Статья управление персоналом: Управление персоналом в современных условиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Сфера

ООО «Лигал Академия» предоставляет авторам техническую возможность размещения информации на Информационном юридическом портале и не участвует в формировании ее содержания, в связи с этим не несет ответственность за законность их действий и информацию, размещаемую авторами на данном Информационном портале, не гарантирует качество, полноту и достоверность такой информации.

Авторы самостоятельно несут ответственность за содержание размещаемой ими информации и законность собственных действий в связи с размещением информации на Информационном портале, вне зависимости от того, какое количество пользователей Информационного портала либо третьих лиц получило или могло получить доступ к такой информации.

ООО «Лигал Академия», до тех пор, пока не будет установлено иное, предполагает, что все права (имущественного и неимущественного характера) на информацию принадлежат разместившему ее на Информационном портале автору или автором получены все необходимые права и/или разрешения на такое размещение; размещение такой информации на Информационном портале не нарушает законные права и интересы третьих лиц. Если размещение какой-либо информации нарушает законные права и интересы третьих лиц, такая информация будет удалена с Информационного портала по первому требованию правообладателя и/или лица, чьи законные права и интересы были нарушены.

содержание, цели, функции и методы

1211

Российское пРедпРинимательство № 7’2017 (апрель)

Заключение

Управление персоналом – это целенаправленная и совместная деятельность

состава руководства организации. К нему относятся руководители предприятия, а

также другие специалисты, которые ответственны за выработку действенной концеп-

ции политики кадрового дела и индивидуальных методологических основ управления

работниками организации. В ходе руководства сотрудниками должна быть вырабо-

тана четкая система управления персоналом, организация и последующее планирова-

ние работы кадров, проведение маркетинговой политики в области персонала, а также

определение потенциала каждого сотрудника и потребность его в организации [7].

На современном этапе экономического развития система управления персоналом

включает, как правило, несколько основополагающих подсистем, которые специали-

зируются на осуществлении ряда определенных функций [8].

Подсистема общего и линейного управления кадрами в организации

Работа данной подсистемы направлена как на управление всей организацией в

целом, так и на управление различными производственными и функциональными

подразделениями. Таких структурных подразделений может быть достаточно много,

в зависимости от масштаба организационной структуры и масштаба предприятия.

Подсистема планирования и маркетинговой политики в отношении персонала

Эта подсистема включает в себя функции, связанные с разработкой политики

кадров и стратегий управления ими, а также функции, направленные на анализ потен-

циала персонала и рынка труда в целом, организацию планирования действующих

кадров, планирование и последующее прогнозирование существующей потребности

в новом и нынешнем персонале.

Подсистема учета существующего персонала в данной организации

Суть ее функционирования связана с организацией найма работников, обеспече-

нии собеседования, количественной и качественной оценки эффективности отбора

и приема в организацию определенных кадров. Сюда же относят профессиональную

ориентацию работников, рациональное использование и распределение персонала по

существующим в организации подразделениям, управление занятостью в целом и учет

приема, поощрения, перемещения, увольнения каждого из сотрудников.

Подсистема, направленная на управление организационными отношениями

Является компонентом, без которого менеджмент персонала не смог бы стабильно

существовать и развиваться. Управление организационными отношениями включает

следующие функции:

 анализ и последующее регулирование как личностных, так и групповых трудо-

вых взаимоотношений нынешних сотрудников того или иного предприятия,

 анализ отношений непосредственно руководителей,

 управление конфликтами на производстве и возникающими стрессирующими

обстоятельствами,

 психологическая диагностика в сфере деловых взаимоотношений.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА

Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом: монография. Екатеринбург: Изд-во Рос. эконом. академии, 2016. С. 128-135.

Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях: монография / под ред. проф. И. Б. Дураковой. М: ИНФРА-М, 2017. С. 242.

Молочников Н. Р., Пономаренко Е. Е. Трудовой потенциал в системе управления предприятием: про­блемы и практика реализации в условиях инновационной экономики // Россия: тенденции и перспекти­вы развития. Ежегодник / Институт научной информации по общественным наукам Российской акаде­мии наук. 2018. С. 305-307.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практ. пособие. М.: Ин­тел-Синтез, 2018. С. 85-90.

Lloyd H., Ogbonna E. Strategic human resource management, market orientation, and organizational performance // Journal of Business Reseach. 2018. P. 51-52.

Popova D. A. Development of an algorithm for making management decisions based on situational analysis // Juvenis scientia, vol. 12, 2018. P. 20-22.

Shahnawaz Saqib. Impact of Tangible and Intangible Rewardson Organizational Commitment: Evidence from the Textile Sector of Pakistan // American Journal of Industrial and Business Management. 2015. Vol. 15. P. 138-147.

REFERENCES

Babkina L. N. Forecasting of labor productivity as a condition of production efficiency growth // Economics of sustainable development. 2019. No. 1 (37). Pp. 260-262.

ZHuravlev P. V. World experience in personnel management. Monograph. Ed-in Grew. steward. Academy, Ekaterinburg, 2016. Pp. 128-135.

Kibanov A. YA. Personnel management in Russia: new functions and new functions: monograph / under the editorship of Professor I. B. Durakova. M.: INFRA-M, 2017. Pp. 242.

Molochnikov N. R., Ponomarenko E. E. Labor potential in the enterprise management system: problems and practice of implementation in the conditions of innovative economy // Russia: trends and prospects Yearbook. Institute of scientific information on social Sciences of the Russian Academy of Sciences. 2018. Pp. 305-307.

SHekshnya S. V. Personnel management of the modern organization: educational practice. benefit. M.: Intel-Synthesis, 2018. Pp. 85-90.

Lloyd H., Ogbonna E. Strategic human resource management, market orientation, and organizational performance. Journal of Business Reseach, 2018. P. 51-52.

Popova D. A. Development of an algorithm for making management decisions based on situational analysis. Juvenis scientia, vol. 12, 2018. P. 20-22.

Shahnawaz Saqib. Impact of Tangible and Intangible Rewardson Organizational Commitment: Evidence from the Textile Sector of Pakistan. American Journal of Industrial and Business Management, vol.15, 2015. P. 138­147.

Управление персоналом: искусство и работа

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Статьи об управлении персоналом

Управление персоналом включает — получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы. Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их отношениями внутри организации.

Подробнее

Есть 3 компонента управления персоналом, а именно — организация, работа и люди.

Подробнее

Анализ вакансий — это основной инструмент в управлении персоналом.Есть два результата анализа работы — Описание работы и Спецификация должности.

Подробнее

Performance Appraisal — это систематическая оценка производительности сотрудников и понимание способностей человека к дальнейшему росту и развитию.

Подробнее

Существует несколько инструментов оценки производительности, доступных для оценки производительности сотрудников.Подробно обсуждаются важные инструменты служебной аттестации.

Подробнее

Менеджеры допускают ошибки при оценке сотрудников и их результатов. Предубеждения и ошибки различного рода могут испортить процесс служебной аттестации.

Подробнее

Служебные служебные аттестации необходимо сообщать сотрудникам надлежащим образом, иначе это может вызвать беспокойство у сотрудников. Давайте поймем, как служебная аттестация должна быть доведена до сведения сотрудников.

Подробнее

Аттестационные письма вызывают у сотрудников много беспокойства, а иногда и разочарования. Давайте рассмотрим несколько советов о том, как обращаться с сотрудниками после аттестации.

Подробнее

служебная аттестация определяет оплату и льготы, а также немонетарные мотиваторы, такие как продвижение по службе и сложные задания в дополнение к системам вознаграждения и признания.Таким образом, важно проводить аттестацию профессионально, с осторожностью и осторожностью, чтобы все заинтересованные стороны, будь то сотрудники, менеджеры или менеджеры по персоналу, были на одной странице с окончательной оценкой и последующей денежной и неденежной оценкой. стимулы.

Подробнее

Человеческие системы служебной аттестации страдают от предвзятости и субъективности. Ответственная автоматизация процесса может гарантировать, что система станет более прозрачной и подотчетной. Кроме того, организации могут использовать автоматизацию для актуализации масштаба и синергии, тем самым делая ее более эффективной. Помимо этого, вся система служебной аттестации может быть основана на данных, что делает ее строгой и объективной, чтобы все заинтересованные стороны были убеждены в конце процесса.

Подробнее

Сотрудники часто уходят с менеджеров вместо организаций из-за различий в рейтингах производительности.Здесь могут помочь подходы, основанные на данных, поскольку они устраняют или уменьшают предвзятость и субъективную составляющую. При этом никакая система оценки не может основываться исключительно на данных, поскольку окончательная оценка часто основывается на звонке менеджеров. Именно здесь подходы, основанные на алгоритмах, могут помочь развеять опасения сотрудников, основанные на относительной рейтинговой системе. В этой статье эти темы рассматриваются с разных точек зрения.

Подробнее

Часто корпорации с трудом выполняют свои обязательства в области КСО.Делая каждого сотрудника заинтересованным лицом в программах по охвату корпоративной социальной ответственности, корпорации могут добиться лучших результатов. Отличный способ сделать это — стимулировать каждого сотрудника с помощью служебной аттестации к участию в информационно-пропагандистских программах КСО. Есть некоторые практические проблемы с измерением успеха, а также с мотивацией сотрудников. С другой стороны, принимая обязательства по КСО в рамках служебной аттестации, корпорации могут сделать первые шаги к лучшим результатам.

Подробнее

Оценка работы — это процесс определения относительной ценности работы.Оценка работы — это процесс, который полезен даже для составления плана вознаграждения менеджером по персоналу

Подробнее

Кадровые записи — это записи, относящиеся к сотрудникам организации. Кадровый учет ведется для разработки и анализа кадровой политики и процедур. Полная информация обо всех сотрудниках хранится в кадровом учете

Подробнее

Поддержание здоровых отношений с сотрудниками в организации является предпосылкой успеха организации.Подробно обсуждаются вопросы взаимоотношений с сотрудниками и способы улучшения взаимоотношений с сотрудниками.

Подробнее

Стресс сотрудников сегодня вызывает растущую озабоченность в организациях. Подробно обсуждаются симптомы, причины и стратегии управления стрессом на рабочем месте.

Подробнее

Стресс сотрудников отрицательно коррелирует с производительностью их работы. Чем выше уровень стресса, тем ниже производительность.Даже небольшой стресс снизит производительность труда сотрудников.

Подробнее

Современные рабочие места предъявляют высокие требования как к работникам, так и к работодателям. Недавние исследования показали, что во всем мире наблюдается падение производительности труда сотрудников из-за сочетания технологий, стресса, выгорания и усталости. В этой статье обсуждаются эти проблемы и предлагаются некоторые меры, которые работодатели и работники могут применять для решения этих проблем и создания более здорового и счастливого рабочего места.

Подробнее

Подробная информация о дисциплине сотрудников, позитивной и негативной дисциплине, особенностях хорошей дисциплинарной системы и наказаниях за проступки / недисциплинированность

Подробнее

Жалоба — это чувство неудовлетворенности, которое испытывает сотрудник. Узнайте подробно о жалобах сотрудников, факторах, которые приводят к жалобам сотрудников, и эффективных способах рассмотрения жалоб

Подробнее

Обучение подразумевает повышение навыков / знаний сотрудников для выполнения задачи.Узнайте подробно о преимуществах обучения сотрудников и этапах программы обучения сотрудников

Подробнее

Тренинги помогают сотрудникам расширять свои возможности и приобретать новые знания, навыки и знания. Давайте рассмотрим различные методы обучения, используемые для обучения сотрудников на рабочем месте.

Подробнее

360-градусная обратная связь, также известная как многомерная обратная связь, — это система, с помощью которой человек получает коллективную обратную связь от своего начальства, подчиненных, коллег, клиентов и различных других участников, с которыми он взаимодействует.

