Как правильно подготовить краткий статус по проекту: Отчет о статусе проекта — что это и как его подготовить?

Отчет о статусе проекта — что это и как его подготовить?

Отчет о статусе проекта? Я впервые столкнулся с этим понятием в 2005 году. Мне предстояло до конца дня подготовить такой документ по проекту “Разработка какого-то web-магазина”. Цели этой заметки – донести преимущества регулярной отчетности, описать критерии «хорошего» отчета о статусе проекта, а также поделиться примерами отчетов и их шаблонов.

Итак.

Содержание

Кому и для чего нужен отчет о статусе проекта?

Руководитель проекта

Во-первых, что бы там ни говорили, но подготовка отчета побуждает руководителя к регулярной оценке своего проекта и себя как его «рулевого». Дисциплинирует, иначе говоря. Если в отчете в разделе «Полученные результаты» или «Новости по проекту» написать нечего, то, согласитесь, любой ответственный менеджер почувствует себя несколько неуютно.

Во-вторых, правильно составленный отчет помогает менеджеру проекта в управлении своей командой и Заказчиком (об этом ниже). Как минимум, отчет сообщает Заказчику и команде проекта, что проект «живет», в нем ведется работа и заняты конкретные сотрудники. Вот фрагменты разделов, которые заполняет управляющий проектом.

Заказчик проекта

Зачем отчет Заказчику? Для Заказчика отчет о статусе проекта – это способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали. Читать переписку, протоколы и пр. документацию мои Заказчики не всегда хотят – времени не хватает. Однако, все они с желанием читают краткую сводку по проекту.

Краткий отчет о статусе проекта

Член команды проекта

Каждый участник проекта получает из отчета две вещи: что происходит вне его области задач (в других группах, например) и какие задачи стоят перед ним на следующий период. Общий статус проекта также полезен, если мотивация его участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.

Сотрудники компании

Несмотря на то, что эта группа может и не принимать участие в проекте напрямую, часто бывает так, что в ней бывают «скрытые стейкхолдеры». Например, проект предусматривает ребрендинг компании и последующую смену спецодежды сотрудников. Директор по персоналу не входит в команду этого проекта, однако хочет знать, с какого квартала нужно заложить в бюджет смену рабочей одежды.

Отчет о статусе портфеля проектов

Пример отчета о статусе портфеля проектов, подготовленного Проектным офисом

Что такое «хороший» отчет?

Хороший отчет должен отражать:

  1. Что сделано в проекте с последнего периода? Можно назвать это «Новостями», «Ключевыми достижениями», «Deliverables» и пр. Суть простая: прочитав только этот раздел, Заказчик  должен сразу получить представление о проекте и его состоянии (текущем статусе). Удобно, согласны?
  2. Какие задачи на следующий период стоят перед проектом и его командой? Что и когда нужно сделать с указанием фамилий. Добавлю между строк: фамилия и имя сотрудника напротив какой-то записи в отчете очень стимулирует «персонажей» к прочтению документа.
  3. Прогноз реализации проекта с учетом текущего положения дел.

Какие еще разделы могут быть в отчете?

Список разделов в отчете о статусе проекта может быть большим, выбирайте то, что вам потребуется.

  1. Просроченные задачи. В этом разделе отражаются просроченные задачи и их текущие даты завершения с указанием ответственных и причин отклонений.
  2. Сроки и результаты проекта. Раздел информирует о контрольных вехах проекта и их текущих / базовых датах достижения.
  3. Проблемы и вопросы к Заказчику. Список вопросов, рисков, проблем и пр., которые требуют участия Заказчика. Важный раздел, если вы хотите управлять своим Заказчиком.
  4. График выполнения проекта по срокам. Это кривая, которая показывает относительное отклонение сроков от базового плана проекта. Если виден отрицательный тренд, то пора бить тревогу
  5. Бюджет проекта и его состояние. Как в целом, так и по статьям. Если бюджет осваивается поквартально и связан с бюджетированием, то в разрезе кварталов. Обязательно указать прогноз бюджета на следующий период. Если кто-то использует «освоенный объем», вышлите мне на E-mail, очень хочу посмотреть.
  6. Планируемые встречи по проекту. Актуально для проектов, в которых график встреч является важной частью коммуникаций. Например, консалтинговые проекты. Укажите, дату, повестку дня и планируемый состав участников.

