Технологии бюджетирования: Технология бюджетирования — Энциклопедия по экономике

Содержание

Технология бюджетирования — Энциклопедия по экономике

Эту задачу возможно решить при использовании в процессе финансового планирования технологии бюджетирования.  [c.162]

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.  [c.15]

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации.

Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений. При изучении технологии бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета.  [c.38]

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

 [c.66]

Обычно в состав производственного бюджета принято включать следующие операционные бюджеты бюджет производства, бюджет запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат труда (на оплату труда), бюджет прямых производственных (операционных) затрат и бюджет общепроизводственных накладных расходов. Но в конкретных условиях набор операционных бюджетов, входящих в состав производственного бюджета компании, может быть расширен. Отметим, что бюджетирование для производственных структур — наиболее сложный процесс. Для торговых, банковских и других структур технология бюджетирования существенно упрощается.  [c.80]

План действий по определению технологии бюджетирования  [c.112]

К сожалению, нашими руководителями при постановке бюджетирования не всегда осознается следующее конечно Запад нам не указ, но изобретать велосипед все же не следует, особенно в сфере финансового менеджмента. Иначе говоря, даже если западные методики бюджетирования нас не устраивают (в основном по форме бюджетов), то это вовсе не значит, что надо что-то менять и по сути.

Например, Д. Поляков считает, что при разработке технологии бюджетирования не стоит ориентироваться на форму № 2 (отчет о финансовых результатах) или форму № 4 (отчет о движении денежных средств). Они для целей финансового планирования малопригодны. Их следует модернизировать, как с учетом специфики бизнеса компании, так и с учетом требований международных стандартов.  [c.296]

Правильный выбор технологии бюджетирования в наших компаниях — это прежде всего проблема идеологии управления, правильного выбора концепции. В этой связи Д. Жданов вполне оправданно полагает Наши менеджеры, будучи погружены в решение многочисленных текущих проблем, часто с трудом представляют, для чего им нужны финансовые планы. Не понимают, какой результат от бюджетирования можно получить. Поэтому подготовка технического задания становится в этой ситуации самостоятельной задачей, выполнять которую призван сам консультант. И хорошо, если он сможет вникнуть в специфику предприятия, а затем согласовать техническое задание с клиентом.

А без четкого технического задания возникает множество проблем методического плана какие бюджеты нужны предприятию, какие статьи затрат в них должны фигурировать, какие показатели стоит брать за целевые и т. п.  [c.297]

Проблемы с технологией бюджетирования могут аукнуться в дальнейшем. Так, важной методической проблемой является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство предприятия. Предстоит также определить способы их сведения. По мнению Д. Полякова, решение этой проблемы в значительной мере может быть обеспечено тщательной разработкой бюджетных форматов. Например, мы всегда рекомендуем своим клиентам модифицировать формы № 2 и 4 с учетом требований международных стандартов бухгалтерского учета, ввести в них дополнительные статьи, поскольку в чистом виде эти формы не пригодны для финансового анализа.  [c.297]

Для производственных структур серьезной методологической проблемой, — продолжает Д. Поляков, — является учет в финансовом планировании внутризаводского оборота, незавершенного производства, движения полуфабрикатов. Особенно острой, как показал опыт работы нашей фирмы по постановке бюджетирования в ГП ПО Октябрь (г. Каменск-Уральский), эта проблема является для предприятий с широкой номенклатурой выпускаемых изделий. Вот почему вопросы проработки методологии и технологии бюджетирования нужно решать сразу, это должно отражаться уже в техническом задании .  [c.297]

Этап 2. Определение технологии бюджетирования В ходе реализации этапа  [c.303]

Минимальный бюджетный период Установление регламента разбивки бюджетного периода на подпериоды для каждого вида бюджетов с учетом принятой технологии бюджетирования и проведение план-факт анализа  [c.305]

Настоящее Положение вводится в действие Приказом генерального директора ХК после ознакомления руководителей и плановиков ЦФО как с самим Положением, так и с методическими рекомендациями по внутрифирменному бюджетированию в ХК и проведения обучения руководителей и плановиков ЦФО технологии бюджетирования.  [c.382]

Внутрифирменное бюджетирование и финансовое планирование. Системы внутрифирменного бюджетирования. Финансовая структура предприятия или фирмы. Технологии бюджетирования. Форматы внутрифирменных бюджетов. Оперативный управленческий учет. Проблемы автоматизации внутрифирменного бюджетирования.  [c.396]

Сами по себе бюджеты представляют собой простой инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в контуре управления. Внедрение бюджетирования на российских предприятиях требует решения ряда проблем. Во-первых, применению стандартных технологий бюджетирования в российских условиях препятствует отсутствие необходимой, прежде всего маркетинговой, информации. Во-вторых, в настоящее время российский бухгалтерский учет мало приспособлен к принятию оперативных решений по управлению финансами.  [c.167]

Кроме того, невозможно в существующей информационной среде (внешней и внутрифирменной) использовать готовые западные и отечественные технологии финансового планирования.

Бюджет — это всегда конкретный, детальный план. Среднесрочные (или даже долгосрочные) планы могут быть охарактеризованы общими целями и ориентирами (завоевать конкретную долю рынка, развить региональную сеть, ввести в действие определенные мощности и т.д. Бюджет призван все это конкретизировать в виде цифр (объемы продаж, расходов и т.п.). Но в России все это реализовать трудно. Так, имеется недостаток маркетинговой информации структур, которые пока мало собирают, анализируют и используют такого рода информацию во всем ее многообразии. Когда некоторые западные компании присылают своих специалистов, они оказываются не способными работать не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования. Далее, нет данных в динамике, не накоплены статистические ряды, ц Государственная статистика сегодня недостаточно достоверна.  [c.289]

Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.  [c.499]

Планирование является первой и наиболее значимой функцией управления. От качества реализации внутрибанковского планирования зависит эффективность всего процесса управления коммерческим банком. Кроме того, для эффективной реализации поставленных целей кредитная организация должна владеть технологией бюджетирования, т.е. управленческой технологией, позволяющей перевести поставленные цели и задачи в финансовые планы и эффективно контролировать их реализацию. Поэтому методики оценки качества управления в кредитных организациях и рейтинги банков обязательно должны включать оценку внутрибанковского планирования и бюджетирования.  [c.103]

Модуль FM (бюджетирование) внедрен в компании самым последним, освоение и расширение его функциональности еще продолжается. Модуль является одним из инструментов финансового менеджмента компании и уже сейчас позволяет оперативно управлять денежными потоками, анализировать, прогнозировать и планировать финансовое состояние компании. Выбранная очередность реализации информационной поддержки бюджетирования не случайна. Внедрить этот модуль невозможно, если до начала этого процесса в компании не выстроена ручная технология бюджетирования, если нет отработанной организационной и финансовой структуры, политики учета, исчерпывающего положения о бюджетном процессе. Поэтому к автоматизации бюджетирования в компании приступили только тогда, когда все упомянутые вопросы были решены с учетом новых возможностей, предоставляемых другими модулями системы SAP R/3.  [c.373]

Во-первых, недостаток маркетинговой информации. Структур, которые собирают, анализируют эту информацию во всем ее многообразии, пока не хватает. Поэтому, когда некоторые западные компании присылают специалистов, те начинают, как рыба, хватать воздух не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования.  [c.41]

Система бюджетного управления — это технология распределенного и согласованного управления всех структурных единиц компании, в которой плановые показатели формируются при взаимодействии двух потоков информации сформированных высшим руководством и менеджерами низшего звена управления. Бюджетирование — процесс коллегиальный, в котором каждый участник вносит свой вклад в формирование планов, принимает непосредственное участие в контроле за его исполнением, а также проводит анализ достигнутых результатов в рамках своей компетенции и на вверенных ему участках производственного цикла.  [c.93]

Опишите основные цели системы бюджетирования и объясните, насколько они достижимы в современных условиях ведения хозяйственной деятельности, характеризующейся широкой конкуренцией, использованием методов тотального управления качеством и развитых промышленных технологий.  [c.616]

В западных странах бюджетирование (разработка бюджетов) отражает суть современной технологии финансового планирования. Его строят таким образом, чтобы водном информационном формате планировать, контролировать исполнение плана и оперативно оценивать отклонения от него. Данный принцип — оперативного принятия управленческих решений и корректировки текущих действий в соответствии со стратегическим планом — выступает основным условием эффективности системы управления финансами в постоянно меняющемся мире.  [c.326]

Бюджетирование. В западной специальной литературе бюджетирование рассматривается как технология планирования, учета и контроля движения денежных средств, образования и использования финансовых ресурсов.  [c.333]

Период бюджетирования зависит от управленческих задач и применения бюджетирования в планировании. Он зависит от объемов продаж, производства, технологии и цикла производства, стабильности, риска, точности входных данных, ассортимента продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, финансовых возможностей, наличия ресурсов (материальных, трудовых) и государственного регулирования. Период также зависит от того, какие оценки необходимо выполнить.  [c.13]

Следует использовать компьютер, чтобы выполнять быстрые и точные расчеты, проводить необходимые сравнения и непрерывно отслеживать выполнение проектов. Бюджетирование на основе компьютерных технологий позволяет выполнять сценарии «что-если». Моделируя различные ситуации, менеджер выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если менеджера не устраивают результирующие показатели, он может изменить свои решения и установки. Существует также специальное программное обеспечение, предназначенное для бюджетирования.  [c.17]

Бюджетирование на основе компьютерных технологий позволяет реализовать сценарий «что-если». Моделируя различные ситуации, менеджер выбирает наилучший способ действия из набора альтернатив. Если менеджера не устраивают результирующие показатели, рассчитанные при бюджетировании, — такие, как ликвидность, оборот, валовая прибыль, показатели рыночной цены акций, он может изменить свои решения и установки.  [c.71]

В последнее время компьютерные модели и электронные таблицы стали применяться для финансовых расчетов, что позволило ускорить процесс бюджетирования. Также компьютерные технологии позволяют изучать, какое воздействие на выход модели оказывают изменения начальных условий и предположений по бюджетированию.  [c.341]

Бюджетирование — термин, известный в России. Последние несколько лет его популяризации уделялось большое внимание. По нашему мнению, наступила пора от слов перейти к делу, т.е. к рутинной (другими словами — регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования на предприятии. Бюджетирование — процесс коллективный — позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом — проанализировать состояние дел в компании как прошел текущий период — принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счету что можно ожидать в ближайшем будущем — целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет, и ответить на многие другие вопросы. Что очень важно, бюджетирование позволяет реализовать управление по отклонениям систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т. д. анализируют работу своих подразделений, руководитель предприятия — может увидеть всю картину целиком и более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему. Предлагаемая вниманию читателей книга практическое руководство по составлению бюджетов подразделений разного типа, по объединению бюджетов в систему, отслеживанию фактических данных, прогнозированию финансово-экономической ситуации на предприятии. Книга написана практиками — независимыми аудиторами и предназначена для нефинансовых менеджеров, что позволяет руководителям, не имеющим специального экономического образования, применять методы и схемы, описанные в книге, в повседневной работе. Книга но бюджетированию  [c.493]

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. К сожалению, взрывной переход к рыночным отношениям в России начала 90-х гг. не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.  [c.3]

Постоянные расходы не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж, и это накладывает свою специфику на технологию их бюджетирования. В общем и целом постоянные расходы по принадлежности к стадиям кругооборота капитала подразделяются на  [c.64]

Основой бюджетирования постоянных расходов является сметное планирование по центрам ответственности (мы уже вкратце осветили суть данной технологии при рассмотрении планирования потребности во вспомогательных материалах). Лишь небольшая часть постоянных расходов калькулируется чисто расчетным путем (например амортизация здания заводоуправления).  [c.64]

Глава 9. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В БЮДЖЕТИРОВАНИИ  [c.518]

Глава 9 посвящена вопросам использования программно-технических средств в системе бюджетирования на предприятии. Рассмотрены критерии построения политики предприятия в области информационных технологий основные типы программно-технических средств, используемые в управленческом учете, планировании и анализе деятельности предприятия особое внимание уделено понятию интегрированная система управления (ИСУ) , а также технологии и основным этапам ее внедрения на предприятии.  [c.518]

Основные цели использования информационных технологий в бюджетировании  [c.518]

При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных проблем, которые приходится решать в первую очередь, является определение форматов бюджетов. Не верьте увещеваниям о том, что технология бюджетирования сама по себе относительно проста, что сложна только управленческая логистика, обеспечивающая сбор и обработку информации . Все проблемы с этой логистикой возникают чаще всего из-за непродуманности и непроработанности методического обеспечения бюджетирования, где правильный выбор формата — набора статей, прежде всего бюджета доходов и расходов, имеет весьма важное значение. При этом важно иметь в виду, что бюджетные форматы не утверждаются в Минфине России (какая жалость ) или в Минэкономики России (еще обиднее ). Это инструменты сугубо управленческого учета, а потому их выбор — исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия или фирмы. Каждая отдельная фирма может иметь свой собственный, неповторимый набор бюджетных форматов.  [c.56]

Если в компании есть планово-экономический отдел (на большинстве российских предприятий он сохранился), то все вопросы, связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это подразделение. Хорошо зная технологическое нормирование и производственное планирование (определение нормативов затрат сырья, материалов, человеко-часов рабочего времени в расчете на единицу готовой продукции — все в натуральном выражении), ПЭО может составлять БДиР и организовывать соответствующую работу на различных уровнях управления. Что же касается БДДС и тем более расчетного баланса, то без надлежащей подготовки в области разработки и применения технологий бюджетирования и соответствующих методических рекомендаций ПЭО такие документы составлять сложно. У руководителей компании может возникнуть также идея поручить бюджетирование этой службе или (что еще хуже) распределить составление, согласование, консолидацию, контроль и оценку исполнения различных бюджетов по разным структурным подразделениям. Например, вопросами составления БДиР будет заниматься ПЭО, БДДС — финансовый отдел, а расчетным балансом — бухгалтерия предприятия. Ничего не может быть хуже.  [c.275]

Атрибуты чисто российской специфики (бартер, взаимозачеты), как показывает опыт нашей работы с рядом предприятий (в том числе и реального сектора), вполне можно учесть в финансовом планировании. Все дело в технологии бюджетирования, в его методическом обеспечении, особенно в тщательной проработке бюджетных форматов — набора статей основных бюджетов (БДиР, БДДС и расчетного баланса).  [c.295]

Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — предстааче-ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т. п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому жесткие проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены мягкими проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.  [c.5]

Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании в классическом виде достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов (пакетов), полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учета на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета. Однако внедрение полнофункциональных продуктов — весьма дорогое удовольствие, в особенности для средних и мелких компаний. Существуют более дешевые средства компьютеризации меньшей функциональности. Степень охвата хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков предприятия применяемым программным пакетом лежит в основе классификации программно-технических средств (информационных технологий), используемых в бюджетировании.  [c.521]

Система бюджетирования на предприятии, автоматизация бюджетирования на базе 1С

Тема грамотного, эффективного бюджетирования и финансового анализа для российских компаний не нова. В ряде фирм и крупных холдингов этот бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован (в том числе с помощью нашей компании) и успешно используется. Однако остается очень много организаций, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.

