Чем отличаются функции от задач: Чем отличаются задачи от функций

Чем отличаются задачи от функций

Давно подмечено, что успеха добивается лишь тот, кто знает, к чему стремится и что делает. Для реализации своих целей необходимо успешно выполнять поставленные задачи и знать заданные функции. Тождественны ли данные понятия или между ними есть какая-то разница? Почему так важно знать точное значение указанных категорий и чем грозит их подмена и путаница?

Определение

Задача – это проблема, требующая разрешения с помощью имеющихся средств, поручение, которое нуждается в исполнении к указанному сроку. В её качестве может выступать любой вопрос, стоящий перед человеком, будь то сложная научная проблема (лекарство против рака) или относительно небольшая трудность (строительство дороги). Исполнитель ограничен тем набором ресурсов, который имеется у него в распоряжении.

Функция – деятельность человека или механизма, направленная на достижение определённого результата, роль и предназначение объекта внутри отдельной системы. Каждая вещь обладает определённой функцией: орудия труда служат для производства и обработки продуктов, предметы искусства – для удовлетворения эстетических запросов, компьютеры – для сбора и хранения информации.

к содержанию ↑

Сравнение

В чем же разница между функцией и задачей? Итак, как задачи, так и функции ставятся человеку либо лидером, управленцем, либо самостоятельно. Однако категории различаются между собой по конечному результату, который должен достигнуть человек. Функция выполняется постоянно или периодически (доставка воды к жилым домам), и измерить результат можно лишь в определённую единицу времени. Задачи имеют совершенно другое качество: у каждой из них либо есть конкретное решение (одно или несколько), либо оно отсутствует (неразрешимая проблема).

Выполнять определённую функцию может как человек (ремонт теплотрассы, настройка доступа в интернет), так и механизм, программа (проверка целостности трубопровода, очистка воды). Задача всегда стоит перед существом, наделённым сознанием, для её решения необходимо использовать знания или опыт. Неодушевлённые предметы и механизмы выполняют рутинные задачи, только осуществляя свои функции.

Задача состоит из таких обязательных элементов, как спорная ситуация, проблема и решение. Если ответить на поставленный вызов не представляется возможным, он считается неразрешимым. Функция – это процесс, который включает в себя правила, алгоритм действий и ожидаемый результат. Нарушение заданной последовательности сделает реализацию невозможной. Задача может достигаться различными способами, в том числе и новыми путями.

При этом для реализации задач и выполнения функций требуются ресурсы (материальные, трудовые), которые могут быть достаточными, недостаточными или избыточными. Свобода действия исполнителя  ограничена определёнными правилами, нарушение которых влечёт негативные последствия. Задачи и функции необходимы для достижения глобальных целей, поставленных перед человеком, рабочей группой, обществом.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

1. Результат. У задачи есть конкретное решение, в то время как у функции – нет, и она должна выполняться постоянно.
2. Соотношение. Понятие «задача» является предельно широким: для реализации одной цели может использоваться несколько функций.
3. Исполнитель. Решать задачу может только существо, наделённое разумом, выполнять функцию – любой механизм.
4. Иерархия. Функции служат для реализации задач, поставленных перед человеком и обществом.
5. Состав. Задача включает в себя фабулу (описание ситуации), проблему и решение. Функция – алгоритм действий и результат.

В чем разница между функциями и задачами?

При движении к цели всегда важно определиться со стоящими на пути задачами и с функциями, которые при этом необходимо осуществлять. Это важно и в случае построения бизнес-стратегии, и при выполнении повседневной работы, и даже в обычной семейной жизни. Цель – это желаемый финальный результат. Но не все понимают, что такое задачи, а что такое функции. Для полноценного планирования целей и путей их достижения стоит разобраться с этими категориями.

Что такое функции?

В первую очередь, это набор возможных действий, которые будет выполнять человек (или предмет) при тех или иных обстоятельствах. То есть, упрощенно говоря, это его роль при движении к желаемому итогу.

Если рассматривать функции человека в привязке к его трудовой деятельности, то они могут быть включены в должностную инструкцию работника

. То есть это те действия, которые он выполняет ежедневно и у которых есть заведомо прогнозируемый результат. Но перечень данных действий может измениться, если меняются текущие задачи.

В качестве примера функционала в повседневной жизни можно рассмотреть роль матери, которая ежедневно ухаживает за маленьким ребенком: она его кормит, водит на прогулку, одевает и т.п. Все это и есть функции.

При определении функции не ставится вопрос «для чего это делается», а определяется набор действий, которые должны быть выполнены. Ее элементами являются:

• Установленные правила.
• Разработанный алгоритм.
• Ожидаемый результат.

Это понятие относится не только к человеку, но и к любой вещи, ведь каждая из них функциональна. Ложка необходима, что бы есть пищу, картина нужна для эстетического удовольствия. Нет вещей, которые были бы абсолютно бесполезны и неприменимы.

Что такое задачи?

Для достижения цели обязательно они ставятся в

обязательном порядке (одна или несколько). Это пути решения проблемных ситуаций, средство для достижения замысла. Они отвечают на вопрос «как это сделать». Если чтобы добиться цели необходимо выполнить только одну задачу, то эти понятия могут сливаться.

Задача может быть поставлена исключительно перед человеком, поскольку ее выполнение требует осмысленной деятельности, определенных знаний. Ставятся они либо руководящим лицом, либо исполнителем для себя самостоятельно. Могут быть текущими, оперативными или ключевыми.

Элементами рассматриваемого понятия являются:

• Спорная ситуация.
• Проблема.
• Решение проблемы.

В случае, когда решения найти не удается, задачи относят к категории неразрешимых.

Если рассмотреть задачи на примере организации бизнеса, то это могут быть: увеличение дохода (ключевая), увеличение клиентской базы (текущая), своевременное предоставление документов на запрос контролирующих органов (оперативная) и т.п.

В случае с воспитывающей ребенка матерью примерами являются: воспитание хорошего, доброго человека (глобальная), поддержание здоровья малыша (текущая), организация незапланированного праздника (оперативная).

Существует интересный и простой способ определения приоритетности задач – это матрица Эйзенхауэра. С ее помощью легко четко выделить, что на данный момент является важным и срочным, а что можно отложить на потом, а возможно и вовсе исключить из своего списка без ущерба.

Общее между задачами и функциями

1. Во-первых, выполнение и тех, и других необходимо для достижения цели.
2. Во-вторых, применительно к человеческой деятельности, они могут определяться в разных ситуациях либо руководителем, либо непосредственно выполняющим их человеком.
3. В-третьих, эти категории могут меняться в зависимости от внешних обстоятельств.
4. В-четвертых, для их реализации всегда необходимы ресурсы (например, материальные, трудовые, информационные), от достаточности которых будет зависеть конечный итог.

Основные различия

Рассматриваемые категории отличны по результату. У задачи всегда есть конкретное решение (за исключением неразрешимых), конечная точка, когда результат можно считать достигнутым или недостигнутым. Функция же выполняется постоянно. Разрешение первых, как правило, ограничено конкретными сроками, а вторые, в связи со своей постоянностью, временными рамками ограничены достаточно смутно.

Понятие «задача» шире понятия «функция». Для решения задачи всегда необходимо будет выполнить ряд функций. При выполнении первых допустим творческий подход, поиск новых путей, для вторых существует регламентированных алгоритм и всегда известно какой результат должен быть достигнут. Для первых существуют приоритеты, для вторых — нет.

Следующее различие в том, что задачу может выполнить только человек, а функции помимо человека присущи, в том числе, любой вещи.

Если человек, стремясь достичь цели, выполняет только определенные функции, которые присущи его обычной жизни, и не выделяет при этом четких задач, то желаемого итога он может и не добиться. Например, цель – получить повышение по работе. Если продолжать работать на прежней должности без какой-либо стратеги, то такое повышение вряд ли произойдет, если только в силу внешних обстоятельств. Если же поставить конкретные задачи (повысить квалификацию, провести беседу с руководителем, презентовать новый проект и т.п.), то желаемый финал уже будет не призрачным, а приобретет конкретные очертания.

Даже не зная рассмотренных различий, практически все современные люди вырабатывают в себе навыки планирования жизни. Но, имея представление о данной структуре, гораздо проще понять принципы построения пути у своей цели.

ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОТДЕЛОВ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 2. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОТДЕЛОВ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ГАЗОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ  [c.25]
К сожалению, люди, занимающиеся с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей. Структура и функции отделов кадров также не всегда адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит сделать еще многое для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено с уточнением функции как самой этой службы, так и подразделений аппарата управления в части, касающейся той же сферы деятельности, и с переводом этой деятельности на долгосрочную основу.  [c.338]

Если задачи отдела, как уже было указано выше, — составная часть задач предприятия, функции отдела представляют собою методы решения задач, то обязанности отдела означают приемы, операции по достижению целевых задач. Поскольку функции решения — как метод решения задач отдела — у всех отделов администрации по существу мало чем отличаются, то обязанности отделов — как структуры управления зоной ответственности — в основном сходные. Выполнение таких функций, как поддержание материально-технической части, планирование перспективного развития, планирования текущей деятельностью, контрольные функции, учет и отчетность, обеспечение ресурсосбережения, определение потребности в материально-технических, финансовых ресурсах для выполнения поставленных задач, организация документооборота и т.п. — имеют одинаковое значение, каждая из указанных функций опирается на разработанный в ООО Баштрансгаз методический подход, направленный на достижение единообразия (стандартизации) процесс-операций на предприятии.  [c.30]

Традиционно разработка вопросов управления в организационных проектах, как правило, ограничивалась выбором организационной структуры управления и определением штатов управленческого персонала. Задачи и функции структурных подразделений определялись в самом общем виде. Сотрудники формирующихся структурных подразделений, как правило, сами устанавливали порядок деятельности подразделения, разрабатывали формы документов и схемы их движения. Каждый отдел или служба нередко принимал свою, отличную от других систему работы. В итоге информация и ее обработка дублировалась несколькими подразделениями. Возникало много избыточной, никем не используемой информации. Наряду с этим часть необходимой информации отсутствовала. В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы проектирования и совершенствования управленческой деятельности персонала на всех уровнях ее проявления.  [c.8]

Права и обязанности функциональных отделов и других подразделений аппарата управления определяются специальными положениями, которые утверждаются вышестоящими организациями или директором завода с указанием выполняемых ими функций и задач, возложенных на отделы, их структуры, подчиненности, взаимоотношений с другими подразделениями аппарата управления завода и цехов. Внутри отдела права и обязанности каждого сотрудника определяются начальником отдела и фиксируются в специальных должностных инструкциях.  [c.25]

К сожалению, люди, ведущие работу с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей, а структура и функции отделов кадров тоже иногда не адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит еще многое сделать для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено  [c.240]

Разрабатываются на основании типовых норм времени на работу по комплектованию и учету кадров. В структуре отдела (управления) кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (руководящих работников и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, мобильности кадров, социального развития, табельного учета и т. д.). Их функции могут также возлагаться на отдельных исполнителей.  [c.816]

Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако такой фактор, как человеческое поведение, нередко воздействует на эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. С учетом этого под структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационную структуру управления можно определить также как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.  [c.82]

В современном российском бизнесе в последнее время преимущественно говорили о коммерческих тайнах. Однако часто в рамках такой тайны нельзя оперировать государственной тайной. Различны и их уровни защиты. Некоторым специалистам известны функции «первых» (секретных) отделов. Эти подразделения при участии ФСБ и ФАПСИ обеспечивают передачу деловых и научно-технических документов или изделий с различными грифами секретности из одних производственных структур в другие и их пользование ответственными исполнителями для решения конкретных информационно-управленческих и производственных задач. Разумное наличие секретов в различных сферах управления, экономики, производства и науки это явление положительное, отвечает цивилизованной мировой практике и в ближайшем будущем должно получить особую значимость. В данном случае имеется в виду новая российская научно-техническая и промышленная политика.  [c.91]

Организационная структура предприятия базируется на разделении управленческой деятельности на отдельные функции. Соответствующие подразделения обычно связаны с другими отделами структуры, обеспечивающими успешное выполнение организацией ее общих целей. Процесс такого взаимодействия обычно называют координацией. Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними (рис. 4.23).  [c.113]

Схема 1 показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникли сложности из-за нескоординированности, поскольку не было непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы были введены под единое управление в структуре на схеме 2. Схема 3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а схема 4 — схему управления, предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу, ответственность которого вначале распространялась, прежде всего, на сбыт. Затем в его функции постепенно вошло обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функ-  [c.57]

Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, от-  [c.108]

В организационной структуре управления каждой организацией, как правило, имеется несколько подразделений, на которые возлагается специфическая, хотя и не полная ответственность за решение задач по достижению и поддержанию уровня качества продукции. В первую очередь, к ним относят отделы технического контроля качества (ОТК), стандартизации, надежности. В связи с объективно возникающей потребностью координировать мероприятия, осуществляемые в рамках производственно-хозяйственной организации с целью обеспечения и повышения качества продукции, на эти отделы, кроме свойственных им функций, нередко пытаются возложить ответственность за общий уровень качества продукции и задачи по планированию и организации работы, связанной с его достижением.  [c.216]

Такой подход к рассмотрению функциональной роли отделов определяет их задачи и пути реализации. Определение функциональной роли отдела администрации предприятия в системе управления деятельностью ООО Баштрансгаз , или оконтуривание его конкретных задач, — важный этап формирования организационной структуры в осуществлении уставных функций газотранспортного предприятия, главной задачей которого, сформулированной ОАО Газпром , является — транспортировка газа по трубопроводам бесперебойно, надежно и экономично .  [c.22]

Поскольку в структуре ОТК и в организации их деятельности не было единообразия, Совет Министров СССР своим Постановлением от 11 декабря 1979 г. утвердил Типовое положение об отделе управления технического контроля промышленного предприятия (объединения). В Типовом положении об ОТК определены его задачи, функции, права, а также ответственность. Главные задачи ОТК определены так  [c.122]

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена — директора или начальники отделов, подчиняющиеся Вице-Президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-Президенту по персоналу.  [c.59]

В результате широкой автоматизации функций управления и управленческих задач основным подразделением организационной структуры управления становится не цех, а производство. К. числу таких производств относятся металлургическое, заготовительно-штамповочное, механосборочное. Основными задачами этих структурных подразделений являются задачи технической подготовки производства и оперативного управления соответствующими фазами производства Для решения задач технической подготовки производства указанные подразделения располагают технологическим отделом, отделом подготовки производства, ремонтно-эксплуатационным цехом, а для реализации функции оперативного управления производством — планово-диспетчерским отделом, в подчинении которого находятся цехи основного производства.  [c.232]

Разработке С. о. д. должно предшествовать детальное обследование управляемого объекта, задач и структуры управления, а также анализ потоков информации в системе управления объектом. При этом должны быть выявлены формы документов и моста их составления, направление движения, периодичность и количество документов каждой формы, применяемые показатели, связи между ними и методы их расчёта, технико-эко-номич. классификации и номенклатуры. Рутинные процедуры обработки данных должны быть отделены от творческих. На основе анализа материалов обследования составляется существующая и разрабатываются рациональная информационная модель С.о.д., фиксирующая взаимосвязь между задачами обработки данных и новыми потоками информации, система показателей, единая система классификации и кодирования данных, унифицированная система документации. Для выявленных процедур обработки данных составляются алгоритмы и машинные программы. По определяемым на основе информационной модели С.о.д. объёмам перерабатываемых, хранимых и передаваемых данных производится выбор технич. средств и разрабатывается технология С. о. д. Одновременно готовятся предложения но изменению организационной структуры управления в условиях функционирования С. о. д., инструктивно-методич. материалы, регламентирующие функции каждого подразделения и работника, мероприятия по подготовке кадров к работе. На основе сопоставления моделей существующей и проектируемой системы определяется экономич. эффективность С. о. д. Эти материалы составляют содержание технич. и рабочего проектов С. о. д. Далее осуществляются опытная проверка н внедрение С. о. д., в ходе к-рых отрабатывается взаимодействие всех частей системы. Обязательным условием успеха в создании С.о.д. является непосредственное участие наряду со специалистами руководителей высшего ранга и др. работников, непосредственно занятых решением задач управления на всех этапах разработки и внедрения С. о. д.  [c.560]

Организационная структура управления (совокупность специализированных органов управления — подразделений, т.е. отделов, бюро, групп и т.п., взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации в организованных системах структура следует за функцией) характеризуется составом и соотношением линейного, функционального, целевого управления и обеспечения управления количеством и составом управленческих подразделений на разных иерархических уровнях типом существующей структуры управления, числом уровней управления (линейного и функционального), численностью и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям объ-  [c.54]

В структуре отдела (управления) кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, социального обеспечения, табельного учета и т. д.) или их функции возлагаются  [c.116]

Принципы и методы управления позволяют определить требования к элементам структур и к процессу ее функционирования. Состав ресурсных и качественных подсистем управления, а также функций управления позволяет правильно разделить структуру управления на отдельные звенья, наладить связь между ними и упорядочить их работу. Звеном системы управления является обособленная ячейка (отдел, отделение, группа) со строго определенными задачами. Уровень управления — это совокупность звеньев управления на определенной ступени иерархии. При составлении структуры прежде всего определяется роль каждой ступени и каждого звена управляющей системы, затем раскрываются связи между отдельными звеньями в процессе управления.  [c.27]

Руководитель предприятия определяет его структуру, в которую входят основные производственно-технологические производства, цеха, вспомогательное и обслуживающее производства. Функциональные службы (службы персонала, маркетинга, инвестиций, труда, финансов, юридический отдел, пресс-бюро и отдел связей с общественностью) решают поставленные перед ними задачи применительно ко всем участкам деятельности предприятия. В положениях о структурных подразделениях сформулированы их цели (задачи), функции, права и обязанности, взаимоотношения, реже — основания и виды поощрения, а также виды ответственности. Различные регламентирующие документы касаются организации договорной работы предприятия и соответствующих полномочий служб и специалистов, использования информации, подготовки и оформления документов, принятия решений, проведения совещаний (оперативных, установочных, чрезвычайных, инструктивных), приема сотрудников. Такая юридическая упорядоченность управления позволяет придать ему высокую организованность, ритмичность и четкость.  [c.267]

