На основе GM появилась новая компания, с новыми акционерами.

Несмотря на сопротивление и колебания, были все-таки проданы Opel, Vauxhall, Saab и другие нерентабельные бренды. Хотя Опель остался перспективным производителем малолитражек.

В США, несмотря на шум и сопротивление, закрыли нерентабельные заводы General Motors.

При спасении Компании, до, во время и уже после банкротства уволили десятки тысяч сотрудников. Зато работа оставшихся предприятий шла, выплаты сотрудникам не прерывались.

Фото носит иллюстративный характер, источник: autoobozrevatel.ru

Усилия по развитию Новой компании сосредоточились на двух прибыльных брендах: Chevrolet и Cadillac.

В 2011 году чистая прибыль концерна достигла 7,6 млрд. долл. Однако все понимают, что это уже не лидер рынка и сама компания на это не претендует.

В чем же были причины падения General Motors?

Можно утверждать, что банкротство General Motors не было ни мошенничеством, ни злоупотреблением. Никто не был ни обвинен, ни осужден. Причины краха выглядят объективными и неизбежными.

1. Машины GM стали слишком дороги.

General Motors с начала двухтысячных активно стимулировала продажи, делала скидки, предлагала беспроцентную рассрочку. Однако это компенсировалось ростом цены машин. Они стали заметно дороже, чем у конкурентов.

2. General Motors игнорировал новые тенденции.

Вначале Компания не стала развивать малолитражки, потом отказалась от электромобилей. Первое лишила Компанию реальных продаж, второе – перспектив.

3. Компания продала финансовое подразделение.

GMAC, финансовое крыло GM, давала больше основных производств. Но в 2006 году 51% акций GMAC продали инвестиционному фонду, и потом не смогли найти собственный источник финансирования.

4. GM не пошло на кооперацию с другими мировыми производителями.

Это было частью предложений упомянутого выше Джерри Йорка. Однако Nissan и Renault объеднили усилия и выжили.

5. Неудачная операция с Fiat.

GM все равно не смогла завоевать европейский рынок и продала акции Фиат обратно всего за 2 млрд. долл.

6. General Motors не стала производить легкие грузовики, но продолжила делать большие джипы.

В результате рынок легких грузовиков заняли конкуренты. А джипы Hummer оказались «динозаврами» не способными конкурировать с более популярными моделями.

Но все это лишь финансовая сторона дела. GM производила интересные авто, имела своего покупателя. Однако хорошие машины (телефоны и пр.) не гарантируют экономический успех. Тот же Hummer не спутаешь с какой-то другой машиной, но в мире не нашлось достаточно покупателей на него.

Если вы заметили ошибку в тексте новости, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Конец эпохи General Motors

Банкротство General Motors стало четвертым по величине за всю корпоративную историю США и крупнейшим в истории американских промышленных компаний. Проблемы у GM начались еще несколько лет назад. В 2001-м году автогигант уступил пальму лидерства японским и корейским автопроизводителям.

77 лет General Motors удавалось держать первое место по производству машин. На компанию работало более четверти миллиона человек. Из штаб-квартиры в Детройте дилерская сеть протянулась в 192 страны. Компания владела брендами Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Hummer, Pontiac, SATURN, Opel и Saab. Плюс — марки: Holden, Vauxhall. General Motors — один из крупнейших акционеров корейской Daewoo. Японская Isuzu разрабатывала для заокеанских коллег дизельные двигатели. С итальянской Fiat менялись технологиями топливных систем.

Переломным стал 2007 год. Дорогое топливо, спад продаж по всему миру. Быстро перестроиться на выпуск набирающих популярность малолитражек не удалось. К концу года чистый убыток приблизился к 39 миллиардам долларов. Toyota сбрасывает GM с пьедестала мирового лидера в автопроизводстве.

В 2008-м году руководство General Motors вынуждено просить денег у государства. После долгих переговоров из Конгресса буквально выбивают сначала 9,5 миллиарда долларов, а затем еще 10 миллиардов долларов. Практически сразу компания заявляет: нужно еще 16 с лишним миллиардов. Конгрессмены требуют четкого антикризисного плана.

А его-то у компании и нет. Исполнительный директор Рик Вагонер уходит отставку. К июню этого года из General Motors уволено около ста тысяч человек. Закрывается 13 заводов в США. GM теряет Opel — он отходит российскому Сбербанку и канадской Magna. 1 июня президент Барак Обама лично объявляет о банкротстве корпорации. 60% ее акций перейдут в собственность американского правительства. 12% — канадскому. Оставшиеся разделят между профсоюзами и крупнейшими кредиторами концерна. Взамен компания получит около 40 миллиардов долларов.

General Motors разорвут на две части. В первую войдут убыточные подразделения, во вторую прибыльные, в том числе Chevrolet и Cadillac. Подразделение Pontiac закроют. На Saab претендует шведская Koenigsegg, итальянский Fiat и американский бизнесмен Айра Реннерт, владелец промышленной корпорацией Renco. Еще один лакомый кусок — бренд Saturn — готова забрать японская Mitsubishi. Hummer отходит китайцам.

Неясна судьба российских подразделений. Совместное предприятие с «Автотором» в Калининграде может перейти к «Сычуань Тинчжун». Завод в Петербурге, с конвейеров которого сходят Chevrolet Captiva и Opel Antara, будут делить кредиторы. «GM-АвтоВАЗ» по слухам готовится выкупить Волжский автозавод. Слухи, скорее всего не беспочвенны. По закону «АвтоВАЗ» имеет на это полное право. В этом случае Chevrolet Niva продолжат выпускать уже под лейблом Lada. Экономия на выплате роялти снизит стоимость автомобиля.

Впрочем, процедура банкротства отнюдь не означает ликвидации General Motors. Более того, компания вынашивает новые производственные планы. Уже в этом месяце стартуют продажи кроссовера Cadillac SRX. Новинка должна составить конкуренцию Lexus, Acura и BWW. Цена в базовой комплектации — от 34 тысяч долларов.

Почему GM потерпел неудачу

Вот вопрос читателя.

Раммоханпоттури спрашивает:

У меня очень конкретный вопрос к вам обоим. Как вы думаете, почему GM рухнула? Компания, основанная в 1909 году, продолжала оставаться впереди в автомобильной промышленности в течение 100 лет, и рухнула. Я так понимаю, это не внезапно. Что случилось с их финансовым менеджментом?

GM — очень интересный случай. Да, это, безусловно, один из великих титанов У.S. industry, и неинтересно видеть, как они обанкротились.

Было высказано несколько мнений относительно того, почему все это произошло:

• GM производит автомобили, которые не нужны людям
• GM слишком медленно внедряет инновации из-за своего размера
• GM слишком бюрократична и неспособна адаптироваться к меняющимся рынкам
• Дилерская сеть GM слишком велика
• GM продала ранее прибыльный финансовый бизнес GMAC

Нам проблема с GM очень проста. GM перестала приносить прибыль. Причина существования любой компании — получение прибыли. Когда компании перестают получать прибыль, они терпят поражение. Мы измеряем прибыль с помощью отчета о прибылях и убытках. В отчете о прибылях и убытках просто учитывается то, что вы продали за период, и вычитаются затраты бизнеса за тот же период. Если продажи превышают затраты или расходы, тогда есть прибыль. Если объем продаж меньше затрат, возникает убыток.

GM перестала получать прибыль в 2005 году. С тех пор GM потеряла более 90 миллиардов долларов за 1 квартал 2009 года.Как говорит Джо на своих занятиях: «В финансах мы учимся, что терять деньги — это плохо». GM уже несколько лет ведет себя очень и очень плохо. Следующий вопрос: «Почему произошли эти потери?» С нашей точки зрения, даже несмотря на то, что все вышеперечисленное может быть положительным, ключ к убыткам GM связан с продажами и постоянными затратами.

Я (Джо) владею небольшим бизнесом с партнерами в течение нескольких лет. Мы узнали, что для того, чтобы выжить в трудные времена (кстати, определение трудных времен в бизнесе — это падение продаж), нам необходимо сократить расходы.Сокращение затрат — самое болезненное, что вам нужно сделать как собственнику, потому что обычно это означает сокращение рабочих мест.

Проблема для GM заключалась в том, что, когда продажи замедлялись, им не удавалось сократить расходы, потому что большая часть их затрат была фиксированной. Другими словами, большая часть их затрат не снизилась, поскольку их продажи упали. В большинстве производственных компаний, когда продажи падают, снижаются и некоторые из более крупных затрат (если вы продаете не так много своей продукции, вы сокращаете производство за счет увольнений, за счет сокращения закупок материалов и т. Д. ).GM несет огромные постоянные расходы, связанные с их профсоюзным контрактом. Например, закрытие завода не обязательно означало, что рабочие теряли работу. Также были зафиксированы пенсии компаний и унаследованные медицинские услуги. Поэтому, когда продажи упали, многие расходы остались практически неизменными. И это привело к потерям.

По мере того, как убытки росли, а экономика находилась в тяжелом состоянии, эти убытки стали настолько значительными, что GM не смогла выжить как жизнеспособный бизнес. Несмотря на миллиарды долларов государственной поддержки, единственное решение для GM — это объявить о банкротстве и попытаться снизить эти постоянные расходы в судебном порядке.

Спасибо за вопросы. Держите их.

Нерассказанная правдивая история самого важного банкротства в истории США

Джей Аликс разработал план, который спас General Motors. Ниже он впервые рассказывает свою историю … [+]. Предоставлено: Крис Арас для Forbes

.

Примечание редактора. Многие люди, в том числе президент Обама, возвестили о своей роли в успехе поддерживаемого правительством плана реструктуризации, который спас General Motors, самую важную промышленную компанию в истории Соединенных Штатов.

Но в пятую годовщину кризиса Forbes представляет эксклюзивный, беспрецедентный взгляд на то, что на самом деле происходило в самые мрачные дни GM, как крошечная группа корпоративных аутсайдеров и экспертов по реструктуризации собралась в Детройте и разработала радикальный план, который в конечном итоге заложил основу для спасения компании.