Рисунок 1 — Проблемы при формировании бюджетов

Проведя анализ рынка информационных технологий (в целом) и сегмента автоматизации бюджетирования на предприятиях (в частности), используя накопленный внедренческий опыт нашей компании EFSOL и отталкиваясь от потребностей бизнеса, мы данной статьей открываем цикл аналитических материалов. В них мы расскажем о том, что такое «полноценное бюджетирование», «управленческий учет» и «профессиональный финансовый анализ». Опишем трудности, с которыми сталкиваются компании, желающие внедрить у себя системы бюджетирования, автоматизировать данную задачу, а также представим возможные способы решения возникающих проблем.

Что следует понимать под бюджетированием?

Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Какие задачи выполняет бюджетирование на предприятии?

Среди основных целей и задач:

  • Повышение управляемости компании
  • Увеличение финансового результата
  • Создание базы данных для принятия управленческих решений
  • Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т. д.
  • Возможность эффективно управлять ресурсами компании

Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.

Почему многие предприятия до сих пор не используют бюджетирование?

Можно выделить несколько основных причин:

  1. Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование.
  2. Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (в компании, холдинге и т.п.).
  3. Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.
  4. Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач.

Как бороться с данными проблемами?

Первые две причины упираются в недостаточную информированность. Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений. При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.

В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.

С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,. В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.

Получить консультацию

Внедрение бюджетирования

Необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.

Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными. Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.

Рисунок 2 — Элементы бюджетирования

Функции бюджетирования и финансового анализа

Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:

Функции Описание задач
Аналитическая
  • построение бизнес-идеи и постановка целей;
  • выработка стратегии компании;
  • анализ операционных альтернатив.
Мотивационная
  • осмысленное принятие плана;
  • ясность постановки целей;
  • наказание за срыв и поощрение за выполнение.
Координационная координация функциональных блоков оперативного планирования.
Коммуникационная
  • согласование планов подразделений компании;
  • закрепление ответственности исполнителей.
Финансовое планирование составление планов и прогнозов на будущие периоды.
Финансовый учет
  • анализ выполненных в прошлом действий;
  • составление стратегии и планы на будущие периоды.
Финансовый контроль
  • сравнение поставленных задач и полученных результатов;
  • выявление слабых и сильных сторон.

Этапы внедрения бюджетирования

В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы, представленные на рисунке 2.

Рисунок 3 — Этапы бюджетирования

1

Этап 1. Формирование финансовой структуры

На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.

Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:

  • Центр затрат (ЦЗ). В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т. д.
  • Центр доходов (ЦД), непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем ЦД являются службы сбыта, отделы продаж и т.п.

При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.

Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании – так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.

2

Этап 2. Формирование структуры бюджетов

На втором этапе формируется структура бюджетов предприятия, с учетом всех нюансов и аналитик по которым в дальнейшем будет проводиться планирование, лимитирование и производиться анализ исполнения планов.

3

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

На третьем этапе формируется учетно-финансовая политика организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

4

Этап 4. Подготовка регламента планирования

На четвертом этапе производится разработка регламентов планирования, определяющих процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5

Этап 5. Операционный и финансовый бюджет

На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Заказать внедрение

Внедренная система бюджетирования в действии

Давайте представим, что все работы по внедрению были успешно пройдены. У компании появилась автоматизированная информационная система бюджетирования и финансового анализа. Какие проблемы она поможет решить предприятию?

Прежде всего, система поможет значительно сократить длительность бюджетного планирования. Она поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия, улучшить контроль управления ресурсами компании, позволит видеть где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо «влить», что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог – значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.

О других возможностях системы бюджетирования внедренной на базе 1С:Предприятие и проблемах, которые она помогает решить, мы расскажем в следующих аналитических статьях данного цикла.

Читать продолжение

МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ:

Бюджетирование в «1С:Предприятии 8». Информационные технологии бюджетного управления

Описание

В данной книге раскрываются теоретические и практические аспекты автоматизации бюджетного управления на торгово-производственном предприятии с использованием программных решений на платформе «1С:Предприятия 8».

Подробно рассмотрена методика формирования плановых и фактических данных по бюджетам в решении «1С:Управление производственным предприятием 8», а также актуальные вопросы создания финансовой и бюджетной структур предприятия и системы материального стимулирования, основанной на принципах управления по центрам ответственности.

Применительно к предложенным методикам бюджетного управления описаны возможности решения «1С:Управление производственным предприятием 8», как в части подсистемы «Бюджетирование», так и в части некоторых других подсистем. Отдельное внимание уделено составлению производственных бюджетов, расчету плановой себестоимости.

Книга предназначена для финансовых директоров, специалистов финансовых и планово-экономических служб, служб финансового контроллинга и служб внутреннего аудита торгово-производственных предприятий. Книга может быть также рекомендована в качестве методического материала для повышения квалификации консультантов по внедрению информационных систем бюджетного управления.

Оглавление

Рубежи

Предисловие

От издательства

Глава 1. Назначение, цели и сущность бюджетного управления

  • Предпосылки возникновения бюджетного управления
  • Делегирование финансовой ответственности как основа бюджетного управления предприятием
  • О бюджетировании и финансовом планировании
  • Бюджетирование и программные продукты

Глава 2. Формирование финансовой структуры предприятия

  • Понятие финансовой структуры. Центры финансовой ответственности (ЦФО)
  • Типы центров финансовой ответственности

Глава 3. Создание бюджетной структуры

  • Какие бюджеты нам нужны?
  • Статьи бюджетов
  • Использование принципа двойной записи

Глава 4. Бюджетный период и бюджетный цикл

  • Бюджетный период
  • Бюджетный цикл

Глава 5.

Формирование бюджетных данных в программной системе «1С:Управление производственным предприятием»
  • Назначение и общая концепция подсистемы «Бюджетирование». Взаимодействие с другими подсистемами
  • Статьи оборотов и статьи бюджетов
  • Способы ввода бюджетных данных
  • Отчеты подсистемы «Бюджетирование»

Глава 6. Практика составления бюджетов с применением программного решения «1С:Управление производственным предприятием 8»

  • Функциональные бюджеты
  • Мастер-бюджет предприятия (система основных бюджетов)
  • Заключение

Глава 7. Анализ исполнения бюджетов (план-факт анализ)

  • Цели проведения план-факт анализа
  • Учет фактических данных по бюджетам в программной системе «1С:Управление производственным предприятием»
  • Проведение план-факт анализа
  • Примеры источников фактических данных по бюджетам в программной системе «1С:Управление производственным предприятием»
  • Описание некоторых регистров (разделов управленческого учета)

Глава 8.

Контроль планирования и исполнения бюджетов
  • Контроль соблюдения лимитов по статьям бюджетов
  • Мониторинг достижения целевых значений по статьям бюджетов

Глава 9. Система материального стимулирования, взаимосвязанная с бюджетированием

  • Центр доходов
  • Центр нормативных затрат
  • Центр управленческих затрат
  • Центр прибыли
  • Центр инвестиций
  • Рекомендации по порядку формирования премиального фонда для центров финансовой ответственности

Глава 10. Развитие системы бюджетного управления

  • Шаг вперед, два назад?
  • Делегирование финансовой ответственности — благо или вред?
  • Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — альтернатива бюджетированию или необходимое дополнение?

Комментарии к выполнению практических заданий

Список литературы и Интернет-ресурсов

  • Литература
  • Интернет-ресурсы

Глоссарий

___________________________________________________________________________

Современные подходы к формированию системы бюджетирования хозяйствующего субъекта в международной практике

УДК 657. 312

Государственный университет управления, Россия, Москва State University of Management, Russia, Moscow
Кристина Сергеевна Щетинкина Kristina Schetinkinа
магистрант кафедры бухгалтерского учета, аудита и налогообложения Master’s student of the Accounting, Audit and Taxation Department
e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Россия, Москва Financial University under the Government of the Russian Federation
Ульяна Юрьевна Блинова Juliana Blinova
докт. экон. наук, профессор кафедры бухгалтерского учета Doctor of Economics, Professor of the Accounting Department
e-mail: [email protected] ru e-mail: [email protected]
109542, Россия, Москва, Рязанский проспект, д. 99. 99, Ryazansky avenue, Moscow, Russia, 109542.
Тел.: +7 (965) 347-19-45. Phone: +7 (965) 347-19-45.

По оценкам экспертов, примерно на 50% предприятий России система бюджетирования неэффективна. Данная ситуация представляет собой серьезнейшую проблему, так как бюджет компании — основа эффективного управления деятельностью. В статье обосновывается необходимость применения новых подходов к формированию системы бюджетирования предприятий, дается их характеристика. Описываются проблемные аспекты традиционной системы бюджетирования.

According to the experts approximately 50% of Russian enterprises have ineffective budgeting system. Such situation poses a major problem since the company’s budget is the basis for efficient management. This article proves the need for new approaches to the development of the budgeting system of enterprises, their characteristics are given. The problematic aspects of the traditional budgeting system are described in the article.

Ключевые слова: бюджет; бюджетирование; планирование; система; традиционная система бюджетирования. Keywords: budget; budgeting; planning; system; traditional budgeting system.

Общие подходы к определению налоговой базы постоянных представительств

Рыночная экономика динамична, отечественным предприятиям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Реальная экономическая ситуация в стране характеризуется снижением масштаба рынка, замедлением объема покупательского спроса, усилением конкуренции.

Финансовые и материальные ресурсы все более ограничены в связи с ведением санкций ЕС и США и снижением цен на сырье на мировом рынке из-за доминирующей роли сырьевого сектора экономики России, во многом ориентированного на экспорт. Это приводит к существенному ухудшению макроэкономической ситуации в России, повышению уровня инфляции, нестабильному курсу рубля, затруднениям с привлечением финансирования и высоким процентным ставкам, ограничениям во внешней торговле и сложностям в работе на отраслевых рынках.

В сложившейся ситуации для предприятий актуальна проблема эффективности управления деятельностью. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидной необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности. В обстановке рыночной неопределенности требуется прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности. Многие авторы подчеркивают, что это возможно с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Исследования проблем бюджетирования в западной практике начались достаточно давно. Концепция системы бюджетирования деятельности предприятия была разработана в XIX веке, активная разработка основных ее положений началась с середины 20-х годов ХХ века. Значительный вклад в совершенствование теоретико-методологических подходов к системе бюджетирования внесли зарубежные авторы: М. Борн, Д. Валлин, Р.М. Грант, A.Де Виз, А. Джекман, Т. Либби и Р.М. Линдси, Д.С. Плеер, Р. Фрейзер, Д. Хоуп, Б. Экхолм и др.

Российские авторы вопросы бюджетирования начали активно обсуждать с развитием рыночной экономики, что было связано с практическими потребностями в реализации систем бюджетирования на отдельных российских предприятиях. Бюджетирование с 90-х годов прошлого века становится неотъемлемой частью российской управленческой практики.

Методология бюджетирования нашла практическое воплощение в период становления и развития управленческого учета. Среди отечественных ученых, занимавшихся исследованием проблем бюджетирования, следует выделить работы В.Е. Хруцкого, П.С. Боровкова, С.А. Гречина, А.Е. Карпова, В.С. Самочкина, А.В. Чурина, Л.И. Ворониной и др. [1].

В настоящее время направление на повышение эффективности управления организацией на основе применения бюджетирования обусловливает необходимость поиска путей совершенствования теоретических и методологических подходов к его осуществлению.

Многие авторы определяют традиционную схему бюджетирования как периодический процесс, посредством которого предприятие стремится определить свои будущие доходы и расходы. В основе традиционного бюджетирования лежит разработка различных видов бюджетов как инструментов управления компанией.

Собственный бюджет предприятия рассматривается как элемент системы бюджетного планирования, включающий в себя две подсистемы составления бюджетов: финансовое (бюджетное) планирование деятельности на уровне всех структур подразделений и комплексное (сводное) планирование деятельности на уровне всего предприятия [2].

Авторы отмечают, что традиционная система бюджетного планирования на любом уровне предусматривает взаимодействие различных элементов бюджетной системы: обоснование структуры бюджетов, непосредственное формирование бюджетов, определение ответственности за исполнение бюджетов, механизм координации и утверждения бюджетов, контроль и дальнейшую корректировку бюджетов.

Между тем в странах Европы и США в литературе (большей частью практико-ориентированной) представлена негативная оценка ученых традиционного подхода к бюджетированию. Он подвергся критике со стороны многих исследователей, в их числе Д. Хоуп и Р. Фрейзер (1999), Л. Гэри (2003), Р. Колман (2004), М. Макс (2005), А. Тэйлор (2009) и др.

В научных трудах этих ученых был сформулирован вывод, основанный на том, что в системе традиционного бюджетирования отсутствует ориентация на стратегию организации. Исследование Р. Фрейзера (2001) выявило факт, что более половины американских компаний не могут выстроить свои бюджеты в соответствии со стратегией компании. Следовательно, результаты могут не соответствовать поставленным целям.

Сгруппируем основные положительные и отрицательные стороны традиционного подхода к бюджетированию (табл. 1).

Таблица 1. Достоинства и недостатки традиционной системы бюджетирования

Достоинства Недостатки

1. Улучшение координации деятельности сотрудников и организации в целом при составлении и контроле бюджетов.

2. Увеличение ответственности работников.

3. Действующий инструмент сравнения фактических и целевых результатов и принятия решения по достижению последних.

4. Взаимодействие финансового планирования на уровне подразделений и сводного планирования деятельности на уровне организации

1. Сложность создания эффективной системы бюджетирования на основе принципов традиционного бюджетирования.

2. Нехватка квалифицированных кадров для внедрения системы бюджетирования.

3. Недостаточная разработанность технологического обеспечения процесса бюджетирования.

4. Сложность учета направленности на стратегию организации.

5. Снижение гибкости при принятии оперативных решений при фиксированных бюджетах

Критика традиционной системы бюджетирования также связана и с другими ее характеристиками. По мнению Нейли, традиционные бюджеты представляют собой серьезную бюрократическую преграду. Они снижают гибкость организации в принятии решений.

Чаще всего внимание руководства сосредоточено на выполнении конкретного плана или бюджета. В редких случаях существует возможность корректировки бюджетов по мере изменения обстоятельств, в результате этого стимулы для значительного перевыполнения бюджетов отсутствуют.

Более того, он утверждает, что традиционный подход к бюджетированию функционирует как преграда для постоянного совершенствования и успеха, потому что внимание организации сосредоточено на достижении сверхпоказателей бюджета, а не на том, как максимизировать потенциал фирмы.

Также традиционные бюджеты усиливают ведомственные барьеры вместо того, чтобы способствовать свободному обмену навыками и информацией. В результате того, что каждый сотрудник преследует собственные выгоды, практически отсутствуют стимулы к совместной работе для создания синергетического эффекта [5].

Большинство бюджетов являются фиксированными. Н. Фроу утверждает, что для оценки работы сотрудников организации необходима гибкая система бюджетирования, которая будет основываться на достижении работниками установленных показателей бюджета.

В научной работе ученого делается акцент, что гибкий бюджет предполагает зависимость расходов от определенного параметра, который в свою очередь характеризует объем производства или продаж. Гибкий бюджет дает возможность более точно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Согласно результатам исследований Л. Гэри, в США 95% бонусов зависят от того, насколько вплотную сотрудник подошел к цели, отраженной в бюджете. Конечно же, на практике невозможно предсказать будущие обстоятельства, но для более точных прогнозов в фиксированной системе бюджетирования результаты работы персонала измеряются относительно плана, а не действительной ситуации.

