Hr департамент это – HR-служба в современной компании | Статьи

Содержание

По кирпичику: как построить HR-департамент

Это особенный вызов – строить что-либо с нуля. И создание HR-департамента «с чистого листа» – не исключение. Какие шаги необходимо сделать, чтобы ваши усилия увенчались успехом – дом, возведенный с фундамента, не только устоял, но и стал комфортным местом проживания? Елена Васенко, HR-директор компании «Будинок іграшок», прошла этот путь трижды. В статье эксперт делится своим опытом.

Первый этап. Ответы на ключевые вопросы

Мой опыт показал, что не нужно сразу же бросаться в водоворот дел. Чтобы строить систему максимально эффективно, прежде всего выясните ответы на два ключевых вопроса.

  • Почему именно сейчас?

Зачастую потребность в создании HR-департамента возникает, когда в компании что-то сильно «болит», и требуется срочное «лечение». Поэтому так важно провести беседы с первыми лицами и выяснить необходимые исходные данные: на каком этапе жизненного цикла на данный момент находится компания? Какова ее стратегия, стратегические цели на будущий период (3-5 лет)? Почему именно сейчас возникла потребность в HR как функции?

  • Зачем нам это нужно?

Какие именно функции HR необходимы компании? Какие функции необходимы будут в ближайшем будущем (1-3 года)?

Ответ на этот вопрос необходим для того, чтобы понять потребности компании и расставить приоритеты. Первое время при создании HR-департамента формируется огромный пул  задач, которые невозможно выполнить одновременно – только последовательно.

Пообщавшись с первыми лицами компании – владельцами и топ-менеджментом, я предпочитаю взять день-два на анализ ситуации, и параллельно беседую с сотрудниками, чтобы сверить видение. Это убережет от необдуманных действий и сфокусирует на том, что действительно важно.

Читайте еще: Опасные игры: 5 стратегических ошибок при подборе персонала

Второй этап. HR-анализ

Здесь важно сделать такие шаги:

  • Провести анализ полученных данных. Изучить стратегию компании, ресурсы, потребности.
  • Определить лица, принимающие решения.
  • Разработать стратегию по управлению персоналом.
  • Согласовать приоритетные направления деятельности и ресурсы с лицами, принимающими решения.

Особенно важный пункт – определение лиц, которые принимают решения, и которые являются настоящими заказчиками. Бывает, что официально на работу приглашает генеральный директор, а ключевой заказчик – руководитель департамента, которому необходимо решить системные проблемы с подбором или вовлеченностью, например. Если не определить этих людей, их потребности и цели, если не наладить с ними контакт, есть большая вероятность столкнуться с негативом или даже сопротивлением.

Третий этап. HR-cтратегия

HR-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании. Поэтому для ее качественного создания необходимо изучить бизнес-стратегию компании, существующие функциональные стратегии (маркетинг, финансы и пр.), и уже только после этого создавать HR-стратегию и необходимые  операционные стратегии (стратегия подбора, обучения, льгот и компенсаций и т.д.).

При написании стратегии не забывайте учитывать жизненный цикл HR-системы:

  • Начальный уровень.
  • Сервисный уровень (повторяемость).
  • HR как обучающая функция (управление).
  • Функция бизнес-партнерства (интеграция).

Как показывает мой опыт – необходимо проинформировать менеджмент о том, какие этапы развития HR-функции существуют и что вы можете предложить на каждом из них. Функции выстраиваются постепенно. Если у компании очень много ожиданий, нужно объяснить, что у вас нет волшебной палочки, и система не построится, не заработает идеально за месяц. Можно провести презентацию для руководителей, предложить некую дорожную карту и план действий. Согласовать ожидания и внести в них коррективы.

Также я включаю в стратегию ролевые модели HR и компетенции, которые необходимы в моем департаменте. Сотрудники HR-функции – это агенты изменений, и от их ежедневных действий (в том числе и поведения) зависит как успех внедрения бизнес-процессов, так и всей HR-стратегии. При этом важно спланировать не только необходимые ролевые модели – например, инновационность. Но и объяснить сотрудникам цели такого поведения (вариант формулировки: «использование в работе современных методик, постоянное совершенствование деятельности») и конкретные проявления («самостоятельное изучение существующих проблемных зон в работе департамента, изучение методик/трендов для решения существующих проблем, применение новых методик в работе»).

Читайте еще: Как влиять на вовлеченность сотрудников?

Четвертый уровень. Базовые HR-функции

Обычно при построении HR-системы начинают с рекрутинга, но, на мой взгляд, логичнее начинать с внутренних коммуникаций. Потому что, по сути, любой HR-продукт нужно «продать»: все новое люди воспринимают с опаской.

Эффективная система коммуникаций помогает снижать негатив и формировать необходимую корпоративную культуру. Здесь очень важно определить свою целевую аудиторию – например, у «Будинок іграшок» это сотрудники розницы возрастом 20- 27 лет, и мы ориентируемся на соответственный tone of voice: язык, визуальные инструменты. В частности, для коммуникаций с сотрудниками мы активно используем социальные сети и корпоративный портал.

Рекрутинг. Эта важнейшая задача обычно решается в несколько шагов:

  • Создание процесса: здесь нужно договориться со всеми участниками процесса о методологии, сроках и ответственности.
  • Установление каналов поиска.
  • Составление общего профайла сотрудников (какие профессиональные и личностные качества имеют ключевое значение).
  • Договоренности о «запрещенных» кандидатах, если они есть. Например, в некоторых компаниях не приглашают кандидатов из компаний-конкурентов. Это важно выяснить в начале и зафиксировать в положении о подборе персонала, чтобы создавать понятные и прозрачные «правила игры».
  • Создание совместно лицами, принимающими решения, SLA по рекрутингу (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуги, прим. ред.). Например, это могут быть такие критерии, как количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий, стоимость подбора, время простоя открытых вакансий, процент сотрудников, прошедших испытательный срок, и пр.
  • Создание отчетности. Рекрутинг любит цифры, и чтобы понимать, насколько работа эффективна, важно иметь эту статистику под рукой. Не обязательно создавать сложные регламентированные документы, главное, чтобы общие принципы разделяли все участники.

Проще говоря, первым делом необходимо выяснить потребности и договориться, какие кандидаты – «наши». Чтобы говорить на одном языке, мы решили использовать оценку по компетенциям – создали модель компетенций, и договорились подбирать людей по ней, а также по нашим корпоративным ценностям.

Корпоративные ценности компании таковы:

  • Превышать ожидания
  • Принимать и поощрять изменения
  • Быть толерантными
  • Быть честными во всем
  • Быть поддержкой на работе и в жизни

Параллельно с построением системы рекрутинга необходимо строить систему адаптации. Нужно создать единый процесс «входа» в компанию. Он может быть одинаковым для всех сотрудников или отличаться для разных кластеров позиций. Например, в нашей компании все топ-менеджеры проходят через розницу – каждый должен 10 дней проработать в роли продавца-консультанта. Для сотрудников офиса установлен стандартный испытательный срок (три месяца) с поддержкой наставника; в рознице – испытательный срок продолжительностью один месяц с сопровождением и обучением под руководством старшего БИПа (Berry Important Person, как мы называем друг друга).

Адаптация должна быть эффективной и интересной – мы активно  используем наставничество и элементы геймификации. И главное – чтобы все было прозрачно и справедливо: если все топ-менеджеры проходят стажировку в рознице, исключение не делается ни для кого.

Чтобы ознакомить новичков с корпоративной культурой, мы в первые дни предлагаем пройти онлайн-набор курсов, где рассказываем про свою культуру, правила и обычаи. А также выдается бланк адаптации, чтобы сотрудник четко понимал свои задачи на ближайшее время. Руководителю же приходит напоминание о том, что новому человеку в его команде важно зарегистрироваться на корпоративном портале, пройти курс и познакомиться с командой.

Необходимо установить точки коммуникации HR-а с новыми сотрудниками, чтобы люди чувствовали себя в безопасности и имели дополнительную поддержку. Например, в нашей компании с офисными сотрудниками мы проводим беседы ежемесячно, с сотрудниками розницы – в первую неделю работы и через 3 недели, чтобы поздравить с прохождением испытательного срока.