Автор Джей Аликс, один из самых уважаемых экспертов по корпоративному банкротству в Америке, был автором этого плана, и теперь он впервые раскрывает, как на самом деле был спасен General Motors.

Автор: Джей Аликс

В течение нескольких месяцев новости были ужасающими, громкими выкручиваниями некрологов о том, что когда-то было величайшей и самой влиятельной корпорацией Америки: General Motors. При смерти или уже на кладбище были Bear Stearns, Lehman Brothers, Merrill Lynch, AIG и Citibank. Настроение было апокалиптическим.

В условиях свободного падения продаж автомобилей из-за худшего экономического спада со времен Великой депрессии GM теряла миллиарды и заканчивалась наличными.К тому времени, когда компания закроет свои бухгалтерские книги в 2008 году, она окажется в минусе на ошеломляющие 30,9 миллиарда долларов. Главный исполнительный директор Рик Ваггонер возглавлял автомобильную делегацию в Вашингтоне, добиваясь государственного финансирования для спасения отрасли и предотвращения банкротства GM.

Пять лет спустя, после беспрецедентных государственных вложений в акционерный капитал, GM процветает, и казначейство планирует продать оставшуюся долю в ближайшие месяцы. В настоящее время написано бесчисленное количество статей и книг о реструктуризации GM и реструктуризации — не говоря уже о трех годах трубных возгласов со стороны администрации Обамы, полностью взявшей на себя ответственность за успех переворота — наиболее поразительным аспектом преобладающего повествования является то, что суть реструктуризация действительно произошла внутри GM, о чем еще предстоит сказать.

В популярной версии истории о перевороте компании, когда GM балансировала на грани ликвидации в 2009 году, назначенная Обамой группа спецназа во главе с финансистом Стивеном Раттнером разработала радикальный план: новое использование кодекса банкротства. спасти компанию, разделив и раскрутив ее ценные активы, в то время как Вашингтон предоставил миллиарды средств налогоплательщиков, чтобы обеспечить жизнеспособность компании.

Реальная история переворота GM, важная для спасения автомобильной промышленности и экономики, противоречит той, которая была опубликована.Фактически, план, который был разработан, реализован и затем профинансирован правительством, был разработан внутри GM задолго до того, как президент Обама вступил в должность. Далее раскрывается внутренняя история этой исторической главы американского бизнеса, раскрывающая ключевые факты.

Необычайный оборот

GM начался задолго до того, как Ваггонер отправился в Вашингтон в поисках огромной ссуды, чтобы поддержать GM. Мое участие в этой истории началось в самые мрачные дни GM, пять лет назад, в воскресенье, 23 ноября 2008 года, когда я навестил Ваггонера в его доме тем утром, чтобы представить новый план по спасению General Motors.

Как консультант, обладающий опытом реструктуризации и реструктуризации, я за годы выполнил полдюжины заданий в GM. Я работал с Ваггонером в 1992 году, когда он стал финансовым директором. Меня попросили прийти на двухлетний срок в качестве генерального директора GM’s National Car Rental. Это был первый раз, когда GM наняла аутсайдера, чтобы он возглавил реорганизацию одной из своих дочерних компаний.

К 2008 году у меня было более 20 лет опыта работы в автомобильной промышленности и почти 30 лет работы над ремонтом.Но последние восемь лет я отказался от бизнеса и своей фирмы AlixPartners, чтобы заботиться о своих дочерях после смерти моей жены. По сути, я был «на пенсии». Но обволакивающий кризис GM и моя дружба с Ваггонером вытащили меня наружу.

Рано в то ноябрьское воскресенье я позвонил Ваггонеру в его дом в пригороде Детройта. Я попросил его сразу же увидеться, объяснив, что у меня появилась новая идея, которая может помочь спасти компанию.

Три часа спустя я прошел через его парадную дверь в его семейную комнату.Я знал, что Ваггонер считал, что GM не сможет пережить банкротство. Исследования показали, что доверие потребителей рухнет. Никто не станет покупать машину у обанкротившейся компании. Однако то, что я знал об экономическом кризисе и быстро ухудшающейся позиции ликвидности GM, подсказало мне, что у компании не было другого выбора, кроме как готовиться к банкротству.

И все же я согласился с Ваггонером. Для такой большой и сложной глобальной компании, как GM, «нормальное» банкротство связало бы дела компании на долгие годы, оттолкнув клиентов, что привело бы к бурной ликвидации.Это случилось с другими компаниями, размер которых был меньше GM. Это означало бы конец GM.

«Я не думаю, что компания переживет банкротство», — сказал он мне. «И никто не показал мне плана, который позволил бы компании пережить банкротство».

«Заявление о банкротстве может быть неизбежным, Рик. Но это не обязательно должно быть банкротство, убивающее компанию», — сказал я. «Я думаю, что мы можем создать уникальную стратегию, которая позволит GM пережить банкротство».

Безусловно, моя идея, изложенная на нескольких страницах, была провокационной.Передавая его Ваггонеру, я знал, что это может вызвать удивление, если не резкое возражение, со стороны тех, кто верил, что их планы будут безопаснее.

Короче говоря, я предложил, чтобы GM разделилась на две очень отдельные части перед подачей заявки: «NewCo», новая компания с чистым балансом, взявшая на себя лучшие бренды и операции GM; и «OldCo», оставшийся GM с большей частью обязательств. Вся операционная реструктуризация, чтобы сделать новую компанию прибыльной, также будет происходить до подачи заявления о банкротстве, чтобы GM могла пройти через банкротство в считанные дни, а не месяцы или годы, когда кредиторы и другие тяжущиеся стороны будут бороться за корпоративный каркас, в то время как линия доходов рухнет. .

В поисках финансирования у правительства или из любого другого источника мы будем использовать раздел 363 Кодекса о банкротстве, который позволяет компании продавать активы в рамках продажи, одобренной судом. Как правило, 363 используется для продажи определенных активов, от стула и стола до фабрики или подразделения, но не для продажи всей отдельной компании. В соответствии с этой стратегией GM может отложить подготовку плана реорганизации и заявления о раскрытии информации, на которые уйдут месяцы и разразится буря судебных разбирательств, в то время как доля рынка и стоимость предприятия упадут.

Вагонер слушал, оспаривая все предположения. Обсудив это с членами совета директоров, Рик попросил меня прийти в GM и поработать над планом — одной из нескольких альтернатив, которые GM рассмотрит. Я вызвался помочь GM на безвозмездной основе. Но чего я никак не мог предвидеть, так это того, насколько сильным и сильным будет сопротивление моему плану.

***

Во вторник, , 2 декабря, я въехал в штаб-квартиру GM в Детройте в 7 часов утра, после того как большинство руководителей компании уже приехали на работу.Мне дали небольшую кабину и конференц-зал на 38-м этаже, просторное, но пустое место, в котором находился корпоративный зал заседаний GM и множество кабинок, зарезервированных для приезжих руководителей и членов правления.

Каждый день я был единственным человеком, который выходил из лифта на 38, этажом ниже от того места, где работали Ваггонер и его команда. Было жутко и тихо, главная стена была увешана большими картинами, написанными маслом с изображением бывших председателей GM. Я каждый день проходил мимо этих позолоченных рам, ощущая всю тяжесть их взглядов, напоминающих об истории и былой славе самой могущественной корпорации на земле.

Проводя 18 часов в день, копаясь в цифрах в документации GM, я начал более детально работать над контурами плана и делать некоторые предположения о том, какие активы следует передать NewCo, а что останется в OldCo, что я назвал Motors Liquidation. . Существовали тысячи важных вопросов, которые нужно было задать и ответить с руководством: какие бренды и фабрики выживут? От каких компаний придется отказаться? Какой была бы стратегия эндшпиля? Какова будет корпоративная стоимость NewCo? Ликвидационная стоимость OldCo?

Вагонер и главный операционный директор Фриц Хендерсон разрабатывали три альтернативных плана.Во-первых, они надеялись полностью избежать банкротства, полагая, что правительство предоставит достаточно средств, чтобы вывести GM из кризиса. По крайней мере, два члена кабинета в администрации Буша и другие лица заверили Рика и членов правления в том, что помощь правительства будет предоставлена.

Второй был «заранее подготовленным» планом банкротства, который был разработан генеральным юрисконсультом Робертом Осборном совместно с Харви Р. Миллером, деканом коллегии по делам о банкротстве и старшим партнером Weil, Gotshal & Manges.В соответствии с этим планом GM подготовит реорганизацию в сотрудничестве со своими кредиторами по облигациям, которая вступит в силу, как только компания вступит в банкротство согласно главе 11. Цель так называемой предварительной упаковки — сократить и упростить процесс банкротства.

Миллер пользовался большим уважением в кругах банкротств и в совете директоров GM, и не зря. В свои 75 лет Миллер был единственным адвокатом в стране, который успешно справился с таким количеством громких банкротств. Миллер уже был в центре крупнейшей в истории ликвидации компании Lehman Brothers.

И третьим был план NewCo, основанный на многолетнем опыте работы в AlixPartners, где мы играли важную роль в 50 из 180 крупнейших банкротств на сумму более 1 миллиарда долларов за последние 15 лет. GM также привлекла Мартина Биненстока, руководителя отдела реструктуризации и корпоративного управления из Dewey & LeBoeuf, для помощи в разработке плана NewCo.

Внутри и снаружи GM, давление увеличилось. С каждым днем ​​компания теряла все больше денег и приближалась к тому, что деньги заканчивались. В Вашингтоне несколько видных политиков стали призывать к отставке Ваггонера.7 декабря сенатор Крис Додд, демократ из Коннектикута, сказал корреспонденту Face the Nation Бобу Шифферу, что Ваггонеру нужно двигаться дальше.

На следующий день я пошел к Ваггонеру, чтобы подбодрить меня и дать совет. Для генерального директора нет ничего необычного в том, что он теряет работу, когда его компания вынуждена обанкротиться и провести серьезную реструктуризацию. Я много раз видел эту игру раньше и узнал, что босс никогда не должен добровольно уходить в отставку, не приняв сначала меры, которые помогут организации выжить.Я хотел укрепить решимость Рика и сосредоточить всех нас на финале.