В целом фиксированный бюджет — это бюджет, предполагающий относительную зависимость показателей от объемов производства. Поэтому фактически перед организациями возникает проблема: бюджет начинает представлять собой некий демотивационный инструмент, и в попытке получить наибольшую долю выгоды сотрудники прибегают к фальсификации фактических бюджетных данных.

Чтобы избежать подобной ситуации, компании должны применять гибкие, а не фиксированные бюджеты. Положительной чертой гибких бюджетов является то, что каждый раз при изменении обстоятельств на предприятии (производства, объемов продаж и т.д.) они могут подвергнуться корректировке до наступления конца года. Это приведет к балансу бюджета и реальной окружающей среды и позволит более точно оценить эффективность работы предприятия [4].

Основываясь на научной работе Траппа, можно сформировать мнение, согласно которому в основании бюджетов лежат малообоснованные предположения и догадки. В большинстве ситуаций традиционные бюджеты предполагают весьма узкое обоснование любого предположения, на котором они базируются.

Работники, специализирующиеся на составлении бюджетов, зачастую попросту упускают из внимания факт успешного будущего исполнения утвержденных бюджетов. На практике в случае неточных прогнозов анализ возможных отклонений достаточно ограничен. Помимо этого управление организации имеет тенденцию способствовать данному процессу при помощи произвольного уменьшения или увеличения бюджетов на фиксированное количество процентов [6].

Недостатки традиционной системы бюджетирования обусловлены тем, что база данной системы формировалась в условиях ускоренного социально-экономического перехода от традиционного этапа развития к индустриальному. В современных условиях возникает необходимость применения новых принципов бюджетирования (табл. 2).

Таблица 2. Характеристика принципов бюджетирования

Принцип Сущность Преимущества

1. Принцип скольжения и гибкости

Базируется на непрерывном процессе составления бюджетов методом последующей корректировки исходных данных и разработки планов на будущий период

Позволяет достичь большей точности составления бюджетов по сравнению с традиционным бюджетированием

2. Принцип единства бюджетных форм

Подразумевает использование единых форм бюджетов для каждого центра финансовой ответственности

Сократит затраты (в том числе времени) на сбор данных по каждому структурному подразделению

3. Принцип финансовой структуры

Предполагает разработку и реализацию финансовой структуры организации

Формирование бюджетов по центрам финансовой ответственности (центрам прибыли, доходов, затрат и инвестиций) позволит грамотно распределить ресурсы и повысить эффективность организации

4. Принцип процессно-ориентированного бюджетирования

Характерная черта — целевая направленность на горизонтальное, а не вертикальное видение организации

Позволяет повысить эффективность учета косвенных затрат и методику их распределения

5. Принцип интегрированности с информационными технологиями

Подразумевает автоматизацию деятельности в результате внедрения информационных программ

Использование различных программных средств в области бюджетирования позволит сэкономить ресурсы и улучшить показатели деятельности организации

Новые методологии бюджетирования находят свое применение в странах с высоким уровнем развития рыночных отношений, а также со значительным теоретическим и практическим опытом в области планирования. Россия, в большой степени утратив основы планирования на этапе перехода экономической системы из административно-командной в рыночную, только наращивает опыт с помощью внедрения собственных технологий, перенимая пример развитых стран.

Новые принципы бюджетирования не испытаны в нестабильной экономической ситуации, иначе говоря, внедряя один из методов, можно не приобрести прогнозируемого положительного результата. Для современной экономической ситуации в России формирование системы бюджетирования, основанной на базе только новых методологий, — достаточно радикальный подход.

Одной из переходных форм бюджетирования, сочетающей в себе принципы традиционной системы и новых принципов бюджетирования, является Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование), разработанная международной организацией Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Целями данного метода являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования в рамках существующей системы бюджетирования, а также переход к «скользящим» процессам в противовес единовременной акции по составлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год.

Для формирования и реализации данного метода нужно принимать во внимание следующие основные аспекты:

  1. Сокращение степени детализации планирования.
  2. Непрерывное скользящее прогнозирование, которое заменит единовременное ежегодное планирование.
  3. Скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода.
  4. Включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план.
  5. Возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли, и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием.
  6. С одной стороны, доведение четких целей «сверху вниз», с другой — децентрализованный характер текущего планирования.
  7. Использование информационных систем планирования и управления эффективностью [3].

На данном этапе развития экономических отношений в России в условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции, и перенимания опыта развитых стран в сфере финансового планирования данная схема бюджетирования будет наиболее приемлемой.

В заключение стоит отметить, что применение модели Better Budgeting в рамках российской практики будет способствовать одновременному решению оперативных задач, поможет выявить и своевременно ответить на внешние изменения. Улучшенное бюджетирование позволит установить контроль в разрезе всех структурных подразделений, направлений и видов деятельности, повысит гибкость и приспособляемость хозяйствующего субъекта к внешним и внутренним изменениям, обеспечит эффективность расчетов, оптимизацию привлечения и инвестирования финансовых ресурсов и повышение финансовых результатов.

 

Библиографический список References

1. Добровольский Е.Ю., Кабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.В. Бюджетирование шаг за шагом. — 2-е изд., доп. — СПб. : Питер, 2011. — 480 с.

1. Dobrovol’skiy E.Yu., Kabanov B.M., Borovkov P.S., Gluhov E.V., Breslav E.V. Byudzhetirovanie shag za shagom [Budgeting step by step]. Saint-Petersburg, Piter Publ, 2011. 480 p.

2. Виткалова А.П. Внутрифирменное бюджетирование : учебное пособие. — М. : Дашков и К, 2013. — 126 с.

2. Vitkalova A.P. Vnutrifirmennoe byudzhetirovanie [Intracorporate budgeting]. Moscow, Dashkov and Ko Publ, 2013. 126 p.

3. Ильин А.И. Планирование на предприятии : учебник пособие. — 9-е изд. — М. : Новое знание, 2011. — 668 с.

3. Il’in A.I. Planirovanie na predpriyatii [Corporate planning]. Moscow, Novoe Znanie Publ., 2010. 668 p.

4. Frow N., Marginson D., Ogden S. «Continuous» budgeting: Reconciling budget flexibility with budgetary control // Accounting, Organization and Society. — 2010. — Vol. 35. — Issue 4. — P. 444–461.

4. Frow N., Marginson D., Ogden S. «Continuous» budgeting: Reconciling budget flexibility with budgetary control. Accounting, Organization and Society, 2010, Vol. 35, Is. 4, pp. 444-461.

5. Nelly A., Bourne M., Adams Ch. Better budgeting or beyond budgeting // Measuring Business Excellence. — 2003. — Vol. 7. — Issue 3. — P. 22-28.

5. Nelly A., Bourne M., Adams Ch. Better budgeting or beyond budgeting. Measuring Business Excellence, 2003, Vol. 7, Is. 3, pp. 22-28.

6. Trapp R. Finance: Budgeting for the future // The Independent. — the 20th of January 1999. — URL: http://www.independent.co.uk/arts-entertainment/finance-budgeting-for-the-future-1075079.html (accessed: 05.05.2016).

6. Trapp R. Finance: Budgeting for the future. The Independent, of January 20, 1999. Available at: http://www.independent.co.uk/arts-entertainment/finance-budgeting-for-the-future-1075079.html (accessed 05.05.2016).

Поделиться

Минфин России

1.1. Руководит в соответствии с действующим законодательством и локальными актами НИФИ деятельностью Дирекции информационных технологий бюджетирования и анализа, неся ответственность за последствия принимаемых решений.

1.2. Организует работу Дирекции информационных технологий бюджетирования и анализа.

1.3. Обеспечивает действенный контроль за соблюдением законодательных и иных нормативных правовых актов по вопросам информационных технологий бюджетирования и анализа.

1.4. Принимает участие в разработке политики и стратегии НИФИ в сфере информационных технологий бюджетирования и анализа.

1.5. Организует и контролирует:

1.5.1. Проведение семинаров (вебинаров, обучающих курсов), в том

числе с выездом на территорию заказчика или с использованием информационных технологий дистанционного обучения;

1.5.2. Подготовку аудиовизуальных материалов в сфере бюджетирования и анализа, а также аудиовизуальных материалов в рамках иных направлений деятельности Института;

1.5.3. Создание и ведение портала информационных, аналитических, обучающих материалов в сфере бюджетирования и анализа;

1.5.4. Информационное обеспечение публикации аналитических материалов, в том числе ведение банков данных сведений по бюджетированию и анализу бюджетов бюджетной системы РФ, а также социально-экономических показателей субъектов РФ и Российской Федерации с целью подготовки аналитических материалов.

1.6. Обеспечивает проведение систематического анализа деятельности Дирекции информационных технологий бюджетирования и анализа.

1.7. Осуществляет разработку локальных нормативных актов НИФИ по вопросам деятельности Департамента.

1.8. Обеспечивает своевременное представление в соответствующее структурное подразделение НИФИ предложений для включения в перечень закупок товаров, работ, услуг, включая наименование и описание объекта закупки с указанием характеристик такого объекта и иных необходимых документов в целях заключения гражданско-правовых договоров на закупку товаров, работ, услуг, для обеспечения нужд НИФИ в сфере деятельности Департамента.

Бюджетирование в банке | Публикации | Пресс-центр

Авторы выражают глубокую признательность руководителям и специалистам банков «Гутабанк», «Собинбанк», корпорации «Синтекс», консалтинговых компаний «InterTrust» и «TrustConto» за конструктивный диалог на тему бюджетирования.

Бюджетирование в последнее время стало актуальной задачей в организации работы банка. Руководство многих банков прилагает усилия по совершенствованию системы бюджетирования своих организаций. При этом практика применения бюджетирования намного богаче сухой теории. Cпециалисты, занимающиеся бюджетированием, нередко обмениваются своим опытом, обеспечивая таким образом взаимопроникновение технологий в различных банках.

Данная статья содержит наблюдения авторов, собранные в результате общения на тему бюджетирования со специалистами многих банков и предприятий. Авторам и самим приходилось участвовать в разработке и внедрении бюджетирования на крупном предприятии с матричной структурой управления. Поэтому целью статьи является освещение сформировавшихся понятий и практических подходов в задаче бюджетирования с точки зрения технологий, а не задач его автоматизации.

Этот материал не претендует на результат глубокого исследования в области практических технологий бюджетирования. Технологии бюджетирования в нашей стране, по мнению авторов, до сих пор еще не сформировались в виде устойчивых и широко распространенных методологий. Также в статье не раскрываются особенности технологий учета и управления, а только обозначаются темы и понятия из практики бюджетирования.

В банке, как впрочем и в любой другой коммерческой организации, встает вопрос о совершенствовании системы бюджетирования в тех случаях, когда:

  • Приобретаемые материальные средства периодически скапливаются на складе в силу своей невостребованности. В то же время руководители подразделений постоянно сетуют на то, что их сотрудники не обеспечены необходимой для работы техникой, расходными материалами, офисным оборудованием, мебелью и т.д.
  • Оплата коммунальных услуг, аренды, средств связи, рекламы, командировок, представительских расходов выполняется не самым экономным образом и постоянно имеет тенденцию к повышению.
  • Возникают ситуации, в которых руководство банка ставится перед фактом проведения срочных внеплановых платежей по какой-либо статье. Причем подобные ситуации могут возникать регулярно, несмотря на то, что эти же затраты можно было бы запланировать и утвердить у руководства вовремя и не заниматься в спешке поиском необходимых ресурсов.
  • Попытки директивного сокращения тех или иных видов затрат не приводят к ожидаемому эффекту экономии средств, поскольку вырастают затраты по другим статьям, причем с убедительнейшей мотивировкой сотрудников банка в необходимости выполнения этих расходов.
  • Уменьшение расходов по другим статьям неожиданно приводит к обратному эффекту — полученная экономия средств оказывается в несколько раз ниже от косвенных потерь в других областях бизнес-деятельности банка.
  • При управлении подразделениями порой имеет место неадекватная оценка их деятельности. В результате происходит «наказание невиновных» и «поощрение непричастных». В отсутствие четких ориентиров и прозрачных методов оценки деятельности провоцируется конкуренция подразделений вместо их консолидации в интересах бизнеса всего банка. Обеспеченность подразделений и филиалов материальными ресурсами, компенсационными фондами, фондами оплаты труда и льготами осуществляется не из интересов бизнес-деятельности банка, а под воздействием конъюнктурных и местнических соображений.
  • Менеджеры банка сталкиваются с проблемой оценки перспективности тех или иных направлений бизнеса. Действительно, каждый руководитель знает, какой бизнес прибыльный, а какой не очень. Но понять, сколько стоит еще терпеть «пригревшиеся» к основному бизнесу вялотекущие проекты зачастую бывает непросто. Они — «вещь не очень полезная, но которую выбросить жалко», поскольку не совсем понятно будущее этих направлений бизнеса и возможные последствия в результате их прекращения или реорганизации. Как следствие — задерживается принятие важных управленческих решений.
  • В результате выполнения большого объема текущей работы руководителям практически не имеют времени для перспективного стратегического планирования и прогнозирования. Без ответов остаются вопросы первостепенной важности: «На какую прибыль можно рассчитывать? Как ей распорядиться? Не пора ли запланировать подготовку ответственных решений?»

В теории все просто и понятно. Бюджетирование — это часть управленческого учета, а также ряд организационных работ по управлению предприятием. Начинается бюджетирование с построения финансовой структуры, выделения Центров затрат, Центров прибыли, Центров финансовой ответственности и т.д. Затем определяется состав прямых и косвенных затрат, доходов от основной бизнес-деятельности и в результате деятельности Центров финансирования. При необходимости вводится система внутреннего ценообразования. Разрабатывается бюджетный план, утверждаются алгоритмы разноски косвенных затрат и отнесения доходов по подразделениям и бизнесам. При этом в теории упор делается только на финансовое выражение бизнеса. Практика же применения бюджетирования вносит свои коррективы в эту классическую схему.

Во-первых, существует широкая трактовка самого понятия бюджетирования у разных руководителей и специалистов. Бюджет, в понимании разных руководителей, это:

  • Смета хозяйственных затрат. Это самая распространенная задача бюджетирования, поскольку все банки или предприятия выполняют расходы по обеспечению своей деятельности. Бюджетирование же хозяйственных затрат позволяет находить резервы для экономии этих средств.
  • Бюджет бизнес-деятельности. Вторая по распространенности задача. В действительности это так, несмотря на то, что с точки зрения ведения бизнеса она является более важной, чем бюджетирование хозяйственных расходов. Ведь для ее внедрения необходимо решить целый комплекс вопросов о методах планирования и учета доходов и расходов бизнес-деятельности в разрезе подразделений и бизнесов банка.
  • Бюджет проекта. Как правило, бюджет проекта ведется по отдельной технологии, отличной от технологии бюджетирования всего банка.
  • Корпоративный бюджет многофилиального банка. Он нередко рассматривается как отдельная задача, в которой на первое место по прилагаемым организационным усилиям выходит обеспечение согласованной работы большой группы менеджеров банка.
  • Планирование ликвидности и управление финансовыми ресурсами. В банках эта задача не относится к бюджетированию, поскольку поглощается задачами основной бизнес-деятельности. Однако, на предприятиях, в силу ограниченности применения ими финансовых инструментов, эта задача традиционно входит в бюджетирование. Это первое важное расхождение в подходах к бюджетному планированию в банке и на предприятии.