Подробнее

Очень важно, чтобы организация была готова к 360-градусной обратной связи. Не только организация, но и кандидат должны быть готовы к ее принятию.

Подробнее

Общая идея механизма трех шестидесятиградусной обратной связи состоит в том, чтобы получить общую картину производительности сотрудников на основе данных, полученных от ключевых заинтересованных сторон.Давайте обсудим этот процесс немного подробнее, чтобы лучше спорить о достоинствах и достоинствах.

Подробнее

Последние статьи обзора управления человеческими ресурсами

Недавно опубликованные статьи из Human Resource Management Review.

Почему управление персоналом столь же важно, как и управление персоналом?

Для тех, кто задействован в работе с персоналом или человеческими ресурсами (HR) в организации, термины «управление персоналом» и «управление персоналом» часто вызывают некоторую путаницу.Они часто используются как взаимозаменяемые и с небольшим пониманием того факта, что, хотя они не обязательно являются полностью разными объектами, между ними существуют ключевые различия.

В этой статье будут более подробно рассмотрены некоторые основные различия между управлением персоналом и управлением персоналом. Кроме того, будет объяснено, как лучшее понимание терминов может помочь вашему бизнесу максимально эффективно использовать эти важные функции.

Управление персоналом — это бизнес-функция, которая в первую очередь связана с административными требованиями и требованиями к ведению документации, относящимися к полному жизненному циклу сотрудников в компании.Этот термин может охватывать ряд различных задач и действий, таких как написание договоров и писем, выплата заработной платы и обеспечение соблюдения трудового законодательства и нормативных актов в ряде областей, таких как здоровье и безопасность, дисциплина сотрудников, рассмотрение жалоб и т. Д.

«Управление персоналом» — это термин, который включает действия, предпринимаемые в рамках управления персоналом, но расширяет его, чтобы включить дополнительные элементы.За последние пятьдесят или более лет в большинстве дальновидных современных организаций произошли заметные изменения в культуре. Акцент сместился с управления персоналом на управление персоналом. Возможно, это изменение связано с личной мотивацией и усилиями сотрудников.

Например, термин «талант» сейчас часто используется для описания ценных людей в организации, которые вносят свой вклад в бизнес. И HR, и руководство теперь понимают, что забота о своих сотрудниках требует большего, чем просто заполнение форм и запуск системы расчета заработной платы.Следует внедрять инициативы, которые поддерживают, мотивируют и повышают квалификацию.

Давайте подробнее рассмотрим некоторые из основных различий и сходств между управлением персоналом и управлением персоналом:

Традиционное управление персоналом в значительной степени сосредоточено на правилах, обычно изложенных в форме трудового договора или справочника. Роль линейных менеджеров заключалась в том, чтобы контролировать соблюдение указанных правил и обеспечивать их соблюдение, а от сотрудников требовалось соблюдать эти правила.

Управление персоналом имеет совершенно иное отношение к понятию регламентов. Хотя это, несомненно, необходимо, обычно существует более гибкий подход к правилам. Как правило, единственные не подлежащие обсуждению правила — это те, которые установлены для обеспечения безопасности и уважения других. Такая гибкость обычно способствует более активному отношению сотрудников.

В основе этого лежит идея, что если сотрудники будут ограничены чрезмерным количеством правил, они не смогут и не захотят использовать свою инициативу и творческий потенциал на благо бизнеса.

Принятие решений сверху вниз было очень характерной чертой традиционного управления персоналом. Бизнес-стратегия согласовывалась на уровне правления, а затем последовательно передавалась линейным менеджерам, чтобы они работали со своими командами, чтобы следовать и внедрять.

Управление персоналом использует гораздо более плюралистический подход, поощряя сотрудников в полной мере участвовать в реализации видения и бизнес-целей и делиться идеями о том, как они чувствуют, что их роль может внести личный вклад в достижение этих целей.

Управление персоналом было известно тем, что сосредоточило внимание на структуре оплаты и льгот, организованной на основе установленных почасовых ставок с надбавками за выслугу лет. Строго придерживающийся принцип в более современном управлении персоналом заключается в том, что оплата сотрудникам на основе их усилий и результатов часто способствует повышению эффективности и производительности. Поэтому гораздо больше внимания уделяется оплате труда и бонусам, связанным с производительностью, а не выслуге лет.

Линейные менеджеры играют важную роль во всех организациях. Они являются первой точкой контакта для сотрудников. Однако их основная роль различается в зависимости от области персонала и управления персоналом. Роль линейного руководителя в рамках традиционного управления персоналом заключается в мониторинге и контроле. Сотрудника просят выполнить набор процедур, и непосредственный руководитель должен контролировать эту работу.

Управление персоналом переключает внимание этого линейного менеджера на поощрение, поддержку и воспитание, когда сотрудников поощряют делиться идеями и полагаться на своего линейного менеджера для наставничества и помощи.Это рассматривается как хороший способ поддержать сотрудников, чтобы они могли работать независимо и более автономно использовать свои навыки и опыт в рамках своих ролей.

Принципы управления персоналом неизбежно различаются в разных компаниях. Однако большинство организаций считают, что эффективное личное развитие, хорошее общение, достоинство труда и высокий моральный дух являются ключевыми критериями в рамках функции и должны быть интегрированы как в HR, так и в более широкую стратегию организации на всех уровнях.

Управление персоналом выполняет следующие ключевые функции:

Этот аспект включает прогнозирование того, какие вакансии персонала могут потребоваться бизнесу в будущем, и последующее планирование мероприятий по набору персонала для поддержки этого.

Управление персоналом отвечает за обеспечение того, чтобы организационная структура сотрудников соответствовала потребностям бизнеса как сейчас, так и в будущем.

Это включает в себя эффективное вовлечение новых сотрудников в бизнес и постоянную работу с персоналом для их обучения и развития в рамках их текущих ролей. Это включает определение возможностей для потенциальных переводов или рекламных акций.

Хорошее управление персоналом отвечает за создание и поддержание гармоничной рабочей среды. Это включает обеспечение того, чтобы стратегия вознаграждений и льгот для бизнеса способствовала успеху, дисциплинарные меры и процедуры рассмотрения жалоб, эффективное общение и твердые политики в области здоровья и безопасности.

Обеспечение надежного процесса служебной аттестации имеет решающее значение для управления персоналом. Также жизненно важна поддержка инициатив, направленных на то, чтобы отношение сотрудников к работе было позитивным, с высоким моральным духом.

Понятно, сколько работы связано с управлением персоналом. HR-команды, которые пытаются выполнять все задачи, используя ручные процедуры, бумажные формы и сложные таблицы, часто обнаруживают, что это все, на что у них есть время!

Personnel помогает организациям автоматизировать многие из наиболее часто выполняемых ими процессов.Это, в свою очередь, освобождает перегруженные работой команды сотрудников, чтобы они могли сосредоточиться на HR-мероприятиях, которые активно способствуют успеху в бизнесе, например, обучении сотрудников и эффективном найме.

Кроме того, программное обеспечение для управления персоналом — это проверенный и эффективный способ гарантировать, что данные о сотрудниках и кадрах, хранящиеся в вашей организации, являются безопасными, точными и согласованными. Гораздо меньше вероятность того, что человеческая ошибка создаст проблемы для бизнеса.

для управления персоналом сильно различается у разных поставщиков.Когда вы ищете систему управления персоналом на рынке, убедитесь, что она не только отвечает вашим потребностям в управлении персоналом, но и удовлетворяет требованиям других ваших существующих HR-процессов.

Унифицированный HR-пакет, такой как Kissflow HR Cloud, предлагает организациям комплексные решения для управления персоналом по всему спектру процессов управления персоналом, от найма до управления талантами и аттестации.

Созданный с учетом простоты и интуитивности, он не только решает основные проблемы управления персоналом, но и глубоко вовлекает людей.Лучше всего то, что это динамический пользовательский интерфейс, который позволяет бизнесу удовлетворять потребности современной рабочей силы без ущерба для соблюдения нормативных требований.

Итак, если вы ищете лучшее программное обеспечение для управления персоналом, попробуйте Kissflow HR Cloud бесплатно и посмотрите, к чему это приведет. Зарегистрируйтесь сейчас, чтобы получить бесплатную пробную версию!

Статьи по теме

Программное обеспечение для управления персоналом
Как выбрать лучшее программное обеспечение для управления персоналом

(PDF) От управления персоналом к ​​управлению человеческими ресурсами (HRM): как работает HRM?

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

HRM — это функция внутри организации, которая фокусируется на найме, управлении и обеспечении руководства

для людей, которые работают в организации.Управление персоналом также может выполняться линейными руководителями.

HRM — это организационная функция, которая занимается вопросами, связанными с людьми, такими как компенсация, прием на работу, управление производительностью

, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивация сотрудников, связь

, администрирование и обучение.

Функции управления персоналом

HRM — это все, что касается баланса между людьми и процессами организации для наилучшего достижения целей и стратегий организации

, а также целей и потребностей сотрудников.Ведущая роль, которую должен выполнять менеджер HR

, заключается в интеграции бизнес-операций и стратегий в широком спектре культур, продуктов,

и идей, при этом эффективно делегируя работу специалистам по персоналу и линейному руководству.

Помимо озабоченности местными проблемами сотрудников, HRM должно обсудить следующие функции и

последствия разнообразия персонала, юридических ограничений, управления производительностью, обучения и профессионального

развития организации.

Обучение и развитие (L&D)

Стратегия обучения и развития — это организационная стратегия, которая формулирует возможности, навыки или компетенции персонала

, необходимые для обеспечения устойчивой и успешной организации, и определяет средства

развития этих способностей для поддержки организационная эффективность (CIPD, 2014).

Организационная L&D имеет решающее и стратегическое значение. Речь идет не только об обширном обучении навыкам выполнения задач

, но и о совершенно новых способах мышления о работе, работе и взаимоотношениях друг с другом.

Людям всех уровней необходимо уметь мыслить и работать «нестандартно». Они должны быть в состоянии сделать это

без предварительного опыта, четких указаний или пристального надзора. В целом это равносильно необходимости использования когнитивных навыков высокого уровня

, включая обучение тому, как учиться. Это также сводится к необходимости для менеджеров обучать и развивать

существующий персонал, способствовать их обучению в рамках культуры обучения и с соответствующими ресурсами

, а также обучать и развивать новых сотрудников.И за пределами организации это составляет потребность в

развитии обучающегося общества.

Обучение — это процесс внутри организма, который приводит к способности изменять производительность, которая

может быть связана с опытом, а не с созреванием (Ribeaux & Poppleton, 1978). В настоящее время широко признано

, что интеллект — это не просто когнитивная способность — обратите внимание на теорию множественного интеллекта (Gardner, 1985) и

на недавний интерес к эмоциональному интеллекту (Pickard, 1999).Следовательно, обучение — это не только познавательный процесс,

включает ассимиляцию информации в символической форме (как в книжном обучении), но также аффективный и физический процесс

(Binsted, 1980). Наши эмоции, нервы и мышцы тоже участвуют в этом процессе. Обучение

ведет к изменениям, положительным или отрицательным для учащегося. Это опыт, после которого человек

«качественно изменил то, как он или она что-то задумал» (Burgoyne & Hodgson, 1983, p.393) или

испытали «личную трансформацию» (Mezirow, 1977). Обучение можно проводить более или менее эффективно,

, и оно может быть более эффективным, если ему уделять сознательное внимание. Однако развитие — это процесс того, что

становится все более сложным, более сложным и дифференцированным в силу обучения и созревания.

1

В организме

большая сложность, дифференциация частей приводит к изменениям в структуре целого, а

— к способу функционирования целого (Reese & Overton, 1970).У индивидуума эта большая сложность

1

Как будет отмечено позже, иногда предполагается, что развитие означает прогресс и продвижение.