С моей точки зрения, многие политики и СМИ несправедливо обошлись с Ваггонером. С момента вступления в должность генерального директора в 2000 году, тесно сотрудничая с Фрицем и вице-председателем Бобом Лутцем, Рик организовал в компании большие и драматические изменения. Они сократили разрыв между GM в области качества, производительности и экономии топлива с лучшими мировыми автопроизводителями, получив многочисленные награды в области легковых и грузовых автомобилей. Они построили высокодоходный бизнес в Китае, крупнейшем потенциальном автомобильном рынке в мире.Они сократили штат компании на 143 000 человек до 243 000 человек. Они достигли исторического соглашения с UAW, которое сократило получасовую оплату труда новых сотрудников и значительно сократило традиционные пакеты льгот для пенсионеров, которые наносили ущерб компании, а также профинансировал более 100 миллиардов долларов по необеспеченным пенсионным обязательствам. И он смог осуществить все эти изменения, не вызвав массовых сбоев среди дилеров GM или серьезных забастовок в профсоюзах.

В конечном итоге эти структурные изменения позволили компании не только выжить, но и добиться необычайного улучшения ситуации.Но теперь, когда экономика и компания находились в состоянии свободного падения, вся эта тяжелая работа, казалось, была забыта.

Было поздно вечером 8 декабря, около 17:30, когда я вошел в офис Ваггонера.

«Рик, не уходи в отставку и даже не предлагай уходить», — сказал я ему. «Позже вам, возможно, придется пасть свой меч, чтобы заключить сделку с правительством о финансировании, но не делайте этого, пока мы не получим три вещи, которые нам нужны. Если вы собираетесь погибнуть на поле битвы, нам нужно сделай так, чтобы оно того стоило.«

«А что это такое?» он прижал меня.

«Мы должны получить государственное финансирование в размере от 40 до 50 миллиардов долларов. Кроме того, нам нужно соглашение с правительством и советом директоров GM, чтобы реализовать план NewCo. И мы должны назначить квалифицированного преемника. Это должен быть Фриц, а не какой-то правительственный чиновник. Тебе будет больно, но ты должен оставаться на лошади, пока мы не соберем всех троих «.

Ваггонер уже был там. Он не собирался уходить в отставку и был полон решимости завершить свою миссию.Я крепко обнял его, дав ему понять, что я полностью его поддерживаю.

***

Когда мы собрали на телефонном заседании совета директоров 15 декабря, настроение было безотлагательным, напряжение было высоким. Всего через две недели после прибытия в GM я собирался представить план совету директоров в конференц-зале за пределами офиса Ваггонера. Также разговаривали по телефону юристы компании и инвестиционные банкиры.

Spiderphone находился в центре стола на том, что должно было стать историческим собранием правления.Всего за три дня до этого Сенат отказался от переговоров о финансировании автомобильной промышленности. Внезапно банкротство, вызванное свободным падением, за считанные дни стало серьезным. Рассмотрение плана NewCo, теперь доработанного с помощью финансового директора Рэя Янга и других старших сотрудников финансового отдела, приобрело более неотложный характер, поскольку нам оставалось всего две недели до того, как у нас закончились деньги.

«Я знаю, что в компании много юристов и банкиров, работающих над другими подходами», — сказал я. «Я знаю многих людей, выполняющих эту работу, и я работал со многими из них на протяжении многих лет.Но у меня есть альтернативная стратегия на рассмотрение Правления. Я подозреваю, что по этому поводу могут возникать разногласия, но я считаю, что это может спасти жизнь General Motors ».

Тщательно изложив детали и временную последовательность плана NewCo, я подошел к концу.

«Что ж, — спросил один директор по телефону, — я хочу услышать, что Харви Миллер скажет по этому поводу. Есть ли прецедент для этого, мистер Миллер?»

Глубокий баритон Миллера наполнил комнату, указывая на то, что идея была необычной и не имела приоритета.

Другие юристы вмешались, заявив, что план слишком упрощает ситуацию, и с ним возникнут серьезные проблемы. Еще один добавил, что это не будет хорошо рассмотрено судом, и сомневается, что какой-либо судья допустит это. В совокупности они охарактеризовали это как долгую перспективу, отговаривая директоров от мысли, что план когда-либо будет успешным.

Услышав все неодобрительные слова, раздававшиеся из громкоговорителей в потолке, я почувствовал засаду главного юрисконсульта Осборна, который решительно выступал за заранее подготовленную стратегию банкротства, которая, по его мнению, была единственным выходом.Без моего ведома он ранее предлагал эту идею совету директоров GM, наивно полагая, что GM сможет завершить банкротство фабрики за 30 дней.

Самые старшие руководители

GM работали со мной над планом NewCo круглосуточно. Я был твердо уверен, что этот альтернативный подход может быть успешным, и я знал, что любой другой тип стратегии главы 11 убьет продажи автомобилей и приведет к упадку GM. Теперь казалось, что план NewCo может быть мертв по прибытии.

«Если поверенные считают, что это пустая трата времени и корпоративных ресурсов, я не знаю, зачем нам это делать», — заявил другой директор.

В комнате воцарилась леденящая кровь тишина, которую нарушил Кент Креза, бывший генеральный директор Northrop Grumman и член совета директоров GM с 2003 года.

«Я понимаю, что это связано с определенным риском, но сейчас мы находимся в очень рискованном состоянии», — сказал он. «И я понимаю, что это может быть даже необычно и беспрецедентно. Но это определенно креативно и, откровенно говоря, это самая новаторская идея, которую мы слышали до сих пор, которая имеет реальный потенциал. Я думаю, что она заслуживает дальнейшего рассмотрения и развития.«

Затем Рик обратился к другому юристу по телефону, Мартину Биненстоку.

«Ну, я тоже изучил проблему, и есть способ, как это сработать», — сказал Биненшток. «Почти все банкротства уникальны, и Кодекс действительно допускает передачу активов. Я не могу представить, чтобы судья взялся за эту проблему и не захотел ее решать. Мы провели предварительный анализ, и это не так безумно. звучит. Это уникально и убедительно «.

«Хорошо, мы слышали обе стороны этого», — сказал Рик после того, как другие заговорили, умело доводя дебаты до разумного завершения.«Я предлагаю нам продолжить работу по разработке плана фасовки и варианта NewCo, одновременно ища финансирование, чтобы избежать Главы 11, если это вообще возможно».

Заседание закрыто без голосования. Я вышел из комнаты, разочарованный, услышав хор Осборна, столь категорически настроенный против NewCo, и удивился, что их замечания остановили всякое реальное обсуждение плана. Но я также был рад, что план не был полностью мертв, по крайней мере, пока.

***

В течение следующих недель я тесно сотрудничал с Биненстоком, помощником генерального юрисконсульта Майком Милликиным, Элом Кохом из AlixPartners и старшим вице-президентом GM Джоном Смитом над планом NewCo.Мы десятки раз собирались с Ваггонером и Хендерсоном, чтобы решить, от каких брендов GM в конечном итоге придется отказаться (Hummer, Saturn, Saab и Pontiac), а от каких — оставить (Chevrolet, Cadillac, GMC и Buick). Обоснованное обсуждение и глубокий анализ структурных затрат привели к решениям о проектах, заводах, брендах и странах.

В воскресенье, 29 марта, Ваггонер позвонил мне. Я надеялся, что этот звонок никогда не услышит, но вот он.

«Джей, — сказал он, — я хотел предупредить тебя.Администрация просит меня отойти в сторону. Завтра утром президент проведет пресс-конференцию ».

Вагонер сказал мне, что Хендерсон будет назначен генеральным директором.

«А банкротство?» Я спросил.

«Они в восторге от плана NewCo 363. Они кажутся связанными и полными решимости заставить нас заполнить главу 11 и заняться NewCo … Это действительно сложно», — сказал он.

«Мне очень жаль, — сказал я, делая паузу, — но … у вас есть деньги. Они выполняют план NewCo, и Фриц — ваш преемник…. Тебе это удалось. У тебя есть три вещи ».

Рик ответил смиренным подтверждением, затем сказал: «Пожалуйста, помогите Фрицу чем можете», прежде чем повесить трубку.

Личная жертва Рика не была напрасной. Месяцы упорного труда окупились. Были выбраны активы и пассивы. Были разработаны юридические лица NewCo и стратегия снижения налоговых убытков в размере 45 миллиардов долларов. Стратегия, которую я изложил Ваггонеру в его гостиной четыре с половиной месяца назад, была планом, выбранным Team Auto на встрече в апреле.3 августа 2009 года в Вашингтоне. Казначейство согласилось полностью профинансировать NewCo за счет собственного капитала, и, таким образом, это стало выбранным путем для спасения компании.

К концу апреля реализация NewCo шла полным ходом. Заявление о банкротстве должно было произойти в Нью-Йорке в течение нескольких недель. Мой партнер, Эл Кох из AlixPartners, станет главным директором по реструктуризации OldCo, теперь официально именуемой Motors Liquidation, Inc. В своих заметках я записал: «Моя работа завершена … влияние с этого дня будет незначительным. .. Все под контролем Казначейства. Пора вернуться к моим девочкам ».

1 июня 2009 года General Motors объявила о банкротстве в Нью-Йорке с активами на 82 миллиарда долларов и обязательствами на 173 миллиарда долларов. Это было крупнейшее промышленное банкротство в истории. Харви Миллер и его команда мастерски защитили план NewCo и провели через суд по делам о банкротстве, успешно сделав его своим. Новый GM вышел из защиты от банкротства 10 июля 2009 года — всего за 40 дней, как и планировалось. Фриц позвонил и поблагодарил меня.