Все функциональные и производственные подразделения должны иметь планы аналитической работы, предусматривающие содержание анализа, периодичность его проведения. Например, в проведении технико-экономического анализа на предприятии должны участвовать не только экономические отделы (планово-экономический, организации труда и заработной платы, бухгалтерия, финансовый), но и технические в соответствии с выполняемыми ими функциями. Так, служба главного механика должна анализировать выполнение графиков ремонта оборудования, проверок и осмотров, а также простои оборудования по техническим причинам изучать выполнение планов организационно-технических мероприятий по улучшению состояния ремонтной службы и эксплуатации оборудования, а также графиков монтажа, наладки и сдачи в эксплуатацию нового оборудования, транспортных средств и различных технологических установок и т. д. Осуществлять технико-экономический анализ должны и руководители производственных подразделений (бригад, участков и цехов). Это позволит более экономно использовать трудовые, материальные и денежные ресурсы и производственные мощности. Поэтому для проведения технико-экономического анализа на каждом предприятии в соответствии со структурой аппарата управления и регламентацией функций и прав каждого его звена должна быть разработана схема распределения обязанностей между ними. При этом разделение функций между структурными подразделениями должно исключать дублирование и параллелизм в их работе, обеспечивая в то же время полноценное осуществление задач, связанных с проведением глубокого, детального технико-экономического анализа. 91  [c.91]

Когда компания увеличивается настолько, что задача управления ее финансами становится непосильной для казначея и Контролера, ее финансовая деятельность неизбежно должна быть в высшей степени специализированной. Кроме контролера и казначея, и другие работники могут быть подчинены непосредственно финансовому руководителю. Структура финансового отдела компании неизбежно усложняется. Специфические финансо вые операции, выполняемые отделом, зависят не столько от размера компании, сколько от характера ее деятельности. На рис. 101 показан централизованный финансовый отдел и распределение выполняемых им функций, характерных для промышленных компаний среднего размера общего типа. Обратите внимание, что директор отдела, занимающегося финансовыми сметами, занимает такое же положение, как контролер и казначей, и подчинен непосредственно финансовому руководителю. На рис. 102 показана схема организации несколько более крупного финансового отдела. Здесь пять финансовых работников подчинены непосредственно главному финансовому руководителю. Внутреннее разделение функций имеет еще более сложную структуру, чем в предыдущем примере. Но хотя некоторые функции находятся под руководством различных лиц и число их возросло, общая идея организационного построения финансовой службы аналогична идее,. показанной на рис. 102.  [c.540]

Финансовый менеджмент как орган управления. Он представляет собой аппарат управления, т. е. часть руководства хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционирует на основе Положения о финансовой дирекции или подразделения. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.  [c.48]

Организационная структура проектного института должна отвечать его главной задаче — обеспечению разработки проектной документации высокого качества при минимальных затратах трудовых и материальных ресурсов. Для этого необходимо обеспечить структуру с четким распределением функций и ответственности между отдельными подразделениями и исполнителями, кратчайшими путями управления и с минимальным административно-управленческим аппаратом. Проектная организация состоит из аппарата управления, производственных подразделений и подсобно-вспомогательных служб. Критерием правильной структуры проектной организации являются оптимальный состав отделов (основная производственная единица организации) и групп (низовая ячейка) по числу и степени подготовленности работников, а также соотношение руководящего и исполнительского персонала. При формировании таких групп следует учитывать ее специализацию и то, что группа должна выполнять какую-то часть проекта полностью. В то же время должен быть обеспечен постоянный контроль и управление работниками группы. Исходя из аналогичных требований формируют и состав производственного отдела (мастерской).  [c.151]

После указанного расчета решаются задача распределения найденной численности по функциональным подразделениям (отделам), а также задача формирования структуры каждого структурного подразделения. Решение этих задач должно производиться на основе распределения функций управления по подразделениям аппарата управления, установленным типовыми структурами, с учетом регламентируемой численности работающих в каждом подразделении. После формирования структуры каждого подразделения и структуры аппарата управления в целом решается задача расчета численности линейного аппарата управления исходя из принятых норм управляемости.  [c.226]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

В зависимости от объема и важности выполняемых работ состав подразделений службы управления качеством может быть расширен или сужен, вместо отделов могут быть созданы бюро, группы или назначены отдельные исполнители. Главное в работе по формированию организационной структуры этой службы состоит в полном и обоснованном определении ее задач и функций и рациональном распределении ответственности за их достижение на основе программно-целевого подхода. Возможность успешного применения описанной схемы подтверждена опытом проектирования и применения систем управления качеством в объединениях Уралзлектротяжмаш , КамАЗ и некоторых других.  [c.226]

Финансовая дирекция создается по распоряжению высшего органа управления хозяйствующего субъекта (в США — совета директоров, в Германии — наблюдательного совета, объединяющего владельцев компании, представителей работников, независимых экспертов) и, как правило, включает финансовый отдел и бухгалтерию. В составе финансовой дирекции все чаще можно встретить валютный отдел, отдел экономического анализа и др. Дирекция в целом и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции, утвержденного руководством предприятия1. В нем четко отражены общие моменты организации и структуры финансовой службы, определены конкретные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции. Задачи, стоящие перед финансовой дирекцией и ее подразделениями, охватывают все сферы деятельности организации (предприятия).  [c.381]

Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и осуществляет заблаговременную подготовку всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления. Отделы аппаратоуправления занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя звена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями завода ограничиваются оказанием методической помощи. Таким образом, структура управления предприятием носит линейно-штабной характер, который полностью соответствует принципу демократического централизма.  [c.56]

В традиционной и уже отходящей на второй план в индустриально развитых странах концепции организации материально-технического снабжения функции собственно снабжения (закупок) всегда были отделены от функций производства, складирования, маркетинга и сбыта. Они подчиняются разным структурам управления (соответственно коммерческой, производственной и сбытовой) и слабо связаны между собой (такая связь обнаруживается — и то эпизодически — лишь на уровне генерального управления фирмой или предприятием). Это приводит к глубокому разделению задач названных служб (в этом отношении данная система напоминает отечественную схему организации снабжения предприятий).  [c.75]

Структура управления инновационными процессами представляет собой состав органов управления, характер их специализации, т. е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями. В зависимости от характера специализации служб могут использоваться три разновидности структур управления линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 3.8.  [c.91]

Быстрый рост народного х-ва, изменение форм управления им и расширение прав союзных республик, улучшение финансового планирования вызвали соответствующие изменения и в функциях и структуре М. ф. СССР. Главное место в деятельности мин-ва все в большей степени стали занимать вопросы, финансового планирования и контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью предприятий и организаций. Мин-во изучает и ставит перед пр-вом вопросы, связанные с выявлением внутрихозяйственных резервов, мобилизацией растущих денежных накоплений, обеспечением их правильного и наиболее эффективного использования. Поставленные партией и пр-вом задачи повышения эффективности капитальных вложений и снижения стоимости строительства потребовали усиления финансового контроля за правильным использованием средств, для чего в М. ф. СССР был создан вначале отдел, а затем управление финансирования строительства. Реорганизация управления пром-стью и строительством и создание совнархозов повлекли за собой перестройку финансовых взаимоотношений между бюджетом и народным х-вом, а также между различными звеньями бюджетной системы. В связи с этим ряд отраслевых отделов в составе М. ф. СССР был объединен в 1958 г. в единое управление финансирования пром-сти. Существенные изменения в содержании работы мин-ва произошли также в результате мероприятий по дальнейшему развитию с. х-ва и реорганизации МТС. В послевоенный период мин-во принимает активное участие в разработке вопросов, связанных с ценообразованием, в т. ч. в установлении оптовых цен на средства производства, розничных цен на предметы потребления, заготовительных и закупочных цен на с.-х. продукты. С ликвидацией Государственной штатной комиссии при Совете Министров СССР вся работа по контролю за соблюдением штатов была передана в ведение М. ф. СССР, в составе к-рого в 1953 г. создано Центральное штатное управление. В результате сокращения налоговых платежей и др. сборов с населения вопросы, связанные с мобилизацией средств населения, стали занимать меньшее место в деятельности мин-ва. Это позволило в 1959 г. упразднить управле-  [c.51]

СЛУЖБА МАРКЕТИНГА (marketing servi e) — специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д. Организационная С.м. может быть ориентирована по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам. Реальное управление маркетинговой деятельностью предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Функциональная С.м. целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Могут быть созданы следующие отделы и подразделения исследование рынка, планирование ассортимента продукции, сбыт, реклама и стимулирование сбыта, сервисное обслуживание, а также планирование маркетинга, управления товародвижением, внедрения новых товаров. Функциональная организация С.м. базируется на разделении труда по специализации работников и построена по принципу ответственности лица или группы лиц за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная С.м. обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация С.м. по товарному принципу — управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому то-  [c.218]