Следующим результатом практического применения бюджетирования является наличие разнообразных технологий планирования бюджета. Они появились в результате различий банков по размеру, видам бизнеса и профессиональному уровню персонала:

  • Версионность планов, когда для принятия решения подготавливается и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования принимает участие ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.
  • Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, у которых в процессе бюджетирования принимает участие много специалистов — от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология предпочтительна для банков с менее жесткой централизацией управления.
  • Планирование «от достигнутого». Эта технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса (планирование «на глазок»).
  • Технология «Rolling Budget». Технология характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативную корректировку планов на основании анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.

Еще одним результатом практического применения бюджетирования является локализация технологических и методологических задач. Она позволяет сосредоточить внимание специалистов на какой-либо узкой области бюджетирования, не подвергая при этом опасности оставить без контроля другие задачи. Вот некоторые локальные элементы различных технологий бюджетирования:

  • Организация взаимодействия обеспечивающих и потребляющих подразделений. Смысл этой технологии заключается в том, что все центры учета (подразделения) разделяются на обеспечивающие и потребляющие подразделения. Такой подход позволяет сначала получить скидки, льготные тарифы в размерах всего банка, а затем выполнять разноску понесенных затрат по потребляющим подразделениям. Результатом является реальная картина учета минимизированных расходов по центрам затрат. Эта же технология может быть использована и в бюджетировании бизнес-деятельности. Только в этом случае деление происходит на подразделения, привлекающие ресурсы и их размещающие.
  • Применение резервных фондов бюджета. Такой технологический подход позволяет ускорить процесс принятия решений при необходимости выполнения незапланированных расходов. Для защиты от перерасхода резервных фондов применяется технология компенсации затрат. Гибкое использование резервных фондов и компенсаций позволяет эффективно управлять затратами банка.
  • Использование лимитов планирования, лимитов исполнения, защищенных статей для согласования работы руководителей и специалистов. Эта технология позволяет гибко регулировать степень самостоятельности подразделений в вопросе принятия решений. Кроме того, ее применение обеспечивает ускорение процесса согласования планов, поскольку руководители вооружают своих подчиненных ориентирами для планирования и исполнения бюджета.
  • Разработка и внедрение стандартизованных алгоритмов разноски доходов и расходов. Последние необходимы для поддержки применения технологий обеспечивающих подразделений, резервных фондов, учета доходов и расходов только по подразделениям или бизнесам, а также для отражения в бюджете протяженных во времени договоров и сделок. В действительности, алгоритмы всегда уникальны и являются ноу-хау специалистов, добившихся на практике сбалансированных технологий. Тот, кто желает найти эти алгоритмы в системе автоматизации бюджетирования, на самом деле хочет ознакомиться с чужим опытом работы. Однако, наиболее эффективный путь применения алгоритмов заключается в адаптации общеизвестных методик к работе в условиях конкретного банка.
  • Применение внутреннего ценообразования для материальных ценностей и услуг обеспечивающих подразделений или для управления ресурсами подразделений. Такой подход оказывает серьезное влияние на технологию бюджетирования, уменьшая количество косвенных затрат и трансформируя их в прямые затраты и доходы. При этом технология бюджетирования становится проще за счет перемещения центра сложности решаемой задачи в область ценообразования.
  • Организация связи бюджетирования с бухгалтерским учетом, в том числе вопросы соотнесения символов бухгалтерской формы «Прибыли и убытки» со статьями бюджетного плана, очередности выполнения бухгалтерского учета и учета в бюджете по различным статьям, вопросы учета амортизации, применения транзитных счетов и т.д.
  • Организация связи бюджетирования хозяйственных затрат с материальным учетом. Такое решение требуется для отражения в бюджете фактов перемещения материальных ценностей: прихода, выдачи и выбытия. Действительно, перемещение объектов между подразделениями, использование резервов — не приводят к фактическим затратам банка, но вносят изменения в исполнение бюджетов подразделений. На предприятиях этот процесс существенно сложнее, поскольку в нем присутствует многозвенная логистика поставок и производственной деятельности. Это второе существенное отличие в бюджетировании предприятий и банков.

Самое большое разнообразие наблюдается в подходах к контролю и анализу бюджетов. Материальным выражением этих подходов является широкий перечень отчетов, справок и аналитических интерфейсов. При этом цель исследования определяет форму (способ) анализа. Так, если анализ проводится с целью минимизации затрат, то традиционно используются следующие подходы:

  • Анализируются доли расходов различного вида в общих расходах филиалов и подразделений. Пример запроса: 10 наибольших статей расходов филиала, подразделения, всего банка.
  • Анализируется иерархическая структура расходов. Пример запроса: Доли расходов на сотовые телефоны в расходах на связь.
  • Исследуется динамика cуммарных расходов, расходов по заданной статье или группе статей. При этом изменения анализируемого показателя отображаются в виде кривой по шкале времени (за год по месяцам, за год по кварталам и т.д.).
  • Анализируются тенденции изменения расходов. В основе такого анализа — изучение поведения скорости изменения расходов (первой производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, что указывает на падение темпов роста расходов.
  • Выявляются долгосрочные тенденции изменения расходов. Такая информация появляется по итогам исследования ускорения изменения расходов (второй производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, темпы роста расходов падают, но скорость падения темпов роста уменьшается.

Бюджетное управление подразделениями банка или бизнесами диктует иные задачи и формы анализа:

  • Выполняется анализ структуры расходов за период. Для получения результата анализируются доли филиалов и подразделений в заданной статье доходов и расходов.
  • Сравниваются суммарные расходы филиалов. Создаются списки филиалов в порядке возрастания или убывания доходов или расходов.
  • Сравниваются однотипные расходы филиалов. Пример: Ранжирование филиалов по расходам на заработную плату, ранжирование филиалов по удельным расходам на вычислительную технику на одного сотрудника и т. д.
  • Проводится анализ типа «20/80». Основная цель такого исследования — выявление 20% статей бюджета, составляющих 80% расходов филиала, подразделения, банка. Например: Формирование трех групп статей расходов: крупные, средние и мелкие.

Как показывает этот краткий перечень вопросов, относящихся к задаче бюджетирования, основная сложность внедрения бюджетного планирования и анализа лежит в области технологии и методологии, а вовсе не в средствах автоматизации этого процесса. Другое дело, что автоматизированные системы должны быть потенциально готовы воспринять все многообразие применяемых технологий.

Поэтому авторы статьи солидарны со многими практиками в том, что бюджетированием можно заниматься, лишь ответив на вопросы:

  • По какой модели работает организация?
  • Какие цели преследует совершенствование бюджетирования?
  • Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению или изменению подходов в управлении бизнесом?

Авторы будут признательны всем, кто захочет высказаться по поводу бюджетирования, чтобы поправить авторов или дополнить представленную информацию.

Модуль SAP BPC — автоматизация бюджетирования: внедрение и сопровождение ООО ИТИК

SAP BPC: бюджетирование

Основная задача работников планово-экономических отделов предприятия — формирование финансовых планов и бюджетов компании. Использование решения Business Planning & Consolidation (BPC) от компании SAP оптимизирует работу в этом направлении.

SAP BPC охватывает следующие процессы бизнес-планирования:

  • первоначальное планирование;
  • согласование и утверждение планов и бюджетов;
  • консолидация;
  • контроль исполнения бюджетов,
  • формирование отчетности и аналитики;
  • периодическая корректировка в соответствии с регламентом и с учетом результатов исполнения за предшествующие периоды;
  • интеграция с внешними системами.
Автоматизация бюджетирования на предприятии

Использование SAP BPC позволяет контролировать исполнение бюджета, проводя сравнения «план/факт» с использованием отчетных форм. Формирование встроенной отчетности, создаваемой на основе стандартных шаблонов с учетом специфики предприятия, может проводится автоматически или вручную. Кроме того, в SAP Business Planning&Consolidation централизованно реализованы такие задачи, как:

  • Формирование и хранение единой структуры планов и бюджетов с учетом специфики отдельных ЦФО.
  • Хранение НСИ, в том числе цен и тарифов для планирования в натуральных показателях, курсов валют, нормативных значений целевых показателей и т.п.
  • Хранение форм отчетности и форм ввода информации.
  • Работа с плановой информацией — любое изменение станет немедленно доступно для всех пользователей.
  • Мгновенный автоматический перерасчет суммарных значений по итоговым строкам плана или бюджета при внесении любых изменений.
  • Гибкий контроль доступа на уровне произвольных срезов данных, статусов и ролей пользователей.
  • Использование любого способа и горизонта планирования (на год, квартал, месяц и т. д.).
  • Параллельное построение нескольких версий бюджетов.
  • Реализация практически любого регламента согласования, утверждения, корректировки бюджетов, основанного на статусной схеме.

В решении BPC реализовано несколько пользовательских интерфейсов, в том числе наиболее употребительный Excel интерфейс. Эта возможность существенно ускоряет процессы обучения и работы в системе.

Решение SAP BPC поддерживает импорт и экспорт данных из смежных систем управления предприятием. Использование решения особенно эффективно совместно с другими продуктами компании SAP, например, с системой управления предприятием SAP Business Suite Powered by SAP HANA и системой бизнес-аналитики SAP BusinessObjects BI.

Переосмысление традиционных процессов бюджетирования технологий

Хотя технологии быстро меняют характер бизнеса, процессы инвестирования в технологии не всегда успевают за ними. Как ИТ-директора могут переосмыслить традиционное бюджетирование технологий?

Технологии играют центральную роль, помогая компаниям разрабатывать и извлекать выгоду из новых бизнес-моделей. По мере того, как роль технологий меняется, бюджеты и инвестиционный процесс подвергаются все более тщательному анализу и созрели для эволюции.

 

В этом выпуске CIO Insider раскрываются тенденции в области технологических бюджетов и исследуются привычки расходов компаний, которые более продвинуты, чем их коллеги. В нем также исследуется влияние изменений операционной модели ИТ на финансирование технологий и даются рекомендации по переосмыслению традиционного процесса бюджетирования технологий.

Расходы на развитие технологий

Отражая важность технологий и их роль в создании стоимости, большинство компаний последовательно увеличивали бюджеты в течение последних четырех лет, согласно участникам продолжающейся серии глобальных опросов ИТ-директоров, проводимых Deloitte (рис. 1).Тем не менее, значительный процент участников продолжает сообщать, что бюджеты сокращаются или остаются прежними.

Бюджет ИТ в процентах от выручки — проверенный временем эталон, полезный для сравнения отраслей — варьируется от почти 8 процентов в банковском деле и ценных бумагах до менее 2 процентов в строительстве и производстве, при этом средний показатель для всех отраслей составляет 3,64 процента (рис. 2). 1

По мере слияния технологий и бизнес-стратегий акцент ИТ на предоставлении услуг уступает место сосредоточению на предоставлении ценности.Поддержание бизнес-операций по-прежнему имеет решающее значение, но не менее важно, чтобы технологические группы работали рука об руку с бизнес-функциями для совместного создания ценности.

Тем не менее, многие ИТ-директора описывают значительный разрыв между ожиданиями руководства бизнеса в отношении ИТ и соответствующей финансовой поддержкой. 2 Семьдесят два процента ИТ-директоров говорят, что проекты, наиболее привлекательные для генеральных директоров и высшего руководства, — это те, которые приносят доход или сосредоточены на инновациях и новых технологиях. 3

Тем не менее средний ИТ-отдел инвестирует более половины (55 процентов) своего технологического бюджета в поддержание бизнес-операций и только 19 процентов в создание новых инновационных возможностей. 4 Существуют отраслевые различия; например, технологические и телекоммуникационные, страховые, банковские компании и компании, занимающиеся ценными бумагами, тратят больше средств на инновации, поскольку они быстро создают новые возможности для бизнеса и привлекают клиентов. Точно так же медицинские и энергетические компании исторически отставали в расходах на технологии, но теперь вкладывают больше средств в инновации по мере того, как их отрасли проходят технологические преобразования (рис. 3).

Цифровые авангарды лидируют в инвестициях в технологии

Последний опрос ИТ-директоров показал, что организации, определенные как более продвинутые в цифровом плане, известные как цифровые авангарды, имеют четыре привычки расходов, которые отличают их от их коллег, известных как базовые организации.

  • Они больше тратят на инновации. Цифровые авангарды, как правило, тратят большую часть своего бюджета на инновации. В среднем они выделяют 26 процентов на инновации и менее половины (47 процентов) на бизнес-операции по сравнению с базовыми организациями, которые выделяют только 18 процентов на инновации и 56 процентов на бизнес-операции.В следующие три-пять лет как авангардные компании, так и базовые организации планируют дальнейшее сокращение операционных расходов при одновременном увеличении бюджетов на инновации, но авангардные цифровые компании прогнозируют, что расходы на операционную деятельность (38 %) и инновации (33 %) приблизится к паритету (рис. 4).

  • Они тратят вдвое больше на технологии. ИТ-бюджеты цифровых авангардов составляют гораздо больший процент дохода (6,35 процента) по сравнению с базовыми организациями (3,35 процента).38 процентов). 5 В среднем авангардные компании в области цифровых технологий чаще, чем базовые организации, ежегодно увеличивают бюджеты на технологии. Пятьдесят восемь процентов компаний, занимающихся цифровым авангардом, говорят, что их ИТ-бюджеты увеличились за последний финансовый год, по сравнению с 51 процентом базовых организаций. 6
  • Они практикуют лучшее управление технологиями. Согласование ИТ-бизнеса редко встречается как среди цифровых авангардов, так и среди базовых организаций, но цифровые авангарды немного опережают своих коллег, особенно когда речь идет о расстановке приоритетов и принятии решений о финансировании технологий.Только в 52 процентах базовых организаций процесс принятия решений об инвестициях в технологии совместно принадлежит ИТ и бизнесу; 60 процентов цифровых авангардов так делают. Среди базовых организаций только 35 % имеют четкий процесс определения приоритетов инвестиций в ИТ по сравнению с примерно половиной (51 %) цифровых авангардов (рис. 5).

  • Они используют метрики более эффективно. Цифровые авангарды лучше, чем базовые организации, измеряют ценность и влияние инвестиций в технологии, хотя обеим группам есть куда расти.Цифровые авангарды реже (48%), чем базовые организации (67%), измеряют результаты на разовой основе и чаще (28% по сравнению с 18%) используют информационные панели или оценочные листы для информирования о преимуществах и затратах. Кроме того, как показано на рисунке 6, они с большей вероятностью возлагают ответственность за оценку стоимости инвестиций на руководителей предприятий (35 процентов), чем на базовые организации (24 процента), что может помочь улучшить подотчетность бизнеса. Удивительно, но 14 % всех организаций — 15 % базовых организаций и 10 % цифровых авангардов — говорят, что вообще не измеряют влияние инвестиций в ИТ. 7

Переход от затрат к инвестициям

ИТ-директорам уже давно не нравится восприятие ИТ как центра затрат. Слияние технологий и бизнес-стратегий может дать ИТ-директорам возможность сменить акцент на снижении затрат на инвестиционное мышление, которое отдает предпочтение стратегическим расходам для увеличения доходов, роста, цены акций или других показателей бизнеса и стоимости акционеров.

Поскольку технологическая функция приобретает все более важную роль, ИТ-директорам может потребоваться рассмотреть важные вопросы, касающиеся модернизации ядра, облачных бизнес-моделей, управления инвестициями и измерения ценности, несовместимости фиксированных бюджетов с Agile-разработкой и влияния автоматизации на рабочую силу.

