Штатное расписание представляет собой утвержденный высшим руководством: Ваш браузер не поддерживается

Управление проектами. Ответы на тест Синергия. . Заказ любых студенческих работ по выгодным ценам ‎| Биржа студенческих работ

Для вашего удобства работа в PDF файле.
Воспользуйтесь поиском Ctrl+F.
55 вопросов.
Ответы выделены в документе.
Последняя сдача в 2021 г на 97 баллов.
В демо-файле скрин тем или оценки. Ознакомтесь перед покупкой.
Вы покупаете ответы на вопросы, которые указаны в описании.

1. Расставьте этапы создания/выбора организационной структуры в иерархическом порядке
Принципиальный выбор организационной структуры
Формирование организационной структуры
Детальное проектирование организационной структуры
Разработка организационной и методической документации

2. Проектный офис как инфраструктура – это …
• место
• структурная единица компании
• руководство компании

3. Проектный офис как подразделение – это …
• место
• структурная единица компании
• руководство компании

4. … относится к недостаткам проектных организационных структур

• Отсутствие детального разделения труда по видам работ
• Снижение технологичности в функциональных областях
• Децентрализация принятия решений

5. Штатное расписание представляет собой утвержденный высшим руководством …
• компании график работы сотрудников
• регламент предоставления отгулов, больничных и отпусков
• перечень должностей, их количества и заработной платы

6. Роль руководителя проекта …
• в сбалансированной матричной структуре временная, как и у команды проекта
• в слабой матричной структуре постоянная, а команды проекта временная
• в сбалансированной матричной структуре постоянная, а команды временная

7. Функциональный персонал в рамках проектной организационной структуры находится в подчинении …
• руководителя проекта и руководителя функционального подразделения
• только руководителя функционального подразделения
• только руководителя проекта

8.

К недостаткам матричных организационных структур относится то, что …
• нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов
• проект и его цели находятся в центре внимания
• появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной

9. . … относится к условиям применения механистических организационных структур
• Официальность и обезличенность
• «Размытая» ответственность
• Возможность использовать четкие метрики

10. В рамках схемы «Управление – функция управляющей фирмы» непосредственные работы по проекту реализуют …
• управляющая фирма
• заказчики проекта
• субподрядчики

11. Доля организационных ресурсов задействованных для выполнения проекта – от 15 до 60%; руководитель проекта действует на постоянной основе и его полномочия находятся в диапазоне от слабых до средних; статус команды временный – это описание характерно для …

• «слабой» матричной организационной структуры
• сбалансированной матричной организационной структуры
• функциональной организационной структуры

12. .… относится к направлениям трансформации компаний
• Сокращение числа иерархических уровней
• Увеличение числа иерархических уровней
• Отказ от системы иерархического подчинения

13. Роль заказчика в рамках схемы «Управление – функция управляющей фирмы» – …
• контроль отдельных промежуточных и конечных результатов
• оперативный, текущий контроль за состоянием работ по проекту
• выделение постоянных ресурсов для проекта, формирование организационной структуры проекта

14. … относится к чертам компаний будущего
• Наличие в составе компаний виртуальных групп
• Ориентация на внутренние рынки
• Индивидуальные виды деятельности

15. В рамках схемы «Управление – функция …» к выполнению непосредственных работ по проекту могут привлекаться на временной основе собственные подразделения компании, ответственной за реализацию проекта
• заказчика
• управляющей фирмы
• субподрядчика

16. К задачам «офиса управления проектами» относится …
• проведение тренингов для персонала
• руководство функциональными подразделениями компании
• подготовка программ развития компании

17. К традиционному инструментарию организационного проектирования относятся …
• матрицы ответственности
• матрицы преемственности
• ресурсные матрицы

18. В случае если проект является разовым для материнской организации, целесообразно использование …
• двойственной организационной структуры
• сложных организационных структур
• выделенной организационной структуры

19. Организационная структура, при которой персонал иерархично сгруппирован по специальностям, – это …
• конгломератная организационная структура
• проектная организационная структура
• функциональная организационная структура

20. К недостаткам функциональных организационных структур относится …
• стимулирование деловой и профессиональной специализации
• стимулирование функциональной изолированности
• понижение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения общих целей

21. К преимуществам функциональных организационных структур относится …
• стимулирование деловой и профессиональной специализации
• стимулирование функциональной изолированности
• повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих таким образом эффективность коммуникаций

22.

«Органистическими» (адаптивными) являются: …
• функциональная и проектная организационные структуры
• проектная и матричные организационные структуры(сильная, слабая, умеренная)
• проектная, сбалансированная матричная и сильная матричная организационные структуры

23. Процедуру выбора генерального подрядчика для выполнения работ по проекту, осуществляют посредством …
• тендера
• открытого голосования
• селективного синтеза

24. К характеристике органистических организационных структур можно отнести …
• неформальность
• структурируемость задач и проблем
• власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

25. К разновидности «сложных» организационных структур относится схема …
• «Управление – функция управляющего проектом»
• «Управления – функция заказчика»
• «Управление – функция субподрядчика»

26. К задачам «информационного центра» относится …

• сбор информации
• проведение тренингов для персонала
• формирование и анализ отчетов

27. Организационную структуру проекта в рамках схемы «Управление – функция генерального подрядчика» формирует …
• заказчик проекта
• руководитель проекта
• управляющая компания

28. … лежат в основе новой модели управления
• Интеграционные процессы в компаниях
• Дезинтеграционные процессы в компаниях
• Возрастающая роль информатизации компаний

29. При организационном проектировании может использоваться методология …
• ABC
• ABD
• ABF

30. . … относится к условиям применения органистических организационных структур
• Низкий уровень структурируемости задач и проблем
• Четкая ответственность
• Узкий фронт работ исполнителей