3 примера стратегического управления человеческими ресурсами от ведущих компаний

Сегодня руководители высшего звена уделяют большое внимание вопросам, связанным с сотрудниками, и тому, как они влияют на долгосрочный успех бизнеса организации. Они понимают, что согласование между бизнес-целями и стратегиями управления персоналом может привести к повышению эффективности организации.

Менеджеры по персоналу и руководители организаций хотят знать, как привлечь и максимально использовать свой самый ценный актив: людей.

Как часть сообщества людей, одержимых созданием здоровой корпоративной культуры, я хотел изучить несколько примеров стратегического управления персоналом.

Я смотрю на некоторые наиболее успешные компании и резюмирую, как их стратегическое управление человеческими ресурсами повлияло на их бизнес-стратегию и стало одним из их основных конкурентных преимуществ.

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами?

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это долгосрочная интеграция кадровых стратегий с целями организации.

HR приглашается в зал заседаний и помогает разрабатывать политику и инициативы в масштабах компании.

Вы относитесь к сотрудникам как к собственному капиталу, как к стоящему вложению, а HR использует свое стратегическое положение для управления заботой о человеческом капитале.

Понимание следующих терминов поможет вам понять концепцию стратегического управления человеческими ресурсами.

HRM (Управление человеческими ресурсами)

Это стратегический подход к успешному управлению людьми в бизнесе, поэтому компания имеет конкурентное преимущество перед другими.

Отличные программы управления персоналом повышают производительность и компетенцию сотрудников с помощью политик и систем, помогающих достичь стратегических целей компании. Компания добивается успеха благодаря своим сотрудникам и формированию корпоративной культуры сотрудничества.

Стратегический HR

Таким образом отдел кадров поддерживает бизнес-цели и результаты своей компании.

Функция HR больше не просто административная. Теперь он полностью интегрируется в стратегию, политику и цели компании для долгосрочной устойчивости и поддержки отличной организационной культуры.

3 примера стратегических человеческих ресурсов от ведущих компаний

Немногие компании действительно стремятся улучшить свои методы работы с персоналом для повышения эффективности бизнеса. Компании с лучшими практиками в области управления персоналом используют успешную стратегию управления человеческими ресурсами, которая включает набор лучших сотрудников, программы мотивации для персонала, понимание и решение организационных вопросов, а также новаторство, помогающее компании опережать конкурентов.

Итак, в каких компаниях лучшие кадровые практики?

Вот три ведущие компании, демонстрирующие образцовое стратегическое управление человеческими ресурсами.

Google

Mountainview, CA, USA — Google хорошо известна своими инновациями и силой, когда дело касается развития персонала. Они знают, что их люди — это то, что делает их великими, и это находится в авангарде их общей бизнес-стратегии.

Компания предлагает множество льгот для сотрудников и потрясающие удобства. Это включает в себя спортивный комплекс площадью семь акров, несколько оздоровительных центров, катки для хоккея на роликах, ямы для подковы и льготный массаж для всех.

Отдел кадров Google разбирается в вопросах удержания сотрудников. Они знают, что если у сотрудников есть правильные стимулы и возможность развиваться, компания выигрывает и сохраняет лучшие таланты.

Знание о том, что HR может создать компанию или разрушить ее, означает, что высшее руководство обеспечивает ее тесную интеграцию, поэтому оно не только защищает своих сотрудников как высококлассное вложение, но и делает все возможное, чтобы они были счастливыми сотрудниками.

Неслучайно сотрудники Google одни из самых продуктивных в мире.

Cisco

В соответствии со своей отраслью, CISCO разработала собственную технологию управления персоналом, чтобы направлять стратегию и лучше удовлетворять потребности бизнеса.

Облако талантов CISCO — это, по сути, внутренняя CRM-система, которая дает менеджерам прозрачность в навыках и опыте более чем 70 000 сотрудников компании. Кроме того, он дает самим сотрудникам инструменты и идеи, необходимые для проявления инициативы и продвижения по карьерной лестнице (звучит как внутренний LinkedIn!).

Этот подход позволяет менеджерам собрать нужную команду, которая им нужна для завершения конкретного проекта, а сотрудникам — возможность учиться, работая над проектом, который помогает им достичь определенной цели.

Старшие менеджеры также могут получать в режиме реального времени доступ к информации о производительности команды, о том, как они добиваются результатов, о приоритетах выполнения и уровнях вовлеченности.

Они называют это «универсальным» опытом, и, похоже, это работает. CISCO занимает первое место в рейтинге «100 лучших компаний для работы» по версии журнала Fortune и может привлекать лучших специалистов для достижения бизнес-целей.

Nissan

Токио, Япония — Nissan — еще одна ведущая компания, демонстрирующая эффективный HR.

Компания объединила японские технологии производства с производительностью британцев. Это называется кайдзен, и он дает работникам много места для работы над улучшением своей работы. Сотрудников нанимают на основе их стремления и таланта, а затем поощряют к дальнейшему повышению их квалификации и даже к соревнованиям за разработку лучших инноваций.

В Nissan нет скрытых зарплат, и работникам хорошо платят. Лидеры создают свои собственные команды, которые, по их мнению, являются лучшими для того, чем им поручено заниматься, с мыслью, что такая практика способствует более высокой вовлеченности и производительности сотрудников.

Этот подход имел большой успех для Nissan. При этом на первое место ставятся работники, при этом тесно интегрируются как потребности персонала, так и цели компании.

Ключевые выводы из лучших примеров HR-стратегии

Важно обратить внимание на эти три ведущие компании, внедряющие стратегическое управление человеческими ресурсами, поскольку все они имеют схожую направленность.

Поймите своих людей

Понимание того, что сотрудники имеют решающее значение для общего успеха, является приоритетом в этих компаниях. Они понимают, что их сотрудники являются их самым большим активом, и закладывают это в план управления персоналом как часть общего процесса стратегического управления.

Хорошая компенсация окупается

в этих компаниях гарантирует, что люди хорошо оплачиваются за их время и талант, включая заработную плату, жилье, образование и поддержку семьи.Компенсационные пакеты являются частью процесса планирования человеческих ресурсов для найма и удержания сотрудников, которые занимают ведущие позиции в своей области.

Вопросы стратегической интеграции

HR стратегически интегрирован с целями и бизнес-планом компании. Независимо от того, использует ли компания программное обеспечение для стратегического управления или делает это по старинке, их стратегия должна быть интегрирована в HR.

Еще примеры стратегического управления человеческими ресурсами?

Всегда есть способы улучшить работу с персоналом.Даже ведущие компании постоянно переоценивают и оптимизируют свои стратегические HRM.

Какие компании, по вашему мнению, применяют эффективное стратегическое управление человеческими ресурсами? Поделитесь своими идеями в комментариях ниже.

Блог, подкаст и сообщество People Managing People существуют, чтобы помочь вам стать лучшим лидером среди людей и катализатором здоровой корпоративной культуры. Наше сообщество — это пространство, где опытные менеджеры и создатели культуры могут развиваться как лидеры и общаться с другими единомышленниками.

Узнайте больше о сообществе «Люди, управляющие людьми» здесь.

Вы также можете подписаться на информационный бюллетень, чтобы быть в курсе, когда мы публикуем свежие статьи и подкасты с последними мыслями в области управления персоналом от экспертов по лидерству и менеджменту со всего мира.

Важность управления человеческими ресурсами в здравоохранении: глобальный контекст | Кадровые ресурсы здравоохранения

Системы здравоохранения

Канада

Канадская система здравоохранения финансируется государством и состоит из пяти основных групп: правительства провинций и территорий, федеральное правительство, врачей, медсестер и смежных медицинских специалистов.Роли этих групп различаются по многим аспектам. На Рисунке 2 представлен обзор основных заинтересованных сторон канадской системы здравоохранения.

Обзор основных заинтересованных сторон канадской системы здравоохранения . На рисунке 2 показаны основные заинтересованные стороны канадской системы здравоохранения и их взаимосвязь.

Правительства провинций и территорий несут ответственность за управление и предоставление медицинских услуг, включая некоторые аспекты лечения по рецепту, а также за планирование, финансирование и оценку оказания стационарной помощи и медицинских услуг [5].Например, Британская Колумбия продемонстрировала свою приверженность своей программе здравоохранения, увеличив финансирование на 6,7 млн ​​канадских долларов в сентябре 2003 г., чтобы улучшить набор, удержание и обучение медсестер по всей провинции [6]. В мае 2003 г. было также объявлено, что будет выделено 30 новых мест для подготовленных практикующих медсестер в Университете Британской Колумбии и Университете Виктории [6]. Недавно Министерство здравоохранения и долгосрочного ухода Онтарио объявило о финансировании дополнительных должностей практикующих медсестер в общинах.Кроме того, большинство провинций и территорий в Канаде переместили требования к академическому поступлению для зарегистрированных медсестер на уровень бакалавриата, одновременно увеличив продолжительность программ для лицензированных медсестер, чтобы удовлетворить растущую сложность потребностей в уходе за пациентами. Несколько провинций и территорий также увеличили количество мест в медицинских школах, предназначенных для студентов, желающих стать семейными врачами [7].

У федерального правительства есть и другие обязанности, включая установление национальных стандартов здравоохранения и обеспечение соблюдения стандартов законодательными актами, такими как Закон о здравоохранении Канады (CHA) [5].По конституции провинции несут ответственность за оказание медицинской помощи в соответствии с Законом о Британской Северной Америке (BNA); провинции и территории должны соблюдать эти стандарты, если они хотят получать федеральное финансирование для своих программ здравоохранения [8]. Федеральное правительство также оказывает непосредственную помощь определенным группам, включая ветеранов и представителей коренных народов, через Отделение здравоохранения первых граждан и инуитов (FNIHB). Другая роль федерального правительства — обеспечение защиты от болезней и содействие проблемам здоровья [5].

Федеральное правительство демонстрирует свою финансовую приверженность кадровым ресурсам Канады в области здравоохранения, обещая перечислить средства провинциям и направить финансирование в различные области. Например, в Соглашении об обновлении системы здравоохранения 2003 года федеральное правительство предоставило провинциям и территориям трехлетний фонд диагностического / медицинского оборудования в размере 1,5 млрд канадских долларов. Это было использовано для поддержки специализированного обучения персонала и оборудования, которое улучшило доступ к услугам, финансируемым государством [6].

Третья группа — частные врачи — как правило, не работают в государственном секторе, а являются самозанятыми и занимаются частной практикой.Они предоставляют услуги канадским гражданам за счет государственных средств. Врачи будут согласовывать графики оплаты своих услуг со своими провинциальными правительствами, а затем подавать заявки в провинциальный план медицинского страхования для получения возмещения [5].

Роли медсестер заключаются в оказании помощи отдельным лицам, группам, семьям, сообществам и группам населения в различных условиях. Их роли требуют сильных, последовательных и знающих лидеров, которые вдохновляют других и поддерживают профессиональную сестринскую практику.Лидерство является важным элементом высококачественной среды профессиональной практики, в которой медсестры могут оказывать высококачественный сестринский уход [9].

В большинстве канадских организаций здравоохранения медсестры управляют как отделениями по уходу за пациентами, так и их отделениями внутри организации. Медсестры давно признаны посредниками между пациентом и организацией здравоохранения [10]. В ситуациях оказания медицинской помощи они обычно выполняют координирующую роль в отношении всех услуг, необходимых пациентам. Они должны уметь управлять медсестринскими данными, информацией и знаниями, а также обрабатывать их для поддержки оказания помощи пациентам в различных условиях [10].Факторы рабочего места, которые наиболее ценны для медсестер, включают автономию и контроль над рабочей средой, способность устанавливать и поддерживать терапевтические отношения с пациентами и отношения сотрудничества с врачами на уровне отделения [11].