Сложные решения по модернизации ядра. Многие ИТ-директора признают, что устаревшим базовым системам не хватает гибкости, необходимой для разработки и масштабирования инновационных и прорывных новых технологических решений — более трети (34%) считают сложность технологических систем и сред основной причиной провала проекта. 8 По прогнозам Gartner, к 2020 г. на каждый доллар, вложенный в цифровые бизнес-инновации, предприятиям придется тратить как минимум в три раза больше средств на постоянную модернизацию устаревшего портфеля приложений. 9

Возможно, поэтому 43% ИТ-директоров говорят, что модернизация ядра — это технологическая область, которая, как ожидается, окажет наибольшее влияние на бизнес в ближайшие три года. 10 Организации, обремененные устаревшими системами, могут повторно размещать, реплатформировать, реконструировать, перестраивать или заменять их — стратегии, которые различаются по воздействию, стоимости, риску и ценности.

Но модернизацию ядра следует рассматривать как инвестиции в технологии наряду с другими вариантами инвестиций. ИТ-директор крупной дистрибьюторской компании решил отложить модернизацию и перенаправил средства на специальное приложение для управления складом, которое дало организации конкурентное преимущество.Окупаемость инвестиций (ROI) системы управления складом была намного выше, чем у усилий по модернизации. 11

Влияние облачных бизнес-моделей на операционные/капитальные затраты. Соблазненные простотой использования и развертывания, бизнес- и технологические подразделения с распростертыми объятиями приняли облачные решения: 90% опрошенных ИТ-директоров говорят, что их организации используют облачные сервисы. 12

Облако может стимулировать инновации и стимулировать эксперименты, поскольку оно устраняет бремя покупки и обслуживания технологической инфраструктуры.Семьдесят пять процентов респондентов говорят, что они используют облачные сервисы, потому что они повышают масштабируемость, что может быть важно, когда рыночный спрос неравномерный, неопределенный или изменчивый. Почти столько же (72%) говорят, что это повышает гибкость бизнеса, позволяя быстрее выходить на рынок. По этим и другим причинам опрошенные ИТ-директора тратят в среднем 22% ИТ-бюджета на облачные сервисы, и они ожидают удвоения этой суммы (44%) в следующие три года. 13

Но любые инвестиции сопряжены с риском, и облако ничем не отличается. Поскольку облачные технологии переносят инвестиции в технологии из столбца капитальных расходов в столбец операционных расходов, слишком быстрый переход в облако может существенно повлиять на финансовые показатели компании. Финансовые и технологические службы могут работать вместе, чтобы соответствующим образом классифицировать эти расходы, а также оценивать и оптимизировать влияние инвестиций в облачные технологии. Многие ИТ-директора и финансовые директора уже используют стратегии амортизации и распределения капитала, чтобы компенсировать это влияние.

Другими рисками, связанными с широким распространением бизнес-моделей «облако» и «программное обеспечение как услуга» (SaaS), являются нерегулируемое внедрение облачных услуг и ненадлежащее управление и надзор за инвестициями в «облако», которые могут иметь место при отсутствии эффективного процесса управления для приобретение облачных сервисов.Это может подвергнуть компании риску разрастания облачных вычислений — незапланированного, неконтролируемого распространения разрозненных, а иногда и дублирующих облачных сервисов в масштабах предприятия. 14 Разрастание облачных сред может повлиять на технологический бюджет за счет увеличения сложности операций и неконтролируемого потребления облачных ресурсов.

Согласованное управление инвестициями и оценка стоимости. Надлежащий контроль за расходами на технологии может помочь ИТ-директорам, финансовым директорам и другим руководителям определить приоритетность инвестиций в технологии, согласовать их с корпоративной стратегией и обеспечить прозрачность.Тем не менее, лишь немногим более трети участников опроса (37%) говорят, что они управляют инвестициями, используя четко определенные процессы или шаблоны бизнес-кейсов. 15

Аналогичным образом, согласование ИТ и бизнеса при составлении бюджета является редкостью. Тридцать шесть процентов участников опроса ИТ-директоров считают, что отсутствие ответственности и ответственности за бизнес является основной проблемой в обеспечении финансирования. И, как обсуждалось ранее, большинство организаций не в полной мере восприняли совместную ответственность ИТ-бизнеса за процессы принятия решений и оценки инвестиций в технологии (рис. 5 и 6). 16

Технологические лидеры могут усилить способность создавать надежные бизнес-модели, которые точно прогнозируют рентабельность инвестиций в технологические проекты и оценивают производительность и ценность каждой инвестиции. Выделенный финансовый персонал, которому поручено моделирование, управление и оценка стоимости инвестиций в ИТ, может быть полезен, но только 20% участников опроса ИТ-директоров сообщают, что такой человек есть в их штате. 17

Принятие таких мер может уменьшить представление о том, что технологическая функция представляет собой непостижимый черный ящик, упростить руководителям технологий обоснование расходов и помочь им укрепить отношения с финансовыми директорами.

Несовместимость фиксированных бюджетов с гибкой разработкой. Agile и другие гибкие модели доставки становятся все более популярными — опрос ИТ-директоров показал, что 56% ИТ-директоров планируют внедрить Agile, DevOps или аналогичную гибкую модель доставки ИТ для повышения скорости реагирования ИТ. 18

Но этим усилиям могут помешать традиционные процессы бюджетирования, которые не оптимизированы для среды разработки Agile. Вместо поощрения кросс-функционального объединения, повторяющихся спринтов и мышления, ориентированного на клиента и продукт — отличительных черт Agile-разработки, — фиксированные ИТ-бюджеты обычно структурированы таким образом, чтобы обеспечивать постепенное ежегодное увеличение и поощрять функциональные разрозненности, негибкие требования и проекты. сосредоточенное мышление.Agile-подход laissez-faire к масштабам и требованиям проекта диктует более гибкие сроки, процессы и финансирование, что идет вразрез с фиксированным годовым бюджетом, требовательным к предсказуемым затратам и ресурсам.

ИТ-директора могут управлять инвестиционным портфелем так же, как венчурные капиталисты, но только в том случае, если модели финансирования адаптированы для поощрения гибкой среды, ориентированной на продукт. Гибкий процесс бюджетирования может дать продуктовым командам творческий подход и ответственность, необходимые для достижения ценности для бизнеса.

Влияние автоматизации на рабочую силу. Способность автоматизации и робототехники оптимизировать и ускорить предоставление ИТ меняет способы работы, сотрудничества и создания ценности технологических и бизнес-команд. Почти три четверти (72%) ИТ-директоров, опрошенных в исследовании «Индустрия 4.0», проведенном Deloitte в 2019 году, говорят, что автономные технологии будут дополнять усилия людей, а 28% считают, что эти технологии будут все больше заменять людей. 19 Профессии превратятся в «суперработы», объединяющие различные аспекты традиционных работ для создания интегрированных ролей, использующих преимущества повышения производительности и эффективности за счет технологий. 20

Поскольку все больше и больше технологической работы выполняется людьми и машинами, технологические бюджеты, а также процесс составления бюджета, вероятно, будут развиваться. Например, почти половина ИТ-директоров, участвовавших в исследовании «Индустрия 4.0» (48%), говорят, что в течение следующих пяти лет их организации планируют значительно увеличить количество наемных работников, что может привести к существенным изменениям в финансировании талантов. 21 А поскольку автоматизация позволяет командам заменять ручные и повторяющиеся задачи задачами более высокого порядка, улучшенные рабочие процессы и различные требования к ресурсам могут повысить производительность, производительность и снизить эксплуатационные расходы и количество ошибок.

Ключевые рекомендации: Семь принципов надежного инвестирования

Эти семь принципов могут служить основой для принятия обоснованных решений об инвестициях в технологии.

  1. Знать бизнес-стратегию. В интервью многие ИТ-директора говорят, что им трудно сформулировать роль технологий и соответствующий инвестиционный план без последовательной бизнес-стратегии. Совместная бизнес-технологическая стратегия может помочь прояснить роль технологий в повышении ценности бизнеса и предоставить программу преобразований, которая может стать основой для стратегии инвестирования в технологии организации. 22
  2. Сосредоточьтесь на финансовых показателях компании. Каждая компания отслеживает важнейшие финансовые показатели, включая рост стоимости, долю рынка, рентабельность инвестиций, прибыль на акцию, прибыльность, маржу и выручку, в зависимости от бизнес-контекста, отраслевых и рыночных условий. Информированные инвестиционные решения, вероятно, требуют понимания влияния технологий на эти ключевые показатели эффективности (KPI). Окупаемость инвестиций, как правило, является наиболее важным финансовым показателем: каждая инвестиция в технологию должна иметь рассчитанную и желательно ощутимую отдачу.Бизнес-лидеры, особенно финансовые директора, склонны рассматривать инвестиции в технологии как проблему распределения капитала: в какой актив они должны инвестировать капитал? Решение зависит от сравнительной доходности этого капитала.
  3. Создайте сбалансированный портфель. Чтобы культивировать самый разнообразный набор инвестиций, многие ИТ-директора управляют портфелями технологий, распределяя финансирование на различные временные горизонты и в соответствии с потенциальным риском, вознаграждением и ценностью. В зависимости от корпоративной стратегии и конкурентных и рыночных факторов ИТ-директора ищут правильный баланс инвестиций в технологии в трех областях: существующие бизнес-операции, расширение бизнес-возможностей, а также смежные и новые возможности.В среднем участники опроса ИТ-директоров в настоящее время инвестируют 55%, 26% и 19% по трем категориям соответственно. Однако, как показано ранее на рис. 4, ожидается, что со временем эти процентные показатели в каждой категории станут сопоставимыми, особенно для ведущих компаний, таких как digital vanguards.
  4. Использовать инструменты управления рисками. Технологические лидеры могут помочь организации определить и понять свою склонность к риску, которая может варьироваться в зависимости от изменений в руководстве, конкурентной среде и других факторах.Поскольку у каждого бизнес-руководителя может быть разный порог риска, важно понять и согласовать принципы управления и методологии оценки, которые соответствуют коллективной толерантности к риску. Затем определите такие показатели, как запас прочности; ROI и пороговые значения; и долгосрочные инвестиционные горизонты.
  5. Ожидайте волатильности. Изменения происходят намного быстрее, чем когда-либо прежде, и ожидается, что они будут продолжать расти. Чтобы идти в ногу со временем, инвестиции в технологии должны быть гибкими — годовые бюджетные циклы, фиксированные бюджетные ассигнования и целевые бюджеты могут препятствовать гибкости и препятствовать быстрой корректировке курса.Как и в случае любых других инвестиций, периодическая переоценка может удерживать инвестиции на правильном пути.
  6. Снизьте эксплуатационные расходы. Управление небольшим ИТ-отделом с эффективными операционными расходами может помочь ИТ-директору завоевать доверие как опытному бизнес-лидеру. Один высокопоставленный ИТ-директор присоединился к компании, производящей потребительские товары, и провел первые два года, повышая эффективность и уделяя особое внимание затратам, в конечном итоге сократив технологический бюджет почти на четверть. Это принесло ему доверие бизнес-лидеров, и со временем он смог превратить ИТ-организацию в двигатель роста компании, увеличив инвестиции в технологии в шесть раз по сравнению с первоначальным бюджетом. 23
  7. Управляй своей судьбой. Технологические лидеры могут продолжать помогать в выполнении текущих бизнес-операций и инвестировать в эффективность, безопасность и надежность. Или они могут выбрать рискованный, но полезный путь, заключающийся в расчетных ставках и изучении новых технологий и решений. На первом пути ценность, доставленная сегодня, завтра превращается в товар. Следование второму пути позволяет им потенциально иметь гораздо большее влияние и в конечном итоге брать на себя роли с большим размахом и влиянием.

ИТ-бюджетирование: советы и рекомендации для ИТ-специалистов

Что такое ИТ-бюджетирование?

Бюджетирование ИТ — это процесс распределения денежных средств, которые будут потрачены на ИТ-системы и услуги организации. Он включает бюджетирование всех технологий и проектов во всех отделах организации. Сюда входят разовые расходы, например, связанные с конкретными ИТ-инициативами или проектами, а также периодические расходы, связанные с персоналом и обслуживанием ИТ-инфраструктуры.

Почему важно составлять ИТ-бюджет?

Как неотъемлемая часть финансового планирования вашего бизнеса, ИТ-бюджетирование необходимо для отслеживания и контроля ваших ИТ-расходов и разработки стратегий оптимизации и экономии денег, где это возможно. Он служит основой для нескольких важных инициатив компании и помогает распределять ресурсы, необходимые для бизнес-планов на весь год.

Бюджетирование ИТ помогает обеспечить средства, необходимые для поддержания работы вашего отдела. Это помогает в определении и реализации ИТ-инициатив, которые имеют решающее значение для вашего отдела.Бюджетирование ИТ можно рассматривать как инвестиции в ИТ-ресурсы, которые не только помогают повысить эффективность бизнеса, но и стимулируют рост и прибыль в долгосрочной перспективе. Это может помочь вам сосредоточиться на обновлении вашей технологии и привлечь больше клиентов. Часто предполагается, что бюджетирование ИТ требуется только для того, чтобы получить представление о затратах, связанных с покупкой новой технологии или оборудования, и выяснить, как производить платежи.Хотя в какой-то степени это может быть правдой, бюджетирование ИТ также помогает обеспечить оптимальное и эффективное использование ваших ресурсов.

Планирование регулярного технического обслуживания и ремонта также помогает избежать дорогостоящих неисправностей и поломок на более позднем этапе. Это не только помогает обеспечить бесперебойную работу вашего оборудования, но и сводит к минимуму время простоя и прерывание работы.

Как часто следует проводить бюджетирование ИТ?

Как правило, большинство организаций планируют свой ИТ-бюджет в начале финансового года и ежегодно пересматривают его.Тем не менее, владельцы бизнеса должны периодически пересматривать свой ИТ-бюджет в течение года.

Внедрение практики более частого пересмотра ИТ-бюджета может помочь компаниям выявить любые проблемы или непредвиденные расходы на раннем этапе и убедиться, что у них достаточно капитала для удовлетворения своих уникальных потребностей в любой момент времени.

Каков типичный бюджет на ИТ?

Большинство компаний получают свои уровни расходов на ИТ, используя расходы на ИТ как процент от своего дохода в качестве ключевого показателя.Уровни расходов на ИТ рассчитываются путем деления операционных расходов организации на ИТ (включая амортизацию) на общий доход. Однако этот показатель сильно зависит от различных факторов, таких как регион, размер компании и отрасль.

Исследование Ailean Inc. показало, что в то время как малый и средний бизнес тратит около 6,9% доходов на ИТ, компании среднего размера тратят около 4,1%. В дополнение к этому, в отчете об исследовании ИТ-операций за 2021 год от Kaseya сообщается, что 38% респондентов увеличили свои ИТ-бюджеты в 2021 году.

Кто контролирует ИТ-бюджеты?

Директор по информационным технологиям, или CIO, обычно отвечает за подготовку ИТ-бюджета компании. Однако ИТ-директор — не единственный человек, ответственный за разработку и утверждение всего пакета ИТ-бюджета. ИТ-директор обычно работает вместе с исполнительными руководящими комитетами по ИТ, руководителями по информационным технологиям, директорами и другими руководителями высшего звена, такими как директор по аналитике, директор по данным и директор по цифровым технологиям, для анализа и принятия решений по различным аспектам централизованный ИТ-бюджет.