На основе такого подхода к пониманию управления качеством продукции рассматривается организационная и функциональная структура системы управления качеством продукции, имеющейся на предприятии. Прежде всего отдел управления качеством осуществляет мероприятия, которые по своему содержанию значительно шире обычного контроля. Основной задачей отдела управления качеством продукции является поддержание и обеспечение требуемого качества. Это значит, что, во-первых, этот отдел осуществляет контроль над всеми мероприятиями, осуществляемыми на предприятии в направлении обеспечения качества во-вторых, обеспечение нужного качества является функцией всех отделов и прежде всего руководителя предприятия в-третьих, по линии обеспечения качества между отделом управления качеством и всеми остальными отделами организуется четкое взаимодействие, что позволяет реализовать системный подход к управлению качеством. По мнению автора, этот подход включает следующие этапы определение того, что производить, и подготовку соответствующих технических условий на материалы, размеры и допуски, технологию производства, методы испытаний, эксплуатационные качества подготовку производства и распределение организационной ответственности процесс изготовления устранение дефек-  [c.234]

В чем отличие цели и задачи в бизнесе? :: BusinessMan.ru

Чтобы бизнес работал по-настоящему хорошо, нужно грамотно выстроить цели и задачи вашей организации. Правильно выстроенные цели и задачи — это как минимум 50 % успеха.

В чем же отличие целей от задач в бизнесе? Если кратко, то цель — это то, чего мы хотим достичь, а задача — это ответ на вопрос, как именно мы будем это делать.

Рассмотрим подробнее.

Какой должна быть цель в бизнесе

Цель — это представление, которое должно быть реализовано. При этом правильность формулировки цели нужно проверять по следующим критериям:

1. Четкая формулировка цели. То есть мы говорим не «я хочу завоевать большую долю рынка для своего товара», а «я хочу увеличить долю рынка, занимаемого нашим товаром на 20 процентов в течение определенного времени».
2. Определенность цели во времени. Определенный результат должен быть достигнут к определенной дате.
3. Измеримость цели. Это должны быть конкретные цифры.
4. Достижимость цели. Ее соответствие реальным возможностям бизнеса в текущий момент.

То есть цель в бизнесе — это четко сформулированное представление, измеримое и конкретное, которое должно быть осуществлено в реальности в течение определенного срока.

Что такое задача в бизнесе

Задача — это более частное и конкретное представление о том, как именно должна быть реализована цель. Это то задание, которое мы даем себе или персоналу. Цель может иметь структуру, а задача — это один из пунктов, из которых состоит реализация цели. Каждая цель, как правило, осуществляется путем решения нескольких задач.

Правильно сформулированная задача должна отвечать следующим условиям:

• Наличие критерия ее выполнения. Как именно будет понятно, что задача решена.
• Наличие конкретного исполнителя — того, кому мы поручаем выполнить задачу.
• Наличие ресурсов для выполнения.
• Наличие определенных требований к выполнению.

Таким образом, задача — это функциональная единица выполнения цели, имеющая конкретного исполнителя, критерий выполнения, а также определенные требования и ресурсы на ее решение.

Функция в бизнесе

Функция — это роль и предназначение субъекта внутри отдельной системы, в бизнесе это свойство части организации (сотрудника, отдела и так далее), характеризующее ее через все выполняемые ею задачи.

Например, отдел продаж имеет такие классические функции, как ведение базы данных клиентов, привлечение новых, работа с существующими, сохранение постоянных клиентов и установление доверительных отношений с ними.

Функция в отличие от отдельно взятой задачи имеет регулярность. То есть отдел продаж из примера выполняет все вышеперечисленные функции не разово, а относительно долгое время.

Отличие целей от задач и функций

Получается, что цель — это то, что надо достичь, задача — это один из пунктов плана по достижению цели, а функция — это характеристика субъекта компании через тип регулярно выполняемых им задач.

Например, целью может быть расширение ассортимента интернет-магазина на 20 позиций, удовлетворяющих потребности вашей целевой аудитории.

А это примерный список задач, которые надо решить для реализации цели:

1. Выявить эти самые потребности клиентов различными способами.
2. Выбрать товары, которые бы оптимально соответствовали потребностям клиента.
3. Найти оптимальных поставщиков необходимого вам товара.
4. Закупить необходимый товар (в зависимости от того, как вы работаете, эту задачу можно решать уже после запроса от клиента).
5. Добавить позиции на сайт в нужные категории.
6. Объяснить клиенту, как именно данный товар удовлетворит его потребность.

Данные задачи вы поручаете разным сотрудникам своего бизнеса либо сторонним специалистам в зависимости от выполняемых ими функций.

Правила постановки целей и задач в организации

Все цели в зависимости от выделенного на их реализацию срока можно разделить на долгосрочные и краткосрочные.

И если организация большая, то просто необходимо отдельно следить за тем, чтобы краткосрочные цели не противоречили долгосрочным, а также чтобы цели, поставленные разными отделами, не противоречили друг другу.

Также при постановке задач важно выделять их иерархию, выстраивать сроки их выполнения и определять важность каждой конкретной задачи для реализации цели организации.

В списке всех задач всегда можно выделить ключевую задачу. При этом отличие основной задачи от цели будет в том, что цель — это предположительный результат, а задача — это путь, который к нему приведет.

На основную задачу всегда нужно выделять больше всего ресурсов.

Если требуется исследование целевой аудитории или рынка, то стоит также учитывать соответствие цели исследования общим целям компании, а также отличие целей исследования от задач. В чем оно будет заключаться? В том, что если вы проводите исследование, то его результат должен отвечать на один конкретный вопрос, который и будет его основной целью. А способы, которыми оно проводится, будут задачами исследования.

Цели и задачи рекламной кампании на примере Nescafe

Рассмотрим примеры отличия целей от задач в достаточно интересной рекламной кампании от известного бренда растворимого кофе Nescafe.

Компания «Нескафе» работала с социальной сетью «ВКонтакте» и ее пользователями для того, чтобы:

• повысить узнаваемость бренда среди пользователей социальной сети;
• увеличить степень вовлечения целевой аудитории, упрочить коммуникацию с брендом;
• удержать интерес аудитории к бренду;
• увеличить продажи кофе «Три в одном».

Чтобы увеличить количество клиентов, была предложена кампания по популяризации бренда Nescafe в студенческой среде через социальную сеть «ВКонтакте».

Это пример, на котором можно увидеть отличия целей от задач наглядно.

Цели данной кампании:

• Получение определенного количества взаимодействий с брендом уникальных пользователей внутри социальной сети.
• Увеличения продажи кофе «3 в 1» в упаковках порционного формата.

Задачами рекламной кампании были:

• Интеграция бренда «Нескафе» в популярные в данное время дополнения к сообщениям, такие как стикеры. При этом стикеры пользователю даются бесплатно в обмен на промокод, который он находит в каждой упаковке растворимого кофе «Три в одном».
• Создание сообщества, в котором можно получать стикеры, обмениваться ими, а также смотреть интересный контент по теме студенчества, кофе и мероприятий «Нескафе».
• Проведение таргетированной рассылки целевой аудитории, оповещающей их о возможности получить стикеры бесплатно.
• Создание нового дизайна упаковки «Нескафе Три в одном», на которой также размещен призыв к получению стикеров.

Результатом кампании был рост продаж кофе «Три в одном», повысилась и вовлеченность целевой аудитории во взаимодействие с брендом.

Чем отличаются функции от возможностей

Различные технические средства, машины, оборудование обычно характеризуются наличием функций и возможностей. В чем заключается специфика данных характеристик?

Что представляет собой функция?

Под функцией в контексте рассмотрения характеристик какого-либо технического средства, машины или оборудования понимается ключевая, стабильно задействуемая потребительская опция. Например, если речь идет о сотовом телефоне, то основными его функциями будут являться:

1. прием и передача голоса в рамках сеансов связи между абонентами;
2. прием и передача SMS;
3. прием и передача мобильного трафика;
4. обеспечение работы специализированных приложений.

Наличие в том или ином аппарате функций предопределяет его конкурентные преимущества на рынке. Как правило, более функциональные решения стоят ощутимо дороже — при условии, что реализация тех или иных технологических опций будет осуществляться в устройствах в достаточной мере стабильно, без сбоев.

к содержанию ↑

Что представляет собой возможность?

Под возможностью в контексте рассмотрения характеристик технического средства понимается принципиально доступная человеку потребительская опция — но не обязательно задействуемая им на регулярной основе.

Например, сотовый телефон может обладать такими возможностями, как:

1. включение громкой связи;
2. использование автоответчика;
3. обеспечение задействования функций мобильных приложений;
4. изменение цветовой гаммы экранного меню.

Таким образом, возможность — это потенциал реализации той или иной функции.

