Особенности организационных структур дивизионного типа — e-xecutive.ru
Организационная структура
Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность — экономичность.
Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.
В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.
Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.
Возникновение структур дивизионного типа
В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научно- исследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т.д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа – дивизиональная (дивизионная) структура управления.
Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.
Особенности структуры
Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.
Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.
Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.
Типы структуры
Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов.
Дивизионная продуктовая структура управления занимается вопросами производства продукта: технологией изготовления, закупкой и транспортировкой сырья, хранение готовой продукции и т.д. В большой компании, производящей большое количество разных продуктов, ответственность за выпуск каждого из них возлагается на определенный дивизион, а руководители центральных подразделений переходят в частичное подчинение к руководителям дивизионов, поскольку дивизион представляет собой центр прибыли.
Дивизионная потребительская структура управления группируется вокруг определенных типов потребителей. Так, например, в банках это могут быть индивидуальные клиенты, корпоративные клиенты, другие банки, прочие финансовые учреждения.
Дивизионная региональная структура управления используется в том случае, когда управлять деятельностью организации из единого центра сложно из-за того, что деятельность компании происходит в регионах, значительно отличающихся друг от друга по территории, традициям, языку и т.д.
В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью, ее часто называют «внутренним холдингом». Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления. В данном случае дивизионная структура разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых на ином уровне и быстрее решаются локальные задачи.
Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия
Преимущества и недостатки структуры
Преимуществами дивизионной структуры управления можно считать:
— отделение оперативного управления от стратегического, что дает менеджменту возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении;
— упрощается иерархия наверху организационной пирамиды;
— у дивизионов появляется возможность сконцентрироваться на продукте, потребителе или регионе, что позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде;
— дивизионы ориентируются на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона;
— улучшаются коммуникации внутри дивизиона;
Но в то же время критики отмечают противоречивость дивизионной структуры управления и указывают на ее довольно серьезные недостатки:
— упрощение иерархии наверху организационной пирамиды является теоретическим допущением, но на практике приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов;
— возможность возникновения конфликта целей высшего менеджмента и дивизионов, так как интересы высшего руководства и дивизионов никогда не совпадают;
— возможность возникновения конфликтов между дивизионами, особенно в случае дефицита ресурсов, которые распределяются централизованно;
— в организации ослабляются горизонтальные связи, и деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом;
— увеличение издержек на менеджмент, которые возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления;
— ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов.
Ссылки
- Сергей Кручинецкий. «Организационная структура и стратегия компании»
- Владимир Верхоглазенко. «Генезис управления изменениями»
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Дивизионные структуры управления: преимущества и недостатки
Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.
Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.
Функциональная структура
Дивизионная структура
В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.
Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.
В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.
Достоинства и недостатки.
Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.
Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:
- Достоинства дивизионального структурного подхода.
- Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
- Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
- Отличная координация действий функциональных подразделений.
Недостатки:
- Дублирование ресурсов в подразделениях.
- Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
- Слабая координация взаимодействия подразделений.
bmanager.ru
Дивизиональная структура управления организацией
Дивизиональная организация частично относится к механическим, а частично к органическим структурам управления.
Дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в подразделение (отдел) выступает выпускаемая организацией продукция (рис. 22).
В дивизиональной структуре подразделения (отделения, стратегические бизнес-единицы (СБЕ)) являются автономными организационными единицами — производителями единичных продуктов или однородной группы продуктов.
Каждое подразделение формирует свои функциональные отделы, обеспечивающие производство продукции и услуг. Такие же отделы и службы формируются на уровне первого руководителя. Это децентрализованная структура управления, так как решение части задач переносится с верхнего уровня на уровни подразделений.
Рис. 22. Дивизиональная структура управления
(на примере машиностроительного производственного объединения)
Дивизиональные структуры могут формироваться по продукту, потребителю и региону.
Дивизиональная организация наиболее адекватна крупным организациям, выпускающих большое число наименований продукции, она приближает организацию к продукту, рынку, потребителю. Она оказывается наиболее эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит продукцию, ориентированную на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.
Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций управления сходятся на более низких уровнях иерархии.
К основным достоинствам дивизиональной структуры относятся:
высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды.
побуждает к повышенному вниманию к потребностям возможных потребителей.
высокий уровень координации взаимодействия функциональных подразделений.
четкое распределение ответственности в рамках подразделений.
акцент на товар в целом и цели подразделения.
развитие навыков общего руководства.
Недостатками дивизиональной структуры управления являются:
дублирование ресурсов в подразделениях.
относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
слабая координация взаимодействий подразделений.
ограничение контроля над деятельностью подразделения со стороны высшего руководства.
конкуренция за корпоративные ресурсы.
7.3.3 Матричная структура управления организацией
Матричная структура управления является органической структурой. Она более подвижна и быстро реагирует на изменения внешней среды. Это единственная структура, в которой существуют горизонтальные связи. Она создается для быстрого и эффективного решения проблем, требующих участия специалистов всех функциональных подразделений. Она может быть временной и накладываться на линейно-функциональную или дивизиональную структуру управления, легко расформировываться, если необходимость в ней отпадает, т.е. если проблема решена.
Рис. 23. Матричная структура управления
Важной частью матричной структуры является полуавтономная группа или коллектив. Эта группа, создаваемая под решение какой-то проблемы или выполнение проекта (продукта), пользуется определенной свободой в организации своей работы. Группы могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу иногда и выбору руководителя. Прообразом матричных структур были комплексные бригады.
Разновидностью матричной структуры являются: проектная и командная.
В отличие от чисто матричной структуры управления, где работник, входящий в матричную структуру, остается на своем рабочем месте и находится в двойном подчинении у руководителя своего отдела (службы) и у менеджера проекта (продукта), проектная структура является автономной и для нее специально выделяются помещения, а на время выполнения проекта работники подчиняются только руководителю проекта.
Командный подход включает в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. В командную структуру могут входить не только специалисты, но и рабочие. Многие организации делают ставку на делегировании властных полномочий, передаче ответственности на более низкие уровни и формировании рабочих команд. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим во внешней среде изменениям.
К основным достоинствам матричной структуры относятся:
Более эффективное, чем в традиционной, использование ресурсов.
Гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды.
Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства.
Кооперация между смежными функциями, где все подразделения получают дополнительный опыт.
Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.
К основным недостаткам матричной структуры относятся:
Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой.
Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
Множество заседаний, слова нередко превалируют над делами.
Необходимость обучения сотрудника искусству человеческих взаимоотношений.
Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.
Высокий уровень конфликтности из-за двойного подчинения.
Выводы
Для эффективного достижения целей организации необходимо найти оптимальный способ сочетания линейных уровней управления и функциональных подразделений, то есть создать структуру управления.
Организация – это процесс создания структуры управления, позволяющий персоналу эффективно работать вместе для достижения целей предприятия.
В основе построения структур управления лежит делегирование полномочий и ответственности от вышестоящих уровней нижестоящим.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение конкретных задач. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который ее занимает.
Полномочия могут быть линейными и штабными.
Линейные полномочия относятся к уровням управления организации.
Штабные полномочия относятся к функциональным подразделениям организации.
Штабные полномочия могут быть трех типов: консультативные, обслуживающие и личные.
К факторам, влияющим на выбор определенного типа структуры организации относятся:
внешняя среда организации;
технология работы организации;
стратегия развития организации;
тип культуры организации.
При проектировании организационной структуры следует учитывать:
разделение труда и его специализацию;
департаментизацию и кооперацию;
связи между подразделениями и координацию их деятельности;
масштаб управляемости и контроля;
иерархию предприятия и его звенность;
распределение прав и ответственности;
централизацию и децентрализацию;
дифференциацию и интеграцию.
По отношению к внешней среде организации делятся на два типа: механические и органические.
Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти.
Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией управления, участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры управления и небольшим количеством уровней иерархии.
Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
Для организаций, имеющих большое число направлений деятельности наиболее приемлемыми являются дивизиональные структуры управления. Она оказывается наиболее эффективна в тех случаях, когда организация производит продукцию, ориентированную на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. Дивизиональные структуры могут формироваться по продукту, потребителю и региону.
Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления в профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.
Недостатками этих структур является замедленная реакция на изменение внешней среды, повышенная специализация приводит к рутинному характеру труда, возникновение проблем распределения ответственности, цели подразделений иногда достигаются в ущерб целям организации в целом.
Матричная структура управления организацией является органической структурой, поэтому она быстро реагирует на изменение окружающей среды. Она создается для быстрого и эффективного решения проблем, требующих участия специалистов всех функциональных подразделений.
Основными преимуществами этой структуры являются гибкость, адаптивность, кооперация между смежными функциями, обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.