31. К классификации с точки зрения … относится деление организационных структур на функциональные, матричные и проектные

• внешнего окружения
• отношения к структуре организации
• ¬содержания проекта

32. К задачам «офиса сопровождения проектов» относится…
• ¬методическая помощь руководителям проектов
• проведение тренингов для персонала
• формирование портфелей проектов

33. Использование двойственной организационной структуры целесообразно в случае, когда …
• роль заказчика и генерального подрядчик совмещает в себе одна организация
• ¬заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение при принятии решений по проекту или выполняют работы одинаковой важности
• заказчик проекта берет на себя функции по управлению проектами, передавая большую часть работ подрядным компаниям

34. К преимуществам матричных организационных структур относится то, что …
• проект и его цели находятся в центре внимания

• возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
• возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

35. К преимуществам проектных организационных структур относится то, что …
• ¬реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников
• руководитель проекта формирует запас дополнительных ресурсов
• снижается технологичность в функциональных областях

36. Возможность формировать …относится к преимуществам внедрения проектного офиса как подразделения
• портфели проектов в соответствии с интересами руководителя проекта

стратегию компании в соответствии с принятыми к реализации портфелями проектов
• портфели проектов в соответствии со стратегическими целями компании и тенденциями развития отрасли

37. В рамках функциональных организационных структур используются следующие методы сглаживания при помощи …
• ¬посредников и команд
• команд и руководителя проекта
• арбитров и команд

38. Успешная реализация сложных долговременных проектов маловероятна в рамках … организационной структуры
• матричной
• функциональной
• проектной

39. К характеристике механистических организационных структур можно отнести…
• ¬большое количество подробных правил и процедур
• цели размыты и динамично меняются
• работники реагируют на материальные поощрения

40. … — это группа лиц с общими целями, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично и каждый из которых играет свою роль в проекте
• Виртуальный офис проекта

• Виртуальное окружение проекта
• Виртуальная команда проекта

41. В управление проектами входит: …
• уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости
• коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями инициатора проекта
• организация деятельности по принципу функционального разделения труда, концентрирование на достижении определенных целей

42. В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, а именно…
• подход с позиции личных качеств
• демократический подход
• поведенческий подход
• подход с позиции власти и влияния
• ситуационный подход

43. К формализованному описанию технологии выполнения процессов относится …
• профессиограмма
• методика приема звонков
• система контроля дисциплины
44. Матричная организационная структура может быть …
• сильной и слабой
• сильной, слабой, умеренной (сбалансированной) и дивизиональной
• сильной, слабой и умеренной (сбалансированной)

45. Контроль рисков – это …
• процесс применения планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта
• процесс разработки вариантов реагирования и контроля рисков, действий по расширению влияния благоприятных возможностей и сокращению влияние отрицательных факторов на достижение целей проекта
• процесс, направленный на выявление конкретных рисков деятельности/процесса/проекта, а также порождающих их причин, с последующей оценкой возможных последствий и выработку мероприятий по работе с рисками, их предупреждению и устранению с целью оптимизации результата

46. … можно отнести к характерным чертам организационных структур и моделей будущего
• Ориентацию на удовлетворение потребностей конкретных производителей
• Ориентацию только на акционеров, а не на другие заинтересованные группы
• Глобализацию деятельности компаний

47. Определение содержания проекта это …
• процесс формирования цели и задач реализации проекта
• процесс определения результата проекта
• процесс разработки подробного описания проекта и продукта

48. Ориентация компаний на … относится к чертам компаний XX века
• повышение количества производимой продукции
• потребности рынков
• прибыль, повышение эффективности производства

49. Проектные структуры – это …
• любые организационные структуры, в которых существует менеджер проекта
• структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ
• структуры, основанные на выделении автономных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям самостоятельности, при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ

50. Офис … – это этап эволюции проектного офиса как подразделения
• сопровождения проектов
• систематизации внутриорганизационных процессов
• интеграции проектов

51. … относится к принципам выбора/создания организационных структур управления проектами
• Ориентация на выполнение работ в срок в рамках ресурсных и качественных ограничений
• Ориентация на непрерывность процесса проектирования организации
• Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения

52. Степень выделенности проекта зависит …
• от степени интеграции структуры проекта и структуры материнской организации
• от степени интеграции проекта и его внутреннего окружения
• от количества расходуемых на проект ресурсов

53. Цель проекта – это …
• желаемый результат деятельности, достигаемый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации
• разработка уникальных товаров и услуг
• обеспечение финансовой устойчивости компании-реализатора проекта, обеспечение успеха проекта

54. Согласно чему в России, управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта.
• PMBOK
• ГОСТ Р 54870-2011
• ГОСТ Р 54869-2011
• PRINCE2

55. К методам контроля рисков относят …
• анализ отклонений и тенденций
• проведение интервью
• обзор документации