Кадровое администрирование практически во всех компаниях в том или ином виде есть изначально. Но что важно в процессе построения HR-департамента – включиться и совместно с юристами и бухгалтерами создать юридический контур, который позволяет быть максимально гибкими и эффективными. Например, в розничной сети важна юридическая возможность перемещать сотрудников из одного магазина в другой. Это лучше сделать сразу: когда компания вырастет, менять систему будет намного сложнее. Нужно создать необходимые регламентирующие документы, согласовать функциональные обязанности департаментов, распределить зоны ответственности между отделом кадров и бухгалтерией.

При построении системы обучения сотрудников необходимо определить целевую аудиторию. Затем – необходимые сотрудникам компетенции и соответственные обучающие программы. Договориться с руководителями о критериях успешности обучения, и обязательно –  создать механику «распространения знаний». Например, у нас есть несколько целевых аудиторий, и для каждой – своя обучающая программа. Обучение требует больших финансовых затрат – обычно это около 60% всего HR-бюджета. Поэтому мы считаем правильным строить культуру, в которой принято делиться знаниями с коллегами, каскадную стратегию обучения. Например, если кто-то посещает тренинг, затем он делится полученными знаниями с командой – допустим, на утренней пятиминутке.

Качественный процесс оценки мало кто успевает построить в первый год работы. Важно помнить, что система не должна быть неким «оторванным» от реальности элементом управления, это сквозной процесс. Здесь следует:

  • Определить методику оценки компании/подразделений/отделов (у нас это оценка по компетенциям и оценка знаний продукта).
  • Определить частоту. Некоторые компании проводят оценку достаточно часто – каждую неделю или месяц, но это очень стрессово для сотрудников. Этот процесс должен быть экологичным, восприниматься как возможность, а не рутина.
  • «Завязать» результаты оценки с обучением и мотивацией (если необходимо).
  • Работать с результатами оценки. Определить компетенции и знания, которые требуют развития, предложить программы обучения. Иначе нет смысла проводить оценку.

Читайте еще: HR на фрилансе: честно про возможности, риски и цену свободы

Распределение ответственности

Чтобы построить эффективный HR-департамент, необходимо распределить ответственность между HR-ами и руководителями. За кем последнее слово в «принятии» сотрудника? Кто несет ответственность за корректность задач на испытательный срок? Кто определяет минимально допустимый результат оценки? Кто определяет потребность в обучении? Крайне важно добиться согласия во всех этих моментах на старте.

Ключевые показатели эффективности

Критерии эффективности нужны не только в рекрутинге, но и для каждого процесса и проекта. Например, для обучения, развития и оценки это могут быть такие критерии: выполнение бюджета по обучению; процент хороших оценок обучаемых по результатам тестирования; изменение производственных (финансовых) показателей; процент тех, кто прошел оценку/аттестацию с высокими результатами; количество сотрудников, включенных в кадровый резерв; процент назначений из кадрового резерва и т.д. Для оценки корпоративной культуры и имиджа работодателя – процент текучести в рамках компании, процент текучести в рамках каждого подразделения, индекс удовлетворенности сотрудников и пр.

Все критерии необходимо согласовать с первыми лицами и с руководителями департаментов. И после запуска каждого блока (HR-процесса или функции) делать презентацию, чтобы рассказать о результатах и планах. Чтобы вовремя вносить корректировки, нужно запрашивать обратную связь от тех, кто пользуется услугой – например, рекрутингом: от руководителей и сотрудников. Можно использовать такую схему: работать три месяца в тестовом режиме, затем собирать группу руководителей, принимать обратную связь, вносить корректировки – и так далее, пока система не начнет работать эффективно.

Портрет лидера HR-функции

На мой взгляд, чтобы успешно построить HR-департамент, важно совмещать в себе роли лидера и системного управленца: вдохновлять команду, но при этом выстраивать структуру, упорядочивать, управлять хаосом. Безусловно, нужно быть экспертом в HR, развивать стратегическое видение, четко понимать, какой результат компании принесет создание HR-департамента. Для современного лидера HR-функции крайне важна высокая адаптивная эффективность – мы пишем сценарии развития событий, но компания и рынок вносят коррективы, и следует быть готовым, что в какой-то момент все пойдет не по плану. И ключевой фактор – сильная мотивация: создание HR-департамента с нуля – это не только методология, но и эмоциональное напряжение. Важно изначально оценить свой эмоциональный, интеллектуальный и физический ресурс, убедиться, что действительно готов первые год-полтора года выстраивать систему – по кирпичику.

prohr.rabota.ua

По кирпичику: как построить HR-департамент

Это особенный вызов – строить что-либо с нуля. И создание HR-департамента «с чистого листа» – не исключение. Какие шаги необходимо сделать, чтобы ваши усилия увенчались успехом – дом, возведенный с фундамента, не только устоял, но и стал комфортным местом проживания? Елена Васенко, HR-директор, прошла этот путь трижды. В статье эксперт делится своим опытом.

Первый этап. Ответы на ключевые вопросы

Мой опыт показал, что не нужно сразу же бросаться в водоворот дел. Чтобы строить систему максимально эффективно, прежде всего выясните ответы на два ключевых вопроса.

  • Почему именно сейчас?

Зачастую потребность в создании HR-департамента возникает, когда в компании что-то сильно «болит», и требуется срочное «лечение». Поэтому так важно провести беседы с первыми лицами и выяснить необходимые исходные данные: на каком этапе жизненного цикла на данный момент находится компания? Какова ее стратегия, стратегические цели на будущий период (3-5 лет)? Почему именно сейчас возникла потребность в HR как функции?

  • Зачем нам это нужно?

Какие именно функции HR необходимы компании? Какие функции необходимы будут в ближайшем будущем (1-3 года)?

Ответ на этот вопрос необходим для того, чтобы понять потребности компании и расставить приоритеты. Первое время при создании HR-департамента формируется огромный пул  задач, которые невозможно выполнить одновременно – только последовательно.

Пообщавшись с первыми лицами компании – владельцами и топ-менеджментом, я предпочитаю взять день-два на анализ ситуации, и параллельно беседую с сотрудниками, чтобы сверить видение. Это убережет от необдуманных действий и сфокусирует на том, что действительно важно.

Второй этап. HR-анализ

Здесь важно сделать такие шаги:

  • Провести анализ полученных данных. Изучить стратегию компании, ресурсы, потребности.
  • Определить лица, принимающие решения.
  • Разработать стратегию по управлению персоналом.
  • Согласовать приоритетные направления деятельности и ресурсы с лицами, принимающими решения.

Особенно важный пункт – определение лиц, которые принимают решения, и которые являются настоящими заказчиками. Бывает, что официально на работу приглашает генеральный директор, а ключевой заказчик – руководитель департамента, которому необходимо решить системные проблемы с подбором или вовлеченностью, например. Если не определить этих людей, их потребности и цели, если не наладить с ними контакт, есть большая вероятность столкнуться с негативом или даже сопротивлением.

Третий этап. HR-cтратегия

HR-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании. Поэтому для ее качественного создания необходимо изучить бизнес-стратегию компании, существующие функциональные стратегии (маркетинг, финансы и пр.), и уже только после этого создавать HR-стратегию и необходимые  операционные стратегии (стратегия подбора, обучения, льгот и компенсаций и т.д.).

При написании стратегии не забывайте учитывать жизненный цикл HR-системы:

  • Начальный уровень.
  • Сервисный уровень (повторяемость).
  • HR как обучающая функция (управление).
  • Функция бизнес-партнерства (интеграция).

Как показывает мой опыт – необходимо проинформировать менеджмент о том, какие этапы развития HR-функции существуют и что вы можете предложить на каждом из них. Функции выстраиваются постепенно. Если у компании очень много ожиданий, нужно объяснить, что у вас нет волшебной палочки, и система не построится, не заработает идеально за месяц. Можно провести презентацию для руководителей, предложить некую дорожную карту и план действий. Согласовать ожидания и внести в них коррективы.