К недостаткам матричной структуры относится двойное подчинение работников, приводящее к высокому уровню конфликтности.
studfiles.net
Дивизиональная организационная структура управления
Главные создатели дивизиональной структуры – сотрудники фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и разрабатывала стратегические планы. Несмотря на то, что структура была создана в 1920 г., практически использоваться она стала в начале 70-х гг. Перестройку структуры в связи с диверсификацией производства, усложнениями технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды начали проводить крупные компании, которые стали создавать производственные отделения. Отделениям была представлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Однако администрация оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникло сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
В классическом варианте каждое отделение представляет собой достаточно автономную по отношению к общему руководству организации хозяйственную единицу. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность отделения. Фирма состоит из нескольких отделений. Во главе ее, как правило, стоит коллективный орган – совет директоров, в который входят руководители отделений. Общее руководство фирмы и ее центральный аппарат отвечают за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, разработку общей стратегии, выполняют ограниченные функции контроля по итогам деятельности отделений. Кроме того, они изыскивают источники финансирования и утверждают финансовые планы отделений.
В настоящее время известны три вида дивизиональных структур.
1. Продуктовая структура состоит из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает по отношению к организации центром прибыли. В развитой фирме каждое из отделений выполняет функции, характерные для линейно-штабной структуры, т.е. имеет подразделения маркетинга, сбыта и проектных разработок (рис. 4.4). В идеале число отделений в фирме должно быть равно числу секторов продуктового рынка, которые обслуживает данная организация. Такая структура, в основном, ориентирована на максимализацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру с продуктовыми отделениями, стала General Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: «Chevrolet», «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac».
| Рис. 4.4. Продуктовая организационная структура |
Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
2. Организационная структура, ориентированная на потребителя (рис. 4.5), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.
В России, например, крупные книжные издательства имеют специализированные подразделения, выпускающие литературу для взрослых, подростков, учебники для средней и высшей школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего клиента и действует как самостоятельная фирма.
| Рис. 4.5. Организационная структура управления, ориентированная на потребителя |
3. Региональная организационная структура (рис. 4.6) используется в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.
| Рис. 4.6. Региональная организационная структура |
Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами.
Региональными организационными структурами часто пользуются некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др.
Уже несколько лет в России функционирует сеть учебных заведений, предоставляющих образовательные услуги для взрослых: получение второго профессионального образования, повышение квалификации руководителей, подготовка специализированных научных кадров и т.п.
Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
Преимуществами дивизиональной структуры являются:
1) оперативное реагирование на изменение внешних условий;
2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах;
3) сближение ответственности и принятия решений;
4) хорошие условия для роста региональных управляющих;
5) высокая степень координации в рамках одного дивизиона.
Недостатки:
1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал;
2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции;
3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.
Контрольные вопросы
1. Что такое организационная структура управления?
2. В чем отличие механических ОСУ от органических?
3. Перечислите виды механических ОСУ.
4. Преимущества и недостатки линейной ОСУ.
5. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ.
6. В чем особенность линейно-функциональной ОСУ?
7. Перечислите функции штаба в линейно-штабной ОСУ.
8. Перечислите виды дивизиональных ОСУ.
infopedia.su
Дивизиональные структуры управления
Работа на тему:
Дивизиональные структуры управления
2006
План. 2
Введение. 4
Глава 1. Основы методики построения организационных структур управления социально-экономическими системами. 7
1.1. Условия применения дивизиональной структуры.. 7
1.2. Условия применения матричной структуры.. 8
1.3. Дивизиональная структура управления. 9
Глава 2. Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной 17
2.1. Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. 17
2.2. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной
2.3. Стратегия и система управления. 21
Глава 3. Дивизиональные структуры управления: продуктовая, потребительская и региональная. 24
3.1. Продуктовая структура. 25
3.2. Потребительская структура. 26
3.3. Региональная структура. 26
3.4. Чистая проектная структура. 28
Заключение. 29
Список литературы.. 33
Приложение №1. 34
В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива.[1] Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение из большого числа схожих функций и закрепление их за определенными звеньями. В свою очередь, каждое звено не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно должно взаимодействовать с другими звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность. Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию. [2]
В настоящее время существуют такие типы организационных структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят: функциональную и дивизионную структуру, а к адаптивным или органическим – проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе.
Большинство руководителей задаются вопросом: Как выбрать подходящую модель организационной структуры.
Каждый тип организационной структуры управления имеет свою область применения, где она действует наиболее эффективно. Как правило, подразделения таких компаний тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации.
Актуальность работы выражена в том, что любая организационная структура управления заслуживает большого внимания со стороны управленцев, и каждый ее вид имеет право на существования и более того, имеет свою область применения, где действует наиболее эффективно.