к содержанию ↑

Сравнение

Главное отличие функций от возможностей, если рассматривать оба понятия в контексте исследования характеристик какого-либо технического средства, заключается в том, что первые в большей степени соответствуют тем потребительским опциям устройства, что используются регулярно, по умолчанию. В свою очередь, возможность — это лишь потенциально задействуемая опция, но вместе с тем отражающая наличие у устройства той или иной функции.

Таким образом, понятия «функция» и «возможность» крайне тесно связаны между собой. При этом во многих случаях использование возможности устройства предполагает задействование нескольких его функций одновременно.

Например, тот факт, что в телефоне есть возможность активизировать громкую связь, свидетельствует о том, что у аппарата имеются такие функции, как передача звука на динамик (при этом он должен быть установлен на телефоне), а также обеспечение приема звука с расстояния через микрофон.

Другой пример: осуществление переговоров по мобильной версии Skype — как возможность — требует наличия у телефона таких функций, как:

1. прием и передача голоса;
2. прием и передача мобильного трафика;
3. обеспечение работы мобильных приложений.

Существует термин «функциональная возможность», обозначающий тот факт, что понятие функции и возможности следует рассматривать именно в контексте потребительских опций того или иного устройства, машины или оборудования.

Дело в том, что оба термина, о которых идет речь, характеризуются тем, что могут применяться в самых разных контекстах. Понятие «функция» часто используется в математике, физике. «Возможность» — в различных гуманитарных дисциплинах. Поэтому для того, чтобы дать, условно говоря, читателю технической статьи или руководства понять, что речь идет о каком-либо бытовом устройстве, применяется словосочетание «функциональная возможность».

Определив, в чем разница между функциями и возможностями устройства, машины или оборудования, зафиксируем выводы в таблице.

к содержанию ↑

Таблица

Функция	Возможность
Что общего между ними?
Возможность — потенциал реализации функции, одной или нескольких
В чем разница между ними?
Термин соответствует стабильно задействуемой потребительской опции устройства, машины, оборудования	Термин соответствует потенциально задействуемой потребительской опции девайса, но всегда за счет какой-либо функции, часто — нескольких одновременно

Чем отличаются функции от должностных обязанностей

Развитие трудовых отношений привело к тому, что круг полномочий и компетенций каждого сотрудника получил точное определение. Руководство порой заставляет своих работников выходить за рамки должностных обязанностей и выполнять несвойственные им функции. Точное разграничение понятий поможет сотрудникам организаций лучше понимать свои права и, соответственно, аргументировано отстаивать их.

Определение

Функции – конкретное поле деятельности сотрудника, идеальный результат его работы, направленный на достижение общеорганизационных целей. К ним относятся, в зависимости от сферы труда, выполнение поручений руководства, кадровое делопроизводство, технический и операционный контроль и многое другое. Это ожидаемый результат, который должен принести работник в результате успешной деятельности.

Должностные обязанности – конкретные действия, выполняемые работником для исполнения функций и достижения поставленных задач. Это исчерпывающий набор процессов, которые сотрудник должен выполнять в установленные сроки и на приемлемом уровне качества. Должностные обязанности должны быть конкретными и очерчивать оптимальный способ выполнения работником поставленных задач.

к содержанию ↑

Сравнение

Таким образом, ключевое отличие между указанными категориями – это сущность понятий. Функции – прогнозируемый или ожидаемый результат труда работника предприятия. Данное понятие является общим и предельно широким. Должностные обязанности – процесс, одновременно и обязанности, и рекомендации сотруднику. Они являются вторичными по отношению к функциям, а также более детализированными и конкретными.

Как функции, так и должностные обязанности должны быть закреплены в нормативных актах организации. Выход за очерченные рамки допускается лишь в особых случаях и, как правило, не по инициативе сотрудника.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

1. Объём понятий. Функции – общая категория, в то время как обязанности – частная.
2. Иерархичность. Функции – первичны, и на их основе выстраиваются должностные обязанности.
3. Сущность. Функции – это прогнозируемый результат деятельности, обязанности – описание процесса.
4. Детализация. Функции в общем виде раскрывают задачи работника, а обязанности – предельно конкретизируют их.

Обзор 5 систем управления задачами для наведения полного порядка

В больших командах от 20 сотрудников есть такая проблема – беспорядок в задачах. Сроки срываются, работа тормозится. Поэтому на рынке есть множество систем управления задачами, которые так или иначе эту проблему решают.

Уже больше 2 лет мы развиваем свою систему управления YouGile. И, конечно, мы часто тестируем системы конкурентов, подробно их изучаем. Смотрим, кто какие инструменты предлагает. Делаем выводы, вдохновляемся и улучшаем свой функционал.

Что же такое система управления задачами? Какие функции позволяют навести порядок в задачах?

Мы долго думали. И после 3-недельного брейншторма, общения с клиентами и опросов выделили 5 критериев. По этим критериям и сделали данный обзор.

Критерии и обзор 5 систем управления задачами, в том числе нашей собственной – ниже.

5 критериев системы управления задачами:

1. Простота постановки задачи себе и коллегам
Кнопка создания задач в интерфейсе системы должна быть в приоритете. Так, чтобы любой новый сотрудник, который работает в системе 2 минуты, мог легко ее найти.

2. Удобство личного планировщика
Под удобством подразумевается классификация и сортировка задач. Чтобы любой пользователь сразу видел: ага, вот мои задачи, а вот те, что я поставил. Вот все задачи Пети, а вот здесь уже дедлайн надвигается. А вот мои приватные задачи, они доступны только мне.

3. Возможность создания структуры компании с отделами
Если в команде больше 20 человек – необходима четкая структура. Иерархия сотрудников и разграничение отделов. Структура определяет, кто кому какую задачу может поставить, и кто какие задачи видит.

4. Прозрачность рабочих процессов
Важно понимать, кто перегружен задачами, а кто «недогружен», кому поставить задачу, а кого лучше не отвлекать. Это удобно не только в парадигме «руководитель – сотрудник», но и «сотрудник – сотрудник». Зачем лишний раз дергать коллегу, если можно просто заглянуть в его задачку.

5. Полнота картины о результатах работы над задачами в отчетах
Отчет должен давать понимание: какие задачи были выполнены, а какие нет. Какой сотрудник/отдел выполнил план, а какой – не до конца. Какие задачи потребовали наибольших временных затрат.

Обзор 5 систем управления задачами

Удобство постановки задач

Создание задачи в YouGile в 1 клик

Раньше в нашей системе задачи можно было ставить только на доски. Но клиенты попросили у нас «волшебную кнопку», чтобы создавать карточки в 1 клик. Это действительно сильно упрощает работу рядовым сотрудникам.

Управление своими задачами

Личный планировщик: «Задачи на мне», «Порученные мной», «Личные задачи», «Избранные»

Личный планировщик представлен в виде раздела «Мои задачи». Там каждый пользователь видит, что поставил он, а что поставили ему. Хранит свои приватные задачи. Мы считаем очень ценным наличие приватности, ведь часто бывает такое: хочется сделать черновую карточку для себя, начать по ней работу – и только потом поделиться с коллегами.

Классификация задач

Доска отдела разработки со стикерами

Для классификации задач в YouGile используют стикеры – текстовые метки, похожие на теги. С их помощью карточке присваивается определенное значение: статус, приоритет, состояние. Можно создать абсолютно любой текстовый стикер.

Структура компании с отделами

Структура компании с отделами и сотрудниками в YouGile

Структура нужна, чтобы разделить сотрудников по отделам, указать должности и выбрать правила взаимодействия в рамках отдела. Настроить права управления задачами и доступа к ним. Назначить руководителей каждого отдела с возможностями управления группой.

Прозрачность работы

Раздел «Чужие задачи» в YouGile

В разделе «Чужие задачи» видно, кто над чем работает, кто кому какую задачу поставил, а какие задачи не были выполнены. Доступ к чужим задачам регулируется в рамках отдела. Можно сделать так, чтобы все видели задачи друг друга, поставленные без структуры досок. А можно дать эту привилегию только руководителям.

Оценка результатов работы

Инструмент для оценки рабочей загрузки по проектам и сотрудникам

В YouGile есть отчеты и сводки, и в ближайшее время мы планируем выпустить еще один инструмент. Хочется четко видеть, кто и чем был загружен, и какая загрузка предстоит в ближайшее время каждому сотруднику или отделу.

Удобство постановки задач

Постановка задачи в 1 клик в Asana

Задачу можно поставить в 1 клик без привязки к доскам. Все задачи отображаются в разделе «My Tasks». В любой момент задачу можно прикрепить к одному из проектов, нажав «Add to projects». В проекте все задачи отображаются уже системно, в виде списка задач, календаря, таймлайна (доступно в платной версии) или классических досок.

Управление своими задачами

Классификация своих задач по приоритету выполнения

Любая вновь созданная задача будет приватной до тех пор, пока вы не привяжете ее к общедоступному проекту. Также вы можете подписать коллег на задачу. Это очень удобно: можно создать карточку «пойти на обед», пригласить туда товарищей и обсудить.