Также я включаю в стратегию ролевые модели HR и компетенции, которые необходимы в моем департаменте. Сотрудники HR-функции – это агенты изменений, и от их ежедневных действий (в том числе и поведения) зависит как успех внедрения бизнес-процессов, так и всей HR-стратегии. При этом важно спланировать не только необходимые ролевые модели – например, инновационность. Но и объяснить сотрудникам цели такого поведения (вариант формулировки: «использование в работе современных методик, постоянное совершенствование деятельности») и конкретные проявления («самостоятельное изучение существующих проблемных зон в работе департамента, изучение методик/трендов для решения существующих проблем, применение новых методик в работе»).

Четвертый уровень. Базовые HR-функции

Обычно при построении HR-системы начинают с рекрутинга, но, на мой взгляд, логичнее начинать с внутренних коммуникаций. Потому что, по сути, любой HR-продукт нужно «продать»: все новое люди воспринимают с опаской.

Эффективная система коммуникаций помогает снижать негатив и формировать необходимую корпоративную культуру. Здесь очень важно определить свою целевую аудиторию – например, у «Будинок іграшок» это сотрудники розницы возрастом 20- 27 лет, и мы ориентируемся на соответственный tone of voice: язык, визуальные инструменты. В частности, для коммуникаций с сотрудниками мы активно используем социальные сети и корпоративный портал.

Рекрутинг. Эта важнейшая задача обычно решается в несколько шагов:

  • Создание процесса: здесь нужно договориться со всеми участниками процесса о методологии, сроках и ответственности.
  • Установление каналов поиска.
  • Составление общего профайла сотрудников (какие профессиональные и личностные качества имеют ключевое значение).
  • Договоренности о «запрещенных» кандидатах, если они есть. Например, в некоторых компаниях не приглашают кандидатов из компаний-конкурентов. Это важно выяснить в начале и зафиксировать в положении о подборе персонала, чтобы создавать понятные и прозрачные «правила игры».
  • Создание совместно лицами, принимающими решения, SLA по рекрутингу (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуги, прим. ред.). Например, это могут быть такие критерии, как количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий, стоимость подбора, время простоя открытых вакансий, процент сотрудников, прошедших испытательный срок, и пр.
  • Создание отчетности. Рекрутинг любит цифры, и чтобы понимать, насколько работа эффективна, важно иметь эту статистику под рукой. Не обязательно создавать сложные регламентированные документы, главное, чтобы общие принципы разделяли все участники.

Проще говоря, первым делом необходимо выяснить потребности и договориться, какие кандидаты – «наши». Чтобы говорить на одном языке, мы решили использовать оценку по компетенциям – создали модель компетенций, и договорились подбирать людей по ней, а также по нашим корпоративным ценностям.

Корпоративные ценности компании таковы:

  • Превышать ожидания
  • Принимать и поощрять изменения
  • Быть толерантными
  • Быть честными во всем
  • Быть поддержкой на работе и в жизни

Параллельно с построением системы рекрутинга необходимо строить систему адаптации. Нужно создать единый процесс «входа» в компанию. Он может быть одинаковым для всех сотрудников или отличаться для разных кластеров позиций. Например, в нашей компании все топ-менеджеры проходят через розницу – каждый должен 10 дней проработать в роли продавца-консультанта. Для сотрудников офиса установлен стандартный испытательный срок (три месяца) с поддержкой наставника; в рознице – испытательный срок продолжительностью один месяц с сопровождением и обучением под руководством старшего БИПа (Berry Important Person, как мы называем друг друга).

Адаптация должна быть эффективной и интересной – мы активно  используем наставничество и элементы геймификации. И главное – чтобы все было прозрачно и справедливо: если все топ-менеджеры проходят стажировку в рознице, исключение не делается ни для кого.

Чтобы ознакомить новичков с корпоративной культурой, мы в первые дни предлагаем пройти онлайн-набор курсов, где рассказываем про свою культуру, правила и обычаи. А также выдается бланк адаптации, чтобы сотрудник четко понимал свои задачи на ближайшее время. Руководителю же приходит напоминание о том, что новому человеку в его команде важно зарегистрироваться на корпоративном портале, пройти курс и познакомиться с командой.

Необходимо установить точки коммуникации HR-а с новыми сотрудниками, чтобы люди чувствовали себя в безопасности и имели дополнительную поддержку. Например, в нашей компании с офисными сотрудниками мы проводим беседы ежемесячно, с сотрудниками розницы – в первую неделю работы и через 3 недели, чтобы поздравить с прохождением испытательного срока.

Кадровое администрирование практически во всех компаниях в том или ином виде есть изначально. Но что важно в процессе построения HR-департамента – включиться и совместно с юристами и бухгалтерами создать юридический контур, который позволяет быть максимально гибкими и эффективными. Например, в розничной сети важна юридическая возможность перемещать сотрудников из одного магазина в другой. Это лучше сделать сразу: когда компания вырастет, менять систему будет намного сложнее. Нужно создать необходимые регламентирующие документы, согласовать функциональные обязанности департаментов, распределить зоны ответственности между отделом кадров и бухгалтерией.

При построении системы обучения сотрудников необходимо определить целевую аудиторию. Затем – необходимые сотрудникам компетенции и соответственные обучающие программы. Договориться с руководителями о критериях успешности обучения, и обязательно –  создать механику «распространения знаний». Например, у нас есть несколько целевых аудиторий, и для каждой – своя обучающая программа. Обучение требует больших финансовых затрат – обычно это около 60% всего HR-бюджета. Поэтому мы считаем правильным строить культуру, в которой принято делиться знаниями с коллегами, каскадную стратегию обучения. Например, если кто-то посещает тренинг, затем он делится полученными знаниями с командой – допустим, на утренней пятиминутке.

Качественный процесс оценки мало кто успевает построить в первый год работы. Важно помнить, что система не должна быть неким «оторванным» от реальности элементом управления, это сквозной процесс. Здесь следует:

  • Определить методику оценки компании/подразделений/отделов (у нас это оценка по компетенциям и оценка знаний продукта).
  • Определить частоту. Некоторые компании проводят оценку достаточно часто – каждую неделю или месяц, но это очень стрессово для сотрудников. Этот процесс должен быть экологичным, восприниматься как возможность, а не рутина.
  • «Завязать» результаты оценки с обучением и мотивацией (если необходимо).
  • Работать с результатами оценки. Определить компетенции и знания, которые требуют развития, предложить программы обучения. Иначе нет смысла проводить оценку.

Распределение ответственности

Чтобы построить эффективный HR-департамент, необходимо распределить ответственность между HR-ами и руководителями. За кем последнее слово в «принятии» сотрудника? Кто несет ответственность за корректность задач на испытательный срок? Кто определяет минимально допустимый результат оценки? Кто определяет потребность в обучении? Крайне важно добиться согласия во всех этих моментах на старте.

Ключевые показатели эффективности

Критерии эффективности нужны не только в рекрутинге, но и для каждого процесса и проекта. Например, для обучения, развития и оценки это могут быть такие критерии: выполнение бюджета по обучению; процент хороших оценок обучаемых по результатам тестирования; изменение производственных (финансовых) показателей; процент тех, кто прошел оценку/аттестацию с высокими результатами; количество сотрудников, включенных в кадровый резерв; процент назначений из кадрового резерва и т.д. Для оценки корпоративной культуры и имиджа работодателя – процент текучести в рамках компании, процент текучести в рамках каждого подразделения, индекс удовлетворенности сотрудников и пр.

Все критерии необходимо согласовать с первыми лицами и с руководителями департаментов. И после запуска каждого блока (HR-процесса или функции) делать презентацию, чтобы рассказать о результатах и планах. Чтобы вовремя вносить корректировки, нужно запрашивать обратную связь от тех, кто пользуется услугой – например, рекрутингом: от руководителей и сотрудников. Можно использовать такую схему: работать три месяца в тестовом режиме, затем собирать группу руководителей, принимать обратную связь, вносить корректировки – и так далее, пока система не начнет работать эффективно.