В рассказе GM будет много других поворотов и поворотов, но компания получила новый старт, используя план NewCo, и отрасль была спасена благодаря государственному финансированию со стороны президентов Буша и Обамы. В марте 2009 года президент Обама назвал «провал руководства» причиной изгнания Ваггонера. Фактически, это было проявлением лидерства Ваггонера в течение многих лет мучительных изменений, а затем одновременного поиска государственного финансирования при разработке трех планов реструктуризации, которые позволили GM пережить худший экономический коллапс со времен Великой депрессии и завершить его перелом, который, по иронии судьбы, стал ключевой вопрос кампании при переизбрании Барака Обамы в 2012 году.

Подробнее в Forbes:

Как GM превратилась из банкрота в автомобильную компанию с самым высоким рейтингом в США

• Спустя десять лет после финансового кризиса General Motors возглавляет лучшая управленческая команда, которая у нее когда-либо была, и одна из лучших C-Suite во всем бизнесе.
• Генеральный директор Мэри Барра, президент Дэн Амманн и исполнительный вице-президент Марк Ройсс наблюдали за рождением нового GM, который активно движется, чтобы определить будущее транспорта.
• Оборот был впечатляющим, поскольку GM собрала миллиарды прибыли и готовится выпустить 20 новых электрифицированных автомобилей к 2023 году.
• До своего банкротства в 2009 году GM была известна внутренним конфликтом, но компания теперь модель сотрудничества.

Идет загрузка.

Президент General Motors, Дэн Амманн, представляет собой клубок примиренных противоречий.Когда он смеется, это похоже на то, что Санта-Клаус приехал в город. Когда он думает, паузы сильные. Когда он шутит или делает насмешливое замечание, его остроумие становится чересчур сухим.

Сидя в небольшом конференц-зале в штаб-квартире GM в центре Детройта, уроженец Новой Зеландии и бывший банкир Morgan Stanley одет в знакомую комбинацию джинсов, спортивного пальто, классической рубашки и пумы, что делает вид и улики антиавтомобильными. роли Амманна в качестве ответственного за GM в Кремниевой долине.

Бородатый 46-летний мужчина, ранее занимавший должность главного финансового консультанта GM, в середине паузы пересматривает комментарий, который он сделал о своих коллегах высшего руководства второго по величине автопроизводителя в мире.

«У вас есть три совершенно разных личности», — говорит он о генеральном директоре Мэри Барра, исполнительном вице-президенте и президенте глобальной группы продуктов Марке Ройссе и о себе. Как и в случае со многими другими вещами о парне, вы понимаете, что он говорит вам что-то очень важное, не выдавая лишнего.

Я бы не хотел играть в покер с Амманном. Я бы оставил стол сломанным, но просветленным.

Лучшие в своем деле

Марк Ройсс, Мэри Барра, Дэн Амманн и недавно вышедший на пенсию финансовый директор Чак Стивенс.GM

До недавнего выхода на пенсию 58-летнего Чака Стивенса с поста финансового директора GM после четырех десятилетий пребывания в компании Амманн был на четверть лучшей управленческой команды в автомобильной промышленности. И, по мнению многих, лучшая управленческая команда, которую когда-либо имела 110-летний гигант с 180 000 сотрудников по всему миру.

GM с 2014 года возглавляет Барра, первая женщина, которая возглавила крупный автопроизводитель.Амманн делит высшее руководство с Ройссом, ветераном GM, отец которого работал в компании и который курирует разработку десятков новых автомобилей, и Дхивья Сурьядеварой, новым 39-летним финансовым директором, заработавшим впечатляющую репутацию. Барра описывает Сурядевару, которая присоединится к ней в единственном в отрасли дуэте генерального директора и финансового директора женщины, как «безумно умную».

Амманн также курирует 33-летнего Кайла Фогта, генерального директора подразделения самоуправляемых автомобилей GM Cruise. GM купила Cruise в 2016 году за 1 миллиард долларов; Инвестиции в этом году японского фонда SoftBank Vision и Honda составили почти 15 миллиардов долларов.На просьбу охарактеризовать Фогта, который за два года стал сторонником способности GM использовать стартап-технологии и производить их в массовом масштабе, Амманн говорит, что он сосредоточен на решении «одной из самых больших инженерных задач нашего поколения».

Барра, 56 лет, и Ройсс, 55 лет, оба являются гроссмейстерами из семей GM (она присоединилась к ним в 1980 году, а он стал студентом-интерном в 1983 году). Амманн — новый парень. Но во многих отношениях он кажется самым старым членом команды.Его нарочитая осмотрительность контрастирует с резкой жизнерадостностью Ройсса, его страстью к культуре автомобиля и эмпатической точностью Барры, уравновешенной весьма устрашающей силой.

Действительно разные личности. Амман — интеллектуал, Ройсс — энтузиаст, а Барра — воплощение нового GM, воплощения гигантской корпорации после спасения и банкротства.

Организация GM для сотрудничества вместо конфликта

Команда не всегда улыбается, но веселится.GM

Обобщение немного несправедливо, но дело в том, что это трио на самом деле не вызывает разногласий. Если бы это был старый GM — компания, которая думала, что то, что хорошо для Америки, хорошо для General Motors, — это могло быть так. Это потому, что старый GM был организован для конфликта, когда главы подразделений боролись за ресурсы, а базовый корабль часто терялся в лабиринте разорительной финансовой сложности.

Напротив, нынешняя команда представляет собой модель серьезного конфликта, трансформированного в продуктивное сотрудничество. Если бы вы перестали обращать внимание на GM несколько десятилетий назад, вы бы не узнали автопроизводителя в наши дни. Если конкурент Ford — это семья со всеми вытекающими отсюда проблемами, то GM — это страна.

До прихода Барры эта оценка была верной: Глава 11 отчитывала GM, но в 2010 году компания по-прежнему провела крупнейшее первичное публичное размещение акций в истории США.У GM был соблазн властно вернуться на корпоративную арену.

Барра, который руководил целыми заводами и человеческими ресурсами до того, как совет директоров назначил его генеральным директором в 2014 году, не собирался придерживаться этого сценария. До финансового кризиса GM считала себя незаменимой. Барра лучше всех знал, что это ложь. GM не была империей. Это была хрупкая, хотя и огромная группа людей, которым приходилось работать вместе, чтобы выжить и процветать.

Этому выживанию немедленно угрожала опасность.Как только Барра стал генеральным директором, GM был втянут в массовый отзыв, вызванный единственной, безобидной, но вездесущей деталью: выключателем зажигания, неисправность которого привела к 124 смертельным случаям, 275 травмам и обошлась компании в более чем 2 миллиарда долларов. Однако она продолжала настойчиво и, к счастью, у нее было четыре года работы с Амманном и Ройссом.

«Отзыв замка зажигания навсегда изменил меня, — говорит она. «Это была трагическая ситуация, и если бы я мог повернуть время вспять, я бы это сделал. Но это меня раздражало.Когда лучше всего решать проблему? В ту минуту, когда вы узнаете, что он у вас есть ».

Амманн действительно вспоминает собеседование с Баррой в 2010 году, когда он собирался занять должность казначея в GM. «Она была очень простой, деловой, но очень открытой», — говорит он. «Я чувствовал себя хорошо».

Подготовка и запуск нового GM

Наладить GM после банкротства было серьезным делом.GM

В то время как банковский кризис, спровоцировавший Великий Рецессия В 2010 году ситуация в автомобильной промышленности США была в значительной степени решена. Годовые продажи автомобилей в 2009 году упали до ошеломляющих 10 миллионов, что является ужасным падением для рынка, который в предыдущие годы достиг пика более 17 миллионов.Chrysler также пришлось выручить, и после того, как его банкротство было быстро слито с Fiat в отчаянном спасении, предпринятом генеральным директором Fiat Серджио Маркионне, который неожиданно скончался в этом году. Ford избежал реструктуризации, когда тогдашний генеральный директор Алан Мулалли прозорливо заложил компанию, чтобы привлечь 24 миллиарда долларов, но стоимость ее акций упала ниже 2 долларов за акцию.

Генеральный директор GM Рик Ваггонер был фактически уволен президентом Бараком Обамой, когда правительство приобрело значительную долю в капитале GM и организовало финансирование банкротства.Затем последовала череда генеральных директоров: Фриц Хендерсон, Эд Уитакр и Дэн Акерсон. (До финансового кризиса у автопроизводителя было всего 10 генеральных директоров.)

Внешне было неясно, вырастет ли автомобильный бизнес. Но Барра, Амманн и Ройсс не паниковали.

«Те годы заложили прочный фундамент, когда мы работали вместе как равные», — вспоминает Амманн. «Мы собирали это место и запускали».

Они также модернизировали византийскую финансовую систему автопроизводителя, которую администрация Обамы «автомобильный царь» Стивен Раттнер, глава оперативной группы по автомобилям, назвал эпически дезорганизованной.

«Мы узнали, где мы зарабатываем деньги, а где нет», — говорит Амманн, добавляя, что GM также значительно оптимизировала свои внутренние финансы.

Этот процесс позволил Барре и Амманну принять давно назревшие решения, например, продать в 2017 году постоянно неэффективное подразделение GM Opel-Vauxhall в Европе компании Peugeot. Для Барры окупаемость инвестиций стала мантрой. Не было священных коров, даже тех брендов, которые десятилетиями принадлежали GM.

Формирование культуры доверия

Бывший генеральный директор Дэн Акерсон назвал Ройсса — опытного водителя и энтузиаста гонок — душой GM.GM

Амманн также провел много времени с Ройссом в рамках выездного «роуд-шоу» для инвесторов перед IPO. Ройсс какое-то время отвечал за операции GM в Австралии и Новой Зеландии, поэтому он и Амманн могли объединить общий опыт в Южном полушарии. Они также разделяли чувство юмора и любовь к быстрым машинам.Последнее — любовь, которую они оба недавно проявили, когда проехали на новом 755-сильном Corvette ZR1 на знаменитой немецкой трассе Нюрбургринг. (Ройсс хорошо известен своими навыками за рулем, и если вы спросите у окружающих, люди скажут вам, что Амманн не сутулится.)

Им нравится ехать быстро, но они категорически против дерзости, даже если С момента IPO GM получила прибыль в размере более 70 миллиардов долларов.