Помимо врачей и медсестер, в процесс здравоохранения вовлечено гораздо больше профессионалов. Специалисты в области здравоохранения могут состоять из фармацевтов, диетологов, социальных работников и менеджеров по лечению, и это лишь некоторые из них. Хотя основное внимание уделяется врачам и медсестрам, существует множество вопросов, которые затрагивают и других поставщиков медицинских услуг, включая проблемы на рабочем месте, масштабы практики и влияние изменения способов предоставления услуг [12].Кроме того, в связи с тем, что здравоохранение становится настолько технологически продвинутым, система здравоохранения нуждается во все большем количестве высокоспециализированных и квалифицированных технических специалистов [12]. Таким образом, мы можем увидеть различные роли, которые играют эти пять групп, и то, как они работают вместе, формируя канадскую систему здравоохранения.

Канада отличается от других стран, таких как Соединенные Штаты Америки, по многим причинам, одной из наиболее важных является CHA. Как упоминалось ранее, CHA устанавливает национальные стандарты здравоохранения в Канаде.CHA гарантирует, что все канадские граждане, независимо от их платежеспособности, будут иметь доступ к медицинским услугам в Канаде. «Целью CHA является обеспечение того, чтобы все правомочные жители Канады имели разумный доступ к застрахованным медицинским услугам на основе предоплаты, без прямых сборов в пункте обслуживания» [6].

Два наиболее важных положения CHA гласят: «разумный доступ застрахованных лиц к медицински необходимым больничным и терапевтическим услугам не должен затрудняться финансовыми или другими препятствиями» и «в предоставлении медицинских услуг не может быть отказано на основании дохода, возраста. , состояние здоровья или пол »[5].Эти два утверждения указывают на заметные различия между канадской и американской системами здравоохранения. То есть охват населения Канады намного шире.

Кроме того, в Канаде наблюдается стремление к более совместному, междисциплинарному командному подходу к оказанию медицинской помощи; это поднимает много новых проблем, одна из которых будет связана с успешной передачей знаний внутри этих команд [13]. Эффективное управление знаниями, которое включает в себя передачу знаний, все чаще признается в качестве важнейшего аспекта основы организации для долгосрочного, устойчивого и конкурентного преимущества [34].Несмотря на то, что здравоохранение в Канаде в основном некоммерческое, по-прежнему будет потребность в разработке и внедрении эффективных методов управления знаниями. Внедрение междисциплинарных медицинских бригад в канадских больницах — относительно новое явление, и их связь с политикой управления знаниями и повестками дня правительств и администраций больниц поднимает важные вопросы о том, как такие бригады будут работать и в какой степени они могут преуспеть в решении более сложных проблем. сложные аспекты управления знаниями, такие как передача неявных знаний.

Междисциплинарный подход, как правило, сосредоточен на конкретных профессиональных дисциплинах, при этом планирование здравоохранения в основном осуществляется сверху вниз, и в нем преобладают медицинские работники. Как правило, есть ведущий специалист (обычно врач), который определяет уход и, при необходимости, направляет пациента к другим специалистам в области здравоохранения и смежным профессионалам (помощникам, вспомогательным работникам). Обычно пациент мало вовлечен в направление и характер лечения. Междисциплинарная медицинская помощь — это подход, ориентированный на пациента, при котором все участники, включая пациента, вносят свой вклад в принимаемые решения.

Литература по командной работе и исследованиям практики в больницах, относящихся к мультидисциплинарным командам, предполагает, что междисциплинарные команды сталкиваются с огромными проблемами [13], поэтому мультидисциплинарная командная работа по-прежнему будет жизненно важной частью системы здравоохранения. Однако цель этой совместной работы не должна заключаться в замене одного поставщика медицинских услуг другим, а скорее в том, чтобы посмотреть на уникальные навыки, которые каждый из них привносит в команду, и координировать использование этих навыков.Клиенты должны видеться с медицинским работником, наиболее подходящим для решения их проблемы [14].

Некоторые вопросы, касающиеся канадской государственной системы здравоохранения, были определены в отчете Мазанковского, который был инициирован премьер-министром Альберты Ральфом Кляйном в 2000 году. С тех пор возникло много вопросов, которые обсуждались среди канадцев. Одним из наиболее спорных, например, является возможность введения двухуровневой медицинской системы. Один уровень предлагаемой новой системы будет полностью финансироваться государством за счет налоговых поступлений и будет служить той же цели, что и нынешняя система, финансируемая государством.Второй уровень будет частной системой, финансируемой потребителями [5].

Однако CHA и Канадская ассоциация медсестер (CNA) критически относятся к любым реформам, которые представляют угрозу для системы общественного здравоохранения. Следует отметить, что, хотя Канада претендует на одноуровневую систему, непосредственная близость частных платных медицинских услуг в Соединенных Штатах действительно создает для состоятельных канадцев второй уровень с распределенной оплатой из текущих расходов. Кроме того, многие медицинские услуги, такие как выписка по рецептам и стоматологические услуги, в значительной степени финансируются отдельными лицами и / или частными страховыми планами или планами, оплачиваемыми работодателем.

Важно понимать различия между предлагаемой двухуровневой системой и существующей системой здравоохранения. В настоящее время государственная система здравоохранения покрывает все необходимые с медицинской точки зрения процедуры, а частный сектор обеспечивает 30% таких областей, как стоматологическая помощь. С новой системой как государственные, так и частные медицинские услуги будут предлагать все услуги, и у канадцев будет возможность выбора между ними.

Предложение двухуровневой системы важно, потому что оно подчеркивает несколько важных вопросов, которые беспокоят многих канадцев, в основном доступ к системе и снижение затрат.Многие канадцы считают, что нынешняя государственная система не является устойчивой и что двухуровневая система заставит государственную систему стать более эффективной и действенной, учитывая конкуренцию со стороны частного сектора. Однако двухуровневая система не входит в область рассмотрения, поскольку большинство канадцев выступают против идеи приватизированной системы [5]. Не было выдвинуто никаких предложений, показывающих, как система, финансируемая из частных источников, может обеспечивать такое же качество услуг по той же цене, что и текущая система, финансируемая государством.

Соединенные Штаты Америки

Система здравоохранения в Соединенных Штатах в настоящее время сталкивается с тремя серьезными проблемами. К ним относятся: быстро растущие расходы на здравоохранение, большое и растущее число американцев, не имеющих медицинской страховки, и эпидемия некачественного ухода [15].

Взносы на медицинское страхование в США растут ускоренными темпами. Сами страховые взносы, а также темпы роста страховых взносов с 1998 года увеличивались каждый год; независимые исследования и опросы показывают, что эта тенденция, вероятно, сохранится в течение следующих нескольких лет [15].В результате этого увеличения компаниям становится все труднее обеспечивать медицинское страхование своих сотрудников, а отдельным лицам и семьям становится труднее оплачивать свою долю расходов на страховое покрытие, спонсируемое работодателем [15]. Тенденция к росту стоимости медицинского страхования семьи, спонсируемого работодателем, проиллюстрирована на Рисунке 3.

Тенденция изменения стоимости медицинского обслуживания семьи, спонсируемого работодателем, в США . Источник: Национальная коалиция по здравоохранению, 2004 г., стр.9. http://www.nchc.org/materials/studies/reform.pdf. На Рисунке 3 показано увеличение взносов на медицинское страхование с 2001 года. Это увеличение затрудняет для предприятий возможность продолжать предоставлять медицинское страхование своим сотрудникам и пенсионерам [15].

Чтобы помочь решить эту проблему, были созданы организации по поддержанию здоровья (HMO), цель которых — поддерживать здоровье людей и не допускать их попадания в больницы в надежде снизить затраты работодателя. HMO являются популярной альтернативой традиционным планам медицинского обслуживания, предлагаемым страховыми компаниями, поскольку они могут покрывать широкий спектр услуг, как правило, по значительно более низкой цене [16].ОПЗ используют «сети» отдельных врачей, больниц, клиник и других поставщиков медицинских услуг, которые вместе предоставляют комплексные медицинские услуги членам ОПЗ [16]. Общий компромисс с ОПЗ — это сокращение выбора в обмен на повышенную доступность.

Еще одна проблема, которую необходимо решить в отношении американской системы здравоохранения, — это значительное и постоянно увеличивающееся число американцев, не имеющих медицинской страховки. Программы медицинского страхования, такие как Medicare, предлагают план с оплатой за услуги, который покрывает многие медицинские услуги и определенные лекарства.Он также обеспечивает доступ к любому врачу или больнице, которые принимают Medicare [17]. Пациенты с ограниченным доходом и ресурсами могут иметь право на участие в программе Medicaid, которая обеспечивает дополнительную помощь в оплате стоимости рецептурных лекарств [17]. Однако, согласно данным Бюро переписи населения США, число американцев, не имеющих медицинской страховки, выросло до 43,6 миллиона в 2002 году; прогнозируется, что число незастрахованных американцев увеличится до 51,2-53,7 миллиона в 2006 году [15].

Американцы, не имеющие медицинской страховки, получают меньше медицинской помощи, получают ее позже и в среднем менее здоровы и менее способны функционировать в своей повседневной жизни, чем те, у кого есть медицинская страховка.Кроме того, риск смерти для незастрахованных на 25% выше, чем для застрахованных [15].

Несмотря на отличную помощь в некоторых областях, американская система здравоохранения переживает эпидемию некачественной помощи; система не всегда оказывает качественную помощь своим пациентам [15]. Похоже, существует большое расхождение между лечением, которое пациенты должны получать, и тем лечением, которое они фактически получают. По оценке Института медицины, от 44 000 до 98 000 американцев умирают каждый год от предотвратимых медицинских ошибок в больницах [15].

Также полезно изучить демографические характеристики тех американцев, которые с большей вероятностью получат некачественную помощь. Исследования показывают, что американцы с низким уровнем образования и низким доходом получают более низкий уровень медицинского обслуживания [18]. Этот вывод может быть объяснен тем фактом, что пациентам с более низким уровнем образования, как правило, труднее объяснять свои опасения врачам, а также находить ответ на эти опасения, потому что медицинские работники часто не ценят их мнение [18].

Примеры из практики

Как показывает обширная литература, статистика и общественное мнение, в Соединенных Штатах Америки растет потребность в реформе здравоохранения. Специалисты по персоналу обязаны попытаться добиться изменений и реализовать политику, которая улучшит систему здравоохранения.

Случай 1

Полезно изучить тематические исследования, в которых специалисты по персоналу добились положительных изменений в системе здравоохранения.Один из таких случаев, произошедший в 1995 году, произошел в частной больнице среднего размера в столичном районе Нью-Йорка. Этот случай представляет собой модель того, как человеческие ресурсы могут быть движущей силой изменений и могут сотрудничать с руководством для создания адаптивной культуры для поддержания устойчивого роста организации [19].

Одной из инициатив, предпринятых специалистами по персоналу в попытке улучшить общий уровень обслуживания в больнице, было изучение и формирование корпоративной культуры организации. Были предприняты шаги для определения ценностей, поведения и компетенций, характеризующих текущую культуру, и их анализа в сравнении с желаемой культурой [19].В организации было проведено климатическое обследование; целью специалистов по человеческим ресурсам стало расширение возможностей сотрудников быть более творческими и новаторскими [19]. Для этого была разработана новая модель ухода, в которой особое внимание уделялось децентрализованному медицинскому персоналу и командному подходу к уходу за пациентами. Пункты сестринского ухода были перепроектированы, чтобы сделать их более доступными [19].

Управление человеческими ресурсами также играет важную роль в инвестировании в развитие сотрудников.Это было достигнуто путем оказания помощи сотрудникам в подготовке и продвижении на внутренние должности и, при желании, помощи им в поиске возможностей трудоустройства за пределами организации [19]. Этот случай демонстрирует важную роль, которую управление человеческими ресурсами может играть в организации организационных изменений.