Что входит в бюджет на ИТ?

ИТ-бюджет обычно делится на три категории расходов:

ИТ-персонал

Первая категория расходов, включенных в ИТ-бюджет, — это расходы на ИТ-персонал или компенсационные расходы для ИТ-специалистов, которые также включают расходы на привлеченных внешних консультантов. ИТ-отделом на проектной основе.

Расходы на ИТ-инфраструктуру

Расходы, связанные с созданием и обслуживанием корпоративных систем и сетей, относятся к категории расходов на ИТ-инфраструктуру. К ним относятся:

  • Аппаратное обеспечение — Выданные организацией мобильные устройства, ноутбуки и сетевое оборудование, такое как маршрутизаторы и серверы AV/AM
  • Услуги — Хостинг серверов, внедрение таких услуг, как Microsoft 365, обслуживание сети
  • Подписки — Подписки на Zoom, Calendly и т. д. категории.

    • Капитальные затраты (CapEx) — Любые крупные покупки, которые организация делает для их использования в долгосрочной перспективе, классифицируются как капитальные затраты или CapEx.
    • Операционные расходы (OpEx) — Ежедневные расходы, которые организация несет для обеспечения бесперебойной работы бизнеса, называются операционными расходами или OpEx.
    • Расходы по проекту — Средства, необходимые для запуска и успешного завершения ИТ-проекта, относятся к категории расходов по проекту.Эти расходы производятся в индивидуальном порядке.

    Советы и рекомендации по составлению бюджета на ИТ

    Эффективное планирование бюджета на ИТ может стать важным фактором повышения эффективности бизнеса, оптимизации операционных расходов и увеличения доходов. Давайте рассмотрим некоторые из передовых методов, которые могут помочь сделать ваш бюджет на ИТ более эффективным:

    Определение типов и категорий расходов на ИТ

    По сути, вы хотите иметь четкое представление о том, куда тратятся ваши деньги и какие области учитывают какие расходы. проценты от вашего бюджета.Эти различные типы и категории расходов более подробно обсуждаются в следующем разделе.

    Обзор и аудит предыдущих бюджетов

    Анализ и аудит предыдущих бюджетов может быть эффективной стратегией извлечения уроков из прошлого. Конечно, в конечном итоге вам придется многое изменить по сравнению с бюджетами предыдущих лет, чтобы удовлетворить растущие потребности вашего бизнеса.

    Поддержание уровня гибкости

    Вы хотите иметь пространство для маневра на случай непредвиденных расходов. Не выходите на максимум и не оставляйте себе места для разворота.

    Планируйте свой бюджет соответствующим образом

    Убедитесь, что ваш бюджет отражает цели компании и отдела. Вы хотите настроить себя на успех.

    Определите роли и важные даты

    Убедитесь, что заинтересованные стороны осведомлены о сроках погашения определенных расходов, о том, какие платежи являются своевременными и учитываются, и т. д., чтобы обеспечить бесперебойное исполнение вашего ИТ-бюджета.

    Максимальный бюджет на ИТ для ИТ-специалистов

    Четко определенный ИТ-бюджет может стать ориентиром для вашей ИТ-стратегии.ИТ-бюджеты создаются не только для получения средств от руководителей высшего звена, но и для того, чтобы помочь вам определить и реализовать важные ИТ-инициативы для вашей организации.

    Если вы, как и большинство ИТ-лидеров, стремитесь сократить свои ИТ-эксплуатационные расходы и делать больше с меньшими затратами, вам необходимо спланировать и внедрить разумную стратегию бюджетирования для своего бизнеса.

    Хотите создать более эффективный годовой бюджет на ИТ и получить максимальную отдачу от своих инвестиций в ИТ? Наш контрольный список ИТ-бюджета предлагает простое руководство.

    Основное руководство по составлению бюджета для технологий

    Первая часть солидного ИТ-бюджета включает в себя планирование потребностей ваших сотрудников и ваших ожиданий роста на следующий год. Эти двое часто работают в тандеме, но их можно разделить, если полезно сосредоточиться на них по отдельности. Размышляя об этих областях, мы смотрим на наши существующие пространства, на то, как работают наши люди, и на инструменты, которыми они располагают.

    Несколько лет назад мы боролись с тем, «как» прогнозировать рост.Для нас это сводилось к пониманию нашего процесса продаж и отслеживанию процесса (для нового бизнеса) и удовлетворенности клиентов (для существующего бизнеса). Наша система CRM дает нам представление об этих двух областях, и без доступа к ней и понимания нашего процесса продаж нам было бы очень сложно прогнозировать рост (или сокращение). Мы настоятельно рекомендуем использовать CRM и другие инструменты маркетинга и продаж, чтобы дать вам полное представление о том, где вы находитесь и что, вероятно, произойдет в ближайшем будущем с вашими продажами.

     

    Существующие и новые помещения

    В большинстве компаний есть как минимум одно «общее пространство», где люди собираются для совещаний. Каждый год мы смотрим, как используется это пространство, чтобы определить, нужно ли нам вносить изменения в бюджет.

    Например, несколько лет назад мы заметили, что наше конференц-пространство недостаточно гибко для нас, поэтому мы избавились от наших старых стационарных столов и стульев и добавили столы и стулья на колесиках. Теперь мы можем превратить это пространство в конференц-зал со столами прямоугольной формы или в классную комнату, если мы проводим внутреннее обучение или проводим мероприятие по обучению клиентов.

    Мы также уделяем большое внимание метрикам, поэтому мы вложили средства в мониторы, которые делают наши ключевые метрики хорошо видимыми для всех в компании. Взгляните на свои существующие пространства, чтобы понять, стоит ли вам планировать изменения на следующий год, чтобы сделать вашу команду более продуктивной.

    Иногда клиенты ремонтируют помещения или полностью переезжают в новое помещение. Это прекрасное время, чтобы подвести итоги того, как работает ваша команда. Планируйте свое пространство соответствующим образом!

     

    Как люди работают и какие инструменты они используют

    Способы работы людей также продолжают развиваться.Все больше компаний переводят сотрудников на удаленную работу. Мы вложили средства в телефонную систему (через Skype для бизнеса с нашей подпиской на Office 365), которая позволяет нашей команде иметь единый номер телефона независимо от того, где они работают и какое устройство используют. Присутствие каждого человека также доступно «в режиме реального времени», поэтому, прежде чем кто-то позвонит коллеге или переведет вызов, он может легко увидеть, доступен он или нет.

    Мы также переместили почти все наши системы в облако, что упрощает доступ к ним независимо от того, где находится наша команда. Это также упростило составление бюджета, поскольку наши лицензии на Office 365 представляют собой ежемесячную плату, которую мы можем рассматривать как операционные расходы. Нам больше не нужно планировать обновление лицензий Office каждые несколько лет в связи с большими капитальными затратами.

    Посмотрите на свой собственный бизнес. Насколько вы планируете расти? Сможете ли вы поддержать этот рост с помощью имеющихся у вас инструментов и систем? Если да, убедитесь, что вы учитываете любые дополнительные расходы, связанные с новыми сотрудниками (новые ноутбуки, плата за лицензию на программное обеспечение и т. д.).Если нет, начните планировать, какие изменения вам нужно будет внести и какие инвестиции будут сопровождать их. Помните, что при переходе на новую систему обычно возникают авансовые расходы (например, затраты на установку и миграцию). Не забывайте об этом при ценообразовании новых решений.

    Несколько лет назад у каждого члена нашей команды был ноутбук, планшет, смартфон и точка беспроводного доступа. Сегодня мы объединили эти инструменты в один ноутбук (который также можно использовать в качестве планшета) и смартфон (который также можно использовать в качестве точки доступа, настольного телефона, а в некоторых случаях и планшета!).Спросите членов вашей команды об инструментах, которые им нужны для продуктивной работы — вы можете обнаружить, что чем меньше, тем лучше!

     

    Выберите правильные модели лицензий для роста

    Внимательно прочитайте ваши соглашения. Во многих случаях мы видим клиентов, которые соглашаются на определенный «минимум» для пользователей в лицензиях или продолжительности контракта. Это может быть очень дорогостоящим в тех случаях, когда ваш бизнес сталкивается с трудностями, и вам нужно снизить количество пользователей. Вы не должны быть заперты в соглашении, которое не колеблется в зависимости от ваших потребностей.

    В качестве другого примера, у нас был клиент, у которого было два года договора с интернет-провайдером, когда они переехали в другой офис. Когда они переместили свои услуги интернет-провайдера в новое место, они не знали, что подписали контракт, закрепляющий их в новом трехлетнем соглашении.

    Рост может быть захватывающим периодом для бизнеса, но без надлежащего планирования и составления бюджета он может стать головной болью. При планировании и составлении бюджета на новые технологии с учетом роста не ждите до последней минуты или до тех пор, пока что-то не начнет ломаться.Успешное внедрение новых технологий не происходит в одночасье, поэтому вам нужно выделить достаточно времени, чтобы внедрить решения, не нарушая ваши процессы или рабочий процесс.

    Мы всегда начинаем с людей и роста, потому что, пока у вас нет четкого представления о том, куда вы направляетесь и какие инструменты потребуются вашим людям, вы не сможете точно смотреть ни на какую другую область. Но наше второе направление не менее важно: оборудование (техобслуживание, обновление, новое, апгрейды и замены).

    Когда мы составляем внутренний бюджет на оборудование, мы разделяем его на две большие категории. Первая категория предназначена только для продления технического обслуживания. Вторая категория включает в себя новые, обновленные или полностью замененные.

     

    Продление технического обслуживания

    Ремонтные обновления очень просты в обслуживании и бюджете. В большинстве случаев мы будем точно знать, что продлевается в следующем году, когда это продлевается и сколько это будет стоить. В некоторых случаях мы можем принять решение не продлевать подписку, если в ней нет никакой выгоды.Эти же рекомендации мы даем и нашим клиентам. Примером может служить техническое обслуживание программного продукта с истекшим сроком службы, когда поставщик будет продолжать предлагать «поддержку», но не будет улучшений. Мы помогаем клиентам рассматривать их в индивидуальном порядке.

     

    Новые покупки

    Новые покупки также легко планируются благодаря правильной видимости. Мы знаем, что каждые три года мы будем обновлять ноутбук сотрудника. Это могло бы быть очень дорого, если бы мы этого не планировали или не распределяли покупки по времени.

    У нас также есть «стандарт» для каждой роли сотрудника. Например, наша команда продаж использует Surface Books, а наша команда обслуживания использует устройства Surface Pro 4. Каждая рабочая станция настраивается идентично, что упрощает ее с точки зрения поддержки и общего пользовательского опыта.

    Иногда мы рекомендуем клиентам рассмотреть возможность лизинга нового оборудования для экономии денежных средств. У нас есть несколько клиентов, которые идут по этому пути, и для них это хорошо работает.

     

    Обновления

    Обновления могут быть немного сложными, поэтому мы в значительной степени полагаемся на отдельные отзывы нашей команды, чтобы определить, что мы можем обновить в следующем году.Мы классифицируем все, что улучшит опыт, как обновление.

    Например, в 2014 году наша численность увеличилась вдвое, а скорость интернета осталась прежней. В результате производительность наших облачных систем начала снижаться, поэтому в 2015 году мы удвоили скорость. В 2015 году мы также модернизировали нашу беспроводную систему с учетом этого роста.

     

    Замена

    Замены

    можно считать обновлениями, но в большинстве случаев они выполняются по необходимости, а не только для повышения производительности.Сетевое оборудование чаще всего попадает в эту категорию. Серверы также могут подпадать под эту категорию, но мы призываем клиентов рассмотреть возможность переноса этих рабочих нагрузок в облако, где это возможно (чтобы сэкономить деньги и повысить надежность).

    Вообще говоря, такие вещи, как серверы, коммутаторы, устройства резервного копирования и массивы хранения следует заменять каждые пять лет. Брандмауэры и аппаратное обеспечение безопасности обычно заменяются каждые три года просто потому, что обычно это жизненный цикл поставщика для этого оборудования (хотя мы начали предлагать «Безопасность как услугу» с включенным брандмауэром, поэтому нашим клиентам не нужно беспокоиться о замене оборудования). устройство).

    Хотя данные о средних расходах являются полезным общим ориентиром, у разных компаний в разные годы будут разные потребности. Если ваша компания небольшая и растущая, вы можете потратить больше, чем более крупная и авторитетная. Если вы только начинаете переходить с устаревшего оборудования и хотите быстро перейти на более безопасную систему, у вас возникнут дополнительные потребности, которых в то же время может не быть у других. Важно определить приоритет элементов, которые вы определили на первых двух шагах, и соответственно составить бюджет.

    И прежде чем перейти к конкретным разбивкам, вам сначала нужно оценить, хотите ли вы обрабатывать все свои ИТ-потребности самостоятельно, передать все это на аутсорсинг или использовать комбинацию внутренних и внешних ресурсов.

     

    Вопросы, которые следует задать себе при выборе модели поддержки

    Выбор правильной модели поддержки зависит от того, что вам нужно от вашего ИТ-отдела или компании-партнера. Вот несколько ключевых вопросов, которые следует задать себе:

    1. Что бы я предпочел: фиксированную или переменную стоимость?
    2. Сколько мне стоит нанять существующего сотрудника для поддержки ИТ? Например, хорошо ли офис-менеджер использует время для настройки ПК?
    3. Хочу ли я следить за нашими лицензиями на программное обеспечение, которое мы используем? А как насчет продления этих лицензий?
    4. За что я хочу, чтобы они несли ответственность? Все звонки в службу поддержки? Просто эскалация, когда мы в тупике? Как насчет поддержки нашей линейки бизнес-приложений?
    5. Как часто у меня есть крупномасштабные проекты, которые необходимо выполнить внутри компании? Примеры могут включать обновления приложений, развертывание новых ПК, ежегодные проверки безопасности и т. д.

     

    Модели выставления счетов за ИТ-аутсорсинг

    Когда вы знаете ответы на эти вопросы, выбор модели поддержки становится менее сложной задачей. Следующие модели выставления счетов являются довольно стандартными для большинства аутсорсинговых ИТ-компаний и хорошо подходят для малого и среднего бизнеса, в зависимости от уровня поддержки, в которой вы нуждаетесь.

    • Фиксированная плата (также известная как All You Can Eat) — ИТ-партнер занимается всем, что связано с ИТ, за фиксированную предсказуемую плату.
    • Только мониторинг — ИТ-партнер отслеживает вашу среду, чтобы заранее поддерживать бесперебойную работу, и удаленно подключается, чтобы исправить что-то, когда что-то ломается, за фиксированную ежемесячную плату.
    • Блоки времени — ИТ-партнер занимается переполнением работы или чрезвычайными ситуациями, когда вы покупаете определенное количество часов в месяц.
    • Pay as You Go — ИТ-партнер вмешивается только тогда, когда вы звоните ему, и цены за проект варьируются.

     

    Фиксированная плата/Все, что вы можете съесть

    Это та модель, которая вам нужна, если вы ничего не хотите делать. По сути, вы просите своего ИТ-партнера заниматься всем, что связано с ИТ. Обычно это делается за фиксированную предсказуемую плату в зависимости от количества активов в вашей среде или количества сотрудников.