Управление проектами — Роль руководителя проекта

С этим файлом связано 5 файл(ов). Среди них: Синергия Финансовый менеджмент.pdf, directors.doc, КЕЙС Управление проектами.pdf, OKFS_17_05_2018.doc, маркетинг 16 верных.docx. Показать все связанные файлы Подборка по базе: план работы классного руководителя 5 Б мкласса.docx, Компания выбирает между двумя проектами производства новой проду, методические рекомендации по написанию итогового проекта. 9 клас, Презентация по курсу _Индивидуальный проект_ _Замысел ученическо, ПР_2 и временная шкала проекта в Microsoft Visio.docx, Разработка проекта. pptx, Замечания МГЭ к разделам проекта и ответственные за устранения.d, Корпоративное управление.docx, Отчет по учебной практике Управление денежными потоками.docx, Темы для индивидуального проекта. Видякин Даниил 10А.docx • Роль руководителя проекта… (в сбалансированной матричной структуре постоянная, а команды временная) • … можно отнести к характерным чертам организационных структур и моделей будущего (Глобализацию деятельности компаний) • План управления требованиями это … (компонент плана управления проектом, описывающий способы анализа, документирования требований и управления ими) • В случае если проект является разовым для материнской организации, целесообразно использование … (выделенной организационной структуры) • Лидерство это… (способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей) • К программируемым решениям относятся… (стандартные и повторяющиеся решения) • Цель – это (то, чего мы хотим достичь в ходе реализации проекта) • Команда проекта это (Совокупность лиц, объединенных в работе над проектом) • Руководство, основанное на поддержке, относится к модели… (путь-цель) • Главной задачей раздела бизнес-плана, касающегося управления рисками проекта, является … (страхование личной ответственности руководителя проекта) • Офис … — это этап эволюции проектного офиса как подразделения, (сопровождения проектов) • К недостаткам матричных организационных структур относится то, что … (нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов) • … лежат в основе новой модели управления (Интеграционные процессы в компаниях) • Какое планирование происходит после разработки стратегии формирования команды проекта? (Кадровое) • Осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию- это … (Потребности) • . .. — это группа лиц с общими целями, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично и каждый из которых играет свою роль в проекте (Виртуальная команда проекта) • Создание иерархической структуры работ это … (процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять) • К числу факторов внешней среды относят … (технологические факторы) • Контент маркетинг – это … (написание статей для сайта, соц-сетей и почтовых рассылок) • К методам контроля рисков относят … (проведение интервью) • Ориентация компаний на … относится к чертам компаний xx века (прибыль, повышение эффективности производства) • Возможность формировать …относится к преимуществам внедрения проектного офиса как подразделения (портфели проектов в соответствии со стратегическими целями компании и тенденциями развития отрасли) • К методам принятия группового решения относят… (единогласие, диктатуру) • Эффективность лидерства зависит от… (организационной культуры, стиля руководства) • Штатное расписание представляет собой утвержденный высшим руководством . .. (перечень должностей, их количества и заработной платы) • Порог риска – это … (измерение уровня неопределенности или уровня воздействия, к которому, заинтересованная сторона может проявлять определенный интерес) • Нейминг – это … (название проекта) • Человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты – это … (лидер, руководитель) • … относится к условиям применения органистических организационных структур (Низкий уровень структурируемости задач и проблем) • Согласно чему в россии, управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта. (ГОСТ Р 54869-2011) • В рамках схемы «управление — функция …» к выполнению непосредственных работ по проекту могут привлекаться на временной основе собственные подразделения компании, ответственной за реализацию проекта (заказчика) • Использование двойственной организационной структуры целесообразно в случае, когда . .. (заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение при принятии решений по проекту или выполняют работы одинаковой важности) • Анализ продукта осуществляют методом … (иерархического разбиения продукта, системного анализа) • К задачам информационного центра относится … (сбор информации) • К традиционному инструментарию организационного проектирования относятся … (матрицы ответственности) • Продвижение проекта помогает … (донести до людей то, что вы делаете) • В управление проектами входит: … (коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями инициатора проекта) • Усилия, затрачиваемые на управление небольшим проектом составляют … от общих усилий по проекту (от 10%) • … относится к недостаткам проектных организационных структур (Снижение технологичности в функциональных областях) • Презентация – это … (мультимедийный инструмент демонстрирующий модель объекта в уменьшенном масштабе для наглядности представляемого объекта) • Раздаточный материал должен… (быть неотъемлемой частью презентации, поддерживать цель выступления) • В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, а именно… (подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, подход с позиции власти и влияния, ситуационный подход) • Успешная реализация сложных долговременных проектов маловероятна в рамках . .. организационной структуры (функциональной) • К задачам «офиса сопровождения проектов» относится… (методическая помощь руководителям проектов) • Решение в широком смысле – это… (процесс – серия действий, результат выбора) • Организационную структуру проекта в рамках схемы управление – функция генерального подрядчика формирует … (заказчик проекта) • К недостаткам функциональных организационных структур относится … (стимулирование функциональной изолированности) • В рамках функциональных организационных структур используются следующие методы сглаживания при помощи … (посредников и команд) • К какому процессу относят организационное планирование? (Вспомогательному) • К непрограммируемым решениям относятся решения… (принимаемые в новых ситуациях) • К методам диаграмм рисков относят … (Диаграммы причинно-следственных связей, Блок-схемы процесса или системы) • Рациональный подход представляет собой принятие решения … (на основе беспристрастного аналитического процесса) • К преимуществам функциональных организационных структур относится … (стимулирование деловой и профессиональной специализации) • При организационном проектировании может использоваться методология … (ABC)

Дело начальника штаба

Идея вкратце

Проблема

Руководители сталкиваются с огромным объемом работы. Чтобы с максимальной пользой использовать драгоценное время, им нужна правильная информация для ускорения принятия решений и правильное выполнение проектов, которые они делегируют. Хороший помощник руководителя может помочь с планированием и администрированием, но многим руководителям требуется дополнительная поддержка.

Решение

Роль начальника штаба зародилась в политике и в армии, и теперь ее все чаще используют руководители компаний. CoS высшего уровня выступает в роли авиадиспетчера, интегратора, коммуникатора, честного посредника, рассказчика правды и доверенного лица.

Реализация

Какой уровень CoS нужен руководителю, зависит от задач, стоящих перед организацией, и масштабов изменений, которые пытается провести генеральный директор.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Когда новые руководители с мандатом на изменения берут на себя управление компанией, они обычно тратят время на изменение ее стратегии и определение типа культуры, необходимой для достижения успеха. Этот выбор определяет другие решения, включая то, кем будут их старшие менеджеры и как лидеры будут распределять свое время.