Так же, на каждой ступени развития компании могут менять виды организационных структур, переходя от простых к сложным и наоборот. Но в любом случае структура управления должна соответствовать стратегии компании, в случае изменения которой необходимо менять и организационную структуру, иначе она будет тормозить развитие фирмы в целом.
Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.[3]
Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.[4]
Цель курсовой работы заключена в изучении инструментов взаимодействия применения структур, если в организации оказывается недостаточно стандартных механизмов координации рабочих задач. Как правило, они используются функциональными структурами для повышения рыночной ориентации своих подразделений, а дивизиональными структурами — для усиления функциональной специализации своих дивизионов.
Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.
Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран.[5]
Переход к дивизиональной форме целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков.[6] Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Дивизиональная структура также применяется компаниями, которые становятся слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три-четыре функциональных департамента.
Для компаний, переходящих к дивизиональным структурам управления ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач.[7]
В таких компаниях должна отсутствовать тесная зависимость между рыночно ориентированными подразделениями, а также отсутствовать ограничения по неделимому производственному оборудованию.
Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления наступает только в том случае, если выгоды от дифференциации превышают издержки от дублирования функций.
Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.
Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональными и товарным группированием. Менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту.
Матричные структуры применяются исследовательскими организациями и фирмами, специализирующими на управленческом консалтинге. При этом происходит наложение проектной структуры на функциональную. Они бывают, полезны для организации инновационных подразделений в компаниях, работающих в сфере высоких технологий, таких, как авиакосмическая промышленность, телекоммуникации, электронная промышленность.
Матричная структура используется фирмами, функционирующими в условиях быстрой смены товарной номенклатуры. Например, фирмы, производящие сложное оборудование по единичным заказам, редакции газет и журналов, компании звукозаписи, косметические и рекламны
mirznanii.com
Дивизиональная организационная структура предприятия
Понятие организационной структуры состоит из двух частей – это понятия организации и структуры. Последняя, в свою очередь, представляет собой упорядоченные элементы системы, взаимосвязанные звенья которой образуют систему (в основном независимо от ее целей и элементов). Однако организация этих элементов системы зависит и от свойств элементов (и от реализуемых целей).
В системе управления организационная структура имеет скелетообразную форму – это основа любого предприятия. В ней отражается уровень социального и экономического развития управленческого субъекта, формы организации производства и т.д.
Многочисленные различия в сферах деятельности, характеристиках выпускаемой продукции, расположении и размерах предприятий обуславливают разнообразие организационных структур.
Типы структур управления
По классу управления различают адхократические и иерархические организационные структуры. К последним относятся:
- Линейная – каждое направление деятельности подчиняется вышестоящему руководителю. Достоинствами такой структуры выступают экономичность, простота, четко установленные связи между подразделениями и четко определенная система единоначалия. Но существуют и значительные недостатки. Основной — не самый оптимальный уровень адаптации к изменениям (так как у руководства очень много ответственности и обязанностей, оно должно иметь высокую квалификацию). На данный момент времени такая структура почти не используется.
- Функциональная – создаются отдельные подразделения, которые отвечают за определенный вид деятельности. Руководитель функционального подразделения вправе давать поручения всем звеньям нижних уровней в пределах своей компетенции, вследствие чего нарушается принцип единоначалия. Данная структура также не очень востребована.
- Линейно-функциональная – основная управленческая деятельность, которая поддерживается и обслуживается функциональными подразделениями, осуществляется линейными руководителями. Преимуществами являются сохранение принципа единоначалия, быстрое выполнение указаний и принятие решений. А недостатком можно назвать не очень заметную грань между полномочиями функциональных и линейных подразделений.
- Дивизиональная организационная структура – выделяются автономные подразделения для управления производством отдельной продукции, а также некоторыми функциями производственного процесса. В такой структуре руководители возглавляемых подразделений несут полную ответственность за результаты деятельности. Дивизиональная организационная структура строится на трех принципах. Это вид выпускаемой продукции, региональный принцип и ориентация на конкретного покупателя.
Дивизиональная организационная структура бывает четырех видов:
1) дивизионально- продуктивная – ориентирована на то, чтобы выделить конкретные виды продукции в отдельное производство;
2) дивизионально-региональная – ориентирована на то, чтобы создать самостоятельные подразделения в разных регионах;
3) дивизиональная организационная структура, ориентированная на покупателя – предполагается выделять автономные подразделения;
4) смешанный тип.
Следует отметить, что универсальной организационной структуры не существует, так как ко всем процессам управления нужно подбирать подходящие варианты, которые будут отвечать поставленным задачам.
fb.ru