Портрет лидера HR-функции

На мой взгляд, чтобы успешно построить HR-департамент, важно совмещать в себе роли лидера и системного управленца: вдохновлять команду, но при этом выстраивать структуру, упорядочивать, управлять хаосом. Безусловно, нужно быть экспертом в HR, развивать стратегическое видение, четко понимать, какой результат компании принесет создание HR-департамента. Для современного лидера HR-функции крайне важна высокая адаптивная эффективность – мы пишем сценарии развития событий, но компания и рынок вносят коррективы, и следует быть готовым, что в какой-то момент все пойдет не по плану. И ключевой фактор – сильная мотивация: создание HR-департамента с нуля – это не только методология, но и эмоциональное напряжение. Важно изначально оценить свой эмоциональный, интеллектуальный и физический ресурс, убедиться, что действительно готов первые год-полтора года выстраивать систему – по кирпичику.

rabota.ua

hr-portal.ru

Кадровая служба — это… Что такое Кадровая служба?

Кадровая служба (также HR, произносится эйч-ар, от англ. Human Resources — человеческие ресурсы) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

К HR-службам относятся кадровые агентства, хэд-хантинговые (англ. head-hunting) компании, тренинговые компании. Функции HR-служб во многом схожи с отделами кадров на предприятиях, но в то же время несколько шире их.

7 основных HR-практик

7 областей управления персоналом, которые существенно влияют на успех и эффективность бизнеса это:

1. Обучение персонала

Основным способом ознакомления сотрудников по вопросам политики в области управления персоналом компании является «Справочник сотрудника». «Справочник сотрудника» это важнейший инструмент общения работодателя со своими работниками. Этот справочник разъясняет видение бизнеса и цели, которые ставятся перед персоналом компании. Ознакомившись с ним, сотрудники будут иметь четкое представление о бизнесе, ценностях организации и желаемых результатах. Справочник сотрудника должен:

  • определять HR-практики в соответствии со спецификой вашего бизнеса;
  • соответствовать современному трудовому законодательству;
  • улучшать моральное состояние сотрудников и снижать текучку кадров.

Дайте каждому работнику этот справочник, прочитайте его с ними и предоставьте работникам возможность задать вопросы. Попросите их расписаться в листе ознакомления с данным руководством, чтобы подтвердить, что они прочитали и поняли этот справочник.

2. Найм сотрудников

Для успешного развития бизнеса необходим квалифицированный персонал. Разработайте должностные инструкции, указав основные функции и характеристики для каждой позиции. Поиск и отбор квалифицированных кандидатов становится важнейшим элементом в практике управления персоналом. Убедитесь, что ваши практики найма соответствуют законам.

3. Адаптация новых сотрудников

Про этот элемент при приеме на работу и обучении часто забывают. Многих будущих проблем трудовой деятельности и поведения можно избежать с помощью адаптации, которая включает в себя изучение офисных правил, процедур и практик. Кроме того, убедитесь, что каждый новый сотрудник получает «Справочник сотрудника» и после его прочтения имеет возможность задать вопросы по содержанию.

4. Поощрение сотрудников

Поощрение сотрудников включают в себя то, как работодатель мотивирует сотрудников для эффективной работы с помощью окладов, системы премирования и социального пакета. Важно развивать и совершенствовать базовую заработную плату (оклады) и стимулирующие выплаты. Изучите, что является отраслевым стандартом в той сфере, в которой функционирует бизнес.

5. Здоровье и безопасность

Обеспечение безопасности труда предотвращает несчастные случаи и травмы на работе. Кроме того, в последнее время выросло значение программ укрепление здоровья, способствующих здоровому образу жизни и безопасности на рабочем месте. Если компания не может оплатить полис ДМС, то может помочь сотрудниками приобрести корпоративные пакеты медицинских услуг. Здоровые сотрудники меньше отсутствуют и более эффективно работают. Кроме того, свертесь с законодательством, чтобы убедиться в том, что Вы соблюдаете юридические требования в вопросах охраны труда.

6. Равные возможности занятости

Ко всем членам вашей команды надо относиться одинаково во всех рабочих вопросах. Также надо помнить, что дискриминация по признакам возраста и пола является незаконной. Хотя многие из законов не слишком рьяно соблюдаются, руководство компании любого размера должны быть знакомы с законами и нормами трудового права, чтобы быть уверенными в том, что их деловая практика не является дискриминационной.

7. Отношения между сотрудниками

Владелец задает тон бизнеса. Вы можете установить стандарты корпоративного общения с клиентами и между коллегами в «Справочнике сотрудника». Но главное, то, как вы относитесь сами к работникам вашей организации. Уважение к сотрудникам компании создает высокий моральный дух и может привести как к повышению эффективности работы, так и к снижению неправомерных претензий со стороны персонала в будущем. [1]

  1. [Debbie Caldwel, caldwellhr.com, перевод HR-Portal.ru]

См. также

Литература

  • Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 304. — ISBN 1-57851-136-4
  • Дэйв Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. — М.: «Вильямс», 2006. — С. 304. — ISBN 0-87584-719-6

Ссылки

Андрей Полещук Что такое hr?. «HR-Expert.net» (27 февраля 2008). — HR – сокращение от «human resources», что в переводе с английского означает «человеческие ресурсы».. Архивировано из первоисточника 3 апреля 2012. Проверено 23 октября 2009.

Юрий Сорокин Какими бывают HR-ы? Друзья и враги вашего бизнеса. Архивировано из первоисточника 3 апреля 2012.

dic.academic.ru

Функционал сотрудников HR-департамента (+ таблица) / Сообщества Superjob

Уважаемые коллеги!
Предлагаем вашему вниманию схему функционала сотрудников HR-департамента (увеличивается в размере при клике по ней внутри поста).

Как это делалось
На основе анализа функционала, который работодатели указывают в вакансиях (мы проанализировали 1000 вакансий в сфере управления персоналом), были выделены типичные функции для 16 позиций HR-департамента. Далее мы визуализировали отношения между позициями и функциями в виде схемы, на которой показаны пересечения в функционале.

Зачем это нужно
Схему можно использовать как карьерную карту: видно, какие позиции близки друг другу, какие функции у них пересекаются и какие дополнительные функции придется выполнять при переходе на другую должность.
Также данная схема может послужить ориентиром при формировании HR-департамента и распределении функционала между сотрудниками. Так, аттестация и оценка персонала может проводиться как HR-менеджером, так и менеджером по обучению (по итогам обучающих программ) или специалистом по оценке персонала. Все зависит от того, насколько эта функция важна в вашей компании. И если специалиста по оценке персонала в штатном расписании нет, то эта функция может лечь на плечи HR-менеджера или менеджера по обучению. А вот если в компании есть все эти позиции, то важно понимать, что данная функция у них может дублироваться, и необходимо разграничивать зону ответственности.

Будем рады услышать ваши отзывы, мнения и комментарии!

Добавлено 24 ноя 2014, 11:30

Коллеги, мы переработали представленную на графе информацию в табличный вид. Теперь отлично видно, как по-разному ведут себя различные функции: одни четко соотносятся с определенным отделом (например, подбор), другие выполняются сотрудниками разных отделов (например, обучение и развитие).

Будем рады вашим комментариям!

(Таблица в большом разрешении)

hr.superjob.ru

Почему HR-департаменты больше не нужны?

Итак, первое, что предлагает сделать Марр, это, как минимум, сменить название департамента в компании, поскольку он считает его абсолютно неправильным. По его мнению, такое название департамента – «человеческие ресурсы» – говорит о том, что эти люди смотрят на сотрудников компании, как на такой же ресурс, как финансы, имущество или попросту – машины, приходящие в офис делать свою работу, продавать, создавать, придумывать. Если этот департамент не понимает всей абсурдности данного пользовательского отношения к людям, то не заслуживает работать с ними.

Другая проблема состоит в том, что HR-департаменты пытаются служить «двум господам», что в итоге, в большинстве случаев, не приводит к успехам и качественным результатам труда. С одной стороны, они работают в компании, чтобы обеспечить поддержку работников, а с другой – помогают руководителем управлять этими работниками – отслеживают их поведение, дисциплину, оценивают их профессиональные качества. Такой конфликт интересов может вызвать определенные разговоры между сотрудниками о том, что HR-департамент играет на стороне руководства, а не защищает сотрудников.

