Что делает руководитель – Ключевые обязанности руководителя по организации управления

Начальник отдела. Его функции и обязанности

Начальник отдела – это должность, которая подразумевает широкий круг обязанностей. В зависимости от специализации подразделения он может выполнять различные функции. Это руководящая должность, которая подразумевает знание  разных областей общественной жизни.

Человек, находящийся на этом посту, обязан досконально изучить специфику работы отдела. Он не только выполняет свою непосредственную работу, но и дает нужные рекомендации и наставления своим подчиненным.

Работа с персоналом подразумевает наличие таких черт характера, как коммуникабельность, умение общаться с людьми, отзывчивость. Но вместе с тем надо проявлять стойкость, постоянство в своих решениях и строгость.

Функции, которые выполняет руководитель отдела, зависят от специфики работы. Например, если это служба, которая занимается реализацией продукции, то здесь необходимо стремиться к поддержанию объема продаж на высоком уровне. Сюда входит планирование, изучение рынка и спроса. Кроме того, необходимо грамотное управление трудовыми ресурсами.

Начальник отдела кадров также входит в категорию руководителей. На эту должность назначаются кандидатуры, имеющие высшее образование. Обязательным является и стаж работы в должности руководителя, лучше в области управления кадрами, не менее 5 лет.

Начальник отдела назначается приказом руководителя организации. Он обязан обладать достаточными знаниями, чтобы занимать эту должность.

Этот человек должен знать нормативные акты и другие документы, необходимые для профессионального управления кадрами. В основном это относится к трудовому законодательству. Также обязательным является изучение структуры организации, специфики ее работы и перспектив дальнейшего развития.

Отдел труда проводит определенную кадровую политику. Поэтому необходимо разработать план или изучить стратегию, которая имеется в данной компании. Начальник отдела кадров должен изучать рынок труда с целью подбора и пополнения кадровых ресурсов.

Также должна быть разработана система оценки персонала, позволяющая производить ротацию и продвигать более профессиональных работников на новые должности, чтобы обеспечить более плодотворную деятельность всей компании.

Организация работы непосредственно в отделе труда также является необходимой мерой.

Каждый сотрудник, в особенности начальник отдела, должен уметь оформлять документацию, имеющую отношение к работе с кадрами. Необходимо составлять отчетность для предоставления в соответствующие организации.

В настоящее время стремительно развиваются информационные технологии. Поэтому начальник отдела должен уметь использовать в своей работе компьютер и соответствующие программы. Эта должность подразумевает наличие знаний в области психологии и социологии, экономики, организации производства и т. д.

В своей деятельности начальник отдела кадров использует положение и должностную инструкцию. Человек, занимающий эту должность, подчиняется директору предприятия.

Начальник отдела руководит своим структурным подразделениям и другими сопутствующими службами. Он организует работу по комплектованию кадров в соответствии со спецификой, профессиональной подготовкой и квалификацией.

Он выполняет функции руководителя по расстановке кадров в соответствии с их уровнем подготовки. Занимается подбором молодых специалистов. Отдел кадров проводит аттестацию работников.

Начальник отдела имеет право знакомиться со всей документацией, которая касается его работы, участвовать в разработках проектов по улучшению кадровой политики предприятия. Он визирует документы, которые входят в пределы его компетенции.

fb.ru

Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель

Вершинин Игорь, Менеджер по персоналу

 

Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли. Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций.

На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения). На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала. Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов.

Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента. Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!

Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей. В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т. д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу. В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов. Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации.

На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса. Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов! Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.

Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды. Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя!

Итак, руководитель не должен:

Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно». Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании. Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания. А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.

Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь. Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.

Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой. Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег. Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!

Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.

Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.

Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен. Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь!

Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней. Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник. И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!

Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда. Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели. В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного.

Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно. Главный результат — новые знания и опыт. Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв. «Дорогу осилит идущий!»

Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь. Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты. Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.

И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены.

Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой. Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им. Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели. Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе.

Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.

Чтобы поддерживать творческий подход к решению задач, важно гарантировать каждому право на ошибку . Люди должны быть уверены: они могут предложить новое решение, идею, попробовать сделать что-то самостоятельно, даже если эксперимент закончится неудачей. У них не должно быть боязни наказания за ошибку. В противном случае любые инициативы будут чахнуть, компания «обюрократится» и перестанет развиваться, потому что без распоряжения «сверху» никто не осмелится шагу ступить.

Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу). Такие события не должны замалчиваться. Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды.

Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать. Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство. Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку.

Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения. Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах. К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.

В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками. Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже. При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?».

«Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней. Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.

Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидеры — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился.

Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах. Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».

Избегать конфликтов. Одинаковых людей просто не бывает, у всех членов коллектива разные (порой противоречивые) интересы, поэтому всегда будут конфликты интересов . Важно подчеркнуть, что каким бы слаженным ни был коллектив, такие противоречия неизбежны. 

Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций. В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.

Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты. Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения. Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.

Выводы и комментарии

Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.

Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.

Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами. Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни. Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы…

Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха. Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился…

Заповеди руководителя

Руководитель не должен:

  • Ровнять всех «под одну гребенку».
  • Лгать и скрывать информацию.
  • Лицемерить.
  • Медлить и останавливаться на достигнутом.
  • Ущемлять права и достоинство другого человека.
  • Игнорировать негативные события.
  • Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения.
  • «Отстраняться».
  • Скучать.
  • Избегать конфликтов.

hr-portal.ru

Чему обучать руководителей? | Школа управления ILM

Обучение на рабочем месте


| Евгения Сёмина

Если вы запишетесь на тренинги по управлению персоналом в несколько различных компаний, тренинговых или даже бизнес-школ, то вряд ли вы найдете программу, которая будет четко указывать вам на то, что же такое за дисциплина «Управление персоналом», и какие именно части в ней содержатся. Каждый тренер и преподаватель преподносит это своим образом, делая акцент на той или иной области управления персоналом. Кто-то выделяет оперативное руководство, кто-то основное внимание уделяет мотивированию персонала, кто-то будет рассказывать вам о ситуационном руководстве. И редко вы услышите четкий перечень дисциплин, которые входят в область управления персоналом.