«Не в этом бизнесе», — отвечает Амманн, когда его спрашивают, можно ли сделать передышку после хорошей работы.«Мы полностью недовольны».

Однако неудовлетворенность не приводит к нерешенным разногласиям.

«Мы все согласны с тем, что в этом устройстве есть телефон», — говорит он, размахивая iPhone. «Мэри и я никогда не оставляем проблему в покое. Мы быстро перейдем к тому месту, где сможем об этом поговорить. Я не сомневаюсь, что благодаря этому мы принимаем более правильные решения. Это создает более насыщенные дебаты и более глубокий анализ».

Основной концепцией для всех трех руководителей является доверие, основанное на взаимном уважении к тому, что Барра называет «использованием разнообразия мыслей».«Это важно, потому что GM огромна; она объединяет производство, финансирование и технологии в массовом масштабе, поэтому она всегда борется с тем, что Ройсс называет« большими и сложными проблемами ». Это требует частого общения.

« Если мы все в офисе мы разговариваем по несколько раз в день », — говорит мне Барра, сидя в той же ультрасовременной комнате для поиска талантов, где я брал интервью у Амманна.« Если мы путешествуем, мы говорим несколько раз в неделю, а иногда и по выходным. . Мы смотрим на вещи с разных сторон и принимаем более обоснованные решения.»

Их разнообразие проявляется очевидным образом. Амманн, очевидно, предпочитает более повседневный гардероб, в то время как Барра предпочитает сдержанные, со вкусом оформленные ансамбли. Ройсс обычно носит строгий костюм, элегантные туфли и наручные часы из своей коллекции.

Барра с огромным уважением относится к обширным знаниям Ройсса в области автомобилестроения и восхищается яростной способностью Амманна учиться и быстро учиться. Она считает Ройсса лучшим автомобильным парнем в бизнесе, вспоминая, что Дэн Акерсон назвал его душой компании.И она говорит, что Амманн ведет себя так, как будто он проработал в GM несколько десятилетий, а не только восемь лет, благодаря своей готовности идти повсюду и встречаться со всеми.

Игра на победу

Амманн (справа) с генеральным директором Cruise Кайлом Фогтом.Дженерал Моторс

Их взгляды отразились на ней и теперь формируют ее стиль руководства.

«Одно из слов, которые Марк ненавидит, — это« соревноваться », — говорит она.

Ему нравится слово «побеждать», и Барра перевел это отношение в нечто вроде заявления о миссии.

«Я прошу людей объяснить мне причину, по которой мы не должны нести ответственность за то, чтобы быть лучшими», — говорит она.»На это нет ответа. Так что, как только вы усвоите это мышление, вы сможете понять, что нужно сделать, чтобы решить проблемы, которые мешают вам этого добиться. Не говорите мне, почему вы не смогли этого сделать. в 1984 году. Скажите мне, что нужно, чтобы сделать это сейчас ».

GM много побеждал с 2010 года, но, опять же, когда я спрашиваю Ройсса, не пора ли нам погладить себя, он смотрит на меня, как на сумасшедшего. Быть крупнейшим автопроизводителем в Северной Америке и №2 в Китае — крупнейших мировых рынках, на которые GM в 2017 году пришлось 14 миллионов продаж новых автомобилей — безусловно, имеет большое значение в книге Ройсса, и он гордится тем, насколько далеко продвинулась компания. прогрессировал.

Но он не хочет расслабляться, и он не поддавался искушению полагаться на свои достижения после тяжелого дня более 25 лет назад, когда его отец, Ллойд Ройсс, в какой-то момент был кандидатом на пост генерального директора GM, был уволен. . Сыну, который тогда только начинал работать в компании, пришлось принять трудное решение: остаться или уйти?

Он остался, но это не было вечеринкой. GM боролась через годы без прибыли, приведшие к банкротству. Когда Ройсс был в Австралии, он и его команда, по сути, управляли там бизнесом GM с любыми деньгами, которые приходили на вход каждый день, поскольку финансовый кризис истощил корпоративное кредитование.

После банкротства, когда GM избавилась от брендов, возникли серьезные вопросы о том, сможет ли он сопоставить японских и немецких автопроизводителей, не говоря уже о новичках, с инновационными новыми технологиями. В течение нескольких лет самые прибыльные автомобили GM, большие пикапы и внедорожники, не пользовались популярностью, поскольку рост цен на бензин заставлял клиентов искать небольшие автомобили, гибриды и даже полностью электрические автомобили Tesla.

Самое большое изменение в истории GM

Барра и Ройсс показывают автомобиль Chevy Bolt в Детройте.Билл Пульяно / Getty Images

Если Амманн сосредоточится на создании парка автомобилей, которые могут управлять собой, и начать переправлять людей по большим городам к следующему году, основная задача Ройсса сейчас — убедиться, что GM не проиграет в гонке за постройку автомобилей. будущее.

Деньги текут из огромной прибыли, вызванной возрождающимися продажами пикапов и внедорожников, но ни Амман, ни Барра, ни Ройсс — особенно Ройсс — не питают иллюзий относительно судьбы двигателя внутреннего сгорания.Возможно, он будет с нами еще немного, но судьба GM решительна.

Это не совсем новость для Ройсса, который был примерно в 1990-х годах, когда GM создавала EV1. Но с учетом того, что рынок Китая, как ожидается, превысит 30 миллионов продаж автомобилей в год, а на пути к 40 миллионам, его задача теперь состоит в том, чтобы выполнить план автопроизводителя по выпуску 20 новых электрифицированных автомобилей к 2023 году — крупнейшее преобразование в компании. история.

С Chevy Bolt, электромобилем с запасом хода 238 миль, который начинается с 37 500 долларов и продается уже больше года, GM сделала впечатляющий старт.Но Ройсс, в частности, понимает, что препятствия на рынке электромобилей остаются не только техническими, но и психологическими.

«Мы должны убрать все оправдания, почему люди не думают, что электромобиль является основным автомобилем», — говорит он. Это означает больше вариантов зарядки и более быструю зарядку. (Вскоре после того, как я поговорил с Ройссом, Баррой и Амманном, GM объявила, что Пэм Флетчер, которая руководила запуском Bolt, станет лидером инноваций компании и возьмется за инфраструктуру зарядки.)

И Ройсс не намерен управлять новым портфелем электроэнергии в убыток. «Мы ожидаем, что базовый вариант будет прибыльным», — говорит он. «На всех уровнях и для всех брендов».

Хорошие времена, плохие времена

Барра жестко критиковал GM, которых предыдущие лидеры избегали.Билл Пульяно / Getty Images

Ройсс, Амманн и Барра знают, что с 2010 года автомобильная промышленность пережила почти десятилетний рост, и что бум продаж не может длиться вечно. Наступит спад, и, несмотря на то, что команда была умелой до сих пор, настоящее испытание уже не за горами.

Ройсс видел свою долю рецессий и не сомневается в том, что ждет его и коллег.Он знает, что они не узнают, действительно ли они справляются с задачей управлять GM, пока бизнес не станет тяжелым. Со своей стороны, Барра, отец которой работал на заводе GM, остерегается излишней самоуверенности и регулярно встречается с советом директоров GM, чтобы рассмотреть модели спадов, как умеренных, так и тяжелых. Худший аспект этой сложной, но важной задачи — неопределенность.

«Каждая автомобильная рецессия была неожиданностью», — говорит она. «Вы не знаете, что будет его двигателем. Но я уверен в проделанной нами работе. Мы разберемся с этим.»

По словам Ройсса, команда не ограничена менталитетом боевой комнаты.

» Мэри умеет праздновать на бегу. Но она говорит: «Вот где мы хорошо поработали, и вот над чем нам нужно работать. Это то, чего мы не добьемся ».

Более болезненный вопрос — почему цена акций GM падает в течение многих лет. Акции упали на 30% за последние 12 месяцев, а индекс S&P вырос на 10%. Барра руководил программой обратного выкупа акций, которая вернула акционерам миллиарды, поскольку GM заработала деньги, а дивиденды остались бескомпромиссными и относительно безрисковыми на уровне 4%.

Тем не менее, с 2015 года Барре пришлось отбиваться от двух волнений акционеров, последней из которых стал Дэвид Эйнхорн из Greenlight Capital. Хедж-фонд хотел, чтобы GM создала два класса акций: один для фиксированного дохода, а другой — для роста. Компания утверждала, что эта схема подорвет ее кредитный рейтинг инвестиционного уровня, сократив ее финансовые возможности в случае спада продаж. Предложение было отклонено.

Цены на акции имеют значение. Генеральный директор Ford Марк Филдс был свергнут в 2017 году, его заменил бывший генеральный директор Steelcase Джим Хакетт.Но акции Ford продолжили падать, а рыночная капитализация автопроизводителя упала ниже Tesla. Уолл-стрит считает, что автомобильная промышленность является капиталоемкой, ограниченной в росте и всегда уязвимой перед рыночными циклами. С момента IPO Tesla в 2010 году компания построила несколько сотен тысяч автомобилей и никогда не получала годовой прибыли. Напротив, GM за тот же период построила десятки миллионов автомобилей и заработала более 70 миллиардов долларов. Но акции Tesla выросли более чем на 1000%, а акции GM упали на 5%.

Амманн может указать на почти 15 миллиардов долларов ранее нереализованной стоимости, которую Круз добавил GM как предприятию, в то время как Ройсс настаивает, что единственный способ для GM изменить курс акций — это доказать инвесторам, что он может это сделать. то, что он говорит, он будет делать.

«Это разочаровывает, но я не думаю, что что-то, кроме результатов, это изменит», — говорит Ройсс.

«Я согласен с Марком», — говорит Барра. «Нам просто нужно продолжать доказывать себя. Если мы продолжим делать это в долгосрочной перспективе, мы заработаем другую репутацию у инвесторов».