Существует еще одно доказательство того, что HR-департаменты больше не нужны. Мы можем спорить о том, верно ли название, или нет, должны ли рекрутеры в компании быть больше преданы начальству, нежели своим сотрудникам, но вот что действительно важно – выполняет ли HR-департамент свою главную функцию? Бернард Марр указывает на то, что в своей практике видел множество компаний, которые снизили функционал этого департамента до минимума, оставив только подбор персонала, или вообще упразднили эти отделы. Причина, почему они сделали это и не пострадали, в том, что руководители не ощущали от HR-департаментов необходимой реальной отдачи. Большинство времени они тратят на административные задания, оформление документов, разрешение юридических вопросов, связанных с кадрами. Если HR-департамент не имеет некоторых реальных преимуществ перед стандартными отделами кадров, то проще нанимать людей с помощью кадровых агентств, а административную работу оставить отделам кадров.

Другие компании, однако, вкладывают деньги в «функции людей». Они понимают, что им нужны сотрудники, которые будут обеспечивать поиск, рекрутинг, сохранение и постоянное развитие людей в организации. В таком случае Марр рекомендует следующее:

1. Не называть таких людей HR-менеджерами;

2. Разделить этих людей на две категории: тех, кто анализирует и оценивает сотрудников, и тех, кто мотивирует их.

Роль команды, отвечающей за мотивирование и развитие сотрудников, состоит в поддержке работников компании, причем не только линейных специалистов, но и топ-менеджеров. Задачами этой команды являются: оказание помощи сотрудникам в их профессиональном развитии в компании, обеспечение качественного взаимодействия персонала, выявление моральных проблем и сложных культурных вопросов, а в целом – забота о благополучии коллектива компании.

Роль команды, отвечающей за аналитику, состоит в более научном видении работников, в поддерживании главных идей и курса топ-менеджмента компании. Решение каких вопросов эта команда может на себя взять: определение самых талантливых сотрудников и работа с ними; определение компетенций различных групп сотрудников и выявление наилучших способов их рекрутинга; работа с сотрудниками, имеющими большой потенциал; работа с текучестью кадров и прочее.

Эти две команды должны находиться в одном кабинете, чтобы иметь возможность вместе решать спорные моменты.

Многие рекрутеры не согласны с Бернардом. К примеру, Кристен Файф, старший HR-менеджер компании GameHouse, говорит о том, что большинство кандидатов на позицию HR-менеджера на собеседованиях произносят фразу: «Я хочу помогать людям», но при этом они не видят реального набора функций HR-менеджера. Целью департаментов по работе с человеческими ресурсами или человеческим капиталом – по ее словам – является правовая охрана бизнеса от негативных ситуаций, возникающих при работе с людьми.

Таша Робинсон, региональный менеджер по персоналу компании Greyhound Lines, утверждает, что само разделение HR-департамента и сотрудников, работающих в компании – в корне неверно. «Сотрудники, которые работают в моей компании, знают наперед, что моя позиция по различным вопросам будет тесно связана с целями компании, в которой мы работаем. Мы вместе, а не отдельно я, отдельно они, и отдельно топ-менеджеры. Мы вместе должны работать для того, чтобы наша компания развивалась и росла. Любой сотрудник HR-департамента заинтересован в том, чтобы тот, кто работает хорошо, продолжал трудиться на благо компании, и имел возможность подниматься по карьерной лестнице».

По материалам сайта http://www.linkedin.com/

Фото: pixabay.com

www.e-xecutive.ru

По кирпичику: как построить HR-департамент

Это особенный вызов – строить что-либо с нуля. И создание HR-департамента «с чистого листа» – не исключение. Какие шаги необходимо сделать, чтобы ваши усилия увенчались успехом – дом, возведенный с фундамента, не только устоял, но и стал комфортным местом проживания? Елена Васенко, HR-директор, прошла этот путь трижды. В статье эксперт делится своим опытом.

Первый этап. Ответы на ключевые вопросы

Мой опыт показал, что не нужно сразу же бросаться в водоворот дел. Чтобы строить систему максимально эффективно, прежде всего выясните ответы на два ключевых вопроса.

  • Почему именно сейчас?

Зачастую потребность в создании HR-департамента возникает, когда в компании что-то сильно «болит», и требуется срочное «лечение». Поэтому так важно провести беседы с первыми лицами и выяснить необходимые исходные данные: на каком этапе жизненного цикла на данный момент находится компания? Какова ее стратегия, стратегические цели на будущий период (3-5 лет)? Почему именно сейчас возникла потребность в HR как функции?

  • Зачем нам это нужно?

Какие именно функции HR необходимы компании? Какие функции необходимы будут в ближайшем будущем (1-3 года)?

Ответ на этот вопрос необходим для того, чтобы понять потребности компании и расставить приоритеты. Первое время при создании HR-департамента формируется огромный пул задач, которые невозможно выполнить одновременно – только последовательно.

Пообщавшись с первыми лицами компании – владельцами и топ-менеджментом, я предпочитаю взять день-два на анализ ситуации, и параллельно беседую с сотрудниками, чтобы сверить видение. Это убережет от необдуманных действий и сфокусирует на том, что действительно важно.

Второй этап. HR-анализ

Здесь важно сделать такие шаги:

  • Провести анализ полученных данных. Изучить стратегию компании, ресурсы, потребности.
  • Определить лица, принимающие решения.
  • Разработать стратегию по управлению персоналом.
  • Согласовать приоритетные направления деятельности и ресурсы с лицами, принимающими решения.

Особенно важный пункт – определение лиц, которые принимают решения, и которые являются настоящими заказчиками. Бывает, что официально на работу приглашает генеральный директор, а ключевой заказчик – руководитель департамента, которому необходимо решить системные проблемы с подбором или вовлеченностью, например. Если не определить этих людей, их потребности и цели, если не наладить с ними контакт, есть большая вероятность столкнуться с негативом или даже сопротивлением.

Третий этап. HR-cтратегия

HR-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании. Поэтому для ее качественного создания необходимо изучить бизнес-стратегию компании, существующие функциональные стратегии (маркетинг, финансы и пр.), и уже только после этого создавать HR-стратегию и необходимые операционные стратегии (стратегия подбора, обучения, льгот и компенсаций и т.д.).

При написании стратегии не забывайте учитывать жизненный цикл HR-системы:

  • Начальный уровень.
  • Сервисный уровень (повторяемость).
  • HR как обучающая функция (управление).
  • Функция бизнес-партнерства (интеграция).

Как показывает мой опыт – необходимо проинформировать менеджмент о том, какие этапы развития HR-функции существуют и что вы можете предложить на каждом из них. Функции выстраиваются постепенно. Если у компании очень много ожиданий, нужно объяснить, что у вас нет волшебной палочки, и система не построится, не заработает идеально за месяц. Можно провести презентацию для руководителей, предложить некую дорожную карту и план действий. Согласовать ожидания и внести в них коррективы.

Также я включаю в стратегию ролевые модели HR и компетенции, которые необходимы в моем департаменте. Сотрудники HR-функции – это агенты изменений, и от их ежедневных действий (в том числе и поведения) зависит как успех внедрения бизнес-процессов, так и всей HR-стратегии. При этом важно спланировать не только необходимые ролевые модели – например, инновационность. Но и объяснить сотрудникам цели такого поведения (вариант формулировки: «использование в работе современных методик, постоянное совершенствование деятельности») и конкретные проявления («самостоятельное изучение существующих проблемных зон в работе департамента, изучение методик/трендов для решения существующих проблем, применение новых методик в работе»).

Четвертый уровень. Базовые HR-функции

Обычно при построении HR-системы начинают с рекрутинга, но, на мой взгляд, логичнее начинать с внутренних коммуникаций. Потому что, по сути, любой HR-продукт нужно «продать»: все новое люди воспринимают с опаской.

Эффективная система коммуникаций помогает снижать негатив и формировать необходимую корпоративную культуру. Здесь очень важно определить свою целевую аудиторию – например, у «Будинок іграшок» это сотрудники розницы возрастом 20- 27 лет, и мы ориентируемся на соответственный tone of voice: язык, визуальные инструменты. В частности, для коммуникаций с сотрудниками мы активно используем социальные сети и корпоративный портал.