Еще раз отмечу, что это касается именно бизнес-тренингов и некоторых преподавателей бизнес-школ. Мы проверяли сами, задавая им вопрос: «Что такое управление персоналом? Какие области работы с персоналом входят в эту дисциплину?»

Лучше дела обстоят в вузах, так как они обязаны следовать государственному стандарту в образовании, поэтому преподаватели обязаны знать дисциплины и направления, которые входят в область управления персоналом. 

И еще есть категория людей, которые прекрасно осведомлены о том, что такое управление персоналом, потому что они занимаются этой дисциплиной ежедневно в своей практике. Мы имеем в виду Директоров по персоналу.

Наша же аудитория состоит обычно из руководителей линейного и среднего уровней, которые, записываясь на тренинг по управлению персоналом, не очень понимают, как выбирать провайдера, как оценивать полезность выбранных тем, и как выбирать модули для своего образования. Например, многие руководители избегают посещать тренинг по подбору персонала, так как заведомо считают, что это территория HR- менеджера, и именно его задачей является подбор персонала в подразделение руководителя. Хотя это большая ошибка, так как никто, кроме руководителя, не сможет глубоко оценить кандидата и сделать выводы о его эффективности в данном подразделении и его психологической совместимости с руководителем. 

Что же, дорогой читатель, раскроем по порядку, что же такое управление персоналом, и почему его нельзя изучить на двухдневном тренинге, который предлагает большинство тренинговых компаний. 

Мы не будем использовать обширных академических определений, ведь наша задача – это сориентировать вас в направлениях и дисциплинах управления персоналом, которые вы можете изучать как самостоятельно, так и посещая различные тренинги. 

Что значит управлять персоналом?

Если мы зададим такой вопрос большинству участников тренинга по управлению персоналом, то услышим следующие ответы:

— организовывать;
— контролировать;
— достигать целей;
— мотивировать;
— и другие варианты.

Все вышеперечисленное действительно входит в систему управления персоналом, но это всего лишь ее части. К тому же, чтобы запомнить, что же такое управление персоналом, нам нужно уловить суть этого понятия. Давайте попробуем еще раз и спросим: что такое управление персоналом?

Управлять – значит ДЕЛАТЬ ВЫБОР и РЕАЛИЗОВЫВАТЬ его через усилия своей команды.

Управлять персоналом — значит делать выбор относительно того, КАКИЕ задачи должны быть реализованы, КТО из подчиненных и КАК будет реализовывать эти задачи. 

То есть руководитель, прежде всего, делает выбор относительно того, КУДА должны быть направлены усилия сотрудников. 

Итак, если мы спросим вас: управляете ли вы людьми своего подразделения?

Вы сможете ответить «Да», если вы принимаете решения относительно того, какого результата должно достигнуть ваше подразделение и как это должно произойти;  и если ваша команда МОЖЕТ, ХОЧЕТ и РЕАЛИЗУЕТ эти задачи. 

Если мы спросим вас: эффективный ли вы руководитель?

Вы сможете ответить «Да», если ваша команда способна и настроена реализовать те задачи,  которые поставило перед вами высшее руководство и которые определили вы сами.

Да, именно так: задача эффективного руководителя –  создать такую команду, которая способна и настроена решать поставленные перед ней задачи и успешно их реализовывать. 

И все усилия руководителя по управлению персоналом сводятся к тому, чтобы создавать такие технологии и процессы, которые обеспечат эффективность команды в достижении целей. 

Что же это за процессы?

В управление персоналом входят:

— Подбор персонала.
— Адаптация персонала.
— Обучение новых сотрудников.
— Оперативное управление (постановка задачи, контроль, обратная связь).
— Мотивирование и вовлечение персонала.
— Обучение и развитие сотрудников (наставничество, менторинг, коучинг).
— Оценка персонала.
— Ротация сотрудников.
— Формирование команды.
— Управление конфликтами.
— Увольнение.

Именно через эти процессы управления людьми  вы можете обеспечить желание и умение ваших сотрудников реализовывать поставленные вами задачи. 

Управление персоналом – территория HR-отдела или руководителя подразделения?

Посмотрите, сколько процессов! И мы вас уверяем, все эти процессы лежат не столько в сфере деятельности HR-подразделения, сколько в личной зоне ответственности руководителя подразделения.

Да, действительно, HR-подразделение берет на себя определение общей политики в сфере работы с персоналом и является во многом инициатором развития этого направления в компании. Например, именно HR-директор может инициировать и внедрить расширение социального пакета всех сотрудников компании или внедрить ежегодную аттестацию в рамках всей компании. 

Однако вы и только вы реализуете все вышеперечисленные процессы управления персоналом в рамках своего подразделения. И на это у вас есть не те методы и инструменты, которые использует HR, а ваши личные, руководительские инструменты управления персоналом, через реализацию которых вы добиваетесь результативности людей, работающих под вашим руководством. 

Давайте раскроем последовательно каждый процесс и обозначим, что именно должен уметь делать руководитель в рамках той или иной области управления персоналом. 

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Что нужно знать руководителю

В сферу ответственности руководителя входят следующие задачи относительно подбора своих подчиненных:

— Глубоко и всесторонне оценивать профессионализм подчиненного.
— Оценивать мотивацию сотрудника в данной сфере деятельности, насколько ему интересно дело и как долго еще будет интересно.
— Оценивать мотивацию к работе именно в данном подразделении в данный период развития подразделения.
— Оценивать мотивацию кандидата к выполнению тех целей, которые ставит руководитель подразделения на ближайшие 1-3 года.
— Оценивать совместимость руководителя и кандидата.
— Оценивать совместимость кандидата и коллектива.
— Оценивать потенциал к развитию кандидата в данной сфере.