В личном планировщике «My Tasks» задачи сортируются по группам «Today», «Upcoming», «Later». В платной версии также можно вывести отдельно все задачи, которые вы создали и которые поручили коллегам.

Классификация задач

Теги на задачах в Asana

Каждой задаче можно присвоить любой тег, обозначив его своим цветом. Например: «реклама», «текст», «видео», «онлайн-школа». Если продумать и внедрить общую для всех систему тегов, в задачах будет порядок.

Структура компании с отделами

Отдел маркетинга: сотрудники и проекты

В Asana есть возможность создать сколько угодно разных отделов, добавить туда сотрудников и начать работу над проектами и задачами. Однако жесткой иерархии нет, система прав очень демократична, и рядовой сотрудник по сути обладает теми же правами, что и руководитель.

Прозрачность работы

Календарь задач отдела маркетинга в Asana

Рабочие процессы в Asana очень прозрачны, а права доступа – демократичны. В календаре каждый может посмотреть все задачи коллег. Как по конкретному проекту, так и конкретного сотрудника (кроме приватных).

Оценка результатов работы

Инструмент «Progress» для просмотра общих результатов работы

Инструмент «Progress» выводит число завершенных, незавершенных и просроченных задач по проекту. Инструмент «Reports» выводит все ваши задачи и задачи, которые вы поставили коллегам.

Удобство постановки задач

Создание задачи в Pyrus в 1 клик

В интерфейсах Pyrus создание задач находится в приоритете. Все легко и интуитивно понятно, длительного обучения сотрудников не требуется.

Управление своими задачами

Личный планировщик в Pyrus: мои задачи и поставленные мной задачи

В Личном планировщике тоже все просто и логично: задачи от меня, задачи для меня. Отдельно выводятся активные, отдельно – завершенные. Беспорядка возникнуть не должно.

Классификация задач

Классификация задач в Pyrus: «Отложенные», «На контроле», «Последние»

В этой системе много крутых возможностей именно для управления задачами. Можно отложить на потом. Можно поставить «на контроль». Можно сделать повторяющиеся задачи. Сортировка есть по активности задач и по сроку.

Структура компании с отделами

Структура компании с отделами в Pyrus

«Прорисовать» четкую структуру с отделами и подотделами легко. Правда система прав и доступа к задачам достаточно сложная: есть администратор, руководитель, управляющий и бухгалтер.

Прозрачность работы

Чужие задачи в Pyrus. Прозрачность работы

Рабочие процессы прозрачны, даже слишком. Можно вывести все задачи любого сотрудника. Приватных задач по сути нет. Приватность может устанавливать только пользователь с правами администратора.

Оценка результатов работы

Оценка затраченного времени по сотрудникам и задачам

Одна из «фишек» Pyrus – подсчет времени, затраченного каждым сотрудником на все задачи за выбранный период времени.

Удобство постановки задач

Создание задачи в Wrike в 1 клик

В этой системе тоже есть «волшебная кнопка» для постановки задач в виде зеленого плюсика, не заметить которую сложно. И кроме этого задачи можно поставить еще несколькими способами.

Управление своими задачами

Личный планировщик в Wrike

Wrike предоставляет много возможностей для управления задачами: копировать и повторять карточки, делать приватными или общедоступными, добавлять в «Избранное» и переносить с проектов – в «Мои задачи». Можно следить за выбранной задачей или предлагать коллегам следить. Добавлять зависимости и связи между задачами.

Есть и свои «фишки». Отправка коллеге автоматического вопроса, как продвигаются дела по задаче. Функция массового изменения задач. Вехи – задачи, которые используют как контрольные точки для отметки важного события или момента принятия решения.

Классификация задач

Сортировка поставленных задач в Wrike

Wrike вообще заточен под сложные многоступенчатые проекты, однако рядовому пользователю вполне хватит понимания, где лежат его задачи и как их сортировать. Сортировка – по дате, приоритету, статусу, важности. Можно отдельно вывести только активные задачи или только просроченные.

Прозрачность работы

Задачи коллег выводятся отдельным списком, только если вы – их автор

Задачи, которые вы поручили, лежат в разделе «Созданы мной». А вообще прозрачности в работе немного не хватает. Вывести все задачи коллег отдельным списком можно, только создав собственный виджет в премиум-версии.

Оценка рабочей загрузки по проектам

Отчеты в Wrike и оценка рабочей загрузки

Отчеты, доступные в платной версии, позволяют увидеть общее положение дел по проектам и командам, и они обновляются в реальном времени при каждом новом открытии. Можно узнать, как задачи просрочены, а что тормозит работу команды.

Удобство постановки задач

Добавление задачи в проект в GanttPro

На первый взгляд эта система управления задачами кажется не очень «общедоступной»: надо разбираться, что такое диаграмма Гантта, где та самая кнопка для постановки задач… А ее и нет – задачи ставятся только в рамках проекта. Но если проект создан, то обучить пользователей добавлять задачи не так сложно.

Управление своими задачами

«Мои задачи» в GanttPro

Функционал для управления задачами в этой системе очень широк. Есть «Мои задачи» для сотрудников, где все просто и понятно. А есть диаграмма Гантта для менеджеров и ценителей, где удобно менять уровни задач, выставлять приоритет, зависимости и время, отслеживать прогресс и «играть» задачками как угодно, перетягивая их прямо на шкале.

Классификация задач

Отсортированные «Мои задачи»

Сортировать задачи можно аж по 17 параметрам: дата создания, исполнитель, приоритет, статус, затраченное время, прогресс, стоимость…

Структура компании с отделами

Сотрудники и права в системе

Сложную и четкую структуру компании не выстроить, зато легко настроить систему прав. Участники могут работать только над задачами, которые на них назначили. Администраторы могут создавать проекты и просматривать их стоимость.

Оценка рабочей загрузки по проектам

Отчеты в GanttPro и оценка рабочей загрузки

Крутая функция GanttPro – можно рассчитывать стоимость выполнения задачи и проекта в целом в зависимости от затраченных ресурсов. Можно создавать отчеты со временем, которые сотрудники тратят на задачи.

Выводы по обзору систем управления задачами:

• В YouGile – акцент делается именно на управлении задачами для команд от 20 человек.
• В Asana – широчайший функционал работы с задачами, которые можно ставить как в структуре досок в проектах, так и в Личном планировщике. Однако есть сложности с излишней демократичностью прав пользователей.
• В Pyrus – большое количество уникальных «фишек», от подсчета времени и отложенных задач до создания чат-ботов для рутинных задач и интеграции с внутренними системами компании. Не хватает возможности для всех сотрудников создавать приватные задачи.
• В Wrike – множество функций: повторять задачи, переносить из проектов в планировщик, создавать задачи-вехи (контрольные точки), массово редактировать задачи. Однако в целом система ориентирована на работу со сложными многоступенчатыми проектами, а не с задачами как таковыми.
• В GanttPro – много крутых «фишек» для руководителей и менеджеров: подсчет стоимости задач и проектов, подсчет затраченных ресурсов, подсчет времени, сортировка задач по 17 параметрам. Правда, требует чуть более длительного обучения рядовых сотрудников.

Чем функции отличаются от объектов в Javascript?

Переполнение стека

1. Товары
2. Клиенты
3. Случаи использования

1. Переполнение стека Общественные вопросы и ответы
2. Команды Частные вопросы и ответы для вашей команды
3. предприятие Частные вопросы и ответы для вашего предприятия
4. работы Программирование и связанные с ним возможности технической карьеры
5. Талант Нанять технических талантов
6. реклама Обратитесь к разработчикам по всему миру

,

2 Чем эксперты отличаются от новичков

ЗНАЧИМЫЕ ОБРАЗЦЫ ИНФОРМАЦИИ: Вместо этого эксперты приобрели обширные знания, которые влияют на то, что они замечают, и на то, как они организуют, представляют и интерпретируют информацию в своей среде. Это, в свою очередь, влияет на их способность запоминать, рассуждать и решать проблемы. (31) (примеры; глава 11, с. 206)

• Эксперты замечают особенности и значимые шаблоны информации, которые не замечаются новичками.
• Эксперты приобрели большой объем знаний по содержанию, которые организованы таким образом, чтобы отражать глубокое понимание их предмета.
• Знания экспертов не могут быть сведены к набору отдельных фактов или предположений, а вместо этого отражают контексты применимости: то есть знания «обусловлены» набором обстоятельств.
• Эксперты могут гибко извлекать важные аспекты своих знаний с минимальными усилиями внимания.(31)

ДеГрут пришел к выводу, что знания, полученные за десятки тысяч часов игры в шахматы, позволяют шахматным мастерам обыграть своих оппонентов. В частности, мастера с большей вероятностью распознавали значимые шахматные конфигурации и осознавали стратегические последствия этих ситуаций; это признание позволило им рассмотреть набор возможных ходов, превосходящих другие. (32)