Рекрутинг. Эта важнейшая задача обычно решается в несколько шагов:

  • Создание процесса: здесь нужно договориться со всеми участниками процесса о методологии, сроках и ответственности.
  • Установление каналов поиска.
  • Составление общего профайла сотрудников (какие профессиональные и личностные качества имеют ключевое значение).
  • Договоренности о «запрещенных» кандидатах, если они есть. Например, в некоторых компаниях не приглашают кандидатов из компаний-конкурентов. Это важно выяснить в начале и зафиксировать в положении о подборе персонала, чтобы создавать понятные и прозрачные «правила игры».
  • Создание совместно лицами, принимающими решения, SLA по рекрутингу (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуги, прим. ред.). Например, это могут быть такие критерии, как количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий, стоимость подбора, время простоя открытых вакансий, процент сотрудников, прошедших испытательный срок, и пр.
  • Создание отчетности. Рекрутинг любит цифры, и чтобы понимать, насколько работа эффективна, важно иметь эту статистику под рукой. Не обязательно создавать сложные регламентированные документы, главное, чтобы общие принципы разделяли все участники.

Проще говоря, первым делом необходимо выяснить потребности и договориться, какие кандидаты – «наши». Чтобы говорить на одном языке, мы решили использовать оценку по компетенциям – создали модель компетенций, и договорились подбирать людей по ней, а также по нашим корпоративным ценностям.

Корпоративные ценности компании таковы:

  • Превышать ожидания
  • Принимать и поощрять изменения
  • Быть толерантными
  • Быть честными во всем
  • Быть поддержкой на работе и в жизни

Параллельно с построением системы рекрутинга необходимо строить систему адаптации. Нужно создать единый процесс «входа» в компанию. Он может быть одинаковым для всех сотрудников или отличаться для разных кластеров позиций. Например, в нашей компании все топ-менеджеры проходят через розницу – каждый должен 10 дней проработать в роли продавца-консультанта. Для сотрудников офиса установлен стандартный испытательный срок (три месяца) с поддержкой наставника; в рознице – испытательный срок продолжительностью один месяц с сопровождением и обучением под руководством старшего БИПа (Berry Important Person, как мы называем друг друга).

Адаптация должна быть эффективной и интересной – мы активно используем наставничество и элементы геймификации. И главное – чтобы все было прозрачно и справедливо: если все топ-менеджеры проходят стажировку в рознице, исключение не делается ни для кого.

Чтобы ознакомить новичков с корпоративной культурой, мы в первые дни предлагаем пройти онлайн-набор курсов, где рассказываем про свою культуру, правила и обычаи. А также выдается бланк адаптации, чтобы сотрудник четко понимал свои задачи на ближайшее время. Руководителю же приходит напоминание о том, что новому человеку в его команде важно зарегистрироваться на корпоративном портале, пройти курс и познакомиться с командой.

Необходимо установить точки коммуникации HR-а с новыми сотрудниками, чтобы люди чувствовали себя в безопасности и имели дополнительную поддержку. Например, в нашей компании с офисными сотрудниками мы проводим беседы ежемесячно, с сотрудниками розницы – в первую неделю работы и через 3 недели, чтобы поздравить с прохождением испытательного срока.

Кадровое администрирование практически во всех компаниях в том или ином виде есть изначально. Но что важно в процессе построения HR-департамента – включиться и совместно с юристами и бухгалтерами создать юридический контур, который позволяет быть максимально гибкими и эффективными. Например, в розничной сети важна юридическая возможность перемещать сотрудников из одного магазина в другой. Это лучше сделать сразу: когда компания вырастет, менять систему будет намного сложнее. Нужно создать необходимые регламентирующие документы, согласовать функциональные обязанности департаментов, распределить зоны ответственности между отделом кадров и бухгалтерией.

При построении системы обучения сотрудников необходимо определить целевую аудиторию. Затем – необходимые сотрудникам компетенции и соответственные обучающие программы. Договориться с руководителями о критериях успешности обучения, и обязательно – создать механику «распространения знаний». Например, у нас есть несколько целевых аудиторий, и для каждой – своя обучающая программа. Обучение требует больших финансовых затрат – обычно это около 60% всего HR-бюджета. Поэтому мы считаем правильным строить культуру, в которой принято делиться знаниями с коллегами, каскадную стратегию обучения. Например, если кто-то посещает тренинг, затем он делится полученными знаниями с командой – допустим, на утренней пятиминутке.

Качественный процесс оценки мало кто успевает построить в первый год работы. Важно помнить, что система не должна быть неким «оторванным» от реальности элементом управления, это сквозной процесс. Здесь следует:

  • Определить методику оценки компании/подразделений/отделов (у нас это оценка по компетенциям и оценка знаний продукта).
  • Определить частоту. Некоторые компании проводят оценку достаточно часто – каждую неделю или месяц, но это очень стрессово для сотрудников. Этот процесс должен быть экологичным, восприниматься как возможность, а не рутина.
  • «Завязать» результаты оценки с обучением и мотивацией (если необходимо).
  • Работать с результатами оценки. Определить компетенции и знания, которые требуют развития, предложить программы обучения. Иначе нет смысла проводить оценку.

Распределение ответственности

Чтобы построить эффективный HR-департамент, необходимо распределить ответственность между HR-ами и руководителями. За кем последнее слово в «принятии» сотрудника? Кто несет ответственность за корректность задач на испытательный срок? Кто определяет минимально допустимый результат оценки? Кто определяет потребность в обучении? Крайне важно добиться согласия во всех этих моментах на старте.

Ключевые показатели эффективности

Критерии эффективности нужны не только в рекрутинге, но и для каждого процесса и проекта. Например, для обучения, развития и оценки это могут быть такие критерии: выполнение бюджета по обучению; процент хороших оценок обучаемых по результатам тестирования; изменение производственных (финансовых) показателей; процент тех, кто прошел оценку/аттестацию с высокими результатами; количество сотрудников, включенных в кадровый резерв; процент назначений из кадрового резерва и т.д. Для оценки корпоративной культуры и имиджа работодателя – процент текучести в рамках компании, процент текучести в рамках каждого подразделения, индекс удовлетворенности сотрудников и пр.

Все критерии необходимо согласовать с первыми лицами и с руководителями департаментов. И после запуска каждого блока (HR-процесса или функции) делать презентацию, чтобы рассказать о результатах и планах. Чтобы вовремя вносить корректировки, нужно запрашивать обратную связь от тех, кто пользуется услугой – например, рекрутингом: от руководителей и сотрудников. Можно использовать такую схему: работать три месяца в тестовом режиме, затем собирать группу руководителей, принимать обратную связь, вносить корректировки – и так далее, пока система не начнет работать эффективно.

Портрет лидера HR-функции

На мой взгляд, чтобы успешно построить HR-департамент, важно совмещать в себе роли лидера и системного управленца: вдохновлять команду, но при этом выстраивать структуру, упорядочивать, управлять хаосом. Безусловно, нужно быть экспертом в HR, развивать стратегическое видение, четко понимать, какой результат компании принесет создание HR-департамента. Для современного лидера HR-функции крайне важна высокая адаптивная эффективность – мы пишем сценарии развития событий, но компания и рынок вносят коррективы, и следует быть готовым, что в какой-то момент все пойдет не по плану. И ключевой фактор – сильная мотивация: создание HR-департамента с нуля – это не только методология, но и эмоциональное напряжение. Важно изначально оценить свой эмоциональный, интеллектуальный и физический ресурс, убедиться, что действительно готов первые год-полтора года выстраивать систему – по кирпичику.