Мы категорически утверждаем, что оценить вышеперечисленные качества кандидата может только будущий непосредственный руководитель. Даже HR-менеджер высокого уровня не оценит кандидата так глубоко и всесторонне, как вы – будущий его руководитель. 

Какими инструментами подбора должен владеть руководитель:

— Политика и тактика поиска кандидатов по рекомендациям.
— Алгоритм проведения личного собеседования.
— Инструменты оценки профессионализма кандидата.
— Инструменты оценки мотивированности кандидата.
— Инструменты оценки невербальной коммуникации кандидата.
— Инструменты оценки совместимости кандидата и вашего управленческого стиля.
— Инструменты оценки совместимости кандидата и коллектива.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В основном в этом вопросе руководителю существенно помогают политики и процедуры, разработанные компанией. Вам очень повезло, если в компании есть «Книга нового сотрудника», Welcome-тренинг и такие документы, как «План ввода в должность» и «Оценочный лист сотрудника», прошедшего испытательный срок. 

Однако в области  управления адаптацией сотрудников руководитель должен знать несколько вещей, без которых даже самые интересные и актуальные политики компании не возымеют свой эффект и могут вызвать потерю сотрудника в первые месяцы его работы.

Что важно знать и уметь руководителю:

— Этапы психологической адаптации сотрудников.
— Законы адаптации человека в коллективе.
— Как оценивать потенциал нового сотрудника.
— Как составить план ввода в должность.
— Как поставить новому сотруднику задачи на испытательный срок.
— Как обучать новичка на рабочем месте.
— Как оценить сотрудника, прошедшего испытательный срок.
— Как создать систему наставничества новых сотрудников в отделе.

По вопросам адаптации сотрудников  существует большое количество литературы, поэтому вам не нужно будет идти на тренинг и тратить 1-2 дня. Информация, касающаяся обучения и адаптации новичков, носит сугубо информационный и инструктирующий характер, и нет нужды отрабатывать что-то отдельно на практике. Поэтому, если вам недостаточно литературы по этому вопросу, то можно сходить на семинар. 

ЕЖЕДНЕВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Оперативное управление – это ежедневная работа руководителей всех уровней. Каждый руководитель, ежедневно управляя сотрудниками, занимается постановкой задач, контролем исполнения и предоставлением обратной связи сотрудникам по результатам выполненной работы. 

Однако мало руководителей могут похвастаться тем, что умеют это делать профессионально и качественно. Подавляющее большинство руководителей имеют интуитивный опыт управления и не учились этому специально. Поэтому внимательно ознакомьтесь со знаниями и умениями, которые каждому руководителю следует иметь в своем арсенале.

Что должен знать и уметь руководитель: 

— Как определять критерии эффективности выполненной задачи (проекта).
— Как определять круг задач для своего коллектива.
— Как ставить задачу подчиненному-новичку.
— Как ставить задачу опытному сотруднику.
— Как выстраивать алгоритм контроля за исполнением задач.
— Как организовать и контролировать исполнительность нескольких специалистов.
— Как предоставлять позитивную обратную связь.
— Как критиковать подчиненного.
— Как распределять задачи по критериям срочности и важности.

МОТИВИРОВАНИЕ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

Эта сфера управления персоналом настолько глубока и интересна, что чем больше вы ее изучаете и практикуете, тем больше вопросов по этой теме у вас возникает. Здесь нужно смириться с  тем, что сколько бы практики вы не имели и сколько бы тренингов не прошли, вы не будете знать эту область управления персоналом  до конца. Просто потому, что сам человек и мотивы его действий или бездействия никогда не будут до конца познаны. 

Тем не менее, существуют базовые вещи, которые вы как руководитель должны знать и применять в своей практике. Поверьте, знание и использование законов мотивирования может принести компании прибыль, а вам авторитет в глазах подчиненных и руководства.

Что должен знать и уметь руководитель: 

— Классические теории мотивации.
— Уметь выявлять мотивацию подчиненного.
— Уметь выявлять мотивацию коллектива.
— Знать основные законы мотивирования.
— Знать и уметь применять нематериальные способы мотивирования.
— Знать и уметь применять материальные способы мотивирования.
— Уметь создавать оптимальное соотношение материальной и нематериальной мотивации.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Когда мы говорим об обучении и развитии персонала, многие руководители проявляют скепсис и указывают на то, что эта сфера управления персоналом уж точно должна относиться к территории HR. Однако все совсем наоборот: HR лишь поддерживает вашу политику обучения и скорее призван выполнять ваши заказы на обучение, как внутренними, так и внешними силами. 

Почему это так? Мы вспомним основной критерий эффективности руководителя: именно руководитель ответственен обеспечить то, чтобы сотрудники МОГЛИ выполнять ту работу, которая необходима для достижения целей компании. А кто же лучше, чем вы, может оценить умения работника и определить, чему ему нужно учиться. Конечно, это может да и должен сделать непосредственный руководитель. 

Что касается реализации программы обучения, то, конечно, лучше воспользоваться услугами профессиональных преподавателей. 

В области компетенции руководителя лежат два очень важных способа развития, реализовать которые может только он. Это обучение на рабочем месте и коучинг.

Что должен знать и уметь руководитель:

— Уметь оценивать результативность сотрудника.
— Уметь оценивать потребность в обучении сотрудников, то есть определять, что должен уметь делать подчиненный, чтобы добиваться поставленных результатов.
— Владеть навыками обучения на рабочем месте.
— Владеть навыками инструктирования (для новичков).
— Владеть навыками коучинга (для успешных опытных сотрудников).
— Уметь предоставлять обратную связь по итогам обучения.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала – это сфера управления персоналом, где HR и руководители бизнес-подразделений должны тесно сотрудничать. 

Чаще всего руководитель подразделения не в силах реализовать самостоятельно процедуру оценки, и тогда он выступает как внутренний заказчик HR-подразделения, а уже отдел персонала (или консалтинговая компания) реализует процедуру оценки и предоставляет руководителю итоговую информацию. 