Еще несколько правил хорошего отчета:

  1. Отчет должен быть кратким – из практики не более двух страниц текста. Я стараюсь составлять разделы таким образом, чтобы они шли от наиболее значимых к менее значимым. Для второстепенных вопросов активно использую вложения в виде файлов (будет желание – откроет и прочитает).
  2. Используйте смайлы и цвета. Пусть и выглядит несколько мультяшно, но зато больше вероятность, что отчет прочтут до конца.
  3. Хороший отчет должен нести в себе «сюжет». Это сложно объяснить и не так просто сделать. Автор отчета должен быть в некотором роде журналистом, который пишет статью про убийство известного бизнесмена или политика. Если отчет не вызывал у Заказчика эмоций или действий, то вы подготовили “просто отчет”. Но если у Заказчика появилось желание написать письмо, сделать 1-2 звонка или просто «пропушить менеджмент», то отчет удался.

Задавайте вопросы в комментариях. Возможно, у меня есть в копилке отчеты и шаблоны, которые вам именно сейчас.

Несколько примеров отчетов о статусе проекта, которые можно скачать

5 советов для хорошего отчёта о статусе проекта

09 Апр 2015

Любой компании, малой или крупной, необходимы чёткие коммуникации между сотрудниками и подразделениями. Сотрудники работают над разными задачами и возможность быстро оповещать заинтересованных лиц о статусе частей проекта и проекта в целом просто необходима.

Приложения для управления проектами, вроде Trello и Basecamp облегчают задачу, но иногда возникает необходимость написать простой отчёт о статусе. Возможно этого захочет ваш руководитель, или необходимо получить или сохранить поддержку заинтересованного лица, или же просто коллегам требуется больше информации.

В этом руководстве будут рассмотрены 5 советов для написания качественного отчёта о статусе проекта. Он может принимать форму информационного электронного письма или формального отчёта – и к каждой возможной форме применимы нижеописанные рекомендации.

Из советов Вы узнаете, что нужно сделать, чтобы организовать ключевые идеи и ясно их изложить, а также избежать основных ошибок.

  1.  Задавайте вопросы

Такой совет может показаться странным, ведь, в конце концов, задача отчёта предоставлять информацию, а не запрашивать её. Но на самом деле задавать вопросы просто необходимо.

Чтобы добиться максимального эффекта от отчёта, необходимо понять для кого пишется отчёт и что эти люди хотят знать. Это поможет сделать отчёт более кратким и сконцентрироваться на том, что будет интересно адресату. Например, если необходимо написать отчёт о статусе добавления новых функций на сайте компании для менеджера, то сначала нужно выяснить его ожидания.

Почему это функция важна? Какие ожидаются результаты? Насколько подробно стоит излагать информацию? Что критично, а чем можно пренебречь?

Вероятнее всего, руководителю интереснее знать, как это повлияет на продажи и сколько это стоило, а вот технологическую часть стоит оставить специалистам. Будет ли это начало более крупного проекта по улучшению сайта и взаимодействию с клиентами в сети или же просто единичная инициатива? Важно понимать ожидания и предысторию.

Возможно требования и ожидания уже Вам известны. Или кажется, что известны. Если есть сомнения – спрашивайте прямо. Чем больше ясности будет в начале написания отчёта, тем легче будет происходить процесс.

Так же стоит выяснить, какую форму предпочитает потенциальный получатель отчёта. Большинство компаний имеют свои стандарты отчётности, что упрощает задачу. Кто-то использует специализированные программные продукты, вроде StatusPath или Reportify. Но если всё же таких стандартов нет, лучше выяснить хотя бы примерную форму и размер этого отчёта.