РАЗДЕЛЕНИЕ : Превосходная способность экспертов вспоминать, проиллюстрированная в примере в рамке, была объяснена с точки зрения того, как они «разбивают» на части различные элементы конфигурации, которые связаны основной функцией или стратегией.Поскольку существуют ограничения на количество информации, которую люди могут хранить в кратковременной памяти, кратковременная память улучшается, когда люди могут разбивать информацию на знакомые шаблоны (Miller, 1956). (33. (фрагменты примеров из фрагментов; глава 11, с. 206). В каждом случае опыт в определенной области помогает людям развить чувствительность к шаблонам значимой информации, которые недоступны новичкам. (33)

Идея о том, что эксперты распознают особенности и закономерности, которые не замечают новички, потенциально важна для улучшения обучения.Например, при просмотре учебных текстов, слайдов и видеокассет информация, которую замечают новички, может сильно отличаться от той, которую замечают эксперты (например, Sabers et al., 1991; Bransford et al., 1988). Одним из аспектов приобретения большей компетентности, по-видимому, является повышенная способность сегментировать поле восприятия (научиться видеть). Исследования экспертных знаний говорят о важности предоставления студентам учебного опыта, специально повышающего их способности распознавать значимые шаблоны информации (36).Пример из гор Санта-Сусанна, или Наска, Перу. (другие сайты)

ОРГАНИЗАЦИЯ ЗНАНИЙ — Теперь мы переходим к вопросу о том, как организованы знания экспертов и как это влияет на их способность понимать и представлять проблемы. Их знания — это не просто список фактов и формул, относящихся к их области; вместо этого их знания организованы вокруг основных концепций или «больших идей (см. стандарты и рамки)», которые направляют их размышления о своих областях (36)

В примере из физики экспертов и компетентных новичков (студентов колледжей) попросили устно описать подход, который они будут использовать для решения физических задач.Эксперты обычно упоминали основные принципы или законы, применимые к проблеме, вместе с обоснованием того, почему эти законы применимы к проблеме и как их можно применять (Chi et al., 1981) (глава 17 — размерный анализ). Напротив, компетентные новички редко обращаются к основным принципам и законам физики; вместо этого они обычно описывали, какие уравнения они будут использовать и как ими манипулировать (Larkin, 1981, 1983). (37)

Мышление экспертов, кажется, организовано вокруг больших идей в физике, таких как второй закон Ньютона и его применение, в то время как новички склонны воспринимать решение проблем в физике как запоминание, напоминание и манипулирование уравнениями для получения ответов.Решая проблемы, специалисты по физике часто делают паузу, чтобы нарисовать простую качественную диаграмму (самолеты, вектор-плоскость, векторы, диаграмму лучей) — они не просто пытаются подставить числа в формулу. Диаграмма часто разрабатывается, когда эксперт пытается найти работоспособный путь решения (например, см. Larkin et al., 1980; Larkin and Simon, 1987; Simon and Simon, 1978). (37)

Эксперты, по-видимому, обладают эффективной организацией знаний (глава 8 — организация информации) со значимыми отношениями между связанными элементами, сгруппированными в связанные единицы, которые регулируются лежащими в основе концепциями и принципами (38)

В математике эксперты с большей вероятностью, чем новички, сначала попытаются понять проблемы, а не просто подставят числа в формулы.(41)

Эксперты в других социальных науках также организуют решение своих проблем вокруг больших идей (см., Например, Voss et al., 1984). (42) (Пример — G.R.A.P.E.S)

Исторические тексты иногда подчеркивают факты, не обеспечивая их понимания (например, Beck et al., 1989, 1991). Многие способы преподавания естествознания также преувеличивают значение фактов (Американская ассоциация развития науки, 1989 г .; Национальный исследовательский совет, 1996 г.). Третий международный обзор математики и естественных наук (TIMSS) (Schmidt et al., 1997) критиковал учебные программы, которые были «на милю шириной и дюйм глубиной», и утверждал, что это гораздо большая проблема в Америке, чем в большинстве других стран. (42)

КОНТЕКСТ И ДОСТУП К ЗНАНИЯМ — Концепция условных знаний имеет значение для разработки учебных программ, инструкций и методов оценки, которые способствуют эффективному обучению. Многие формы учебных программ и инструкций не помогают учащимся обусловливать свои знания: «Учебники гораздо более подробно излагают законы математики или природы, чем что-либо о том, когда эти законы могут быть полезны при решении задач» (Simon, 1980: 92 ).(43) (пример закона обратных квадратов — геометрия и физика; глава 15)

FLUENT RETRIEVA L — Способности людей извлекать соответствующие знания могут варьироваться от «требующих усилий» до «относительно легких» (беглых) или «автоматических» (Schneider and Shiffrin, 1977). Автоматический и быстрый поиск — важные характеристики опыта. (44) (Глава 15 — Геометрические принципы в науке)

Поскольку количество информации, которой человек может уделить внимание в любой момент времени, ограничено (Miller, 1956), простота обработки некоторых аспектов задачи дает человеку больше возможностей для внимания к другим аспектам задачи (LaBerge and Samuels, 1974). ; Шнайдер, Шиффрин, 1985; Андерсон, 1981, 1982; Лесголд и др., 1988).

Важным аспектом обучения является научиться свободно распознавать типы проблем в определенных областях — например, проблемы, связанные со вторым законом Ньютона или концепциями скорости и функций, — чтобы соответствующие решения можно было легко извлечь из памяти. Использование учебных процедур, ускоряющих распознавание образов, является многообещающим в этом отношении (например, Simon, 1980). (44)

ЭКСПЕРТЫ И ПРЕПОДАВАНИЕ — Содержательные знания, необходимые для экспертных знаний в какой-либо дисциплине, необходимо отличать от педагогических знаний, которые лежат в основе эффективного преподавания (Redish, 1996; Shulman, 1986, 1987).Последний включает информацию о типичных трудностях, с которыми сталкиваются учащиеся, пытаясь изучить набор тем; типичные пути, по которым студенты должны пройти, чтобы достичь понимания; и наборы потенциальных стратегий, помогающих учащимся преодолеть трудности, с которыми они сталкиваются. Шульман (1986, 1987) утверждает, что знания педагогического содержания не эквивалентны знанию предметной области плюс общий набор обучающих стратегий; вместо этого стратегии обучения различаются в зависимости от дисциплины. Опытные преподаватели знают, с какими трудностями могут столкнуться ученики; они знают, как использовать существующие знания учащихся, чтобы сделать новую информацию значимой; , и они знают, как оценивать успеваемость своих учеников. Опытные учителя приобрели знания педагогического содержания, а также знания содержания; см. вставку 2.4. При отсутствии знаний о педагогическом содержании учителя часто полагаются на издателей учебников в принятии решений о том, как лучше всего организовать предметы для учащихся.Поэтому они вынуждены полагаться на «рецепты заочных разработчиков учебных программ» (Брофи, 1983), которые ничего не знают о конкретных учениках в классе каждого учителя. Знания о педагогическом содержании являются чрезвычайно важной частью того, что учителям необходимо усвоить, чтобы быть более эффективными. (45)

АДАПТИВНЫЙ ОПЫТ — Метапознание: способность

.

Чем графики производных отличаются от графиков функций

2. Образование
3. Математика
4. Исчисление
5. Чем графики производных отличаются от графиков функций

Марк Райан

Когда вы начинаете смотреть на графики производных финансовых инструментов, вы можете легко потерять представление о них как о регулярных функциях, но это не так.К счастью, вы можете много узнать о функциях и их производных, глядя на их графики рядом и сравнивая их важные особенности. Например, возьмем функцию f ( x ) = 3 x ⁵ — 20 x ³ .

f ( x ) = 3 x ⁵ -20 x ³ и его первая производная

Теперь вы будете двигаться по f слева направо, делая паузу, чтобы отметить достопримечательности, а также наблюдать, что происходит с графиком

.

в тех же точках.Но сначала обратите внимание на следующее (длинное) предупреждение.

Это НЕ функция! Как вы посмотрите на график

на рисунке или графике любой другой производной, вам может потребоваться дать себе пощечину каждую минуту или около того, чтобы напоминать себе, что «это производная , на которую я смотрю, а , а не — функция!» Графики производных легко спутать с регулярными функциями. Вы можете, например, посмотреть на интервал, который идет вверх на графике производной, и ошибочно сделать вывод, что исходная функция также должна расти в том же интервале — понятная ошибка.

Вы знаете, что первая производная — это то же самое, что и наклон. Поэтому, когда вы видите, что график первой производной идет вверх, вы можете подумать: «О, первая производная (наклон) идет вверх, а когда наклон идет вверх, это похоже на подъем в гору, поэтому исходная функция должна быть растет «. Это звучит разумно, потому что , грубо говоря, , вы можете описать переднюю сторону холма как склон, который идет вверх, увеличивается. Но математически говоря, передняя сторона холма имеет положительный уклон , не обязательно увеличивающийся уклон .Таким образом, если функция возрастает, график ее производной будет иметь вид положительное значение , но этот график производной может идти вверх или вниз.