Тем не менее руководителю стоит знать, какие способы оценки сотрудников существуют, хотя он и не обязан владеть ими. Знание и понимание возможностей обеспечит руководителю хорошую синергию с отделом персонала в вопросах реализации оценочных проектов. 

Что должен знать руководитель

— Что такое оценка по методу 360 градусов.
— Что такое модель компетенций.
— Что такое оценка по методу Assessment-Center.
— Что такое личностные опросники.
— Что такое тесты способностей.
— Что такое  система KPI.
— Политику ежегодной оценки в компании.
— Что такое план развития сотрудника.
— Что такое кадровый резерв.

Что должен уметь руководитель: 

— Определять критерии эффективности работы сотрудников.
— Предоставлять позитивную обратную связь по результатам работы.
— Предоставлять критическую обратную связь по результатам работы.
— Использовать развивающую обратную связь по результатам работы или оценки персонала.
— Составлять планы развития сотрудников.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ 

Эта область управления персоналом – территория сугубо руководительская. Только непосредственный руководитель может управлять процессом формирования команды. 

Хотя эта область чаще всего остается неуправляемой, и руководители не уделяют ей внимания. Это не критично, так как команды и коллективы в любом случае развиваются и  формируются с участием или без участия руководителя. Однако, если этот процесс неуправляемый, руководитель вынужден исправлять ошибки «стихийного» командообразования, такие как: конфликты, антилидеры, формирование микро-групп и так далее. Не владеющий теорией вопроса руководитель может подумать, что возникновение серьезного конфликта в коллективе может стать предвестником развала команды, однако опытный руководитель будет понимать, что конфликт – это всего лишь стадия развития команды, и его наличие говорит о переходе команды на более зрелый уровень. 

По вопросам формирования команды написано достаточное количество литературы, поэтому этот вопрос вполне можно изучить самостоятельно по книгам при условии, что вы будете отрабатывать на практике изученные инструменты. 

Если же вам не хочется самостоятельно читать книги, и это кажется скучноватым, то добро пожаловать на тренинг – там вы, помимо всего прочего, изучите лучшие мировые практики формирования команд. 

Что должен знать руководитель

— Понятия команды и коллектива.
— Динамика развития и формирования команды.
— Цикл жизни команды.
— Кризисы, через которые проходит команда.
— Способы и алгоритмы методов принятия командных решений.
— Роли в командах.

Что должен уметь руководитель:

— Подбирать людей в команду.
— Оценивать командный потенциал  сотрудника.
— Оценивать предпочитаемую командную роль сотрудника.
— Управлять динамикой развития команды.
— Управлять конфликтом в команде.
— Быть медиатором в конфликте.
— Ставить командные цели.
— Владеть инструментами мотивирования команд.
— Владеть технологией принятия командных решений.

Успешного вам развития!

edu.ilm.ru

Что должен знать руководитель

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

  • ставить человека в глупое положение;
  • задевать чужие интимные или семейные дела;
  • выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
  • не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
  • смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
  • смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности — это далеко не одно и то же.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность — это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Источник: Элитариум

Николай Владимирович Панеев

hr-portal.ru

Статья Персонал с позиции руководителей

Целесообразность данной статьи заключается в том, что на сегодняшний день существует явное размытие функционала в деятельности управленцев. Ведя курсы MBA и HR в институте дополнительного профессионального образования РУДН я часто сталкиваюсь с вопросами разграничения функций в деятельности руководителей. Поэтому хотел бы предложить вашему вниманию ряд статей, в том числе и с практической направленностью, дающие четкие представления о деятельности и задачах руководителей и hr-специалистов.

  1. Директор и персонал.
  2. Сотрудник и служба управления персоналом.

В былые времена острословы шутили, что дееспособ­на та организация, которой не может нанести замет­ный вред бездарный руководитель высшего эшелона. К сожалению или к счастью, сегодня этот мудрый афо­ризм уже устарел, и различие между плохим и хоро­шим управлением становится все более заметным. Если руководство не профессионально, организация быстро обанкротится.

Поэтому спросом пользуются сулящие успех методы, техники и инструменты управления. Так называемые теории управления молниеносно сменяют одна другую: то во главу угла ставится клиент, то продукт, то сотруд­ник. Затем в центр внимания выдвигается командная идея, ее сменяет реализация «высоких потенциалов».

Очень часто все это приводит в замешательство практи­ков, подыскивающих эффективные методы управления. Даже квалифицированные сотрудники при этом могут испытывать затруднения.

И все-таки, что должен знать руководитель и чем он занимается?

Руководитель нужен для того, чтобы сотрудники выполняли работу.

Мортон Молан, британский журналист-экономист

Перед руководителем стоит множество задач. В числе прочего он должен:

  • управлять персоналом, ставить задачи, определять ресурсы и цели или менять их;
  • контролировать результаты труда, освобождать от работы, нести ответственность;
  • составлять бюджет и управлять им;
  • отбирать соискателей на вакантные места;
  • принимать решения и нести ответственность за них;
  • разрешать конфликты;
  • оценивать персонал, поощрять сотрудников или по­рицать, если те не выполняют свои обязанности;
  • согласовывать свои действия с действиями других руководителей;
  • следить за развитием событий, происходящих за пределами собственного отдела и предприятия, и давать им оценку.

В зависимости от занимаемой должности к перечис­ленному перечню можно добавить ряд других задач. Так, многие руководители должны проводить перего­воры, выполнять представительские функции, зани­маться вопросами стратегии в своей сфере деятельности и многим другим. У всей этой деятельности есть один общий знаменатель.

Главное — управлять работой и сотрудниками

Все задачи управления нацелены на деятельность дру­гих людей. Чаще всего это собственные сотрудники, а иногда и сотрудники других организаций.