Пример 2

Еще одно тематическое исследование, которое иллюстрирует важность управления человеческими ресурсами для системы здравоохранения, — это исследование Медицинского центра Университета Небраски в 1995 году.В течение этого периода административный персонал больницы осознал множество новых проблем, которые требовали организационных изменений. Некоторые из этих проблем включали острую ценовую конкуренцию и реформу системы оплаты в здравоохранении, сокращение государственного и федерального финансирования образования и исследований, а также изменение демографии рабочей силы и населения [20]. Администраторы организации признали, что культурная реформа необходима для решения этих новых задач. Был проведен процесс репозиционирования, в результате которого была выработана стратегия управления персоналом, которая способствовала дальнейшему успеху организации [20].Эта стратегия состояла из пяти основных целей, каждая из которых содержала формулировку видения и серию действий.

• Персонал: здесь видение состояло в том, чтобы интегрировать серию кадровых стратегий в масштабах всей организации, которые будут предвидеть и соответствовать меняющимся требованиям к персоналу, относящимся к персоналу, преподавателям и студентам. Для реализации этого видения были разработаны корпоративные профили для каждой должности, чтобы сформулировать основные требуемые компетенции и навыки [20].

• Управление эффективностью: видение заключалось в том, чтобы привлечь к ответственности всех преподавателей и сотрудников и поощрять индивидуальную и командную работу. С помощью этой стратегии менеджеры смогут более эффективно и своевременно предоставлять обратную связь и наставлять сотрудников [20].

• Развитие и обучение: видение заключалось в том, чтобы все люди активно участвовали в процессе обучения и несли ответственность за свое собственное развитие.Различные функциональные единицы обучения были объединены в единое целое, что определило важнейшие технические и поведенческие компетенции [20].

• Ценить людей: Идея заключалась в том, чтобы больницу считали предпочтительным работодателем и чтобы она могла привлекать и удерживать лучших специалистов. Чтобы облегчить это видение, были расширены услуги для сотрудников, такие как уход за детьми и оздоровление [20].

• Организационная эффективность.Идея заключалась в создании гибкой, инновационной и отзывчивой организации [20]. Развитие этих кадровых стратегий было важным для эффективности организации и демонстрации важности человеческих ресурсов в отрасли здравоохранения.

Оба этих тематических исследования показывают, что эффективное управление человеческими ресурсами имеет решающее значение для здравоохранения в практических условиях и что необходимы дополнительные инициативы в области людских ресурсов, если мы хотим найти решения для основных проблем в системе здравоохранения Соединенных Штатов.

Германия

Примерно 92% населения Германии получает медицинское обслуживание в рамках государственной программы медицинского страхования Gesetzliche Krankenversicherung (GKV). GKV разработала организационную основу для здравоохранения в Германии и определила и построила роли плательщиков, поставщиков и больниц. Частные коммерческие компании охватывают чуть менее 8% населения. Эта группа будет включать, например, государственных служащих и самозанятых.По оценкам, около 0,2% населения не имеют медицинской страховки [21]. Этот небольшой фрагмент можно разделить на две категории: очень богатые, которым это не нужно, или очень бедные, которые получают страхование через социальное страхование. Все немцы, независимо от их покрытия, пользуются одними и теми же медицинскими услугами. Благодаря такой политике почти всем гражданам гарантируется доступ к высококачественной медицинской помощи [22].

Хотя федеральное правительство играет важную роль в установлении стандартов национальной политики в области здравоохранения, система фактически управляется национальными и региональными автономными организациями.Система финансируется не только за счет налогов, а в основном за счет страховых взносов [22]. В 2003 г. около 11,1% валового внутреннего продукта (ВВП) Германии было направлено на систему здравоохранения [23] по сравнению с США — 15% [24] и Канадой — 9,9% [25]. Однако Германия по-прежнему направляет около трети своего социального бюджета на здравоохранение [22].

Предложение врачей в Германии велико, особенно по сравнению с Соединенными Штатами, и это в значительной степени связано с системой образования.Если человек соответствует академическим требованиям в Германии, возможность изучать медицину гарантирована законом [26]. Это привело к избытку врачей, и безработица для врачей стала серьезной проблемой. В 2001 г. уровень безработицы среди немецких врачей составлял 2,1%, что побудило многих немецких врачей уехать в такие страны, как Норвегия, Швеция и Великобритания, и все они активно нанимали из Германии [27].

Сильная и недорогая академическая система Германии привела к тому, что страна обучила гораздо больше врачей, чем США и Канада.В 2003 г. в Германии было 3,4 практикующих врача на 1000 жителей [23], по сравнению с США, где в 2002 г. было 2,3 практикующих врача на 1000 жителей [24], и в Канаде, где в 2003 г. было 2,1 практикующих врача на 1000 жителей [25]. Также примечательно, что расходы на здравоохранение на душу населения в Германии (2996 долларов США) [23] составили примерно половину расходов на здравоохранение на душу населения в Соединенных Штатах (5635 долларов США) [24] и немного меньше, чем расходы на здравоохранение в Канаде (3003 доллара США). [25]. Это наглядно демонстрирует силу немцев в отношении сдерживания затрат.

В немецкой системе здравоохранения врачи сталкиваются с рядом проблем. В опросе 1999 г. 49,9% респондентов заявили, что они очень или достаточно удовлетворены своей системой здравоохранения, в то время как 47,7% ответили, что они очень или довольно ею недовольны [28]. Кроме того, в Германии очень высока конкуренция между врачами, что может привести к снижению заработка врачей. Из-за этой конкуренции многие молодые врачи в настоящее время сталкиваются с безработицей. Немецкий закон также ограничивает количество специалистов в определенных географических областях, где существует проблема чрезмерного представительства [22].Таким образом, избыток врачей в Германии порождает множество проблем, в том числе управление человеческими ресурсами в системе здравоохранения.

В Германии различают врачей, работающих в офисе, и врачей, работающих в больницах. Доход офисных врачей зависит от количества и видов предоставляемых ими услуг, в то время как больничные врачи получают компенсацию на основе заработной платы. Это разделение привело к созданию отдельных сотрудников, над устранением которых сейчас работает немецкое законодательство, поощряя обе стороны к совместной работе с целью сокращения общих медицинских расходов [22].

Развивающиеся страны

Доступ к качественным медицинским услугам может быть невероятно трудным для тех, кто живет в развивающихся странах, и, в частности, для тех, кто проживает в сельской местности. По многим причинам медицинский персонал и ресурсы могут быть недоступны для таких жителей. Также остро стоит вопрос о медицинских работниках-мигрантах. Медицинских работников-мигрантов можно определить как специалистов, которые имеют желание и возможность покинуть страну, в которой они получили образование, и мигрировать в другую страну.Рабочих обычно соблазняют покинуть страну своего происхождения с помощью щедрых льготных предложений от принимающих стран [29].

Развивающиеся страны пытаются найти средства для улучшения условий жизни своих жителей; такие страны, как Гана, Кения, Южная Африка и Зимбабве, ищут решения в области людских ресурсов для решения проблемы нехватки специалистов с медицинской подготовкой. Нехватка в этих странах преобладает из-за миграции их высокообразованного и подготовленного с медицинской точки зрения персонала.

Профессионалы, как правило, мигрируют в районы, где, по их мнению, их работа будет более тщательно вознаграждена. International Journal for Equity in Health (2003) предположил, что те, кто работает в сфере здравоохранения, как правило, мигрируют в районы с более высокой плотностью населения и где их услуги могут быть лучше оплачены. Специалисты в области здравоохранения обращают внимание на районы, которые предоставят их семьям множество удобств, в том числе школы для их детей, безопасные районы и близких родственников.Для медицинских работников привлекательность продвижения по службе также служит стимулом к ​​дальнейшему самообразованию [30]. По мере того, как человек становится более образованным, увеличивается его способность и возможность мигрировать, что может привести к дальнейшему исходу необходимых специалистов в области здравоохранения.

Эти веские причины побуждают медицинских работников покидать свои менее богатые и менее развитые районы и мигрировать в районы, которые могут предоставить им лучшие возможности. Это привело к избытку в одних областях и огромному дефициту в других.Эту эпидемию можно наблюдать в таких странах, как Никарагуа. В его столице, Манагуа, проживает только пятая часть населения страны, но в нем работает почти 50% квалифицированных медицинских работников. Такая же ситуация наблюдается и в других странах, таких как Бангладеш, где почти треть имеющегося медицинского персонала работает «в четырех городских округах, где проживает менее 15% населения» [30]. Ясно, что это представляет проблему для тех, кто живет за пределами этих мегаполисов.

Другие возможные объяснения, выдвинутые Дюссо и Франческини, оба из Отдела человеческого развития Института Всемирного банка, включают «стиль управления, структуры стимулов и карьерного роста, шкалу заработной платы, методы найма, размещения и удержания» [31]. Шкалы заработной платы могут сильно различаться между странами происхождения и назначения, что показано на рисунках 4 и 5. В них также указано, что в развивающихся странах потенциал заработка, который можно было бы увидеть в более богатых или густонаселенных городских районах, намного выше, чем можно было бы ожидать. в сельской местности.

Соотношение заработной платы медсестер (ППС, долл. США), страна назначения и страна происхождения . Источник: Вуйчич М., Зурн П., Диалло К., Орвилл А., Даль Поз М.Р. 2004. http://www.human-resources-health.com/content/2/1/3. На рисунке 4 показана разница между заработной платой медсестер в стране происхождения и стране назначения. Эта разница также известна как «надбавка к заработной плате» [29].

Соотношение заработной платы врача (ППС, долл. США), страна назначения и страна происхождения .Источник: Вуйчич М., Зурн П., Диалло К., Орвилл А., Даль Поз М.Р. 2004. http://www.human-resources-health.com/content/2/1/3. На рисунке 5 показана разница между заработной платой врачей в стране происхождения и стране назначения [29].

По мере того, как все больше специалистов в области здравоохранения эмигрирует в городские районы, нагрузка на сельских жителей значительно возрастает. Это приводит к эффекту домино, когда люди в таких ужасных ситуациях ищут области, где они могут найти более удовлетворительные и менее требовательные условия труда [31].Vujicic et al. (2004) обобщает многочисленные переменные, влияющие на характер миграции, и создал формулу, чтобы выразить их влияние. Факторы можно оценить количественно, и специалистам по персоналу необходимо проанализировать затраты и выгоды от изменения факторов, чтобы сделать модель миграции более благоприятной. Эта формула представлена ​​в виде результатов, представленных в таблице 1, в которой показаны различные причины перехода с точки зрения популярности данной причины.

В развитых странах, сталкивающихся с сокращением числа обученных на национальном уровне медицинского персонала, существует тенденция набирать уже обученных специалистов из других стран, соблазняя их стимулами. Зимбабве особенно пострадала от этой проблемы. В 2001 году из примерно 730 выпускников медицинских вузов более одной трети (237) переехали в Соединенное Королевство [29].Это было резкое увеличение по сравнению с 1997 годом, когда только 26 (приблизительно 6,2%) из 422 выпускников программ сестринского дела эмигрировали в Соединенное Королевство [29]. Это ведет к потере квалифицированных рабочих в развивающихся странах и может быть очень разрушительным, поскольку системы образования в развивающихся странах готовят людей к профессиям в области медицины, но не могут их удержать [29].

Страны, которые имеют возможность обучать больше людей, чем необходимо для удовлетворения своего внутреннего спроса, пытались уравновесить эту проблему, увеличивая свои квоты на обучение.Vujicic et al. (2004) отмечают, что «Филиппины в течение многих лет обучили больше медсестер, чем требуется для пополнения внутреннего фонда, в попытке стимулировать миграцию и повысить уровень денежных переводов, возвращающихся в страну» [29].