Допустим, вы поднимаетесь на холм. Когда вы приближаетесь к вершине холма, вы все еще поднимаетесь на вверх, на , но в целом наклон на (крутизна) идет на вниз на . Это может быть 3, затем 2, затем 1, а затем на вершине холма наклон равен нулю. Таким образом, наклон становится меньше или уменьшается, , даже когда вы поднимаетесь на холм, или , увеличиваясь на .В таком интервале график функции равен возрастанию, , а график его производной — убыванию, . Понял?

Хорошо, вернемся к f и его производной на рисунке. Начиная с левого направления и двигаясь вправо, f увеличивается до локального максимума на (–2, 64). Он идет вверх, поэтому его наклон равен положительным, , но f становится все менее и менее крутым, поэтому его наклон составляет убывающий — наклон уменьшается, пока не станет равным нулю на пике.Это соответствует графику

(наклон), который равен положительному значению (потому что он находится выше оси x ), но уменьшается по мере спуска к точке (2, 0). Давайте подведем итоги всей вашей поездки по f и

.

со следующим списком правил.

• Увеличивающийся интервал функции соответствует интервалу на графике ее производной, который равен положительному значению (или нулю для одной точки, если функция имеет горизонтальную точку перегиба).Другими словами, интервал увеличения функции соответствует той части графика производной, которая находится выше оси x (или касается оси одной точки в случае горизонтальной точки перегиба). См. Интервалы A и F на рисунке.

• Локальное значение max на графике функции (например, (–2, 64) соответствует нулевому значению (пересечение x ) на интервале графика его производной, который пересекает x — ось идет вниз (как в (2, 0)).

На производном графике ‘ мы получили ось м . Когда вы смотрите на различные точки на графике производной, не забывайте, что координата y точки, например (2, 0), на графике первой производной говорит вам об уклоне исходная функция, а не ее высота. Подумайте о оси y на графике первой производной как о оси наклона , оси или оси м, оси ; вы можете представить себе общие точки на графике первой производной как имеющие координаты ( x , м ).

• Уменьшение интервала на функции соответствует отрицательному интервалу на графике производной (или нулю для единственной точки, если функция имеет горизонтальную точку перегиба). Отрицательный интервал на графике производной находится ниже оси x (или в случае горизонтальной точки перегиба график производной касается оси x в одной точке). См. Интервалы B, C, D и E на рисунке (но рассматривайте их как один участок), где f идет вниз от локального максимума в (–2, 64) до локального минимума в (2 , –64) и где

  имеет отрицательное значение между (–2, 0) и (2, 0), за исключением точки (0, 0) на

  , что соответствует горизонтальной точке перегиба на f .

• Локальный мин. на графике функции соответствует нулю (интервал x -перерез) на интервале графика его производной, который пересекает ось x , идущую вверх (например, на (2, 0 )).

Теперь давайте сделаем второй маршрут по f , чтобы рассмотреть его интервалы вогнутости и точки перегиба. Сначала рассмотрим интервалы A и B на рисунке. График f вогнут вниз — что означает то же самое, что и с уменьшающимся наклоном — до тех пор, пока не дойдет до точки перегиба примерно на (–1.4, 39,6).

Итак, график

уменьшается , пока не достигнет нижней границы примерно (–1,4, –60). Эти координаты говорят вам, что точка перегиба при –1,4 на f имеет наклон –60. Обратите внимание, что точка перегиба на f в (–1,4, 39,6) является самой крутой точкой на этом участке функции, но она имеет наименьший наклон , потому что ее наклон больше отрицательного , чем наклон на любом другом участке. ближайшая точка.

Между (–1.4, 39.6), а следующая точка перегиба в (0, 0), f вогнута вверх, что означает то же самое, что и увеличивающийся наклон . Итак, график

увеличивает значение примерно с –1,4 до локального максимума (0, 0). См. Интервал C на рисунке. Давайте сделаем перерыв в этой поездке, чтобы узнать еще несколько правил.

• Вогнутый вниз интервал на графике функции соответствует уменьшающемуся интервалу на графике его производной (интервалы A, B и D на рисунке).А вогнутый интервал от до на функции соответствует возрастающему интервалу на производной (интервалы C, E и F).

• Точка перегиба на функции (за исключением точки перегиба по вертикали, где производная не определена) соответствует локальному экстремуму на графике ее производной. Точка перегиба минимального наклона (в ее окрестности) соответствует локальному мин на графике производных; точка перегиба максимального наклона (в ее окрестности) соответствует локальному max на графике производных.

Возобновляя поездку, после (0, 0) f вогнута вниз до точки перегиба примерно (–1,4, 39,6) — это соответствует убывающей части

от (0, 0) до своего минимума в (1.4, –60) (интервал D на рисунке). Наконец, f вогнута вверх на остальной части пути, что соответствует увеличивающейся части

, начиная с (1.4, –60) (интервалы E и F на рисунке).

Ну, это в значительной степени подводит вас к концу пути.Переходить туда и обратно между графиками функции и ее производной может быть сначала , а очень . Если у вас начинает кружиться голова, сделайте перерыв и вернитесь к этому делу позже.

Теперь посмотрим еще раз на график производной,

на рисунке, а также на графике знаков для

на следующем рисунке.

График знака второй производной для f ( x ) = 3 x ⁵ — 20 x ³ .

Этот знаковый граф, поскольку он является вторым производным знаковым графом, имеет точно (ну, почти точно) такое же отношение к графику

в качестве графа знака первой производной соответствует графику регулярной функции. Другими словами, отрицательных интервалов на знаковом графике на рисунке

покажет вам, где график

— это , убывающая ; положительных интервалов на знаковом графике

показать вам, где

— это с увеличением .И точки, в которых знаки переключаются с положительного на отрицательный или наоборот

показать вам, где

имеет локальные экстремумы.

Об авторе книги

Марк Райан — основатель и владелец The Math Center, учебного центра по математике и подготовке к тестам в Виннетке, штат Иллинойс. Он является автором «Учебного пособия по исчислению для чайников », «Основы исчисления для чайников » и трех книг по геометрии из серии «Для чайников» серии .Райан преподает математику в средней и средней школе с 1989 года. Он живет в Эванстоне, штат Иллинойс.

,

2 Чем эксперты отличаются от новичков | Как люди учатся: мозг, разум, опыт и школа: расширенное издание

слоев, в которых эксперты сначала стремятся развить понимание проблем, и это часто предполагает мышление в терминах основных концепций или больших идей, таких как второй закон Ньютона в физике. Знания новичков вряд ли будут организованы вокруг больших идей; они с большей вероятностью подходят к решению проблем, ища правильные формулы и простые ответы, которые соответствуют их повседневной интуиции.

Учебные программы, в которых подчеркивается широта знаний, могут помешать эффективной организации знаний, потому что не хватает времени, чтобы изучить что-либо глубоко. Может оказаться полезным инструкция, которая позволяет учащимся увидеть модели того, как эксперты организуют и решают проблемы. Однако, как более подробно обсуждается в следующих главах, уровень сложности моделей должен быть адаптирован к текущему уровню знаний и навыков учащихся.

Хотя эксперты обладают обширным репертуаром знаний, только часть их имеет отношение к любой конкретной проблеме.Эксперты не проводят тщательного изучения всего, что им известно; это перегрузило бы их рабочую память (Miller, 1956). Вместо этого информация, имеющая отношение к задаче, обычно извлекается выборочно (например, Ericsson and Staszewski, 1989; deGroot, 1965).

Проблема поиска релевантной информации дает ключ к разгадке природы полезных знаний. Знания должны быть «обусловлены», чтобы их можно было извлечь, когда они понадобятся; в противном случае он остается инертным (Whitehead, 1929).Во многих разработках учебных программ и методов оценивания не подчеркивается важность условных знаний. Например, в текстах часто представлены факты и формулы с небольшим вниманием, чтобы помочь учащимся усвоить условия, в которых они наиболее полезны. Многие оценки измеряют только теоретические (фактические) знания и никогда не спрашивают, знают ли студенты, когда, где и зачем использовать эти знания.

Еще одна важная характеристика опыта — способность извлекать соответствующие знания относительно «без усилий».«Этот быстрый поиск не означает, что эксперты всегда выполняют задачи быстрее, чем новички; часто им требуется больше времени, чтобы полностью понять проблему. Но их способность без усилий извлекать информацию чрезвычайно важна, потому что беглость речи требует меньшего количества сознательного внимания, которое ограничено в возможностях (Schneider and Shiffrin, 1977, 1985). Напротив, быстрое извлечение информации предъявляет множество требований к вниманию учащегося: усилие внимания тратится на запоминание, а не на обучение.Обучение, ориентированное исключительно на точность, не обязательно помогает учащимся развить беглость (например, Beck et al., 1989; Hasselbring et al., 1987; LaBerge and Samuels, 1974).

Опыт в какой-либо области не гарантирует, что кто-то может эффективно обучить других в этой области. Опытные преподаватели знают, с какими трудностями могут столкнуться учащиеся, и знают, как использовать существующие знания своих учеников, чтобы сделать новую информацию значимой и оценить прогресс своих учеников.По словам Шульмана (1986, 1987), эксперт преподает —

. ,