Другие люди должны выполнить определенную рабо­ту. Обеспечивать ее выполнение — ключевая задача руководителя. Если помнить об этом любой руководитель сможет избежать некоторых широко распространенных за­блуждений.

Заблуждение первое: Руководителю нужны обширные специальные знания

Во многих организациях считают, что руководящую дол­жность может получить сотрудник, который особенно хорошо разбирается в соответствующей области. На первый взгляд здесь нечего возразить. Специальные знания помогут Вам взять на себя задачи управления.

Однако не только и не столько специальные знания определяют квалификацию руководителя. Более важ­на способность оптимально использовать специальные знания и компетенцию других людей.

Эксперт — классическая ошибка назначения на должность

Предприятия, приглашающие на руководящие долж­ности отлично зарекомендовавших себя экспертов, часто испытывают глубокое разочарование: эксперт оказывается неспособным решать задачи управ­ления. Его неспособность проявляется тем сильнее, чем более опытным экспертом в данной области зна­ний он является.

Причина проста: особая компетенция эксперта состо­ит в его специальных знаниях, а не в эффективном ис­пользовании специальных знаний других.

Его всеобъемлющая компетенция проявляется самым наилучшим образом, когда он не берет на себя от­ветственность руководить другими людьми.

Разумеется, руководитель должен быть компетентным в той области, за которую он отвечает, чтобы подобающим образом дать оценку работе сотрудников. Но при этом он совершенно не обязан быть самым компетентным.

Пример

Вы вряд ли найдете редакцию газеты, которую возглавляет журналист — автор наилучших статей. Создатели «перлов» и лучшие репортеры используют свою компетенцию гораз­до полнее, занимаясь непосредственно журналистикой, не­жели осуществляя руководство редакцией. В самом деле, некоторые выдающиеся журналисты окажут мало помощи, заняв кресло главного редактора. И наоборот, весьма пре­успевающие главные редакторы не всегда обладают ярко вы­раженным журналистским талантом.

Заблуждение второе: В центре внимания находится человек

Бытует мнение, что эффективное управление отлича­ется тем, что все вращается вокруг человека, при этом под человеком понимают сотрудника. Однако это ут­верждение всего лишь миф.

Каждая организация преследует определенную цель, идет ли речь о заводе, государственном учреждении или какой-либо некоммерческой организации. Руко­водитель своим трудом способствует выполнению этой цели, какую бы должность он ни занимал.

Успешность работы руководителя определяется тем, ка­кой вклад он и его сотрудники вносят в достижение цели организации. Это — единственный решающий крите­рий, а вовсе не степень удовлетворенности сотрудников или комфортности их работы в отделе.

Пример

Главный врач отделения больницы должен заботиться о том, чтобы обеспечить пациентам оптимальное обслуживание, даже за счет комфорта сотрудников. В долгосрочной перс­пективе он должен соответствующим образом отреагировать и на недовольство, возникающее среди сотрудников. Но и в этом случае в первую очередь должна решаться задача опти­мального обслуживания пациентов.

Человек есть средство. Точка

Руководители должны научиться четко отде­лять цель от средства. Конечно, необходимо что-то делать для сотрудников. Имеет смысл заботиться о том, чтобы они охотно выполняли свою работу. В та­ком случае сотрудники будут вносить больший вклад в выполнение задач, стоящих перед ними.

Для этого вполне достаточно помнить о Хоторнском эксперименте на базе «Вестерн Электрик в Чикаго в 1928-1936 гг. когда оказалось, что наибольшее влияние на производительность и эффективность труда оказывает фактор благоприятного социально-психологического климата в организации. Тогда же данный эксперимент дал неожиданный «Хоторнский эффект». Оказывается, что эффективность деятельности можно еще повысить за счет ощущения персоналом «сопричастности» к делу.

Повесьте в самом проходном месте организации пробковую доску 1м х 2м. Вывесьте на доску основные положения о деятельности компании: стратегические цели, миссию, видение, текущие задачи. По примеру Генриха Форда прикрепите рядом ящик с названием «Для рацпредложений». И если вы уж настолько скупы, не в пример Форду, то хотя бы просто на всяческих собраниях, совещаниях и при осуществлении внутреннего PRдеятельности персонала отмечайте поименно тех сотрудников, кто старается внести свою лепту в процесс повышения эффективности деятельности организации своими предложениями. 

Удовлетворенность сотрудников не самоцель, а сред­ство. Впрочем, не так уж и редко большая удовлетворенность сотрудников скорее вредит, чем стимулиру­ет их. И тогда наступает тот самый момент, когда нуж­но покончить с этим.

Такой образ действий ни в коем случае не является бесчеловечным. Более того, это основной принцип профессионального управления. Речь идет не о том, чтобы снять с себя ответственность или отказаться от этических принципов. Следует уяснить только одно: в центре внимания руководителя находится ключевая задача, а не человек.

¦ Руководители-профессионалы идут к своей цели не в одиночку. Напротив, им удается направить своихcoтрудников на достижение общей цели. ¦

Заблуждение третье: Управлять — значит, мотивировать, мотивировать и мотивировать

Другой миф об управлении гласит: прежде всего ру­ководитель должен мотивировать своих сотрудников. Менеджер никуда не годится, если не умеет правиль­но мотивировать своих подчиненных. Недостаточно, чтобы сотрудники просто выполняли свои задачи. Они должны работать охотно, более того, они должны быть воодушевлены работой.

Прекрасно, если сотрудники полностью отдают себя выполнению рабочих задач…

Такое понимание управления крайне сомнительно. Приведем четыре причины этого.

¦ Допускается, что у самих сотрудников нет мотива­ции. Руководитель должен принимать решительные меры, чтобы мотивировать их. Мотивация — управ­ление извне, или, другими словами, манипуляция.

Понимание управления сужается до одного-единственного и не самого существенного аспекта. Профессиональное эффективное управление возмож­но и без воодушевления сотрудников. Учитывая, что большинство сотрудников устраиваясь к вам на работу уже изначально было заинтересовано в деятельности именно у вас.