    Эти услуги обычно включают:

    • Услуги службы поддержки
    • Лицензирование программного обеспечения и обновления
    • Переговоры с провайдерами интернет-услуг и продление
    • Поддержка бизнес-приложений (например, если QuickBooks не работает должным образом, поставщик решения несет ответственность за решение этой проблемы с поставщиком, а не вы)
    • Упреждающие услуги по техническому обслуживанию (чтобы не допустить выхода из строя, когда это возможно)
    • Установка исправлений безопасности и программное обеспечение безопасности
    • Управление брандмауэром
    • Мониторинг ваших настольных компьютеров, ноутбуков, серверов и других важных ИТ-систем
    • Управление и администрирование облачных служб

    Как правило, планы All You Can Eat не включают только такие крупные ИТ-проекты, как миграция электронной почты или настраиваемый сайт SharePoint.Это зависит от компании.

     
    Только мониторинг

    Это хороший компромисс, если вам не нужна полная модель All You Can Eat, но вы не хотите просто сидеть и ждать, пока что-нибудь сломается. В соглашении типа «Только мониторинг» ваша ИТ-компания будет контролировать вашу среду и работать над тем, чтобы все работало упреждающе. Например, они могут контролировать ваши резервные копии, и, если резервная копия не удалась, они удаленно подключатся к вашей среде и исправят ее.

    Если вы заключаете соглашение такого типа, убедитесь, что в нем очень четко указано, какой тип работы покрывается соглашением, а какая работа выходит за его рамки.Если вы не согласны с вашей ИТ-компанией в отношении того, что отслеживается, у вас может быть сбой, о котором вы не знаете.

     
    Блоки времени

    Это модель, которая вам нужна, если вы хотите взять на себя некоторую ответственность за поддержку, но хотите, чтобы ваша ИТ-компания была на гонораре, чтобы помочь вам выйти из затора. Большинство ИТ-компаний продадут вам блок часов, который вы будете использовать в течение определенного периода времени (например, 10 часов в месяц). В обмен на определенное количество часов поставщик решений обычно предлагает сниженную почасовую ставку.

     
    Оплата по мере использования

    Эта модель вам нужна, если вы хотите взять на себя полную ответственность. Но будьте осторожны с этой моделью — очень немногие (хорошие) поставщики решений имеют комнату инженеров службы поддержки, которые просто ждут телефонного звонка.

    Хотя эта модель может показаться более дешевой на первый взгляд, обычно вы будете звонить только тогда, когда у вас настоящая проблема (например, если вы столкнулись с отказом жесткого диска без резервного копирования или подверглись атаке программы-вымогателя), поэтому будьте готовы к довольно крупный счет.Вы всегда должны запрашивать смету до начала работы и просить компанию получить одобрение, прежде чем переходить к первоначальной оценке.

    Модели

    Pay as You Go также обычно означают более медленное обслуживание. У хороших ИТ-компаний есть соглашения об уровне обслуживания (SLA), определяющие, как быстро они начнут работать над вашей проблемой для своих клиентов в рамках планов более высокого уровня. Однако они не всегда применимы к клиентам Pay as You Go. Если вы звоните с проблемой, вы можете оказаться в очереди за несколькими другими клиентами, что может быть затруднительно, если это срочная проблема.

     

    Вопросы, которые следует задать потенциальным поставщикам услуг

    Перечисленные выше модели являются наиболее распространенными типами соглашений о поддержке, которые мы видим сегодня. Конечно, будут небольшие нюансы между тем, как каждая компания упаковывает свои услуги. Пока вы работаете с моделью, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса, вот несколько вопросов, которые вы должны задать своему поставщику решений:

    1. Каковы ваши соглашения об уровне обслуживания? Вам нужно знать, сколько времени им потребуется, чтобы решить вашу проблему.SLA на 4 часа или меньше для критических проблем является наиболее распространенным.
    2. Что произойдет, если вы не соблюдаете SLA? Большинство хороших ИТ-компаний предложат какую-то финансовую уступку, если они не соблюдают соглашение об уровне обслуживания.
    3. Есть ли у вас менее дорогой вариант, если я готов принять более низкое соглашение об уровне обслуживания? Некоторые компании предложат скидку на свои услуги, если вы захотите продлить их соглашение об уровне обслуживания.
    4. Если я отменю свое соглашение досрочно, каковы мои штрафы? Многие компании требуют заключения контракта на срок от 12 до 36 месяцев, и в случае досрочного расторжения вам придется заплатить комиссию за досрочное расторжение.Мы рекомендуем избегать провайдеров, которые связывают клиентов какими бы то ни было соглашениями. Мы не просим клиентов подписывать долгосрочные контракты, и они могут уволить нас в любой момент. К сожалению, это не является нормой в ИТ-индустрии.
    5. Как вы определяете приоритет проблем клиентов? Большинство ИТ-компаний отдают предпочтение клиентам в зависимости от типа их соглашения. Например, клиент с соглашением All You Can Eat будет обслуживаться раньше клиента, который платит за блок времени.Это важно понимать до того, как вы выберете тот или иной тип договора.
    6. Можно ли изменить типы соглашений? Часто мы видим, что покупатель выбирает не ту модель. У вас должна быть возможность перемещаться вверх или вниз по стеку соглашений в зависимости от ваших потребностей. Это включает в себя изменение количества часов в вашем блоке или временном соглашении.

    Если вы не знаете, с чего начать, вот что мы говорим нашим новым клиентам: хорошо управляемая ИТ-среда обычно занимает от .5 и 1,5 часа на пользователя для управления и обслуживания.

    Используя это как эмпирическое правило, вы можете довольно быстро прийти к выводу о том, какая модель наиболее выгодна с финансовой точки зрения. Фирма из 40 человек, которая в значительной степени полагается на ИТ, обычно выходит вперед в модели All You Can Eat. Однако стартап из 5 человек, как правило, лучше всего обслуживать с временным блоком.

    Итог: идеальной науки не существует, но, задавая правильные вопросы и оценивая свои потребности, вы сможете найти модель, которая работает для вас и вашей команды.

    2021 Бюджетирование и планирование

    Каждый год Ресурсный центр юридических технологий Американской ассоциации юристов проводит опрос членов ABA, чтобы узнать, как юристы используют технологии в своей практике по всей стране. Отчет ABA Legal Technology Survey опубликован в пяти томах: «Онлайн-исследования», «Основы технологий и безопасность», «Технологии юридического бюро, маркетинговые и коммуникационные технологии» и «Жизнь и практика». Опубликованные результаты представляют собой один из наиболее полных доступных технологических опросов юристов.Опрос хорошо подходит для сбора ответов от демографической группы индивидуальных и малых фирм, самого большого сегмента юридического рынка. В томе «Основы технологий и безопасность», который охватывает технологическое планирование и составление бюджета, 24% респондентов занимаются индивидуальной практикой (по сравнению с 26% в 2020 году) и 20% работают в фирмах с 2–9 адвокатами (по сравнению с 30%). в 2020 году). В этом обзоре результатов бюджетирования и планирования юридических фирм мы увидим, в чем индивидуальные и малые фирмы отличаются от среднего, а в чем нет.

    Бюджетирование и планирование технологий имеет важное значение

    Респондентов опроса 2021 спросили о бюджете их фирм на технологии. В целом цифры продолжают расти с каждым годом: 65% фирм ответили утвердительно (по сравнению с 62% в 2020 году и 60% в 2019 году). Индивидуальные и малые фирмы по-прежнему отстают от более крупных фирм, и только 43% индивидуальных и 50% малых фирм ответили, что выделяют средства на технологии. Хорошей новостью является то, что 62% индивидуальных фирм увеличили свой технологический бюджет на 2021 год.На программное обеспечение респонденты-одиночки тратили менее 3000 долларов в год. Интересно, или, возможно, из-за COVID-19, результаты в томе «Технологии юридического бюро» опроса 2021 года предполагают увеличение на 9% за счет наличия у индивидуальных фирм программного обеспечения для управления делами / практикой (с 33% в 2020 г. до 42%). в 2021 году). Доступность программного обеспечения для управления практикой и постоянный рост в этой области должны упростить для индивидуальных и малых фирм инвестирование части своего бюджета в один из этих продуктов.Большинство этих продуктов основаны на облаке, предлагают улучшенное время и биллинг, управление документами и, в последнее время, клиентские порталы. Эти инструменты значительно сокращают количество повторяющихся задач и оптимизируют процессы в адвокатском бюро. Индивидуальные и небольшие фирмы могут получить дополнительную информацию об этих продуктах в своих местных и государственных коллегиях адвокатов. Они должны планировать эти ежегодные фиксированные затраты в своем бюджете как статью, чтобы лучше оценить рентабельность инвестиций (окупаемость инвестиций).

    Обучение и технологическая компетентность

    Обучение технологиям является важным фактором для многих юристов.В целом 68% респондентов согласны с тем, что юристы должны быть в курсе преимуществ и рисков, связанных с технологиями, как часть их основных требований к компетентности в соответствии с их правилами профессионального поведения. Хотя опрос 2021 не включает стоимость обучения, это статья, которую следует включить в бюджет индивидуальной или небольшой фирмы. Например, на вопрос: «Куда вы в первую очередь обращаетесь, если у вас возникают проблемы с технологией вашей фирмы?» индивидуальные (37,6%) и малые фирмы (42,8%) ответили, что чаще всего пользуются услугами консультанта.Консультанты могут быть дорогой статьей в рамках их бюджета. Индивидуальным и малым фирмам нужен план, который включает эти виды расходов.

    Что касается обучения технологиям, то в 2021 году 61,5% индивидуальных фирм ответили, что у них нет доступного обучения технологиям, что является улучшением по сравнению с 72% в 2020 году. 39% малых фирм с 2–9 юристами ответили, что они не имел технической подготовки. Есть небольшие признаки того, что индивидуальные фирмы отказываются от Google или других неюридических онлайн-ресурсов, когда им нужно изучать юридические технологии: всего 20% по сравнению с 36% в 2020 году.Небольшие фирмы с 2–9 юристами ответили, что ищут информацию в Google: 22% в 2021 году (26% в 2020 году). Только 21% индивидуальных и 10% малых фирм обращаются в свою коллегию адвокатов. 17% малых фирм с 2-9 юристами ответили, что используют консультантов для обучения юридическим технологиям. Бюджетирование и планирование обучения может быть труднодостижимым для индивидуальных и небольших фирм. Затраты могут варьироваться от бесплатных (Google) до дорогих (консультанты), но индивидуальные и небольшие фирмы должны включать эти расходы в свой годовой бюджет.Технологии постоянно меняются, и с помощью новых инновационных юридических продуктов юристы могут повысить эффективность при одновременном снижении затрат. Обучение работе с этими продуктами необходимо для получения максимальной отдачи от них. Несколько хороших ресурсов — это ваша местная ассоциация адвокатов и ABA TECHSHOW.

    И, как показывают приведенные ниже данные, безопасность информации о клиентах и ​​финансовое благополучие частных и небольших фирм-практиков в значительной степени зависят от их знаний о технологиях, которые они используют каждый день.

    Бюджетирование безопасности обязательно

    Бюджетирование безопасности и обучения сегодня важнее, чем когда-либо. Количество программ-вымогателей и фишинговых атак с годами увеличилось в геометрической прогрессии. Согласно Джеффу Беллу в статье журнала Forbes от 13 сентября 2021 г. «Советы по защите от растущей киберпреступности:»

    «В 2020 году ФБР получило рекордное количество жалоб на киберпреступления в США: 791 790. Эта цифра на 69% больше, чем в 2019 году, в результате чего общие заявленные убытки составили 4 доллара США.2000000000. В тройку самых известных преступлений вошли фишинг, мошенничество с невыплатой/недоставкой и вымогательство».

    Однако респонденты опроса 2021 Survey , участвующие в опросе 2021 года, планируют потратить небольшую часть своего технологического бюджета на обеспечение безопасности в течение следующих 12 месяцев. Большая часть их бюджета будет приходиться на оборудование (35% для индивидуальных, 29% для небольших фирм), еще 25% для индивидуальных фирм будут потрачены на мобильные технологии, а для небольших фирм с 2-9 юристами 32% — на маркетинговые технологии. Индивидуальные и небольшие фирмы планируют тратить на безопасность только 10-11% своего технологического бюджета по сравнению с 20-36% более крупных фирм со штатом более 100 юристов.Проблема в том, что индивидуальные и небольшие фирмы ответили, что основным лицом (лицами), ответственными за безопасность данных фирмы, является ответчик (соло 81%), а для небольших фирм назначенные поверенные (25%) и ответчик (22%). . Если адвокаты собираются нести ответственность за безопасность своих данных, им необходимо вкладывать больше средств в обучение и инструменты безопасности.

    На вопрос о том, сталкивалась ли их фирма когда-либо с нарушением безопасности, в целом 25% всех респондентов указали, что сталкивались с нарушением безопасности, и только 17% индивидуальных и малых фирм сообщили о нарушении безопасности.Другая картина, когда вы смотрите на вирусы/шпионские/вредоносные программы. В целом 29% респондентов сообщили о заражении этими продуктами. Фирмы из 10-49 адвокатов чаще всего реагировали на заражение вирусом, шпионским или вредоносным ПО (37%). 30% индивидуальных фирм столкнулись с той или иной формой заражения вирусами, шпионскими или вредоносными программами. По сравнению с 2020 годом произошло значительное снижение доли юристов малых фирм (2-9), которая снизилась с 45% до 31% в 2021 году. 54% индивидуальных и 64% малых фирм с 2-9 адвокатами сообщили об отсутствии значительного бизнеса. поломка или потеря.Но они сообщали о простоях и потерях оплачиваемых часов (23% индивидуальных и 41% малых фирм 2-9).

    Большинство индивидуальных и малых фирм указали, что у них есть спам-фильтры, брандмауэры и антишпионское ПО. Тем не менее, меньший процент индивидуальных и малых фирм ответили, что у них есть другие продукты безопасности, такие как шифрование файлов (индивидуальные 30%, небольшие фирмы из 2-9 40%), двухфакторная аутентификация (одиночные 37%, небольшие фирмы из 2 -9 33%). Индивидуальные и небольшие фирмы могут снизить вероятность заражения вирусами/вредоносными/шпионскими программами с помощью надлежащего обучения, шифрования и двухфакторной аутентификации.

    Заключение

    Согласно результатам составления бюджета и планирования из тома «Основы технологий и безопасность» отчета об исследовании юридических технологий ABA за 2021 год, индивидуальные и малые фирмы увеличили свои бюджеты на технологии в 2021 году. технологии на 62%. Были хорошие признаки того, что все больше индивидуальных и малых фирм используют или имеют доступ к программному обеспечению для управления практикой. Это хорошая новость, но индивидуальные и небольшие фирмы должны уделять больше внимания своему бюджету или, по крайней мере, планированию на обучение и безопасность для защиты конфиденциальной информации клиентов.

    Военное бюджетирование следующего поколения | Day One Project

    Соединенные Штаты рискуют потерять свое военное превосходство над быстро наступающими противниками, в немалой степени из-за того, что Министерство обороны (DoD) и сообщество национальной безопасности не могут принимать эффективные и своевременные инвестиционные решения. Эта проблема лежит в основе хорошо известных задач Министерства обороны по превращению новых научных и технических и коммерческих технологий в боевые возможности. В основе этих проблем лежат процессы распределения ресурсов индустриальной эпохи, а именно система Департамента планирования, программирования, составления бюджета и исполнения (PPBE), которая распределяет ресурсы на годы вперед, устанавливает категории для использования средств, устанавливает объектив для надзора Конгресса, и имеет ограниченную гибкость года исполнения.Хотя система PPBE может подходить для долгосрочных капиталовложений, таких как авианосцы, эти многолетние бюджетные мероприятия представляют собой серьезные препятствия для принятия новых технологических решений в эпоху цифрового поля боя, требующего совместных операций. Проще говоря, технологии развиваются быстрее, чем процессы принятия решений правительством США позволяют модернизировать вооруженные силы США.