Большинство новых генеральных директоров уделяют мало внимания ключевому фактору, определяющему их эффективность: административной системе, которая регулирует повседневную деятельность их офисов. Эта система гарантирует, что лидеры максимально эффективно используют свое ограниченное время, что информация поступает в нужный момент в их процессе принятия решений, и что последующие действия происходят без их проверки. Многие новые руководители по умолчанию используют систему, которую они унаследовали, даже если она плохо соответствует их стилю или операционным изменениям, которые они должны внести. Часто есть лучший способ справиться с информационным потоком, необходимым генеральному директору для достижения успеха, и очень часто начальник штаба (CoS) может играть важную роль.

За 25 лет работы в консалтинговой и софтверной фирме (десять лет в качестве председателя и главного исполнительного директора) у меня самого был начальник штаба. В качестве консультанта и члена правления я рекомендовал нескольким десяткам руководителей добавить эту должность в свои команды, а в некоторых случаях помогал им нанимать сотрудников и структурировать работу.

Хотя каждый лидер должен приспосабливать должность к своим потребностям, ЦС должен выполнять несколько основных обязанностей, все из которых сосредоточены на повышении эффективности процессов времени, информации и принятия решений. Патрик Эйлуорд, вице-президент и главный управляющий компании Horizon Blue Cross Blue Shield в Нью-Джерси, разделяет эту работу на пять ролей:0026 авиадиспетчер для руководителя и старшего отряда; в качестве интегратора , соединяющего рабочие потоки, которые в противном случае остались бы разрозненными; в качестве коммуникатора , связывающего руководящую команду и более широкую организацию; как честный посредник и правдивый рассказчик , когда лидеру нужен широкий взгляд без соображений сферы влияния; и как доверенное лицо без организационной повестки дня. Эйлуорд отмечает, что «в то время как другие непосредственные подчиненные генерального директора обычно уделяют особое внимание своим областям, хороший CoS может учитывать потребности всего предприятия».

The Daily Alert

Будьте в курсе наших последних новостей со ссылками на все цифровые статьи, видео и подкасты, опубликованные за последние 24 часа.

Самые искушенные начальники штабов также помогают генеральным директорам продумывать и устанавливать политики, а также следить за их реализацией. Они предвидят проблемы и особенно чувствительны к вопросам, требующим дипломатии. Они функционируют как дополнительные глаза и уши, указывая на политические выбоины, которые их боссы могут не заметить (особенно если боссы новички в компании). Важно отметить, что CoS действует с неявного разрешения генерального директора, что требует смирения, зрелости и ситуационной чувствительности.

Роль CoS решительно отличается от роли исполнительного помощника лидера (EA). В отличие от советника, начальник штаба работает автономно, не ведет рутинную переписку и не управляет ежедневным графиком руководителя. Руководитель высшего уровня должен быть полноправным членом высшего руководящего состава, хотя и без звания или вознаграждения старшего офицера.

Независимо от конкретных обязанностей CoS может помочь лидеру добиться резкого повышения производительности и воздействия. Возьмем руководителя, которого я назову Джо, которого повысили с должности главы отдела продаж и маркетинга до президента только что приобретенной компании среднего размера. работа. Через несколько месяцев он боролся. «Я был не в себе, — вспоминает он. «Я был на шаг медленнее. Я работал дольше, чем когда-либо, но не успевал так много и не тратил время на самое важное».

Основные обязанности ЦС — сделать время, информацию и процесс принятия решений более эффективным.

Джо нанял начальника штаба — человека, который занимал эту должность в более крупной компании в той же отрасли. В течение трех месяцев Джо был лучше подготовлен к встречам и более уверенно делегировал полномочия (потому что он знал, что его CoS подтянется). В течение шести месяцев его общение с организацией стало более частым и четким. Он наладил отношения со штаб-квартирой корпорации. Возможно, больше всего его порадовало то, что у него было больше времени для обдумывания важных решений, а ЦС служил его самым надежным рупором. «Он лучший слушатель из всех, кто когда-либо работал на меня», — говорит Джо. «Дело не в том, что он дает мне ответ, а в том, что наши обсуждения делают ответ более ясным».

В некоторых крупных компаниях руководители, подотчетные генеральному директору, также выбирают CoS. Один CHRO нанял пятерых за последние 10 лет (пятый все еще с ним), работая в двух компаниях из списка Fortune 100. «Самым заметным преимуществом для меня было время, — говорит он. «Я взял в третий раз больше, и я смог сделать больше. Не менее важно и то, что мои руководители по персоналу создали систему, чтобы я мог сосредоточиться на своем генеральном директоре и совете директоров и по-прежнему следить за тем, чтобы повседневные дела не оставались на обочине». Этот руководитель рассматривает роль CoS как ротационную, которая длится от двух до четырех лет. Это желанное назначение, потому что оно, как правило, является трамплином для более крупной работы: трое из его предыдущих начальников по персоналу стали директором по обучению, главой отдела привлечения/планирования талантов и развития лидерских качеств, а также старшим менеджером в отделе компенсаций.

Подходит ли вам начальник штаба?

Роль ЦС зародилась в армии и правительстве и восходит к столетиям. Цицерон, римский политик и оратор, использовал раба по имени Тирон, который, согласно биографу Цицерона Заку Бэнкстону, служил секретарем, финансовым надзирателем и политическим стратегом. Книга Эндрю Робертса «Наполеон: жизнь» описывает жизненно важную роль, которую сыграл Луи-Александр Бертье в оказании помощи Наполеону на пике его власти. Историки Рон Черноу и Джозеф Эллис описали роль, подобную CoS, которую Александр Гамильтон сыграл для Джорджа Вашингтона. Этих людей не следует путать с личными секретарями или адъютантами, которые также были у каждого лидера. Скорее, они были близкими советниками, которые занимались самыми деликатными стратегическими вопросами и становились доверенными лицами.