У усердно работающих сотрудников, как правило, большие ожидания. Если эти ожидания не оправдываются, неизбежно возникает глубокая демотивация.

¦ Если руководитель вдохновил своих сотрудников на выпол­нение определенной задачи, конкретного проекта, он вряд ли сможете поменять курс или совсем от­казаться от задуманного. Гибкость существен­но ограничивается.

Конечно, нельзя оспаривать тот факт, что иногда вполне уместно мотивировать под­чиненных, манипулиро­вать их эмоциями и стараться их увлечь. Но этот инструмент можно использовать крайне редко, только если не удается обойтись без него. Ставить его в один ряд с понятием управления — опасное упрощение.

Подчиненные должны соблюдать дистанцию

По всем правилам руководитель не гуру и не поп-звез­да. И это отнюдь не недостаток. Более того, это зна­чительно облегчает общение, поскольку соблюдение дистанции между руководителем и подчиненными по­могает снять напряженность во взаимоотношениях.

Оставаясь на профессионально-деловом уровне, позволит быть более гибким и руководителю и сотруд­никам. Не нужно ставить в один ряд личное участие и профессиональные обязательства — на первом месте только выполнение задачи. Это упрощает ситуацию и делает отношения честнее.

Помимо этого такой подход снижает риск возникно­вения конфликтных ситуаций, если сотрудни­ков не вполне устраивают личные качества руководителя. В профессиональной деятельности руководителю часто прихо­дится взаимодействовать с людьми, которые находят­ся не в его «диапазоне волн» и далеко не сим­патичны. Речь может идти и об отличных сотрудниках из категории «трудных» людей. Однако на деловом уровне взаимопонимание вполне возможно. Было бы легкомысленно пренебрегать этим преимуществом.

Руководитель решает комплексные задачи

Если руководитель не должен быть экспертом, не обя­зан заботиться о человеческом факторе и мотивиро­вании сотрудников, зачем он нужен? Может, стоит от него отказаться? В большинстве случаев, конечно, нет. Руководитель всегда требуется там, где возникают многочисленные задачи, которые невозможно решить без руководства. В современном мире с повсеместным разделением труда количество подобных задач посто­янно растет.

Руководитель управляет компетенциями

Каждому руководителю приходится решать не одну, а целый комплекс самых разнообразных задач, напри­мер: позаботиться о том, чтобы в течение 24 часов от­ветить на все запросы клиентов, провести уборку по­мещений во всем здании, или накормить теплым су­пом всех бездомных города, или выпустить на рынок продукт к определенному сроку.

Это комплексные задачи. К их выполнению привлека­ются многие люди с разными компетенциями, управлять которыми должен руководитель. Не имеет значения, чьи это компетенции. Это могут быть штатные сотрудники или исполнители, привлеченные со стороны.

Руководитель должен:

  • проинформировать работников, какие результаты и к какому сроку они должны получить;
  • купить недостающие компетенции или позаботить­ся о том, чтобы Ваши подчиненные имели соответствующую квалификацию;
  • следить за ходом дел, в случае возникновения про­блем выступать ответственным лицом и принимать соответствующие меры.

Руководитель решает, как идти вперед и кому какие задачи по­ручить. Он несет всю ответственность, так как управ­ляет процессом. При этом рекомендуется наделить определенной степенью ответственности всех участни­ков процесса, т.е. необходимо делегировать часть сво­ей ответственности.

¦ «Руководитель — человек, который точно знает, что он не сможет сделать сам, и ищет людей, способных выполнить это» (Филипп Розенталь, предприниматель и политик).  ¦

Две ключевые компетенции

Как показывает опыт, не все способны быть руководи­телями. Подвести под один знаменатель личные каче­ства успешных руководителей трудно, однако можно выделить две ключевые компетенции:

  • успешные руководители умеют общаться с людьми;
  • успешные руководители думают, ориентируясь на результат.

Итак, с позиции руководителя – персонал это ресурс, как складские помещения, как парк автомобилей, как принтер, как скрепки на столе.

А если мы лежим дома на уютном и комфортном диване, глядя в телевизор, по которому идет наша любимая передача и вдруг экран меркнет, а звук пропадает. Что же мы делаем? Сначала используем проверенный опытом и годами стандартный инструмент ремонта бытовой техники – собственный кулак. После пары неудачных попыток мы все-таки обращаемся к специально подготовленным людям, способным в считанные секунды разобраться в причинах нарушения звука и изображения. Они помогают нам настроить наш телевизор должным образом, чтобы мы смогли продолжить процесс его просмотра.

Так же и в организации. Если по каким-то причинам «телевизор-персонал» даёт сбой, то самый верный способ – это прибегнуть к помощи специально подготовленных людей.

Управление персоналом как инструмент настройки основного ресурса.

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа професси­ональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повыше­ние производственной, творческой отдачи и активности персонала, раз­работка и реализация программы его развития. Общая численность сотруд­ников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организацион­ного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Руководитель кадровой службы должен обладать следующими каче­ствами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, дос­тупным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соот­ветствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обес­печено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.

Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: соци­ально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, информационное обеспече­ние системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенци­ала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и кон­троль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые воп­росы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на отношение людей в организации:

  1. Иерархическая структура организации, где основное средство воз­действия — это отношения власти — подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением матери­альных благ.
  2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вес­ти себя так, а не иначе без видимого принуждения.
  3. Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, равновесии инте­ресов продавца и покупателя.

Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных ус­тановок, умение их формировать и направлять в соответствии с задача­ми, стоящими перед организацией.