  2.  Фокусируйтесь на результатах, а не действиях

Во время написания отчёта о статусе возникает естественное желание описать в нём всё, что было сделано по объекту отчёта. Однако делать этого не стоит. Такой подход ведёт к простому перечислению совершённых действий. Это может казаться важным Вам, но не иметь никакого значения для Вашего руководства.

Например, при запуске нового функционала на сайте приходилось проводить встречи и переговоры с подрядчиком, решать технические и организационные задачи. И как бы ни хотелось рассказать об этом руководству – это не то, что он хочет услышать. Это будет пустая трата его и вашего времени. Оно просто того не стоит. Вместо этого расскажите о том, какие преимущества даёт эта функция, какие могут быть эффекты. Лучше всего снабдить отчёт какими-нибудь данными и графиками. Если есть первые результаты или прогнозы – приложите их.

  3.  Ключевые элементы

Несмотря на то, что у каждой компании есть свои стандарты отчётов, есть ключевые элементы, которые должны входить в каждый из них.

Общая информация. В самом начале отчёта стоит дать общую информацию о проекте и его нынешнем состоянии. Буквально несколько предложений или тезисов. Возможно у руководства не будет времени читать дальше этого пункта, но они уже смогут получить определённую информацию. На каком этапе находится проект? Какой следующий? Есть ли серьёзные проблемы?

Прогресс по контрольным точкам. Если проект тщательно распланирован, то вероятнее всего в плане указаны даты начала и окончания конкретных операций по проекту. Их стоит включить в отчёт, а так же указать, насколько проект укладывается в эти сроки. Если какие-то задачи ещё находятся в процессе выполнения, можно указать их готовность в процентном отношении.

В зависимости от того, насколько подробную информацию требует адресат, варьируется и степень детализации плана. Это может быть как позадачный отчёт о выполнении, так и только основные контрольные точки.

Ключевые проблемы. Даже при качественном планировании большинство проектов встречают проблемы на своём пути. Возникает соблазн приуменьшить их количество или значимость, особенно если отчёт предназначен лицу, серьёзно заинтересованному в успехе проекта. Но необходимо чётко обозначить эти проблемы по следующим причинам:

  1. Одна из основных задач руководителя проекта – это помогать решать проблемы при выполнение проекта. Чем раньше о проблеме станет известно – тем проще будет справиться с ней, при помощи ресурсов, которыми обладает вышестоящее лицо.
  2. Если проект пойдёт не по плану, будет лучше если об этом будет известно заранее. На ранней стадии можно попытаться найти решение и всё же уложиться в сроки или внести какие-то другие корректировки в проект. Последнее, что нужно любому проекту – это проблемы, о которых узнают в последний момент.

Ближайшие шаги. Если в отчёте говорить о проблемах, нужно попытаться предложить решения. Для каждой проблемы, упоминаемой в отчёте, должны быть описаны шаги, которые планируется предпринять. Даже если в отчёте Вы просите поддержки или содействия, предложите хотя бы набросок плана.

Так же стоит упомянуть о запланированных задачах. Например, что планируется сделать до следующего отчёта? Какая следующая веха в проекте. Из отчёта должно быть понятно, куда движется проект.

  4.  Визуализируйте

Простой график способен красноречивее рассказать о статусе проекта, чем несколько страниц текста. Можно найти подходящий инструмент визуализации для любого вида информации. Например:

  • Цветовые индикаторы. Используйте основные цвета: красный, жёлтый и зелёный, чтобы отмечать статус проекта или отдельных задач. Без объяснений ясно, что отмеченная красным задача отстаёт от графика.
  • Гистограммы. Просто и понятно показывают степень выполнения каждой задачи. Чаще всего в процентном соотношении.
  • Диаграмма Гантта. Самый распространённый инструмент в управлении проектами, показывающий временной план проекта и степень его завершённости. При его составлении главное не дать слишком много информации на одном графике. Информационная перегрузка делает диаграмму нечитабельной.
  • Диаграмма проблем. Этот инструмент нужен не всегда, но иногда имеет смысл вести список проблем, которые встречались во время выполнения проекта, а также отмечать какие из них были решены и как.