Развитые страны привлекают специалистов-медиков, прошедших международную подготовку, по многим причинам. Начнем с того, что «политические факторы, забота о безопасности, уровень рождаемости внутри страны, состояние экономики и войны (как дома, так и за рубежом)» [26] влияют на количество людей, которых разрешат или вербуют в страну.Кроме того, из-за условий на рынке труда по сравнению со спросом в развитых странах правительства могут делать скидку на свою строгую политику в отношении типа и количества специалистов, которых они допускают в свою страну [29]. Это можно увидеть на примере Канады:

Канада ведет] список профессий, в которых [очевидны] вакансии. Потенциальные иммигранты, работающие на одной из этих [перечисленных] профессий, будут иметь гораздо более высокие шансы на получение разрешения на въезд, чем если бы они работали на неуказанной профессии [29].

Хотя Канада привлекает медицинских специалистов, прошедших международную подготовку, эти вакансии не всегда могут быть открытыми. Хотя в Канаде может быть до 10 000 международных выпускников медицинских вузов, многим из них по закону не разрешено практиковать. Многие иммигранты не могут позволить себе затраты на переподготовку и могут быть вынуждены искать новую работу в совершенно не связанной сфере, в результате чего их навыки пропадают зря [32]. В 2004 году в Онтарио насчитывалось от 2000 до 4000 IMG, ищущих работу в медицинских областях, связанных с их обучением и опытом [33].В том же году IMG Ontario приняла 165 IMG на должности по оценке и обучению, что на 50% больше, чем в прошлом году, и на 600% больше, чем 24 должности в 1999 году [33].

Еще одна привлекательность для развитых стран в отношении специалистов здравоохранения, прошедших обучение за рубежом, заключается в том, что они могут нести меньшее финансовое бремя для принимающей страны, чем те, кто прошел обучение внутри страны. Это связано с тем, что расходы на образование и ресурсы, необходимые для обучения, уже оплачиваются международными медицинскими школами и правительствами [29].Хотя эти причины могут сделать привлечение иностранных медицинских специалистов привлекательным, все еще продолжаются дискуссии о том, обладают ли те, кто прошел обучение за пределами принимающей страны, одинаково квалифицированными и культурно чувствительными к стране, в которую они мигрируют. Развивающиеся страны решают эти проблемы путем создания программ подготовки медицинских работников, аналогичных программам в развитых странах [29]. Эту практику можно увидеть в «большинстве программ медсестер в Бангладеш, Филиппинах и Южной Африке, [которые] основаны на учебных программах школ медсестер Соединенного Королевства или США» [29].Из-за этих действий те, кто обучен, могут с большей вероятностью уйти и использовать свои навыки там, где они будут признаны и более высоко вознаграждены.

Существуют также этические соображения при изучении практики приема на работу специалистов здравоохранения, особенно если они набираются из регионов или стран, где уже существует нехватка медицинских услуг. Право людей передвигаться по своему усмотрению, возможно, необходимо уравновесить с идеей о большем благе тех, кто остался позади.

Из-за нехватки было обнаружено, что уровень медицинского обслуживания в сельских или бедных районах снизился, что привело к снижению качества и производительности медицинских услуг, закрытию больничных палат, увеличению времени ожидания, уменьшению количества доступных коек для стационарных пациентов. , отвлечение пациентов отделения неотложной помощи и недостаточное использование оставшегося персонала или замена людьми, не имеющими необходимых навыков для выполнения критических вмешательств [30].

В статье «Недостаточно здесь, слишком много там: понимание географического дисбаланса в распределении кадров здравоохранения» (2003 г.) говорится, что сокращение числа медицинских работников в данной области оказывает прямое влияние на ожидаемую продолжительность жизни. его жители.Например, в сельских районах Мексики ожидаемая продолжительность жизни составляет 55 лет по сравнению с 71 годом в городских районах. Кроме того, в «более богатой северной части страны младенческая смертность составляет 20/1000 по сравнению с более чем 50/1000 в более бедных южных штатах» [31].

Глобализация — общая тема

Хотя проблемы, поднятые в этой статье, являются общими для многих стран, подходы, используемые для их решения, могут быть разными в каждой стране. Факторы, влияющие на подходы, которые могут быть приняты, некоторые из которых уже упоминались, включают демографические данные, ресурсы, а также философские и политические взгляды.Однако всеобъемлющей проблемой, которая затрагивает не только здравоохранение, но и многие другие области, является сама глобализация.

В разных странах традиционно были разные взгляды на здравоохранение, что повлияло на их подходы к оказанию медицинской помощи. Например, в Канаде право на охрану здоровья считается правом; его предоставление определяется пятью основными принципами Закона Канады о здравоохранении, который официально исключает важную роль частного предоставления основных услуг.В Соединенных Штатах к здравоохранению относятся больше как к другой услуге, которая, хотя и должна быть доступной, не считается правом. Поэтому частное присутствие в сфере оказания медицинских услуг в Соединенных Штатах гораздо шире, чем в Канаде. В других частях мира подход к здравоохранению находится между этими точками зрения.

По мере продвижения к глобализации многих товаров и услуг странам придется задуматься о том, как это повлияет на их подходы к оказанию медико-санитарной помощи.Как упоминалось ранее, в стране уже существует определенная степень мобильности рабочей силы, которая влияет на качество и доступность медицинских услуг. Также уже существует определенная степень международной мобильности медицинских работников, о чем свидетельствует количество нанятых работников в развитых странах.

Хотя международная мобильность рабочей силы, как правило, не столь свободна, как мобильность товаров и капитала, ситуация может измениться по мере того, как рассматривается все больше и больше региональных соглашений о свободной торговле. Канада, Соединенные Штаты и Мексика имеют НАФТА (Североамериканское соглашение о свободной торговле), Европа — ЕС (Европейский союз), и в настоящее время ведутся переговоры о расширении соглашения НАФТА на Центральную и Южную Америку, о расширении членства в ЕС и рассмотрении азиатский торговый блок, включающий Китай и Индию.

Если здравоохранение станет частью этих новых торговых соглашений, страны будут обязаны оказывать медицинскую помощь в соответствии с правилами соглашения. Если взять в качестве примера НАФТА, если сюда входит здравоохранение, правительства не смогут относиться к отечественным поставщикам услуг более благосклонно, чем к иностранным компаниям, желающим предоставлять услуги. В Канаде опасаются, что это будет означать конец Закона Канады о здравоохранении, поскольку НАФТА позволит открывать частные коммерческие американские или мексиканские фирмы.

Все пять вопросов, поднятых в этом исследовании, будут затронуты увеличением числа международных торговых соглашений, в том числе в сфере здравоохранения.Следовательно, правительства, поставщики медицинских услуг и специалисты по персоналу не могут игнорировать это важное соображение и тенденцию при рассмотрении решений проблем. В зависимости от их относительной силы на переговорах и позиций, некоторые страны могут не получить от этих соглашений такой же выгоды, как другие.

Например, более вероятно, что страны с хорошо развитым частным коммерческим опытом в области здравоохранения, такие как Соединенные Штаты, будут расширяться в развивающиеся страны, а не наоборот.Если имеется повышенная способность к мобильности рабочей силы, то вполне вероятно, что специалисты здравоохранения из более бедных развивающихся стран переедут туда, где есть лучшие возможности. Мы уже видим это внутри страны в перемещении из сельских в городские центры; это, вероятно, продолжилось бы, если бы у специалистов здравоохранения была возможность уехать из страны, где они могли бы получить большее финансовое вознаграждение за свой опыт.

При рассмотрении стран, рассмотренных в этом документе, вполне вероятно, что Канада и Соединенные Штаты первоначально будут двумя, наиболее склонными к переходу к более комплексному подходу к оказанию медико-санитарной помощи.Уже существует торговое соглашение, многие факторы, влияющие на здравоохранение, схожи (демография, подготовка, уровень экономического развития, география, культурные факторы), и в настоящее время они являются крупнейшими торговыми партнерами друг друга. Хотя действующее соглашение, в которое входит Мексика, не распространяется на здравоохранение, существует давление, чтобы расширить соглашение, включив в него области, которые в настоящее время не охватываются. Если это произойдет, специалистам по персоналу придется лучше понимать, какими могут быть новые реалии оказания медицинской помощи.Например, если это больше похоже на канадский пример в значительной степени некоммерческой, в основном финансируемой государством системы оказания медицинской помощи, то это будет скорее корректировкой для американских специалистов.

Однако вероятность того, что канадский подход к здравоохранению будет принят в Соединенных Штатах, очень мала. Во время президентства Билла Клинтона правительство попыталось ввести более универсальную систему оказания медицинской помощи, но это полностью провалилось. Несмотря на то, что более 40 миллионов американцев не охвачены медицинским страхованием, идея универсальной системы, финансируемой государством, ни к чему не привела.Кроме того, в Канаде растет давление с целью рассмотреть возможность более активной роли частного медицинского обслуживания. Следовательно, более вероятно, что канадским специалистам в области здравоохранения и человеческих ресурсов придется адаптироваться к стилю, более похожему на американский, частный коммерческий подход.

Если это направление изменений, специалистам по персоналу в Канаде необходимо будет скорректировать свой подход к вызовам и новым реалиям. Например, вероятно, возрастет роль страховых компаний и организаций по поддержанию здоровья (HMO) по мере того, как они будут переходить к модели управляемого медицинского обслуживания в Соединенных Штатах.При подходе HMO финансовые потребности пациентов, а также их здоровье учитываются при принятии медицинских решений. Застрахованный пациент выберет из диапазона услуг и поставщиков, которые покрываются и одобряются его / ее полисом. Специалистам по персоналу потребуется работать с новым уровнем администрирования, HMO, которая в настоящее время в значительной степени не существует в Канаде.

Как упоминалось ранее, вероятно, что развивающиеся страны получат модели и подходы здравоохранения от развитых стран, а не наоборот.В частности, такая страна, как Соединенные Штаты, в которой уже действует сильный частный коммерческий подход, вероятно, будет источником, из которого будут черпаться модели здравоохранения. Следовательно, здравоохранению, а также специалистам в области людских ресурсов в этих странах также необходимо будет адаптироваться к этим новым реалиям.

В Германии, где в настоящее время наблюдается избыток врачей, переход к более глобальному подходу к оказанию медицинской помощи посредством расширения торговых соглашений может привести к тому, что из страны уедет еще больше немецких специалистов в области здравоохранения.Задача, которую предстоит решить специалистам по кадрам в системе здравоохранения Германии в этой ситуации, будет заключаться в предотвращении или замедлении оттока лучших специалистов в другие страны. Расходование государственных ресурсов на обучение специалистов только для того, чтобы значительное их число покинуло страну, не является финансово желательной или устойчивой ситуацией для страны.

Последствия для управления человеческими ресурсами

Реферат

Современные организации должны сохранять бдительность и адаптироваться к непредвиденным событиям, таким как внешние кризисы, которые создают повышенную неопределенность среди их сотрудников и представляют непосредственную угрозу производительности и жизнеспособности организаций.Однако с недавней пандемией COVID-19 организациям внезапно приходится преодолевать беспрецедентные явления и тем самым находить новые решения проблем, возникающих во многих сферах их деятельности. В этой статье мы обсуждаем некоторые из этих проблем, уделяя особое внимание последствиям COVID-19 для управления человеческими ресурсами (HRM), поскольку организации помогают своим сотрудникам справляться с недавно изменившейся рабочей средой и приспосабливаться к ней. Кроме того, мы предлагаем несколько направлений для будущих исследований и выступаем за комплексную программу исследований для решения обсуждаемых проблем.