Таким образом, на сегодняшний день мы должны четко понимать,  что для руководителя основные функции заключаются в использовании персонала, как основного ресурса для достижения целей организации. (Люди должны делать правильные вещи)  А для службы управления персоналом целью являются оказание помощи руководителям подразделений в повышении эффективности деятельности сотрудников. (И эти вещи они должны делать правильно)

www.b-seminar.ru

7 фраз руководителя, которые убивают желание работать


Фото с сайта www.new-zealand-immigration.com

Всего несколько фраз руководителя могут «отбить» у сотрудников желание не только делать что-то больше и лучше, но и работать вообще. Елена Округ, HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы», поделилась своими наблюдениями, что и почему не стоит говорить сотрудникам, и какие фразы могут настроить их негативно.

— Среди демотивирующих элементов, которые можно часто встретить в белорусских компаниях, я бы выделила штрафы (зачастую не правомерные), некомфортные условия работы (начиная от напряженной атмосферы до неудобного рабочего места), дедлайн в задачах (из-за их постоянного растущего количества) и т.д.


Округ Елена

HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы»

К этим факторам часто добавляется и действия руководителя, слова которого периодически заставляют подчиненного почувствовать дискомфорт. К примеру, что он — не на своем месте или делает что-то не так. Все это повышает вероятность увольнения сотрудника.

Руководитель говорит «всякую ерунду» (по мнению сотрудников) по разным причинам. Но чаще всего в основе то, что он реально не знает основ психологии и не умеет (а порой не хочет) общаться с людьми.

Чтобы не потерять сотрудников и не вызвать негатив в свой адрес, руководителю стоит избегать некоторых фраз, которые действительно их демотивируют.

7 фраз, которые не стоит говорить сотрудникам

1. Цель нашей компании — делать деньги.

Реакция большинства сотрудников, когда они это слышат — на нас зарабатывают (что читается как «нас эксплуатируют»). Люди хотят не просто зарабатывать деньги — им важно создавать что‑то значимое.

Нужно помнить, что за измеримыми показателями не виден процесс работы. Донесите до сотрудников, что цель бизнеса в том, чтобы приносить пользу потребителям, а задачи ставьте так, чтобы они думали в первую очередь о качестве результата, а не о его наличии.

2. Я здесь руководитель, делай, как я сказал.

Подобные высказывания («Какая разница, что ты думаешь об этом», «Нам не нужны твои идеи» и т.д.) унизительны для сотрудников и не повышают авторитет руководителя. Более того, такие фразы убивают инициативу сотрудников. Сам принцип власти — демонстрация силы и непроизвольное давление (не стоит путать со здоровой и зачастую необходимой субординацией).

Любое давление (избыточный контроль, критика на этапах выполнения задач и т.д.) сотрудники воспринимают как личную угрозу. Особенно если это сопровождается директивными указаниями без объяснений причин таких решений, перекладыванием ответственности за результат.

Стоит давать свободу действий персоналу, конечно, в пределах установленных границ — ответственность предполагает свободу в выборе решений и уверенность сотрудников в том, что они делают. А все принятые решения руководителю желательно обосновать и донести это до сотрудников.

3. Помни, что я постоянно наблюдаю за тобой.

Такие фразы угнетают, создают атмосферу тотального контроля, не повышают результативность труда и подрывают трудовую дисциплину. Срабатывает принцип «когда руководитель не смотрит, то можно конкретно расслабиться».

Руководитель должен придерживаться политики прозрачности и открытости работы в коллективе — все успехи и провалы должны быть у всех на виду.

Фото с сайта autocentre.ua

4. Ты ничего не можешь — извини, ничего личного, это только работа.

Проводя целый день на работе, сотрудники делают ее частью своей жизни, поэтому негативные слова и действия руководителя все же воспринимаются как личный посыл.

Необходимо чаще хвалить работников, а замечания и «разбор полетов» корректно проводить наедине. Под давлением люди могут работать на достижение показателей.  Но дискомфорт, который они при этом испытывают, полностью нейтрализует удовлетворение. Поэтому для руководителя должно быть важно, почему и как сотрудники достигают результатов.

Фразы «Ты ни на что не способен», «Ты действовал глупо», «Повторяю для особо одаренных» работают наоборот: вызывают у подчиненных только обиду, но не желание меняться к лучшему.

Всегда нужно помнить о том, что ошибки подчиненных — это ошибки руководителя (неправильный выбор сотрудника для задачи). При постановке целей руководитель должен понимать, кто, насколько, в какие сроки и как с ними справится.

5. Ну сделай уже хоть что-нибудь.

Во-первых, если руководитель сам не знает что ему нужно, то как это могут знать его подчиненные? Сотрудники, конечно, сделают что-нибудь. Только кто должен отвечать за такой результат?

Конкретный результат приносят только конкретные задачи. Неопределенность в формулировках растит в сотрудниках ощущение бесполезности (причем, как их, так и руководителя). В идеале при получении задачи сотрудники должны получить мотивационный посыл, к примеру: «Я уверен, что ты сделаешь это быстро и хорошо».

6. Скажи спасибо, что я тебя не уволил.

Манипуляция сотрудниками, особенно такая очевидная — это очень плохо. Нужно или увольнять, или не говорить об этом. Как показывает практика, такие фразы побуждают сотрудника задуматься о другой работе, т.к. вызывают угнетенное чувство обязанности руководителю — «Спасибо, что меня не уволили». Ко всему прочему у него появляется страх совершить ошибку, ведь его могут уволить. Что касается отношения к руководителю, то он становится для сотрудников в некоторой степени самодуром — «Кто знает, что ему взбредет в голову и когда он меня уволит».

7. Меня не интересуют твои объяснения, какой от них толк.

Такие фразы — очень большая ошибка со стороны руководителя. Безусловно, вникать в проблемы каждого не нужно, но открещиваться от сотрудников и их проблем не стоит. Руководитель должен давать подчиненным возможность объясняться, а вот уже как интерпретировать эти объяснения — тут нужно подходить к каждому индивидуально, с учетом имеющейся практики работы с этим сотрудником.

Помогать подчиненным, учить их не только говорить о проблемах, но и искать возможные варианты решения (а не только спрашивать с них) — это тоже, разумеется, часть работы руководителя.