Источник

hrhelpline.ru

hr Department — Русский перевод – Словарь Linguee

The main

[…] employee development programs managed by the HR Department involve skills development, career progression […]

planning, leadership, as

[…]

well as providing internships and bursaries.

nornik.ru

Основные программы развития кадров, осуществляемые Департаментом по работе с кадрами, включают в себя: […]

развитие навыков, обучение планированию

[…]

карьеры, лидерство, а также предоставление возможностей для стажировок и получения стипендий.

nornik.ru

Monitoring of the

[…] company’s CSR activity: the HR Departments role in monitoring the strategy […]

implementation evaluation

[…]

and nonfinancial reporting preparation, what levels of employees need CSR indicators in the annual evaluation, what are those indicators, what is the percentage ratio for planning bonuses based on CSR indicators, how to raise awareness of CSR indicators.

csr-ukraine.org

Мониторинг КСО

[…] активности компании: роль HR-департамента в мониторинге оценки реализации […]

стратегии и подготовке нефинансового

[…]

отчета, для какого уровня сотрудников нужны КСО индикаторы в ежегодной оценке, какими должны быть эти индикаторы, в каком процентном соотношении планировать бонусы на основе КСО показателей, как повысить осведомленность о КСО-индикаторах.

csr-ukraine.org

Each employee of your company can, if they so desire, display their personal

[…]

time statement on a B-Net 95 80 or Kaba Benzing multitouch

[…] terminal and check back with their HR department, if required.

kaba-wfm.ru

Каждый сотрудник Вашей компании может при желании просмотреть свой

[…]

личный отчет о времени на терминале B-Net 95 80 или Kaba Benzing

[…] и при необходимости проверить данные своего отдела кадров.

kaba-wfm.ru

If you would like to apply for a job in a PPF Group subsidiary

[…] company, please contact the HR Department of the relevant company.

ppfgroup.nl

Если Вы желаете устроиться на работу в одну из дочерних

[…] компаний/активов Группы PPF, просим обращаться в департамент HR соответствующей […]

компании.

ppfgroup.nl

The HR Department is responsible […]

for supporting and managing the development of all staff in communication with Line managers.

nornik.ru

Отдел кадров при участии линейных […]

менеджеров несет ответственность за  организацию и  поддержку программ развития персонала.

nornik.ru

At the end of

[…] probation periods, the HR department assesses the work done […]

based on reports submitted by tutors and the newcomers.

rbcholding.com

По завершении испытательного срока отдел персонала на основе отчетов, […]

подготовленных наставниками и их подопечными, оценивают

[…]

проделанную работу.

rbcholding.ru

Secondary employment may conflict with the employee’s duties to voestalpine Group or result in conflicts of

[…]

interest and hence, in each case, require the prior written approval of the

[…] supervisor and the responsible HR department must be informed.

voestalpine.com

Работы по совместительству могут противоречить обязанностям внутри концерна voestalpine или привести к столкновению интересови поэтому они в любом случае

[…]

требуют получения предварительного письменного

[…] разрешения со стороны начальника с передачей информации всоответствующий […]

отдел кадров.

voestalpine.com

The scholarships were awarded to

[…] 45 students selected by the banks HR Department on a competitive basis; they also received […]

personal certificates and souvenirs.

vtb.com

Управление по работе с персоналом банка ВТБ Северо-Запад организовало конкурсный отбор […]

кандидатов, по итогам которого 45

[…]

человек получили стипендию, а также именные свидетельства и памятные подарки.

vtb.ru

CSR possibilities enable us, firstly, to engage ambitious, talented, and professional people … Secondly, this makes us possible to improve the workers’ social security, care for the retention of our employees thanks to material

[…]

and immaterial factors; and this is the key

[…] basic area of responsibility and competence of the HR Department of any company”.

csr-ukraine.org

Возможности КСО позволѐят нам привлекать, во-первых, амбициозных, талантливых, профессиональных лядей… Во-вторых, это позволѐет нам повысить социальное обеспечение работников, заботитьсѐ об удержании наших сотрудников за счет

[…]

материальных и нематериальных

[…] факторов, а это главнаѐ и основнаѐ зона ответственности и компетенции HR-департамента […]

лябой компании».

csr-ukraine.org

Meanwhile as the Strategy of the Company for 2007 on further widening of its activity and expansion of its fleet required recruitment of

[…]

specialists in all areas of the

[…] Company the main mission of HR Department was to search and attract […]

the highly qualified specialists,

[…]

closely cooperating with Civil Aviation Academy, and providing internship of students in the Company with the following employment.

airastana.com

В то же время планы компании на 2007 г. по дальнейшему расширению деятельности и увеличению парка ВС требовали

[…]

привлечения специалистов во все сферы

[…] деятельности компании, поэтому основной задачей Департамента по управлению […]

персоналом был поиск

[…]

и привлечение высококвалифицированных специалистов, тесное сотрудничество с Академией гражданской авиации, привлечение талантливых студентов на практику в компанию с последующим трудоустройством.

airastana.com

Ask questions to Microsoft HR-Department on hiring to Microsoft and other high-technologies […]

companies, and know how to compose your CV

[…]

properly and how to conduct yourself on the interview.

digitaloctober.com

Задать вопросы службе HR Microsoft по возможности устройства на работу в Microsoft […]

и другие высокотехнологичные компании, правильному

[…]

составлению резюме и поведению на собеседовании.

digitaloctober.ru:80

Based on the client’s wishes the portal may be adapted to portray information with the required level of specification from almost any corporate management information systems – ERP systems, production management systems etc. To

[…]

ensure convenient work in

[…] the system for the companys HR department the portal’s functionality […]

may be expanded with additional

[…]

modules such as maintaining rosters and time-keeping.

new.gmcs.ru

В соответствии с пожеланиями заказчика есть возможность адаптировать портал для отображения информации в требуемой детализации практически из любых корпоративных информационных систем

[…]

управления – ERP-систем, систем

[…] управления производством и т.п. Для удобства работы HR-подразделения […]

компании имеются возможности

[…]

расширения функциональности портала дополнительными модулями, такими как, к примеру, ведение нарядов, ведение табельного учета.

new.gmcs.ru

All departments and managers within

[…] the company work in coordination and support all efforts which HR department deems necessary for the successful growth of the corporation.

ronesans.com

Все отделы

[…] компании и ее руководящий состав работают во взаимодействии с Отделом людских ресурсов и поддерживают все усилия Отдела, которые тот считает необходимыми […]

для успешного роста корпорации.

ronesans.com

Employees or officers who wish to take up a secondary

[…]

employment post of a commercial nature

[…] must inform their HR department, insofar as such […]

an external working relationship is

[…]

not already governed by their contract of employment.

olympus.co.uk

Сотрудники или руководители подразделений, желающие заниматься дополнительной деятельностью коммерческого характера,

[…]

должны вначале получить официальное

[…] разрешение от своего отдела кадров, если такая деятельность […]

заранее не предусмотрена

[…]

в их трудовом договоре.

olympus.com.ru

In order to support common practices, the organisation in charge of the quality of operations was merged

[…]

with the safety organisation, forming a new

[…] quality development and safety organisation, the EHSQ team, within the HR department.

nokiantyres.com

Для поддержания общих принципов деятельности подразделение, отвечающее за качество, объединили со структурой по безопасности. В результате

[…]

внутри отдела развития персонала

[…] сформировалась новая организация, отвечающая за развитие качества и безопасности, – коллектив EHSQ.

nokiantyres.kz

EuroChem won the 2011 ‘Best Russian HR Department award for successful development and implementation of an efficient HR policy.

sr.eurochem.ru

ЕвроХим получил диплом победителя Седьмого всероссийского конкурса «Лучшая российская кадровая служба-2011» за успешную деятельность по разработке и реализации эффективной кадровой политики.

sr.eurochem.ru

A new structure was introduced in HR department: HR Account Managers who are in close contact with business areas take care of individual differentiated needs of Raiffeisenbank’s departments.

raiffeisen.ru

В управлении по работе с персоналом внедрена новая структура, в которой выделены менеджеры по конкретным направлениям бизнеса, которые отвечают за приведение процедур Банка в соответствие с потребностями бизнеса, находясь в тесном контакте со всеми бизнес-подразделениями.

raiffeisen.ru

This project has been initiated by the HR Department of Oranta with the support of the […]

Corporate Communications Department in 2010, and is aimed at forming a

[…]

reserve of talented young people in Ukraine.

oranta.ua

Данный проект был инициирован департаментом НАСК «Оранта» по работе с персоналом при […]