Ключевые слова: Управление человеческими ресурсами, Регулировка сотрудников, Благосостояние, Кризис, COVID-19

1. Введение

Организации сталкиваются с растущей неопределенностью при решении сегодняшних «грандиозных задач» или очень важных проблем, которые обычно не встречаются. ограничены национальными, экономическими или социальными границами ( ^{Eisenhardt et al., 2016 , Ferraro et al., 2015} ). Сегодняшние грандиозные вызовы разнообразны и включают ряд сложных проблем, таких как изменение климата, серьезные экономические спады и политическая нестабильность ( ^{George, Howard-Grenville, Joshi, & Tihanyi, 2016,} ).В нашем взаимосвязанном мире эти серьезные проблемы могут представлять непосредственную угрозу жизнеспособности и выживанию организаций, побуждая организации оставаться отзывчивыми и адаптивными в процессе организации и управления своим персоналом. Но с недавней вспышкой COVID-19 ( ^{«Коронавирус (COVID-19)», 2020} ) организации сталкиваются с грандиозной проблемой беспрецедентных масштабов, которая вынуждает их погружаться в беспрецедентную территорию и напрямую управлять ею, меняя свою рабочую силу. техническими, физическими и социально-психологическими способами, которых раньше не видели.

Пандемия COVID-19 создала особенно сложную среду для управления человеческими ресурсами (HRM), когда менеджерам приходится быстро рисковать «неизвестными неизвестными», поскольку они стремятся помочь своим сотрудникам адаптироваться и справиться с радикальными изменениями, происходящими в рабочая и социальная среда. Например, сотрудники, которые раньше проводили все или большую часть своего времени, работая в пределах физических границ своей организации, теперь должны быстро адаптироваться к удаленной рабочей среде. Из-за размещения заказов и закрытия второстепенных предприятий даже те, кто мог бы хорошо приспособиться к условиям удаленной работы, теперь сталкиваются со своими собственными уникальными проблемами из-за неспособности искать альтернативные рабочие места (например,д., кафе, библиотеки, коворкинг-помещения) вне дома. Это, вероятно, еще больше ограничило сегментацию между работой и частной сферой, что привело к большим трудностям при «отключении» от рабочих требований ( ^{Chawla, MacGowan, Gabriel, & Podsakoff, 2020,} ). Помимо возросшей неспособности разделить работу и личную жизнь, закрытие школ и учреждений по уходу за детьми увеличило родительские требования к сотрудникам, еще больше стирая границы между работой и семейной сферой.Хотя эти взаимосвязи между работой и семьей кажутся особенно сложными для сотрудников с детьми, одинокие и бездетные работники не застрахованы от негативных последствий таких измененных условий труда, поскольку они могут подвергаться наибольшему риску одиночества, ощущаемого отсутствия цели и связанных с ними негативных последствий. влияние на благополучие ( ^{Achor, Kellerman, Reece, & Robichaux, 2018} ).

В то же время нынешняя грандиозная проблема COVID-19 предоставляет ученым в области менеджмента благоприятный момент для координации исследовательских усилий и превращения их в практические идеи для поддержки организаций в решении одной из величайших проблем современной истории.Он также предлагает ученым захватывающую возможность изучить разные дисциплины в поисках рекомендаций и вдохновения, чтобы комплексно решать уникальные проблемы управления человеческими ресурсами, с которыми в настоящее время сталкиваются организации. Ведь даже если потенциальные решения существуют, эта глобальная проблема требует скоординированных и комплексных (исследовательских) действий.

С этой целью цель этой короткой статьи — кратко изучить проблемы и возможности, которые COVID-19 представляет для практики управления человеческими ресурсами, а также связанные с ними направления для будущих исследований.Хотя последствия COVID-19, несомненно, будут далеко идущими, мы сосредоточимся на некоторых темах, касающихся адаптации и благополучия сотрудников, когда они ориентируются в текущей рабочей среде.

2. Проблемы и возможности управления персоналом в эпоху COVID-19

2.1. Эрозия «пригодности»

Возможно, одна из наиболее серьезных проблем HRM, проистекающих из пандемии COVID-19, связана с адаптацией новых и действующих сотрудников к радикально изменившимся условиям работы, таким как переход на удаленную рабочую среду или внедрение новых политик и процедур на рабочем месте, чтобы ограничить человеческий контакт.Такие кардинальные изменения в том, как и где сотрудники выполняют свою работу, вероятно, будут иметь важные последствия для опыта сотрудников в отношении соответствия личности и среды (PE fit) или уровня соответствия между атрибутами, которыми они обладают, и атрибутами окружающей среды ( ^{Kristof, 1996} ). Теория соответствия PE утверждает, что людей привлекают к и отобраны организациями, рабочая среда которых отражает те же ценности, культуру и особенности работы, что и их собственные важные убеждения, ценности и желания ( ^{Kristof-Brown & Guay, 2011} ).На основе этих процессов сотрудники, которые поступают в организации, где их P-E соответствует максимальному уровню, обычно процветают и испытывают повышенный уровень удовлетворенности, вовлеченности и общего благополучия ( ^{Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005,} ). Однако, когда рабочая среда, которая поддерживает выполнение этих потребностей и желаний, радикально меняется — как это происходит в настоящее время в ответ на пандемию COVID-19 — заметность растущего разрыва между индивидуальными потребностями и текущей рабочей средой, вероятно, приведет к к опыту misfit ( ^{Follmer, Talbot, Kristof-Brown, Astrove, & Billsberry, 2018} ).

Например, одно из наиболее часто встречающихся желаний в рамках рабочих отношений P-E fit фокусируется на фундаментальной цели человека по развитию отношений и стремлению к общению с другими ( ^{Barrick, Mount, & Li, 2013} ). На протяжении всего процесса набора и отбора людей привлекают к организациям на основе этой фундаментальной потребности ( ^{Yu, 2016,} ), и, действительно, дошедшие до нас исследования подтверждают идею о том, что рабочие отношения удовлетворяют это фундаментальное желание ассоциации с другими людьми ( ^{Edwards & Cable, 2009} ).Но по мере того, как организации адаптируют свою рабочую силу в ответ на текущую пандемию способами, которые фундаментально ограничивают физическое взаимодействие, потенциальное несоответствие, проистекающее из этого новообретенного несоответствия P-E, представляет собой потенциальную катастрофу для благополучия сотрудников и производительности для организаций.

Соответственно, по мере того, как организации продолжают адаптировать свои кадровые практики перед лицом COVID-19, понимание того, как эти беспрецедентные изменения влияют на восприятие сотрудниками соответствия требованиям P-E, и способы устранения потенциальных несоответствий будет иметь решающее значение.Например, по мере того, как организации должны переходить к виртуальным формам найма, отбора и обучения вместо личного общения ( ^{Maurer, 2020a , Maurer, 2020} ), становится все более важным понимать как эти методы повлияют на будущую структуру ценностей и культуры организации, поскольку эти новые методы, безусловно, могут привлекать и удерживать людей иначе, чем традиционные личные встречи. С этой целью необходимо провести исследование, чтобы понять, какое влияние COVID-19 оказывает на способность сотрудников ориентироваться в процессе поиска работы, как переход к виртуальному найму влияет на их способность формировать и оценивать представления о пригодности в отношении потенциальных ситуаций трудоустройства, а также эффективность виртуальных центров оценки и обучающих программ.

Кроме того, необходимо будет понять, могут ли определенные методы социализации помочь сбалансировать потенциальные представления о несоответствии между существующими сотрудниками и как лучше всего их реализовать. Продолжая предыдущий пример, касающийся потребности в социальных отношениях, нынешняя панацея для уравновешивания социальных связей, которую используют многие организации, включает возможности виртуальной социализации, такие как виртуальные обеды, перерывы на кофе и счастливые часы ( ^{Maurer, 2020b} ). Хотя эти методы потенциально уменьшают восприятие несоответствия в результате резкого изменения социальной структуры рабочей среды, они также могут вызывать у участников чувство неудовлетворенности, поскольку они тоскуют по социальным взаимодействиям, которые у них были в их предпандемической трудовой жизни (^{). Fetters, 2020 , Sacco and Ismail, 2014} ).Соответственно, необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять, как эти трансформированные практики построения сообщества приводят к восстановлению баланса в случае несоответствия P-E. Основываясь на работе ^{Chawla et al. (2020)} в отношении повседневной деятельности по восстановлению сотрудников, например, в будущих исследованиях можно будет изучить ежедневное воздействие и восстановление, которые испытывает участие в виртуальной социальной деятельности с коллегами в качестве замены личных встреч.

2.2. Непропорциональное влияние работы и семьи

По мере того, как организации преодолевают проблемы, связанные с COVID-19, им также необходимо внимательно относиться к сотрудникам, на которых могут непропорционально сильно повлиять текущие изменения рабочей среды.Возможно, наиболее примечательно то, что изменения, которые мы стали свидетелями в ответ на текущий кризис в области здравоохранения, уже начали обострять конфликт между работой и семьей, который относится к «форме межролевого конфликта, в котором ролевое давление со стороны работы и семейной области несовместимо друг с другом. немного уважения »( ^{Greenhaus & Beutell, 1985, стр. 77} ). За последние несколько лет мы стали свидетелями растущего интереса к практикам на рабочем месте, ориентированным на семью, и их применению, таким как гибкий график работы, услуги, включая уход за детьми на месте, и льготы, которые включают субсидии по уходу за детьми.Было обнаружено, что эти правила важны для уменьшения конфликта между семьей и работой ( ^{Neal, Chapman, Ingersoll-Dayton, & Emlen, 1993,} ), особенно среди сотрудников, работающих на дому ( ^{Golden, Veiga, & Simsek, 2006,} ).

Но по мере того, как нынешняя пандемия продолжает разворачиваться, потенциал конфликта между профессиональной и семейной сферами может быть больше, чем когда-либо. Действительно, помимо управления повышенным напряжением, которое может возникнуть в результате перехода к удаленной работе (особенно для тех, кто не привык к такой автономной рабочей среде), сотрудникам приходится решать проблемы, связанные с уходом за детьми, в связи с повсеместной приостановкой работы школ и служб по уходу за детьми, и справляться с постоянными заботами о здоровье и безопасности семьи и друзей.Эти вновь обретенные требования еще больше размыли рабочие и семейные роли, что затруднило поддержание адекватных границ между работой и семьей ( ^{Giurge & Bohns, 2020,} ).

Соответственно, понимание того, какое влияние эти экстремальные семейные требования в сочетании с повышенным уровнем автономии работы и, следовательно, самоответственностью могут оказать на производительность и благополучие сотрудников, и какие методы могут смягчить такие новые возможности конфликта между семьей и работой, будет быть важным.Например, понимание того, могут ли дополнительные типы организационной поддержки, помимо эмоциональной или инструментальной по своей природе, помочь в борьбе с конфликтом между семьей и работой, могут поддержать организации, стремящиеся поддерживать благополучие сотрудников ( ^{French, Dumani, Allen, & Шокли, 2018} ). Одна из форм поддержки, которая, вероятно, будет все более и более необходимой для сотрудников, уравновешивающих размытые рабочие и семейные роли, — это информационная поддержка. В нынешнем контексте такие формы поддержки могут включать в себя помощь сотрудникам в курсе последних событий, касающихся здоровья и безопасности, доступности местных вариантов ухода за детьми или престарелых, а также возможности саморазвития и обучения, которые могут помочь сотрудникам адаптироваться к условиям жизни. изменение ролей и требований.