Десятилетие после того, как произошло немыслимое

Новый финансовый директор Дхивья Сурьядевара.GM

Спустя почти 10 лет после худшего эпизода в истории GM, когда я разговаривал с Баррой, Амманном и Ройссом, я вспомнил о зимнем визите, который я нанес в штаб-квартиру в Детройте в годы, предшествовавшие банкротству. Было очень холодно, а в реке Детройт был лед. В ресторане группа бизнесменов, которых я подслушал, оплакивала свою поездку в «Мотаун».

«Раньше приходить сюда было весело, — сказал один из них.

GM тогда не интересовали развлечения. В течение столетия его любили и боялись, восхищались и возмущали, хвалили и атаковали. Мысль о том, что все это может исчезнуть, была немыслима.

Но потом случилось немыслимое. И когда к власти пришел новый охранник, с самого начала было ясно, что Барра и ее команда не вернутся к своей обычной работе. Но вот в чем дело: старый GM считал себя самой сложной компанией на планете.Если кто-то думал, что это зона без веселья, очень плохо.

Но старый GM не знал крутого. А Барра, Амманн и Ройсс доказали, что решение самых сложных задач в современном бизнесе, при одновременном принятии на себя самых больших рисков, означает, что веселье и жесткость могут сосуществовать.

GM пережила две мировые войны, радикальные сдвиги в мировой экономике, Великую депрессию и Великую рецессию. Но самые большие изменения произошли с тех пор, как компания восстала из пепла банкротства, и хотя они не позволят себе взять кредит, Барра, Амманн и Ройсс — и Чак Стивенс, не покидая своей хорошо заработанной пенсии, — согласились бы. будут прощены, если они это сделают.

General Motors объявила о банкротстве — крупнейшем производственном коллапсе в истории США | General Motors

Крупнейший производитель автомобилей Америки, General Motors, объявил себя банкротом сегодня в федеральном суде в центре Манхэттена, начав крупнейшее промышленное банкротство в истории США.

GM подала заявление о защите в соответствии с главой 11 от требований кредиторов в 8 утра по местному времени после того, как за четыре года накопила убытки в размере 81 миллиарда долларов (50 миллиардов фунтов стерлингов), назначив ветерана по делам о банкротстве Роберта Гербера ответственным за будущее 235 000 сотрудников по всему миру. .

Выступая в Вашингтоне через несколько часов после подачи заявления, Барак Обама сказал, что план реструктуризации GM был «жестким, но справедливым». Он признал, что заинтересованные стороны General Motors — поставщики запчастей, дилеры, держатели долгов, акционеры, рабочие и пенсионеры — идут на тяжелые жертвы, чтобы удержать компанию на плаву.

«Я хочу быть с вами честным: создание более компактного GM будет стоить дорого», — сказал он. «Вам придется принести жертву следующему поколению, чтобы наши дети могли расти в Америке, которая все еще производит вещи.»

Базирующаяся в Детройте 101-летняя компания является стойкой производственной базой США и производит автомобили таких брендов, как Chevrolet, Cadillac, Hummer, Opel и Vauxhall. Ее подача заявки происходит через месяц после того, как ее более мелкий конкурент Chrysler объявил банкротство, оставив двух из трех ведущих американских производителей автомобилей под судебной защитой.

GM продолжит производство и продажу автомобилей в условиях банкротства, и правительство США надеется на быстрый, «хирургический» процесс, в результате которого компания выйдет на рынок меньшего размера, упрощенная форма от 60 до 90 дней.

Обама заявил, что в результате масштабной реорганизации GM правительству США останется 60% акций компании. Но необходимо было сохранить знаковый символ американского бизнеса и поддерживать жизнеспособную автомобильную промышленность США.

В Белом доме, в окружении своих экономических советников и секретарей кабинета министров, Обама повторил, что правительство «неохотно» является акционером General Motors, но сказал, что альтернатива — предоставление дополнительных займов — обременит новую компанию долгами и будет препятствовать его возрождение в качестве жизнеспособной компании.

«Я понимаю, что это может заставить некоторых американцев задуматься», — сказал он. «Мы делаем эти инвестиции не потому, что я хочу потратить налоговые доллары американского народа, а потому, что хочу их защитить».

GM — крупнейшая промышленная корпорация, когда-либо обанкротившаяся в США, и третья по величине банкротство любого рода после инвестиционного банка Lehman Brothers и телекоммуникационной компании WorldCom.

Председатель GM, Кент Креза, сказал, что правление санкционировало банкротство ‚« с сожалением, что этот путь оказался необходимым, несмотря на все усилия столь многих ».

Он приложил все усилия, чтобы придать положительный импульс этому движению, описав его как «новое начало» для компании: «Судебный надзор за процессом и передачей активов позволит новому GM стать более сильным и сильным. более здоровая, целеустремленная и гибкая компания, стремящаяся не просто выжить, но и преуспеть ».

Судья Гербер, который будет выносить решения по конкурирующим требованиям кредиторов GM, является опытным специалистом в громких делах о несостоятельности, поскольку он занимался банкротством таких фирм, как Adelphia и Global Crossing.

Автопроизводитель получил от казначейства экстренную помощь на сумму 19 млрд долларов, чтобы удержать его на плаву, и, скорее всего, ему предстоит еще 30 млрд долларов государственного финансирования для его банкротства.

В обмен на свою поддержку администрация Обамы, вероятно, получит 60% акций компании. Правительство Канады, которое выделяет миллиарды долларов на дополнительную помощь, получит 12,5%, а профсоюзы и держатели облигаций будут владеть остальными.

До тех пор, пока в прошлом году ее не обогнала Toyota, GM была крупнейшим производителем автомобилей в мире.Но компания столкнулась с падением спроса на новые автомобили на рынке США, где продажи автомобилей в отрасли упали с 17 миллионов в год до менее чем 10 миллионов.

Дэвид Коул, председатель Центра автомобильных исследований в Мичигане, сказал, что резкий рост цен на топливо в прошлом году стал последней каплей, подтолкнув клиентов к более экономичным автомобилям меньшего размера от азиатских производителей.

«Финансовый кризис в экономике привел автомобильную промышленность к депрессии, — сказал он.«У нас автодепрессия, а не рецессия».

Для восстановления прибыльности генеральный директор GM Фриц Хендерсон ясно дал понять, что сокращения должны быть глубокими и постоянными. Он продает части компании, получившей название «старый GM», в том числе ее европейское подразделение, в котором работает 5 500 человек, производящих автомобили Vauxhall в Великобритании. Бренды, такие как Saturn, Saab и Hummer, находятся на пороге, а Pontiac, торговая марка спортивных «маслкаров», близка к завершению.

Производственная рабочая сила GM в США сократится со 113 000 три года назад до 38 000 к 2011 году.Десятки заводов в США закрываются на продолжительный летний перерыв, а GM сокращает свою сеть дилерских салонов на 40%.

Масштабы государственного вмешательства в автомобильную промышленность встревожили коммерческие организации. Томас Донохью, президент Торговой палаты США, предупредил сегодня, что GM не будет процветать, если им будет управлять администрация Обамы и Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности.

«Если членам Конгресса, наряду с правительственными чиновниками от США до Германии и Канады, будет разрешено неправомерное влияние на решения руководства, то вы можете записать это: эти компании не вернутся к прибыльности, и их выживание будет серьезно затруднено. , — сказал Донохью.

Оперативная группа Обамы по автомобильной промышленности изначально надеялась, что GM сможет удержаться на плаву без банкротства. Но держатели облигаций, которым автопроизводитель должен 27 миллиардов долларов, неохотно меняют свой долг на небольшой пакет акций.

В минувшие выходные 54% этих держателей облигаций указали, что они готовы принять улучшенную сделку, в соответствии с которой они могли бы в конечном итоге получить до 25% GM, что вселяет оптимизм в отношении того, что банкротство может продолжиться быстро, без длительного, затяжного борьба за активы, которая могла подтолкнуть компанию к ликвидации.

24-страничное заявление о банкротстве, в котором указан адрес GM: 300 Renaissance Center, Detroit, было подано от имени манхэттенского автосалона Chevrolet-Saturn из Гарлема, которому автопроизводитель задолжал деньги.

Список крупнейших должников GM возглавляет Wilmington Trust Company из Делавэра, которая представляет держателей облигаций с задолженностью в размере 22,7 млрд долларов, за которой следует профсоюз United Auto Workers от имени сотрудников с задолженностью в размере 20,5 млрд долларов.

Другие претензии включают требования денег от компаний по аренде автомобилей Avis и Enterprise, французского рекламного агентства Publicis, производителя компьютеров Hewlett-Packard, нефтяной компании Exxon Mobil и сталелитейной корпорации Лакшми Миттала, Arcelor Mittal.

GM в кризисе — 5 причин, по которым крупнейшая автомобильная компания Америки балансирует на грани

Фотография General Motors / John F. Martin

Не имея денег, GM находится на грани банкротства. Это драматический сдвиг для автомобильной компании, которая начала исправляться после десятилетий проблем. Так что случилось? Мы обратились за помощью к члену Консультативного совета PM и председателю Центра автомобильных исследований Дэвиду Коулу.По иронии судьбы, идеальная буря проблем GM обрушилась на то время, когда компания, казалось, добивалась прогресса по нескольким направлениям: компания производит свои самые конкурентоспособные автомобили и грузовики за десятилетия, а грядущий Chevy Volt 2011 года вызвал у GM больше энтузиазма, чем любой другой. продукт в недавней памяти. Что касается затрат, то замедление роста рынка привело к закрытию заводов, что устранило большую часть, если не всю избыточную производственную мощность в отрасли по производству легковых и грузовых автомобилей. А когда вступит в силу новое трудовое соглашение, затраты GM на производство автомобиля упадут до точки, когда это снова станет прибыльным.Это хорошие новости. Вопрос в том, извлечет ли GM выгоду, когда экономика улучшится? Проблемы у GM огромны и сложны, но Коул резюмировал то, что он видит как непосредственные и долгосрочные факторы, которые поставили некогда доминирующего автопроизводителя на колени.