поддержке службы корпоративных коммуникаций в 2010 году, и направлен на

[…]

формирование резерва талантливой молодежи в Украине.

oranta.ua

Previously, he headed the

[…] Legal Service and HR Department in the Administration […]

of the President of the Republic of Kazakhstan

[…]

and was an adviser to a Vice President of NC KMG.

kmgep.kz

Ранее

[…] возглавлял юридическую службу и отдел кадров в Администрации […]

Президента Республики Казахстан, являлся советником вице-президента НК КМГ.

kmgep.kz

HR Department works on making team-oriented, responsible, […]

high-productive, friendly work environment which attracts and retains employees.

airastana.com

Работа Департамента по управлению персоналом ориентирована […]

на создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной,

[…]

дружелюбной рабочей атмосферы, которая привлекает и удерживает преданных работников.

airastana.com

At the same time, the HR Department developed a new market-based […]

wage system offering competitive salaries.

unece.org

Параллельно с этим кадровый департамент разработал новую систему […]

формирования заработной платы с учетом рыночных стандартов,

[…]

что позволило предложить сотрудникам конкурентоспособный уровень оплаты труда.

unece.org

Regarding the benchmarks contained in Part II Delegation of Authority and Accountability in Human Resources Management, the Director-General accepts them all even though some are not yet systematically used such as monitoring systems for all human resources

[…]

functions, as they need to be developed

[…] and implemented once the HR integrated information […]

management systems are in place.

unesdoc.unesco.org

Генеральный директор считает приемлемыми все контрольные показатели, перечисленные в Части II: делегирование полномочий и подотчетность в области управления людскими ресурсами, даже хотя некоторые из них, такие, как наличие систем мониторинга всех функций в области людских ресурсов, пока не

[…]

находят систематического применения,

[…] поскольку требуют дополнительной разработки и реализации […]

после внедрения комплексных систем

[…]

управления информацией о людских ресурсах (ЛС).

unesdoc.unesco.org

HR Committee recommended […]

Denmark to take steps to ensure equal enjoyment of the right of freedom of religion or belief and

[…]

to consider reviewing its legislation and administrative practices regarding the direct financial support provided to the Established Church of Denmark, and entrust the administrative functions relating to civil status registration and the management of burial grounds to State authorities.79 54.

daccess-ods.un.org

КПЧ рекомендовал Дании предпринять […]

шаги с целью обеспечить равное пользование правом на свободу религии или вероисповедания

[…]

и рассмотреть возможность пересмотра законодательства и административной практики в отношении предоставления прямой финансовой поддержки Евангелической церкви, а также возложить административные функции, связанные с регистрацией актов гражданского состояния и управлением кладбищами, на государственные органы79. 54.

daccess-ods.un.org

The responsibilities of the Corporate Governance, Nomination and Remuneration Committee of the Board of Directors6 include providing advice to the members of the Board of Directors on the matters of corporate governance; drafting the Company’s policy with regard to the nomination of top managers, their remuneration and

[…]

performance evaluation; review and

[…] approval of the Companys HR policy, in particular, […]

with regard to personnel remuneration.

nornik.ru

К компетенции Комитета Совета директоров по корпоративному управлению, кадрам и вознаграждениям6 относится консультирование членов Совета директоров по вопросам корпоративного управления, выработка политики

[…]

Компании в области подбора, вознаграждения и

[…] оценки деятельности топ-менеджмента, рассмотрение […]

и одобрение кадровой политики Компании,

[…]

в том числе по вопросам заработной платы.

nornik.ru

HR practices in terms of […]

CSR: formation of the employer’s brand on the basis of CSR values; the company’s recruitment programs

[…]

in terms of CSR objectives and policies, evaluation of the staff according to the probation period’s results; CSR issues to be included in trainings, job descriptions, team objectives and exit interviews; forms of CSR activity’s influence on the formal and informal reward system; the staff’s individual growth; how to involve employees and their families; corporate volunteering; benefits from the social dialogue in a company.

csr-ukraine.org

HR-практики в аспекте КСО: […]

построение бренда работодателя на основе КСО-ценностей; программы рекрутинга в компании в аспекте

[…]

КСО целей и политик, оценка сотрудников по результатам испытательного периода; вопросы КСО для включения в тренинги, должностные инструкции, командные цели и выходные интервью; формы влияния КСО активности на формальную и неформальную систему наград; личностный рост сотрудников; как привлекать сотрудников и их семьи; корпоративное волонтерство; выгоды от развитого социального диалога в компании.

csr-ukraine.org

As regards Culture Change, implementation of the corporate strategy will cover three main areas: (i) team-working and collaboration, with an associated training

[…]

programme and appropriate definitions included in

[…] the competency framework and applied to all HR processes, including PEMS.

fao.org

В том, что касается изменения организационной культуры, осуществление общей стратегии ФАО будет охватывать три основные области: i) коллективная работа и сотрудничество, включая соответствующую программу подготовки кадров и надлежащую

[…]

формулировку определений,

[…] внесенных в систему квалификационных требований и применяемых во всех процессах […]

кадровой работы, в том числе в ПЕМС.

fao.org

In the framework of the Interreligious Dialogue Programme, a special course entitled “Religion and Media” attended by journalists and international civil servants, among others, from the United Nations and the International Red Cross, and diplomats was inaugurated at the University of Geneva (History of Religions Department).

unesdoc.unesco.org

В рамках Программы межрелигиозного диалога в Женевском университете (факультет истории религий) были организованы специальные курсы на тему «Религия и средства массовой информации», в которых приняли участие журналисты и международные гражданские служащие, в том числе из Организации Объединенных Наций и Международного Красного Креста, а также дипломаты.

unesdoc.unesco.org

However, it is concerned at the lack of information on any awareness-raising and

[…]

training programmes for members of

[…] the Political Security Department, the National Security […]

authority and the Ministry of the

[…]

Interior, as well as on any training programmes for judges, prosecutors, forensic doctors and medical personnel dealing with detained persons, to detect and document physical and psychological sequelae of torture.

daccess-ods.un.org

Однако он озабочен отсутствием сведений о любых

[…]

программах повышения

[…] информированности и подготовки для сотрудников Департамента политической […]

безопасности, Управления национальной

[…]

безопасности и Министерства внутренних дел, а также о любых учебных программах для судей, прокуроров, судмедэкспертов и медиков, имеющих дело с задержанными лицами, по вопросам выявления и документирования физических и психологических последствий пыток.

daccess-ods.un.org

Recognition of the importance of these issues is

[…]

reflected in the agenda

[…] drawn up by the United Nations Department of Social and Economic Affairs […]

(UNDESA) for the interregional

[…]

preparatory meeting (Bahamas, January 2004), featuring six round-table discussions closely related to wider, intersectoral concerns, namely cultural diversity, cultural industries, empowering youth, knowledge-based societies, poverty alleviation, social and societal concerns.

unesdoc.unesco.org

О важном значении

[…] этих вопросов свидетельствует составленная Департаментом Организации Объединенных […]

Наций по экономическим

[…]

и социальным вопросам (ДЭСВООН) повестка дня межрегионального подготовительного совещания (январь 2004 г., Багамские Острова), в которую включены шесть совещаний за круглым столом, тесно связанных с такими крупными межсекторальными темами, как культурное разнообразие, индустрия культуры, расширение прав и возможностей молодежи; общества, основанные на знаниях; борьба с нищетой, социальные и общественные проблемы.

unesdoc.unesco.org

Following two years of preparatory work, which started in early 2004 and included a comprehensive

[…] review and streamlining of HR processes, a review and harmonization […]

of existing tools and databases, mapping of existing processes and needs, and choosing the most suitable

[…]

technical platform, this project has now entered the implementation phase.

unesdoc.unesco.org

После двух лет подготовительной работы, которая велась с начала 2004 г. и включала комплексный обзор и рационализацию процессов в области людских ресурсов,

[…] обзор и гармонизацию существующих инструментов и баз данных, […]

отслеживание протекающих процессов и потребностей, а также

[…]

отбор наиболее подходящей технической платформы, этот проект вышел теперь на стадию реализации.

unesdoc.unesco.org

www.linguee.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о