Фото с сайта z19.d.sdska.ru

Какие выводы можно сделать

Одни руководители придерживаются политики — не нравится, увольняйся, и зачастую в такой компании наблюдается повышенная текучка. Другие — предпочитают поддерживать в сотрудниках интерес к тому, что они делают и внутреннее желание работать.

Подход к привычным «кнуту и прянику» (как вознаграждению и наказанию) в мотивации сотрудников сегодня пересматривается. Давление со стороны руководителя мешает  персоналу добиваться лучших результатов, а деньги нередко дают лишь краткосрочный эффект.

Психологи объясняют это тем, что подобные методы относятся к мотивации, навязанной извне. А все, что навязано извне, сотрудник подсознательно не воспринимает органично. Современные методики «играют» на врожденных потребностях людей, это т.н. глубинная мотивация, которая стимулирует к личностному и профессиональному росту. Сотрудникам нужно чувствовать, что они причастны к общему делу (их роль важна), могут самостоятельно принимать решения и понимают, что справляются с поставленными перед ними задачами и возникающими проблемами.

Что нужно учитывать руководителю:

  • Демотивация длительное время бессимптомна, очень вирусна и быстро распространяется в коллективе
  • Чем интеллектуальнее труд сотрудников, тем выше риск их демотивации
  • Конкретную оценку работе сотрудников лучше не давать (плохо отработали, сделали ужасную презентацию и т.п.)
  • Подробный «разбор полетов» следует проводить наедине и корректно, при этом любой такой разбор превращать в работу над ошибками
  • Оперативная обратная связь (как похвала, так и порицание) и регулярное общение руководителя и сотрудников в неформальной обстановке — обязательны
  • Вопросы начинать со слова «почему», это стимулирует сотрудника самому глубже понимать, что и как он делает, и помогает ему найти самостоятельное осознанное решение. Таким образом руководитель косвенно подводит сотрудника к тому, что тот сам оценивает свою работу
  • Необходимо показывать свое отношение к работе сотрудников как к полезному интересному делу, поощрять их интерес к новому, а также энтузиазм
  • Стоит признавать важными также промежуточные, а не только итоговые показатели
  • Выделять время для обязательных мотивационных бесед с сотрудниками
  • Уделять внимание эмоциям сотрудников и не воспринимать их как роботов, не способных уставать
  • Составить для себя список фраз, которые они не должны от вас слышать. И, естественно, не говорить им эти фразы

Читайте также

probusiness.io

Чем занимается руководитель? — Комиссаров Леонид — LiveJournal

Начальник – это человек, которому подчиненные положены (как и машина, и более высокая зарплата). Руководитель – это человек, который осознанно  руководит своей командой и добивается выдающихся результатов.

Часто так бывает, что руководителем обычно становится самый опытный и компетентный сотрудник. В этот момент он начинает делать не только свою работу, но и работу подчиненных, зашивается. А все потому, что никто не умеет руководить на этом этапе. Хорошо делать свое дело (например, вести складской учет) и руководить людьми – это очень разные навыки.

И это именно навыки. Их можно и нужно развивать.  Существует миф о том, что руководителем надо родиться. Еще один миф из этой серии – научиться петь нельзя – это дар. На самом деле все это не так. За пение отвечают вполне конкретные мышцы и их можно развить специальными упражнениями.  Также и с руководством – это набор навыков, которые можно развить в себе.

В 2004 году в возрасте 22 лет, меня впервые повысили до начальника. Я стал бар-менеджером сети гостиниц в Выборге. Подо мной было где-то 20 барменов. Я не знал, что с ними делать и продолжал частенько «показывать как надо» — работать с ними в баре. Меня уважали (вроде) и слушались (точно). Моя власть строилась на компетенции в барном деле. Однако, повысивший меня Гендир сети все время материл меня, если видел за барной стойкой. Тогда я не понимал, что я должен делать как руководитель  и скатывался в заместительную активность — работу бармена. В итоге, я работал без выходных по 14 часов в день челый год. Потом, я перегорел и уволился.

Итак, что же должен делать руководитель?

Советую всем прочитать Книгу Фридмана: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных». Книга мне не очень понравилась, автор там с претензией знание истины отстаивает весьма категорично не совсем верную (имхо) точку зрения. 
Но, я считаю эта книга вполне имеет право стать настольной книгой любого руководителя. Там довольно-таки много и подробно про обязанности руководителя. 

Прилагаю конспект книги https://dl.dropbox.com/u/4417961/fridman.png в майнд мэп.

В любом случае, мы тут решили придумать свой BeOpenManagement. Ибо не все, что пишут в умных книгах нам подходит. И, наверное, не придумать, а скомпилировать из общеизвестных фактов и приемов.

Для нас Руководить — это

1.     Развивать

2.     Планировать

3.     Контролировать

4.     Анализировать

5.     Мотивировать

6.     Направлять

7.     Ставить задачи правильно

8.     Понимать

9.     Целеполагать

10    Отбирать людей

11    Вдохновлять

12    Наказывать

13    Рожать идеи

14   Саморазвиваться

15   Делать

16    Давать решения сложных проблем

17    Выбирать

18    Брать ответственность

19    Быть примером

20    Говорить Нет

2      Отдыхать

22    Коммуницировать

23    Защищать

24    Отчитываться

      Работа руководителя – состоит из выполнения всех 23-х пунктов.  Успешный руководитель – это тот, который умеет делать 90%  из списка. Каждый пункт – это навык. И его надо развивать.

      Глобально, весь этот список состоит из двух групп – Управление собой и Управление другими. 

Вот, как-то так.
Самое сложное для руководителя, который стал руководителем через компетенцию, перестать делать то, что он раньше делал. Ибо, как правило, эта работа еще и очень нравится. 

В общем, желаю всем переходить из начальников в руководители.

leopold1984.livejournal.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о