В соответствии с нашим предыдущим обсуждением соответствия требованиям PE, этот последний пример, в частности, может быть использован для того, чтобы помочь сотрудникам, не привыкшим к новым условиям труда, лучше адаптироваться и достигать соответствия при максимальной эффективности практик и инициатив, направленных на сокращение конфликта между семьей и работой . Рассмотрим, например, роль автономии работы или степень свободы действий людей в отношении того, как и когда выполнять задачи или какие методы используются при выполнении своей работы ( ^{Langfred, 2000} ), в уменьшении конфликта между семьей и работой.В целом, повышение автономии работы может помочь смягчить давление, связанное с семьей, которое, как правило, возникает в условиях удаленной работы, предоставляя сотрудникам достаточные когнитивные и эмоциональные ресурсы для управления дополнительными и часто несовместимыми требованиями (например, ^{Golden et al., 2006} ). Тем не менее, с распространением COVID-19 многим сотрудникам предписано работать из дома, а не выбирать себе такие автономные режимы работы, которые могли бы естественным образом соответствовать потребностям и предпочтениям других сотрудников.То есть, если рассматривать тех, кто не привык работать в удаленном контексте, степень, в которой предоставление большей автономии работы будет эффективным, может во многом зависеть от того, в какой степени человек в первую очередь ценит автономию и связанную с ней самоответственность ( ^{Shin , 2004 , Стиглбауэр и Ковач, 2018} ).

Недавняя работа указывает на эффективность интервенций самоутверждения, помогающих сотрудникам согласовывать эти ценности и потребности с изменившейся средой ( ^{Tasselli, Kilduff, & Landis, 2018} ; см. Также ^{Dweck, 2008 , McQueen and Klein , 2006} ), которые могут стать фундаментом, на котором в будущем можно будет начать исследования по решению сегодняшних проблем конфликта между работой и семьей.Кроме того, использование индуктивных подходов, показывающих, как сотрудники, попавшие в такую ​​новую и динамичную рабочую среду, могут достичь баланса между работой и семьей, может открыть новые интересные направления в литературе по конфликтам между работой и семьей и обеспечить соответствующие практические последствия для организаций, поддерживающих люди, справляющиеся с серьезными перебоями в работе и личной жизни.

2.3. Непропорциональное воздействие на альтернативные структуры семьи

Помимо необходимости установления взаимосвязей между работой и семьей, серьезная проблема нашего текущего кризиса в области здравоохранения, вероятно, высветит уязвимости во все более актуальном, но малоизученном сегменте современной структуры семьи: бездетных и одиноких наемных работниках.За последние несколько десятилетий уровень бездетности и задержки первых родов увеличился в Соединенных Штатах и ​​во всех западных культурах ( ^{Abma and Martinez, 2006 , Kreyenfeld and Konietzka, 2017 , Matthews and Hamilton , 2002} ), социальный сдвиг, который может иметь важные последствия на рабочем месте. Хотя ученые-организаторы уделяют мало внимания этому сегменту рынка труда, имеющиеся ограниченные исследования показывают, что одинокие и бездетные сотрудники могут сталкиваться с уникальными формами конфликта между работой и личной жизнью ( ^{Picard, 1997 , Swanberg et al., 2005} ). Кроме того, эти люди могут подвергаться особенно высокому риску одиночества и ощущения социальной изоляции ( ^{Achor, Kellerman, Reece, & Robichaux, 2018,} ), возможно, из-за отсутствия связывающих (семейных) связей, ощущаемого отсутствия цели. , и изоляция.

Текущая серьезная проблема, с которой мы сталкиваемся, может только усугубить такие социально-психологические проблемы. Например, уже есть некоторые первые признаки того, что общественные и организационные меры, принятые для борьбы с текущей пандемией (например,g., размещение заказов на жилье, переход на удаленную работу) усилили у сотрудников чувство одиночества и социальной изоляции ( ^{Kopp, 2020 , Robinson, 2020} ). Это не совсем удивительно, учитывая, что люди, работающие из дома, как правило, сообщают о меньшей вовлеченности, чем те, кто работает в рамках традиционных рабочих схем ( ^{Morganson, Major, Oborn, Verive, & Heelan 2010,} ). Но в сочетании с недавними мерами по социальному / физическому дистанцированию, закрытием второстепенных предприятий и размещением заказов на приют, ощутимое отсутствие вовлеченности и принадлежности может стать особенно заметным среди бездетных ( ^{Miller, 2020} ) и одиноких ( ^{Smith, 2020} ), что создает значительный риск для их психического здоровья и благополучия, а также производительности организаций.

Соответственно, проблемы, вызванные COVID-19, побуждают организации и исследователи учитывать уникальные проблемы и требования, с которыми сталкиваются бездетные и одинокие сотрудники. Организации могут захотеть начать решение этой проблемы с принятия более инклюзивного и, следовательно, творческого подхода к поддержке всех сотрудников с учетом различных форм семейного статуса. Например, менеджеры по персоналу могут захотеть улучшить систему управления персоналом, ориентированную на взаимоотношения, чтобы бороться с повышенным риском изоляции среди бездетных и одиноких сотрудников и лучше подготовить их к непредвиденным событиям (например, нашему текущему кризису), которые могут вызвать чувства. одиночества и социальной изоляции.Такие системы управления персоналом, ориентированные на взаимоотношения, могут помочь сотрудникам наладить связи как внутри организации, так и за ее пределами ( ^{Kehoe & Collins, 2017,} ) и, таким образом, создать резерв ресурсов, необходимых для преодоления возможных социальных потрясений, подобных тому, с которым мы сейчас сталкиваемся, например, уделяя особое внимание развитию сети, обучению и обратной связи. Дополнительные варианты включают регулярное спонсирование профессиональных и общественных мероприятий, на которых бездетные и одинокие люди могут найти смысл, укрепить цель и создать формальные механизмы (например, регулярные встречи команды), чтобы побудить сотрудников общаться друг с другом ( ^{Collins & Clark, 2003} ) .

С точки зрения разработки практических идей для определения и решения этой проблемы, мы предвидим несколько возможностей для будущих исследований. Возможно, наиболее важным является исследование, чтобы понять связанные с работой предшественники и механизмы, способствующие возникновению чувства одиночества и социальной изоляции бездетных и одиноких сотрудников ( ^{Achor et al., 2018,} ), и какие буферы способны смягчить такие чувства в целом. и, в частности, в нынешнем контексте COVID-19. Например, исследователи могут начать с выявления различных способов, которыми бездетные и одинокие сотрудники воспринимают себя стереотипными или стигматизируемыми на работе, учитывая, что такие негативные социальные сигналы могут усилить опыт социальной изоляции и, следовательно, несоответствия сотрудникам ( ^{Follmer et al., 2018} ) — проблема, которая может быть особенно актуальной, поскольку принадлежность и вовлеченность сотрудников в текущих условиях усугубляются. Большая часть исследований структуры семьи была сосредоточена на стигматизации сотрудников с детьми — особенно женщинах с детьми — и отрицательных последствиях, связанных с такой стигматизацией ( ^{Corse, 1990, , Fuegen et al., 2004,} ; недавний обзор, см. ^{Grandey, Gabriel, & King, 2019} ).Однако исследования в таких областях, как социальная психология и гендерные исследования, например, показывают, что бездетные и одинокие сотрудники могут сталкиваться со своим собственным уникальным набором стигм ( ^{Park, 2002 , Remennick, 2000 , Byrne and Carr, 2005} ), потенциально способствуя вредным последствиям для здоровья и благополучия ( ^{Ashburn-Nardo, 2017 , Maslach and Jackson, 1985} ).

Наконец, сейчас подходящее время для ученых, чтобы прислушаться к призыву предыдущих исследований интегрировать изучение бездетных и одиноких сотрудников в литературу о конфликте между работой и личной жизнью ( ^{Casper, Weltman, & Kwesiga, 2007} ).Это может помочь пролить свет, например, на то, сталкиваются ли и в какой степени бездетные и одинокие сотрудники с повышенными рабочими ожиданиями и обязанностями ( ^{Picard, 1997,} ), как эти дополнительные требования мешают требованиям, не связанным с работой (например, уход за пожилыми людьми). родители, добровольные обязательства), а также то, как нынешний кризис в области здравоохранения может усугубить или ослабить эти эффекты.

3. Анализ предпринимательства

Вышеупомянутое обсуждение выдвигает на первый план предложения по практике и исследованиям в решении некоторых проблем, с которыми сегодня сталкиваются организации, когда они решают серьезную проблему COVID-19.Кроме того, мы считаем, что дальнейшие рекомендации о том, как организации могут адаптировать свои методы управления персоналом таким образом, чтобы облегчить перечисленные выше проблемы и повысить способность сотрудников к процветанию в такие динамичные и неопределенные времена, можно получить, изучив разные дисциплины. В частности, область предпринимательства, которая фокусируется на обнаружении, оценке и использовании возможностей, возникающих в неоднозначных и динамичных по своей природе средах, может предложить некоторые ценные идеи.

Как показано выше, пандемия COVID-19, вероятно, имеет глубокие социально-психологические, физические и технические последствия для сотрудников, которые пытаются приспособиться к резко изменившейся рабочей среде.Хотя некоторые из этих проблем, несомненно, уникальны и, следовательно, потребуют новых методов и теорий для решения, некоторые из проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются сотрудники, напоминают повседневный опыт работы предпринимателей. В конце концов, предприниматели часто сталкиваются с тяжелыми условиями труда, включая высокий уровень неуверенности и ответственности ( ^{McMullen & Shepherd, 2006,} ), необходимость гибко и постоянно приспосабливаться к новым ситуациям ( ^{Rauch, Fink & Hatak, 2018,} ). , а также сильная взаимосвязь сфер работы и семьи ( ^{Aldrich and Cliff, 2003 , Jennings and McDougald, 2007} ).Тем не менее, несмотря на эти профессиональные особенности, многие предприниматели очень эффективны в своей работе и часто сообщают о более высоком уровне субъективного благополучия, чем сотрудники (например, для обзора см. ^{Stephan, 2018} ).

Соответственно, организации могут найти вдохновение для решения проблем, связанных с адаптацией и благополучием сотрудников в текущей рабочей среде, рассматривая способы, которыми предприниматели решают аналогичные проблемы. Например, одна из причин, по которой предприниматели часто преуспевают, несмотря на то, что они работают в крайне нестабильных и сложных условиях, заключается в том, какое значение они придают автономии ( ^{Prottas, 2008 , Van Gelderen, 2016} ) и их способности создавать «идеальные» работа »( ^{Барон, 2010} ).Смогут ли сотрудники в сегодняшней динамичной среде использовать некоторые характеристики предпринимателей, чтобы лучше адаптироваться к новым условиям работы? Предыдущие исследования показывают, что принятие характеристик, типичных для предпринимателей (например, оценка автономии, терпимости к неопределенности, открытый и проактивный подход к новым ситуациям), может быть полезным для сотрудников в традиционных условиях занятости (например, ^{Gawke, Gorgievski, & Bakker, 2017} ) . С этой целью исследование роли дизайна работы в развитии предпринимательских качеств сотрудников ( ^{De Jong, Parker, Wennekers, & Wu, 2015,} ) в сочетании с недавней работой, демонстрирующей пластичность личности и ценностей в ответ на резкие жизненные события ( ^{Tasselli et al., 2018} ) может стать основой для будущих исследований с целью изучения и информирования организаций о том, как лучше всего помочь сотрудникам адаптироваться и преуспевать в текущей нестабильной рабочей среде.

Точно так же организации могут рассматривать то, как предприниматели справляются со сниженным физическим и социальным взаимодействием, как плодотворную область, помогающую сотрудникам ориентироваться в ограниченном физическом и социальном взаимодействии, с которым они в настоящее время сталкиваются. Недавние исследования показывают, что некоторые предприниматели могут быть очень восприимчивы к чувству одиночества, социальной изоляции и снижения благосостояния ( ^{Fernet, Torrès, Austin, & St-Pierre, 2016,} ).Хотя социальная поддержка со стороны других на работе, как правило, может смягчить эти недостатки (обзор см. В ^{Stephan, 2018} ), у предпринимателей, как правило, гораздо меньше источников социальной поддержки, связанных с работой, по сравнению с традиционными работниками ( ^{Rahim, 1996 , Tetrick et al.}