В последнее время позиция CoS ​​стала более распространенной в корпорациях. По словам Тайлера Пэрриса, автора книги «Начальник штаба: стратегический партнер, который совершит революцию в вашей организации», в 2015 году 68 000 человек имели звание CoS в невоенных, неправительственных организациях в Соединенных Штатах — в основном в крупных компаниях. Пэррис обнаружил, что половина компаний используют модель ротации, в которой выявляются люди с высоким потенциалом, которые проводят определенный период (обычно два года) в должности, а затем переходят на линейную работу. В компаниях, не использующих ротационную модель, люди часто остаются в CoS на пять и более лет.

Подробнее о

Как работать с лидером, который не заботится о деталях

Не каждому руководителю нужен CoS, и эта роль подходит не для каждой корпоративной культуры. Лиза Райт, которая работала директором по персоналу президента в Белом доме при Джордже Буше-младшем, а позже стала сооснователем поисковой фирмы, специализирующейся на трудных для заполнения вакансиях (включая CoS), ищет три признака того, что генеральный директор выиграет от добавления роль: забота о производительности, плохой поток информации, который приводит к медленному принятию решений, и слишком много времени, затрачиваемого на возврат и отслеживание. Она говорит: «Если лидер испытывает эти области неудовлетворенности, правильный начальник штаба может быть лучшим решением».

Если вы являетесь руководителем, стремящимся повысить свою эффективность, эти семь вопросов помогут вам решить, может ли CoS помочь вам:

• Достаточно ли времени вы уделяете жизненно важным пунктам повестки дня или вас раздражают время, потраченное на пункты B и C?

• Достаточно ли в вашем календаре «белого места» для рассмотрения будущих возможностей, или большую часть времени вы тратите на реакцию на то, что уже произошло?

• Когда вы обдумываете решения, которые можете принять только вы, получаете ли вы наилучшую доступную информацию? После звонка вас удивляет новая информация, которую вы должны были знать?

• Часто ли вы чувствуете себя неподготовленным к важным встречам или при принятии важных решений? Достаточно ли быстро вы получаете информацию, чтобы обдумать последствия, прежде чем действовать?

• Достаточно ли рано выявляются проблемы, чтобы можно было принять меры до того, как они нанесут ущерб, или крупные проблемы часто возникают неожиданно? Когда это происходит, вы обнаружите, что некоторые из ваших старших сотрудников также не были готовы?

• Политические или культурные факторы, такие как проблемы в отношениях между влиятельными подчиненными или деструктивная игра между конкурирующими отделами, блокируют прогресс? Поощряет ли культура сопротивление изменениям или изолирует бункеры вместо того, чтобы использовать новые способы улучшения?

• Когда вы даете указание предпринять какие-либо действия или запрашиваете данные по конкретному вопросу, вы часто не получаете ответа, пока не напомните людям? Когда менеджеры говорят, что примут меры, уверены ли вы в этом?

Даже в этих обстоятельствах некоторые руководители не хотят добавлять роль CoS. Это может быть связано с незнанием: не видя опытного CoS в действии, может быть трудно представить себе ценность, которую можно добавить. Иногда нежелание больше связано с оптикой и опасением, что ЦС заставит лидера казаться властным или жаждущим «окружения». Эти соображения понятны. Но при правильной настройке должность CoS может значительно облегчить решение проблем, с которыми сталкивается лидер с программой изменений.

Формирование работы в соответствии с потребностями

Мои наблюдения за развитием этой должности в бизнес-организациях показывают, что она предполагает три уровня ответственности.

Уровень 1.

CoS первого уровня обычно повышается с должности помощника руководителя. Примером может служить Сьюзен, которая была старшим из двух советников генерального директора крупной энергетической корпорации до того, как стала его руководителем. Ее заместитель в качестве старшего советника и другой помощник теперь подчиняются ей. Помимо наблюдения за использованием времени генерального директора и обеспечения его сосредоточенности на наиболее важных вопросах, она управляет специальными проектами для финансового директора и руководителя отдела кадров. Она также готовит предварительную работу, занимается последующей работой и присутствует на большинстве заседаний совета директоров. Сьюзан проработала в этой компании почти 20 лет под руководством трех генеральных директоров и понимает ее культуру. У нее хорошие навыки управления проектами, ее хорошо ценят все непосредственные подчиненные генерального директора, и она недостаточно использовалась на должности исполнительного помощника.

Уровень 2.

Грег — типичный сотрудник CoS второго уровня. Он присоединился к крупной медико-биологической компании в качестве начальника отдела после того, как получил докторскую степень и степень магистра делового администрирования по ведущим программам, а затем работал в компании, занимающейся стратегическим консалтингом, клиентом которой был его нынешний начальник. Грег тесно сотрудничает с руководителями отдела развития бизнеса и исследований и разработок по вопросам альянсов и проектов по приобретению, а также с директором по персоналу по поиску научных талантов. Большую часть времени Грег посвящает налаживанию отношений с научными партнерами компании и изучению факторов, влияющих на стратегию компании, таких как академические исследования, достижения в области медицины и деятельность конкурентов. Он также взаимодействует с регулирующими органами в отношении утверждения новых продуктов компании. У Грега нет непосредственных подчиненных, но у него есть важные обязанности и постоянно меняющийся портфель проектов, требующих сложных навыков.

Уровень 3.

Начальники штабов третьего уровня обычно встречаются в крупных, сложных организациях, сталкивающихся с необходимостью кардинальных стратегических, операционных и культурных изменений, особенно когда руководитель только что занял высший пост. Эта роль ближе всего к влиятельным должностям CoS, обычным для правительства и вооруженных сил. Примером этого может служить человек, которого я назову Кэрол.