1. Сдвиг спроса и неопределенная энергетическая политика

Коул говорит: «Первым выстрелом стал резкий рост цен на энергоносители прошлым летом. Это вызвало резкое изменение состава транспортных средств и оказало серьезное влияние на прибыльность.«GM, Ford и Chrysler полагались на внедорожники и грузовики для получения большей части своей прибыли. Эти автомобили имели высокие цены и к концу девяностых составляли 50 процентов автомобильного рынка США. Когда спрос на большие автомобили быстро упал, и клиенты пошли на меньшие, менее дорогие и менее прибыльные автомобили, у автомобильных компаний были две основные проблемы: потеря доходов и накопление ненужных грузовиков. Коул добавляет: «Важным фактором является отсутствие у нас энергетической политики в этой стране. Просто у нас его не было.Когда мы делаем такие вещи, как превращение кукурузы в этанол, без каких-либо экономических или технологических оснований, вы действительно приближаетесь к ситуации, когда у вас могут возникнуть проблемы ».

2. Финансовый кризис

«Большой Кахуна в этом — финансовый кризис, — сказал Коул, — когда вы продаете 10 или 11 миллионов легковых автомобилей в год, это такое резкое падение даже с точки зрения рецессии. проблема в нехватке денег «. Проблемы Уолл-стрит ударили по GM по двум причинам: компания не может занимать деньги, чтобы пережить шторм, а сокращение кредита резко снизило продажи автомобилей.Автомобильная промышленность живет за счет кредита, как и ее клиенты, поэтому, когда доступ к автокредиту или лизингу ограничен, продажи падают с обрыва. Ежегодные продажи автомобилей в США колеблются от 15 до 16 миллионов в течение последних нескольких лет, и многие аналитики полагают, что общий объем продаж в 2008 году может составить всего 10 миллионов — самый низкий показатель за более чем десятилетие.

3. Устаревшие затраты

Каждый автомобиль, производимый GM, несет «унаследованные затраты» — расходы на медицинское обслуживание и пенсии для множества пенсионеров.На каждого работника GM приходится около 10 иждивенцев, которые определяются как пенсионеры и члены их семей. По словам Коула, «когда международные автомобильные компании пришли в США, этот шаг поставил местных жителей в очень невыгодное положение, связанное с унаследованными затратами. А это 2000 долларов за автомобиль». Эти две штуки должны быть включены в цену любого нового автомобиля и грузовика GM. И это деньги помимо разработки, производства и маркетинга автомобиля — затрат, которых нет у Honda, Toyota и других компаний. По словам Коула, это усложняет конкуренцию отечественным автопроизводителям, «как играть в баскетбол с шаром для боулинга».Почасовая ставка GM на сборку автомобилей составляет около 75 долларов в час по сравнению с 40–45 долларами для других автомобильных компаний. Этот недостаток, говорит Коул, «исчезнет к концу следующего года», когда вступит в силу новое трудовое соглашение.

4. Автомобили некачественного качества и некачественные автомобили

Еще в начале 80-х, когда президент GM Роджер Смит влюбился в идею автоматизации рабочих на автомобильных заводах, Toyota и другие компании сосредоточились на совершенствовании своих производственных технологий и выпуске автомобилей гораздо более высокого качества.Покупатели массово покидали бренды GM. Доля компании на рынке упала с чуть более 50 процентов в 1962 году до примерно 23 процентов в 2007 году. В последнее время разрыв в качестве значительно сократился, но «восприятие отстает от реальности», — прокомментировал Коул. Чтобы вернуть этих клиентов, потребуются титанические усилия. Автомобиль, подобный самой первой попытке GM создать кроссовер — Aztec 2001 года выпуска, не помог. Такие автомобили, оставленные покупателями, не будут иметь большого стимула возвращаться.

5. Глобальное замедление

GM работает в 41 стране, и если ее компания U.Деятельность S. в течение десятилетий находилась в упадке, другие рынки росли, особенно в Азии. Но финансовый шок распространился по всему миру, и продажи упали повсюду. По сути, GM истекает кровью из нескольких ран. GM, крупнейшая из «большой тройки», была в центре внимания СМИ. Но Ford и Chrysler сталкиваются с похожими проблемами. И, конечно же, благодаря многим из тех же факторов даже здоровые автомобильные компании испытывают боль. Не только отечественные автопроизводители воспользовались нашей жаждой легких грузовиков.Половина предложений Toyota — это грузовики и минивэны. Разница в том, что Toyota не вступает в этот тяжелый период уже ослабленной прошлыми ошибками.

Этот контент создается и поддерживается третьей стороной и импортируется на эту страницу, чтобы помочь пользователям указать свои адреса электронной почты. Вы можете найти больше информации об этом и подобном контенте на сайте piano.io.

General Motors GM Глава 11 График банкротства и уроки будущего

General Motors выросла из небольшой компании в 1908 году в корпоративного гиганта за пару десятилетий.В течение многих лет люди считали, что GM слишком велик, чтобы когда-либо уйти. Инвесторы очень доверяли компании, и многие сотрудники вкладывали в нее свои сбережения.

Все осознали ошибку, которую они сделали с этим предположением, когда в 2009 году компания официально объявила о банкротстве по главе 11. Даже во время одной из худших рецессий в истории Соединенных Штатов никто не ожидал, что General Motors столкнется с финансовым крахом.

К счастью, компания была реорганизована и получила второй шанс.Если бы вместо этого он столкнулся с банкротством по главе 7, GM был бы полностью распущен. Это стоило бы инвесторам миллиардов, и более 200 000 сотрудников потеряли бы работу.

Итак, что же привело к банкротству такого непоколебимого, нарицательного имени и что ждет нас в будущем? Читайте дальше, чтобы узнать историю, причины и дальнейшее развитие событий.

Наследие General Motors

General Motors была основана в 1908 году и в течение следующих двадцати лет стабильно росла.GM стал одним из крупнейших автопроизводителей в мире по ряду факторов:

1. Кредитные линии, предоставляемые потребителям в 1920-е годы . Генри Форд был морально против того, чтобы предлагать клиентам кредит. GM была более чем готова предоставить кредит, позволив более широкому кругу клиентов позволить себе свои автомобили.
2. Участие во Второй мировой войне . GM сыграл важную роль в военном движении. Их британская дивизия даже построила танк «Черчилль».С другой стороны, GM извлекла выгоду из продолжения своих контрактов с Германией даже после того, как Гитлер объявил войну США. Правильно это или нет, но это участие в военных действиях было прибыльным для General Motors, и они продолжали существенно расти.
3. Представление популярных моделей в послевоенное время . Многие линии GM, такие как Oldsmobile Cutlass, стали популярными среди покупателей в 1960-х и 1970-х годах.

GM была впечатляющей компанией, которая росла с годами.Его гордость за инновации помогла компании значительно вырасти с момента ее создания до 1970-х годов. Однако эта золотая эра не могла длиться вечно. В течение следующих трех десятилетий GM совершила ряд ошибок, которые привели к ее банкротству.

Причины отказа

Удача

GM начала меняться в начале 1980-х. К 1990-м годам он понес одни из самых худших потерь за всю историю. Эти потери во многом были вызваны кратковременной рецессией.

На рубеже веков она ненадолго восстановилась, но террористические атаки 2001 г. на Всемирный торговый центр и начало очередной рецессии вызвали дополнительные осложнения для компании.Тем не менее, эти события не были полностью ответственны за падение GM. Было много других причин, по которым GM боролась с рецессией и превратилась в одну из крупнейших корпоративных катастроф в истории.

Какие факторы в конечном итоге привели General Motors к банкротству? Был ряд проблем, которые сыграли свою роль, в том числе:

1. Неудачные ряды автомобилей . Все помнят успешные автомобильные линейки GM, такие как Corvettes и Pontiac GTO.Но как насчет Vega и Chevette (пожалуйста, не рассказывайте мне о Vega)? Хотя эти бренды, возможно, и не испортили репутацию GM, они определенно сделали дыру в ее банковском счете.
2. Выплаты пенсионерам . Долгое время GM хвалили за предоставление медицинских услуг и щедрых пенсий пенсионерам. Когда дела шли хорошо, их уважали за щедрость. Однако, когда они больше не могли себе позволить эти выплаты, инвесторы не были так довольны своим выбором.Эти обязательства начали разъедать компанию. Если бы они предвидели внезапный финансовый кризис, они, вероятно, никогда бы не согласились на эти условия. Эти затраты составили пару тысяч долларов за автомобиль, которые, конечно же, были переданы потребителю.
3. Потеря нововведений и неэффективное управление . Инновационный дух был движущей силой успеха GM на протяжении более века. Новое руководство вошло в картину и в итоге превратило компанию в бюрократическую неразбериху.Они были больше ориентированы на цифры, чем на качественные продукты и новые идеи, которые в первую очередь сделали GM успешным.
4. Акцент на менее экономичные модели. General Motors обычно зарабатывала деньги на пожирателях бензина. Спрос на эти модели значительно снизился, когда цены на газ взлетели до небес. Многие клиенты хотели покупать более экологичные и экономичные автомобили, такие как гибриды, но GM не уделяла особого внимания этим направлениям.
5. Конкурс .Долгое время GM была одним из немногих ключевых игроков в олигополистической индустрии. В результате они не смогли ответить новым игрокам на мировом рынке. Отсутствие четкого плана реагирования на конкуренцию со стороны производителей автомобилей в Японии и Европе привело к значительным потерям доли рынка GM.

Бесхозяйственность сыграла большую роль в банкротстве GM. Зная это, компания пошла на новые меры, чтобы исправить свои прошлые ошибки и двигаться вперед к более экологичному и прибыльному будущему.