     

    Способность интегрировать и внедрять новые технологии, вероятно, определит успех на поле боя будущего.В то время как Министерство обороны и правительство США остаются крупными инвесторами в исследования и разработки, инвестиции частного сектора США в исследования и разработки выросли в пять раз по сравнению с инвестициями правительства США, что вынуждает Министерство обороны становиться опытным потребителем и внедрять коммерческие технологии, чтобы конкурировать на глобальном уровне. Часто обсуждаются проблемы, связанные с заключением контрактов с новыми поставщиками технологий для эксплуатационных возможностей, но текущий процесс PPBE не соответствует коммерческим срокам. Министерству обороны необходимо поддерживать доступ к этим передовым предприятиям, чтобы обеспечить актуальность и актуальность предоставляемых им боевых возможностей.

     

    Ярким примером того, где потребуются альтернативные процессы распределения ресурсов, являются усилия по совместному командованию и управлению всеми областями, когда Департаменту необходимо будет экспериментировать со многими различными технологиями в портфельном подходе, который выбирает лучшие решения, а затем быстро интегрирует и масштабирует их в единое целое. боевые возможности C2. Преобразование будущих концепций операций в действенные решения и ресурсы может потребовать новой конструкции, которая отказывается от устаревшей модели финансирования жизненного цикла, когда технология медленно переходит от исследований, разработок, испытаний и оценки (RDT&E) к закупкам и завершается эксплуатацией и обслуживанием (O&M). ).Департаменту могут потребоваться механизмы распределения ресурсов, которые могли бы своевременно направлять средства для захвата технологических решений и быстро переводить их от концепции к полевым возможностям. Этот подход также требует переоценки того, как Министерство обороны осуществляет надзор и управление.

     

    Вместе с гибкостью должны прийти прозрачность и подотчетность. Цифровая прозрачность является ключом к эффективному надзору за современными системами распределения коммерческих ресурсов. Напротив, Министерство обороны в настоящее время полагается на ручные вызовы данных, результаты которых распределяются по нескольким корпоративным информационным системам, чтобы обосновать свой бюджет перед Конгрессом.Эти документы не имеют общих ориентиров, позволяющих Конгрессу понять ценность, создаваемую многочисленными разрозненными усилиями. Конгресс выразил свою обеспокоенность нынешним подходом, включив в последний Закон о полномочиях на национальную оборону (NDAA) положение, требующее от Министерства модернизации своих систем. Параллельно с этим обновлением Министерству обороны необходимо изучить, как он встраивает подотчетность руководства в процесс поиска ресурсов.

     

    Следующие ссылки на различную литературу исследуют аспекты жизненно важной роли реформы распределения ресурсов в модернизации вооруженных сил США.

    Проект Day One Project недавно провел сеанс интерактивной доски с 20 экспертами PPBE. Результатом этого семинара является список общих вопросов о финансовых барьерах на пути усилий Министерства обороны по модернизации вооруженных сил США. Эти вопросы и исследования, необходимые для ответа на них, могут служить дорожной картой для работы Комиссии по реформе планирования, программирования, составления бюджета и исполнения (PPBE).

     

    Программное обеспечение для составления бюджета строительства – экономьте время и деньги

    Программное обеспечение для составления бюджета строительства – экономьте время и деньги | Procore

    Принимайте более эффективные решения с помощью подключенных решений для составления бюджета и прогнозирования в реальном времени.

    Используйте бюджетный инструмент Procore для эффективного управления бюджетами и прогнозами проектов. Автоматически согласовывая ваши контракты и заказы на изменение с вашим бюджетом, Procore упрощает анализ финансовых результатов для одного или нескольких проектов.

    • Динамическое отслеживание каждого доллара в вашем бюджете с помощью оперативных данных с мест, сохраняя при этом синхронизацию с вашей системой учета
    • Отслеживание расходов, включая трудовые и производственные данные, в соответствии с вашими бюджетами в режиме реального времени
    • Ввод подробных прогнозов и заметки или создание автоматических ежемесячных прогнозов для каждой строки
    • Предоставьте вашей команде представление о финансовом состоянии вашего проекта с помощью подробной, настраиваемой финансовой отчетности
    • Импорт оценок для быстрой настройки
    Конфигурируемый и гибкий

    Настраиваемый бюджет Procore позволяет вам динамически отслеживать каждый доллар в вашем бюджете и прогнозировать критические расходы с данными в режиме реального времени с мест, оставаясь при этом синхронизированными с вашей системой учета.Благодаря надежной структуре разбивки работ вы можете упорядочивать, помечать и составлять отчеты по финансовым данным с необходимой для проекта степенью детализации. Мы создали наш инструмент «Бюджет», чтобы иметь всю гибкость Excel, но избавились от ручного двойного ввода. Больше никаких разрозненных систем. Больше никаких ограничений. Больше никаких узких мест. У вас есть контроль над тем, как вы хотите взаимодействовать и просматривать свои финансовые данные.

    Прогнозирование

    Решения Procore для прогнозирования обеспечивают мощность и простоту использования, необходимые для защиты вашей прибыли и понимания того, как и когда возникнут затраты на протяжении жизненного цикла проекта.Автоматически объединяйте текущее состояние всех затрат, контрактов и заказов на изменение. Создавайте подробные многострочные записи прогнозируемых затрат на выполнение и распределяйте эти данные по временным шкалам по мере необходимости. Уменьшите позиции с самым высоким риском с помощью мониторинга общих условий. Просмотрите все это в Procore или распечатайте в формате PDF. По мере изменения деталей углубляйтесь в свои данные и перераспределяйте прогнозируемые расходы по продолжительности вашего проекта для любой позиции. Сохраняйте «моментальные снимки» всякий раз, когда это необходимо, чтобы увековечить отчеты.Анализируйте исторические снимки, включая полную информацию о примечаниях и прогнозах каждой строки.

    Работа в режиме реального времени, автоматизация и совместная работа

    Бюджетный инструмент Procore всегда в курсе последних контрактов, заказов на изменение и прямых затрат, поэтому вам не нужно копировать данные из отчетов в электронные таблицы или запрашивать обновленный отчет из бухгалтерии. Используя надежную структуру разрешений Procore, вы можете обеспечить видимость ключевым членам команды, давая им представление о финансовом состоянии проекта.В сочетании с возможностями интеграции бухгалтерского учета Procore затраты на работу будут автоматически синхронизироваться с бухгалтерским учетом и предоставлять вам актуальную картину, когда вы захотите ее увидеть. Благодаря функции детализации инструмента «Бюджет» вам не придется копаться в других отчетах, чтобы подтвердить, была ли включена определенная стоимость или порядок изменения. Поскольку инструменты Procore взаимосвязаны, все бюджетные данные связаны гиперссылками с источником этой статьи затрат в Procore, поэтому вы можете быстро понять, какие затраты составляют любое число.

    Финансовые отчеты

    Procore предоставляет различные возможности финансовой отчетности, позволяющие заинтересованным сторонам проекта просматривать данные так, как они им нужны, от сводного уровня до самых подробных деталей. Пользователи могут быстро и легко создавать настраиваемые отчеты непосредственно из бюджета и стандартизировать эти шаблоны для дальнейшего использования по мере необходимости. Базовые данные связаны между собой, обеспечивая текущую картину с повышенной наглядностью, эффективностью и точностью.​​​​​​

    «Мы расширили Procore, чтобы охватить более 100 активных проектов в США, и все управление ими осуществляется через Procore.

    © 2022 Procore Technologies, Inc.

    Открывается в новом окне Открывает внешний сайт Открывает внешний сайт в новом окне Перейти во внутренний раздел

    Введение в разработку приложений для автоматизации бюджетирования | Бюджетные приложения, финансовые технологии, разработка мобильных приложений

    Финансовые технологии позволяют лучше управлять личными и деловыми финансами. Некоторые из них также используют автоматизированное бюджетирование, что экономит время и снижает вероятность ошибок.Автоматизация бюджетирования с помощью специализированного решения — одна из лучших тактик оптимизации процесса управления расходами.

    В этой статье мы расскажем вам, как работают автоматизированные приложения для управления капиталом, и как создать такое приложение для вашего стартапа или существующего бизнеса.

    Два основных типа инструментов автоматизации бюджетирования

    Существует множество приложений для бюджетирования, которые можно адаптировать к различным задачам и финансовым целям, и их можно разделить на две основные категории финансового программного обеспечения, классифицируя их на основе целевых пользователей.

    • Приложения для личных финансов. Это инструменты бюджетирования, которые помогают управлять личными расходами, отслеживать и классифицировать их по категориям, уведомлять пользователей о потраченных суммах и доступном остатке, а также автоматизировать личные финансы путем планирования автоматических платежей, таких как счета за коммунальные услуги, в конце каждого месяца.
    • Приложения для управления расходами для бизнеса . Программное обеспечение для корпоративного бюджетирования предназначено для решения более сложных задач, чем отчетность о повседневных операциях и информирование владельца бизнеса об имеющемся остатке.Система управления бизнес-бюджетом обычно поставляется с функциями консолидации данных, которые собирают финансовую информацию из нескольких отделов, функциями управления доступом, автоматизацией закупок и более подробными отчетами. Некоторые из них также имеют дополнительные возможности для автоматизации бюджетирования, позволяя компании автоматически платить налоги и зарплату, если они по фиксированной ставке.

    Технологии бюджетной автоматизации

    Какие технологии делают бюджетную автоматизацию возможной и безопасной? Ниже приведены ключевые из них, лежащие в основе большинства приложений для управления капиталом.

    • Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО) . Это технологии, лежащие в основе обработки финансовых данных, отвечающие за внесение разумных предложений о предстоящих расходах и способах оптимизации финансов.
    • Блокчейн и крипто . Блокчейн — самая безопасная технология на сегодняшний день. Его децентрализованный характер делает транзакции прозрачными и необратимыми и защищает ваши финансы от мошенничества.
    • Большие данные и анализ .Системы бюджетирования, которые выходят за рамки анализа и отслеживания бюджета, основаны на больших данных в сочетании с искусственным интеллектом и машинным обучением. Например, есть приложения для автоматической торговли акциями, приложения для планирования инвестиций в недвижимость и приложения для личных сбережений.
    • Открытый банкинг . Открытый банкинг — это технология, которая позволяет банкам делиться чьими-либо финансовыми данными со сторонними поставщиками финансовых услуг. Этот подход поддерживает большинство трекеров личного бюджета, поскольку пользователь должен подключить свой банковский счет к приложению.

    Ниже приведены основные функции финансового приложения, которые делают возможной автоматизацию бюджетирования.

    • Анализ бюджета. Прежде чем предложить, как автоматизировать финансовый процесс, умная система бюджетирования должна проанализировать модели расходов и привычки.
    • Предложения по планированию бюджета . Приложения на базе ИИ знают о схемах расходов в автоматизированном бюджете и могут предложить, как лучше планировать финансы в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Они позволяют человеку ставить финансовые цели и отслеживать их прогресс.
    • Бюджетное прогнозирование. Руководствуясь историческими данными и зная текущую финансовую ситуацию, некоторые передовые системы автоматизации бюджетирования могут прогнозировать необходимый бюджет на следующий месяц, помогая выделить сумму, необходимую для покрытия основных расходов, и предложить пути оптимизации затрат.
    • Предложения по разумным сбережениям или инвестициям . Инструменты автоматизации бюджетирования на основе ИИ могут предоставить пользователям стратегии сбережений или инвестиций в зависимости от цели.
    • Автоматизированные сбережения и платежи . С помощью программного обеспечения для автоматизации бюджетирования пользователи могут устанавливать параметры экономии, например экономить 10% с каждой зарплаты каждую неделю.
    • Визуальный отчет . Чтобы убедиться, что ваши финансовые стратегии эффективны, финтех-решения автоматически генерируют визуальные отчеты, которые также можно настраивать по параметрам и категориям расходов.

    Как создать автоматизированное приложение для управления финансами

    Хотя тщательное планирование бюджета, управление расходами, отслеживание и прогнозирование важны как для частных, так и для корпоративных пользователей, не все решения по автоматизации бюджетирования на рынке могут удовлетворить все потребности и цели.Вот почему создание собственного приложения для автоматизации финансов может иметь смысл. Ниже приведено пошаговое руководство о том, как это сделать.

    1. Выберите нишу

    Первым шагом к созданию автоматизированного финансового приложения является выбор целевого пользователя и ниши. Вы можете создать приложение для личного или корпоративного использования, но все же необходимо сузить детали. Например, вы можете создать решение для управления инвестициями или отслеживания личных привычек расходов и автоматизации платежей.

    2. Определитесь с платформой и соответствующими технологиями

    Вы также должны решить, на какой платформе будет работать ваше будущее приложение и какие технологии необходимы для его создания. Создание инструмента автоматизации личного бюджета в виде мобильного приложения имеет смысл, поскольку большинство частных пользователей ценят возможность оставаться в курсе и управлять своими финансами через мобильное устройство. Что касается инструмента автоматизации управления бизнес-расходами, то логичнее было бы разработать веб-приложение, так как эта категория пользователей, скорее всего, будет обращаться к ним с настольного компьютера на работе.

    3. Определите конкуренцию

    Вам также следует изучить конкурентные решения, которые уже существуют в вашей нише, узнать, какие функции есть в их приложениях, а также найти пробелы. Для этого изучите отзывы пользователей о продукте и предложите пути решения представленных проблем. Вы также можете проводить исследования рынка и бизнес-анализа, проводить опросы фокус-групп и использовать методологии экономических исследований, такие как SWOT, PEST и Five Forces.

    4. Список функций для MVP

    После того, как вы закончите конкурентный анализ, вы можете составить список функций, необходимых для создания минимально жизнеспособного продукта (MVP).Финтех-стартапы обычно определяют основную функцию будущего приложения, создают и проектируют его, а затем тестируют MVP с целевыми пользователями. На данном этапе нет необходимости в реальной интеграции пользовательских данных. Вы можете использовать случайные выборки данных, чтобы убедиться, что приложение работает так, как задумано, и что пользователи довольны тем, как оно может помочь автоматизировать их бюджет.

    5. Обеспечьте гибкие возможности автоматизации

    После того, как ваш MVP протестирован и утвержден, настало время добавить гибкости и возможностей настройки.Для автоматизированного бюджетного приложения очень важно предоставить возможность устанавливать автоматические платежи в индивидуальном порядке. Предоставьте своим пользователям некоторую свободу в отношении операций, которые они могут выполнять, например, добавьте функцию, которая позволит пользователям автоматически сначала оплачивать свои кредиты, а затем приступать к другим платежам.

    6. Стремитесь к простоте дизайна

    Управление расходами никогда не было простым, поэтому нет необходимости перегружать приложение сложными информационными панелями или использовать современные дизайнерские решения. Основная цель приложения для автоматизации бюджета — упростить управление финансами, поэтому панель инструментов должна быть понятной и интуитивно понятной, а общий дизайн не должен перегружать пользователей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.