Получив ученые степени в области экономики, психологии и менеджмента, Кэрол 12 лет проработала в многонациональной консалтинговой фирме по технологиям и совершенствованию операций, специализируясь на интеграции приобретений и управлении альянсами. Затем последовало несколько лет работы в глобальной корпорации в качестве руководителя отдела обслуживания президента подразделения и главы ее отделов планирования и анализа. Затем она была нанята в качестве CoS для нового генерального директора крупного и растущего поставщика технологий.

Какой уровень начальника штаба вам подходит?

	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3
Вызов лидера	Уровень 1 Максимальная эффективность при минимальных изменениях	Уровень 2 Реализовать существующую стратегию лишь с умеренными изменениями	Уровень 3 Выполнение важных стратегических, операционных и культурных программ, требующих значительных изменений
Роль CoS	Уровень 1 Помогите лидеру стать лучше организованным, чтобы у него было больше времени на выполнение задач А	Уровень 2 Хорошо управлять важными проектами	Уровень 3 Помогите генеральному директору и руководителям высшего звена справиться с неопределенностью и рисками
Возможности CoS	Уровень 1 Разбирается в бизнесе Может заниматься управлением проектами Может управлять отношениями Хорошо общается Организует кабинет генерального директора	Уровень 2 В дополнение к возможностям уровня 1… Может упростить сложность Занимается стратегическим мышлением и анализом проблем Может управлять процессом от идеи до исполнения	Уровень 3 В дополнение к возможностям уровня 2… Может предвидеть и предотвращать проблемы Может понять и повысить ценность видения лидера Обладает организационным и политическим интеллектом
Подотчетность	Уровень 1 Часть административного персонала	Уровень 2 Подчиняется непосредственному подчиненному лидера	Уровень 3 Подотчетен непосредственно лидеру
Статус	Уровень 1 Администрация	Уровень 2 Перспективный, будущий старший менеджер	Уровень 3 Руководящий или старший сотрудник
Управленческие обязанности	Уровень 1 Обычно не имеет непосредственных подчиненных	Уровень 2 Управляет небольшой группой или отдельным участником	Уровень 3 Руководит отделом, например, отделом реализации стратегии или коммуникации
Время с лидером	Уровень 1 Обычный, транзакционный, краткий	Уровень 2 Эпизодический, ориентированный на проект	Уровень 3 Частые, по ряду вопросов, по мере необходимости
Консультация генерального директора	Уровень 1 Не ожидается	Уровень 2 Ожидается в рамках параметров проекта	Уровень 3 Ожидается по всему спектру тем

В этой роли Кэрол управляет офисом генерального директора и отвечает за обеспечение выполнения своей повестки дня — работа, которая включает управление временем, поток информации от генерального директора и контроль за тем, чтобы генеральный директор всегда был готов и редко удивляет. Кэрол также координирует специальные проекты и готовит презентации и другие материалы для заседаний совета директоров, конференций инвесторов и собраний сотрудников. Она возглавляет отдел анализа/управления программами и участвует в альянсах и поглощениях, часто работая в тесном сотрудничестве с руководителями отдела стратегии, слияний и поглощений, отдела кадров и инновационного центра компании. Она является членом исполнительного комитета, что дает ей возможность наладить отношения и завоевать доверие других лиц, непосредственно подчиненных генеральному директору. Кэрол заслужила доверие генерального директора, став важным внутренним советником и «честным посредником», который представляет обе стороны сложных вопросов, сохраняя при этом объективность.

Задания, выполняемые на первом и втором уровнях, не новы; что нового, так это то, что люди, которые их выполняют, все чаще получают звание начальника штаба. Роль третьего уровня появилась в бизнесе относительно недавно. Работа Кэрол отличается от работы Сьюзен и Грега своей глубиной и тем, что она работает над главными приоритетами компании, над ее стратегическим ядром. Еще одно отличие: Кэрол проводит два-три часа в неделю один на один с генеральным директором и часто путешествует с ним. (Грег и Сьюзен, напротив, могут встречаться со своими руководителями всего два-три часа в месяц и не путешествовать с ними.)

Хороший ЦС знает, какие отношения наиболее важны для плана лидера.

Еще одним отличительным фактором является то, к чему может привести каждое задание. Следующим шагом Сьюзан может стать руководящая должность либо в отделе финансового планирования, либо в отделе льгот. Грег, вероятно, перейдет на должность регионального менеджера, чтобы получить опыт работы на местах, а затем возглавит стратегию или развитие бизнеса. Карьерный путь Кэрол может проходить через старшие должности в области маркетинга или операций и в конечном итоге может привести к должности главного операционного директора.

Требуется ли генеральному директору CoS первого, второго или третьего уровня, зависит от ряда факторов. Если у лидера стабильная среда, ему нужна помощь в основном в управлении временем и потоками информации, и, возможно, у него есть опытный советник, готовый взять на себя больше ответственности, первый уровень может быть правильным выбором. Генеральный директор, новичок в организации, который сталкивается с более сложными задачами, такими как внедрение новой стратегии или культурная трансформация при одновременном достижении краткосрочных операционных результатов в нестабильной отрасли, скорее всего, выиграет от CoS уровня три. Руководители, чья ситуация находится где-то посередине и которым необходимы исследования, анализ и управление программами, могут рассмотреть второй уровень.

Однако есть соображения, выходящие за рамки контекста. Какой уровень ответственности должен быть у CoS, зависит также от навыков и амбиций человека, нанятого на эту роль, а также от взаимопонимания и доверия, которые развиваются между CoS и генеральным директором. В некоторых случаях CoS второго уровня может со временем трансформироваться в обязанности третьего уровня по мере развития доверия и способностей, а также углубления отношений.