Реорганизация для нового будущего

Соединенные Штаты разработали план по реорганизации General Motors в соответствии с главой 11. Новая компания, General Motors Company LLC, полностью отделена от первоначальной General Motors. В структуру компании были внесены различные изменения, чтобы сделать ее более успешной в будущем:

1. Смена руководства . Для капитального ремонта компании были привлечены новые руководители. Это одно из самых важных изменений, так как предыдущая команда менеджеров несла ответственность за неудачи старого General Motors.
2. Переход в более экологичную компанию . Среди документов и судебных слушаний президент Обама заявил, что GM должна стать более экологичной компанией с акцентом на гибриды, топливные элементы и другие чистые технологии. В июне этого года GM заявила, что ее будущее будет за топливными элементами. Кажется, что GM сдерживает свое слово, чтобы изменить себя и стать более зеленой компанией.
3. Снятие с производства менее прибыльных моделей . GM объявила о планах прекратить выпуск многих линий, которые в последние годы не приносили прибыли.Эти линейки включают Saturn, Hummer и Saab. Многие из этих моделей были проданы иностранным компаниям, таким как Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machinery Company и Koenigsegg Automotive AB. Сосредоточение внимания на более прибыльных направлениях должно помочь обеспечить лучшее будущее GM.
4. Изменение льгот пенсионерам и членам их семей . С 1 января 2009 г. пенсионеры и их семьи больше не имеют права участвовать в программе оплачиваемого медицинского обслуживания. Это изменение должно помочь сократить расходы, связанные с пенсионерами.

Практически ни одной другой компании не был бы предоставлен такой второй шанс. Но правительство США не желало банкротства GM, и люди неустанно работали, чтобы этого не произошло. Надеюсь, GM продолжит учиться на своих прошлых ошибках и посмотреть, что он может сделать по-другому в будущем. Ее восстановление после банкротства, вероятно, будет долгим и трудным, но с новым видением и небольшой дисциплиной компания может изменить ситуацию.

Уроки неудач GM

Вот несколько бесценных уроков, которые инвесторы могут извлечь у GM:

1. Любая компания может обанкротиться .GM была одной из крупнейших корпораций в мире. Большинство людей никогда не думали, что они доживут до того дня, когда он погибнет. Инвесторам следует опасаться того, что любая компания, в которую они инвестируют, может столкнуться с трудностями. Никогда не стоит класть все яйца в одну корзину, когда вы инвестируете в акции или любой другой товар. Многие сотрудники GM совершили эту ошибку, когда вложили свои сбережения в свою компанию.
2. Рецессия затронула всех . Тот факт, что компания кажется крупнее жизни, не означает, что на нее не повлияет серьезная рецессия.Иногда больше всего страдают более крупные компании из-за того, как они распоряжаются своими деньгами.
3. Важно сохранить экономичную компанию или инвестировать в нее . Компании, которые не контролируют свои расходы, могут делать ужасные вложения. Когда GM потратила так много денег на своих сотрудников, это в конечном итоге поставило под угрозу благополучие акционеров. Перед тем, как инвестировать, важно изучить компанию и понять, как она распоряжается своими деньгами.
4. Инновации всегда должны быть приоритетом .GM построила себя на этом принципе. Часто старые фирмы по мере роста становятся более консервативными и бюрократическими. Инновации необходимы для роста любой компании. На самом деле, компании просто необходимо выжить.
5. Дайте покупателям то, что они хотят . Сосредоточение внимания на автомобилях, которые никто не хотел покупать, было явно ошибкой. Неизбежно, что компания будет создавать линейки продуктов, которые не будут хорошо работать. Однако, если компания продолжает делать те же ошибки с продуктами, которые она запускает, это должно быть признаком для вас как инвестора, что вы, возможно, захотите пересмотреть то, куда вы вкладываете свои деньги.
6. Следите за потребительскими и экономическими тенденциями . GM закрыла глаза на изменения в среде, в которой она вела бизнес, когда проигнорировала тот факт, что клиенты не хотели платить за крупных пожирателей газа. Другие компании совершали аналогичные ошибки в другом качестве. Прежде чем инвестировать в компанию, вы также должны спросить себя, как они реагируют на технологические и экономические изменения в окружающей среде. Такие авторитетные компании, как GM, часто закрывают глаза на эти закономерности и считают, что они невосприимчивы к их воздействию.

Заключительное слово

Это действительно потрясло Уолл-стрит, когда GM, одна из крупнейших корпораций в мире, была вынуждена объявить о банкротстве по главе 11. Инвесторы на собственном горьком опыте узнали, что любая компания может столкнуться с финансовыми трудностями и даже обанкротиться, если не позаботится о себе.

Многие факторы, которые привели к решению GM, можно было предотвратить. К счастью как для сотрудников, так и для инвесторов, GM получил редкий второй шанс. Будем надеяться, что необходимые управленческие изменения, которые они в результате внесли, предотвратят появление этих проблем в будущем.

Что вы думаете о финансовых трудностях GM? Чему вы научитесь на их успехах и неудачах? Пожалуйста, поделитесь в комментариях ниже.

Что нужно знать о банкротстве GM

Широко ожидаемый шаг, General Motors сегодня стал вторым автопроизводителем из Детройта, который недавно объявил о банкротстве по главе 11. Несмотря на получение займов на сумму почти 20 миллиардов долларов от Министерства финансов США, а также в последнюю минуту, сделки с держателями облигаций и уступки от обоих его U.S. и канадские профсоюзы рабочих, подразделения GM в США присоединились к конкурирующему Chrysler в судебной защите, поскольку обе компании пытаются сократить свои масштабы в условиях резко упавшего рынка.

Что равносильно национализации GM федеральным правительством, казначейство США предоставляет компании около 30 миллиардов долларов в виде финансирования в качестве должника в процессе банкротства, в результате чего общая государственная помощь GM увеличивается примерно до 50 миллиардов долларов. Инвестиции приводят к тому, что Казначейство получает 60-процентную долю в GM.Около 18 процентов будет принадлежать Объединенной ассоциации добровольных бенефициаров работников автомобильной промышленности (VEBA), а правительству Канады будет принадлежать около 12 процентов. Держатели необеспеченных облигаций и кредиторы получат оставшиеся 10 процентов, а также возможность приобрести еще 15 процентов в будущем.

В соответствии с условиями реорганизации и аналогично пути реструктуризации, предложенному Chrysler, продажа которого итальянскому Fiat была одобрена судом США по делам о банкротстве, GM будет разделена на две группы: «хороший GM», который включает в себя основной Бренды Chevrolet, Cadillac, GMC и Buick и возможности для поддержки этих подразделений; и «плохой GM», состоящий из избыточных / убыточных заводов и неэффективных операций Hummer, Saturn, Saab и Pontiac.Цель процесса банкротства для существующего перегруженного автопроизводителя — передать свои лучшие активы менее обремененному долгами «новому GM». Ожидается, что новый GM выйдет из-под судебной защиты через 60–90 дней как более экономичная, более гибкая компания с меньшим количеством брендов, дилеров и долгосрочными обязательствами. Однако оставшиеся активы, вероятно, будут находиться в процессе ликвидации в соответствии с Главой 7 гораздо дольше, поскольку они будут проданы по отдельности или полностью остановлены.

Обращаясь к средствам массовой информации, и президент Обама, и президент и главный исполнительный директор GM Фриц Хендерсон заявили, что федеральное правительство является «неохотным инвестором» и будет участвовать только в самых фундаментальных бизнес-решениях компании.По их словам, несмотря на поддержку гарантий на автомобили GM и статус мажоритарного акционера, правительство не будет участвовать в разработке продукции. Однако недавно объявленное администрацией Обамы обновление корпоративных стандартов средней экономии топлива (CAFE) уже показало, что это не так. Требуя, чтобы у новых легковых и грузовых автомобилей к 2016 году средний расход топлива составлял 35,5 миль на галлон (текущий уровень составляет 27,5 миль на галлон для легковых автомобилей и 23 миль на галлон для грузовиков), правительство напрямую влияет на автомобили, которые мы сможем покупать в ближайшие годы.В частности, легковые и грузовые автомобили должны будут как уменьшиться в размерах, так и похудеть, что стоит денег, либо потребуются значительные объемы новых дорогостоящих технологий для повышения их эффективности. Так что, хотя ваш будущий дилер Chevrolet может носить с собой несколько символических Camaros, Corvettes и HD Silverados среди моря крошечных штрафных коробок, ожидайте, что заплатите намного больше за детройтское железо всех типов.

Более того, эта директива сосредоточена на политическом вопросе, направленном на успокоение экологических опасений, а не на зарабатывание денег.GM должна вернуться к прибыльности и выплатить свои государственные займы, прежде чем Казначейство позволит ей снова стать публично торгуемой компанией. Тем не менее, нет никаких гарантий, что покупатели массово воспримут эти новые сверхэффективные автомобили, особенно если цены на бензин не вернутся к отметке в четыре доллара за галлон. Имея на кону миллиарды долларов налогоплательщиков, Казначейство хеджирует деловые обязательства GM по предоставлению потребителям автомобилей и грузовиков, которые они желают, против требований своих экологических составляющих в Вашингтоне.

В то время как значительный размер и сложность операций GM делают быстрое путешествие по главе 11 в лучшем случае оптимистичным, тот факт, что Chrysler ускользнул от процесса чуть более чем за месяц, делает вероятным, что возрожденный GM может появиться к концу лета. Однако проблемы остаются нерешенными. Например, в какой степени последствия реорганизации повлияют на остальную отрасль? И будет ли рынок новых автомобилей в США восстановиться настолько, чтобы так называемый New GM действительно зарабатывал деньги? Нам придется подождать, чтобы увидеть, но автопроизводитель говорит, что его более низкие эксплуатационные расходы позволят ему выжить, даже если U.Объемы продаж S. сохраняют текущие унылые темпы — 10 миллионов единиц в год. (В последние годы бума американские покупатели покупали 15–17 миллионов автомобилей в год.) Будем надеяться, что это так, потому что продажи, вероятно, не сильно вырастут до 2010 года — самое раннее. А без средств на разработку продуктов или налога на газ для поддержания искусственно высоких цен на топливо GM — и правительству — будет все труднее продавать американскому населению эффективные автомобили, которые, по мнению дядюшки Сэма, им нужны.

Этот контент создается и поддерживается третьей стороной и импортируется на эту страницу, чтобы помочь пользователям указать свои адреса электронной почты.