Бьянка Баньярелли

Каждый уровень требует одних и тех же базовых способностей. Одним из них является хорошо развитые навыки управления проектами: быть организованным и дисциплинированным, проявлять внимание к деталям и упорно добиваться нужных результатов. Другой — деловая смекалка, в том числе понимание рынка, конкурентов и технологий, а также того, что требуется для устойчивых результатов деятельности. В-третьих, это способность видеть, с какими трудностями сталкивается руководитель, подталкивая компанию к изменениям, и находить способы уменьшить их. Четвертая — это способность распознавать, какие отношения наиболее важны для успеха плана лидера, чтобы помочь в их укреплении. Наконец, коммуникативные навыки имеют решающее значение, потому что CoS должен помочь уточнить сообщение лидера и обеспечить его понимание нужной аудиторией. (Вот почему многие руководители правительственных аппаратов являются бывшими спичрайтерами.)

Подробнее о

5 вещей, которые высокоэффективные команды делают по-другому

Руководители, впервые работающие в организации — с полномочиями на проведение значительных изменений или без них — потребуют от CoS еще большего: способности представить себе культуру, которую хочет создать генеральный директор, и сложного сочетания эмоционального интеллекта, суждения и осмотрительности. , дипломатия и политическая проницательность, которые позволяют CoS уверенно и уравновешенно взаимодействовать с сильными прямыми подчиненными генеральному директору и членам правления. Из-за дополнительных обязанностей, требуемых от CoS третьего уровня, крайне важно, чтобы адаптация включала в себя тщательный анализ культуры, включая то, кто имеет влияние и почему, стиль и личность лидера, а также ожидания совета директоров в отношении изменений.

При первоначальном установлении позиции CoS также важно подготовить организацию. Исполнительный помощник генерального директора должен понимать роль CoS, потому что он или она находится выше по течению в потоке информации и будет продолжать выполнять рутинные обязанности, поддерживающие деятельность руководителя аппарата. Более важным является обеспечение того, чтобы другие непосредственные подчиненные лидера понимали, почему была создана эта роль, какую пользу они и компания получат от нее и какую поддержку ожидает от них генеральный директор. Если эти вопросы игнорировать, добавление CoS может нарушить баланс рабочих отношений на самом высоком уровне компании — там, где статус, власть и доступ всегда являются деликатными вопросами и тщательно выверяются.

Совет дня для руководителей

Быстрый практический совет для руководства, который поможет вам лучше выполнять свою работу.

Два последних фактора определят, улучшит ли ситуацию включение CoS в офис главного исполнительного директора. Во-первых, готов ли руководитель внести некоторые изменения в свой распорядок после того, как начальник штаба прибудет на борт? Если генеральный директор привык быть сам себе начальником штаба и продолжает действовать таким же образом после того, как нанял его, даже самый лучший помощник не добьется успеха. Во-вторых, будут ли у них двоих отношения, позволяющие эффективно давать и получать обратную связь? С самого начала генеральный директор должен заключить сделку с новым CoS: если она отточит свою способность давать обратную связь, генеральный директор будет открыт для нее и внимательно выслушает. Отношения, которые возникают в результате, улучшат производительность и удовлетворение как лидера, так и подчиненного.

Каждому требуется помощь, чтобы реализовать свой наивысший потенциал и поддерживать усилия, необходимые для руководства сложной организацией. Правильный начальник штаба может стать важным источником помощи руководителям, которые подталкивают свои организации и самих себя к еще более высокой эффективности.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2020 г. .

Укомплектование офиса директора по информационным технологиям: обращение к высшему руководству с просьбой о расширенном мышлении

Мнение

Большему количеству компаний необходимо осознать, что неотъемлемая кадровая несогласованность с их ролью директора по информационной безопасности представляет собой потенциально критическую опасность для организации.

org/Person» itemprop=»author»> Стивен А. Спаньоло

Автор, ОГО |

Rawpixel/Getty Images

Мы прошли долгий путь по сравнению с тем, что было всего несколько лет назад, в институционализации мандата CISO/CSO в наших соответствующих корпоративных организационных структурах. Я неоднократно писал здесь и говорил о том, что директорам по информационной безопасности и организациям по безопасности должно быть предоставлено равное положение с их коллегами по ИТ и директору по персоналу, чтобы максимизировать операционную эффективность и результативность, не говоря уже об отказоустойчивости; и если это невозможно, то у него должна быть пунктирная линия подчинения финансовому директору или главному операционному директору.

Кроме того, меня беспокоит серьезная брешь в системе безопасности, которая является более существенной и в то же время ее легче исправить/использовать, чем старшие подчиненные.

Я настоятельно рекомендую и настоятельно призываю группы корпоративного управления собрать и построить сильную и устойчивую цифровую безопасность лидерскую скамью в своих организациях для целей двойного действия.

С самого начала человеческих войн длительные кампании — и эта кибервойна, в которой мы оказались, является / несомненно будет зарегистрирована как самый продолжительный из когда-либо непрерывных конфликтов уровня национальной безопасности — требовала прерывистого и перекрывающегося отдыха и переоборудования для воюющих солдат и их лидеры. Стягивание передовых войск, так сказать, «с линии». Человеческое тело, человеческий разум не могут выдерживать бесконечные и непрекращающиеся боевые действия на линии — независимо от того, перегружены они наступательно или оборонительно. В какой-то момент солдат, взвод, батальон, дивизия дадут трещину, и боеспособность резко упадет.

Добрые и дальновидные командиры давно это поняли; и поэтому отдельные лица и подразделения были сняты с линии фронта для отдыха и переоборудования. . . чтобы расслабиться от горячих эмоций и длительной напряженной концентрации, чтобы отдохнуть, а затем восстановить разум, тело и, что немаловажно, дух. Почему поле битвы в киберпространстве должно быть другим? Конечно, вокруг не летает горячий свинец; и конечно, нет смертельно раненых. Но директор по информационной безопасности действительно ведет постоянную наступательную битву… с коварным невидимым цифровым врагом (врагами), который стремится нанести вред структуре их компании, копилкам и операционной стратегии… их профессиональной семье.

Интел стало лучше, но все еще жалко и ничтожно. Качественного персонала не хватает. Бюджеты по большей части ограничены. Внутренняя угроза по-прежнему преобладает. Что еще хуже, во многих (не во всех) корпоративных кругах преобладает определенное безрассудное ожидание, что киберпространство — это игра с нулевой суммой — что «наняв «отличного» директора по информационной безопасности, мы выиграли»… нарушение автоматически приравнивается к плохой работе директора по информационной безопасности. Это и глупо, и неразумно. Итак, директор по информационным технологиям каждую ночь ложится спать с одним открытым глазом, думая о неизвестных плохих игроках, которые стремятся нанести пока еще неизвестный вред его/его цифровому предприятию… ее/его дому.

Напрашивается повторение: кибер-взаимодействие по замыслу и по своей природе является непрерывным. А непрерывный рабочий цикл с нулевой передышкой для отдельных игроков неустойчив и вреден. Ставки высоки, а темп напряжен. И, таким образом, может нанести ущерб разуму, телу и духу. Директора по информационной безопасности/ОГО должны периодически отключаться от работы, чтобы обеспечить максимальную долгосрочную эффективность работы и повышенную отказоустойчивость системы безопасности. Я говорю о настоящем отдыхе и ремонте здесь — далеко от офиса, когда iPhone остается в ящике стола 23,5 часа каждый день.

Проще говоря, для (большинства) устоявшихся средних и крупных только одного директора по информационной безопасности недостаточно. Очень важно назначить скамейку лидеров цифровой безопасности. Этих кибер-игроков можно назвать заместителями директоров по информационной безопасности, или им может быть функционально назначена эта «вторая шляпа» в более необъявленной форме. Когда это возможно, их следует «продвигать» изнутри, например, на директора SOC возлагаются дополнительные обязанности по устранению неполадок. Но если нынешнее штатное расписание не соответствует планке, то директора по информационной безопасности следует нанимать со стороны.

Независимо от размера и масштаба организации, все скамейки средних и крупных корпораций должны быть укомплектованы как минимум двумя назначенными заместителями и не более чем четырьмя. Заместитель подразумевает, что он/она может/будет вступить в общеизвестную брешь в любой момент без потери эффективности операционной безопасности. Заместители также должны пройти тщательную перекрестную подготовку среди своих коллег. Независимо от того, посещает ли директор по информационной безопасности одну из многих удаленных площадок, куда он/она будет привлечен в течение финансового года, или если он/она посещает клиента или поставщика за границей, или просто если это случай, когда директор по информационной безопасности «закрывается» на два или лучше три недели обязательный отпуск …нет пробелов, нет потерь; просто плавный переход.

Позвольте мне прояснить, я не апологет для сообщества CISO/CSO в целом. Я кибер-охотник за головами; но в первую очередь я оператор. Мне нравится, когда я вижу, как организации максимизируют присущие им операционные возможности и эффективность. И наоборот, меня немного раздражает, когда я вижу, как хорошие организации, как известно, стреляют себе в ногу, принимая плохие решения, которых относительно легко избежать.

Я не предлагаю генеральным директорам пускать на волю своих директоров по информационной безопасности без каких-либо условных ограничений. Я также не говорю, что бюджеты на снаряжение и персонал практически безграничны. Действительно, лучшие директора по информационной безопасности проявляют осмотрительность и сдержанность и часто делают больше с относительно меньшими затратами. Но . . . Я призываю генеральных директоров, их советы директоров и управленческие команды быть разумными, экспансивными и и интеллектуально честными в анализе и развертывании своего актива CISO.

И создание качественной скамьи руководителей CISO также дает положительный эффект увеличения силы. Потому что, поскольку команда генерального директора/менеджеров включает некоторые расширенные планы на случай непредвиденных обстоятельств для запланированных и необъявленных отсутствий директора по информационной безопасности, включая принудительное «тихое» время отпуска, директор по информационной безопасности обретет большее душевное спокойствие, зная, что он/она полностью поддерживается и поддерживается ее/его корпоративной службой. выше; в свою очередь, повышается устойчивая превосходная производительность офиса директора по информационной безопасности, что способствует большему чувству спокойной (реалистичной) уверенности на уровне управленческой команды и совета директоров. И, кстати, если указанный CISO случайно завербован (такое случается!), легкое освещение имеет место.

Наши клиенты все чаще обращаются к нам за этим вопросом. Некоторые предварительно; другие при каждом удобном случае реагировали на мои разглагольствования: «Хорошо, хватит уже!» Все пришли к пониманию того, что неотъемлемая кадровая несогласованность с их функциями CISO представляет собой потенциально критическую опасность. Если вы, читая здесь, являетесь членом управленческой команды, я смиренно прошу вас поднять этот вопрос внутри компании; провести честное обсуждение и принять решительные меры, если это оправдано. Возможно, вам придется обратиться к своему партнеру по подбору персонала, чтобы устранить пробел; скорее всего, у вас есть достаточно сотрудников, и вам нужно лишь проявить немного организационного творчества и предусмотрительности. Как бы там ни было, давайте разберемся.

Связанный:

• CSO и CISO
• Управление персоналом
• Руководство ИТ

Стивен Спаньоло возглавляет отдел цифровой безопасности и рисков, а также практику поиска в Quantum Search Partners, рекрутинговой фирме из Арлингтона, штат Вирджиния. Он имеет почти 20-летний опыт найма старших руководителей и руководителей нового поколения от имени широкой клиентской базы. Выпускник Военно-морской академии США, он ранее отправлялся в несколько зарубежных стран в качестве офицера морской пехоты.