 

Пример визуализации:

5 советов для хорошего отчёта о статусе проекта диаграмма

  5.  Будьте лаконичны

Если стандарты компании не требуют определённого объёма для отчёта, то отчёт нужно сделать как можно более кратким. Поставьте себя на место читающего – его цель получить представление о ходе проекта как можно быстрее.

Если от Вас потребуется дополнительная информация – будьте к этому готовы. За кратким отчётом должен быть большой объём информации по проекту. Структурируйте её заранее, на случай если у читателя возникнут вопросы.

Часто отчёты о статусе представляются перед совещаниями или непосредственно на них. Естественно нужно быть готовым к тому, что Ваш отчёт вызовет вопросы по поводу проекта. Попытайтесь понять, что именно может вызвать интерес у аудитории и подготовьте материалы и ответы заранее. Даже если они не понадобятся, Вы будете чувствовать себя увереннее.

Если отчёт отправляется по электронной почте, эти дополнительные материалы по потенциально интересным вопросам можно прикрепить к отчёту отдельным файлом, указав, какая там содержится информация. Если будет время и необходимость – адресат с ней ознакомится. Или же можно просто указать, что эта информация у Вас есть и можно обратиться за ней.

  Пример.

Ниже можно увидеть очень краткий пример отчёта о статусе проекта, сделанный по описанным правилам. Используйте его в качестве памятки по основным разделам. И помните основные правила:

  • Задавайте вопросы
  • Результаты, а не действия
  • Ключевые элементы
  • Визуализация
  • Излагайте необходимый минимум – владейте максимумом информации

5 советов для хорошего отчёта о статусе проекта пример

Оригинал: http://business.tutsplus.com/tutorials/how-to-write-better-status-reports—cms-23479


5 идей как сделать правильный отчёт о статусе проекта

В этом руководстве будут рассмотрены 5 советов для написания качественного отчёта о статусе проекта. Он может принимать форму информационного электронного письма или формального отчёта – и к каждой возможной форме применимы нижеописанные рекомендации.

Из советов Вы узнаете, что нужно сделать, чтобы организовать ключевые идеи и ясно их изложить, а также избежать основных ошибок.

1. Задавайте вопросы

Такой совет может показаться странным, ведь, в конце концов, задача отчёта предоставлять информацию, а не запрашивать её. Но на самом деле задавать вопросы просто необходимо.

Чтобы добиться максимального эффекта от отчёта, необходимо понять для кого пишется отчёт и что эти люди хотят знать. Это поможет сделать отчёт более кратким и сконцентрироваться на том, что будет интересно адресату. Например, если необходимо написать отчёт о статусе добавления новых функций на сайте компании для менеджера, то сначала нужно выяснить его ожидания.

Почему это функция важна? Какие ожидаются результаты? Насколько подробно стоит излагать информацию? Что критично, а чем можно пренебречь?

Вероятнее всего, руководителю интереснее знать, как это повлияет на продажи и сколько это стоило, а вот технологическую часть стоит оставить специалистам. Будет ли это начало более крупного проекта по улучшению сайта и взаимодействию с клиентами в сети или же просто единичная инициатива? Важно понимать ожидания и предысторию.

Возможно требования и ожидания уже Вам известны. Или кажется, что известны. Если есть сомнения – спрашивайте прямо. Чем больше ясности будет в начале написания отчёта, тем легче будет происходить процесс.

Так же стоит выяснить, какую форму предпочитает потенциальный получатель отчёта. Большинство компаний имеют свои стандарты отчётности, что упрощает задачу. Кто-то использует специализированные программные продукты, вроде StatusPath или Reportify. Но если всё же таких стандартов нет, лучше выяснить хотя бы примерную форму и размер этого отчёта.

2.  Фокусируйтесь на результатах, а не действиях

Во время написания отчёта о статусе возникает естественное желание описать в нём всё, что было сделано по объекту отчёта. Однако делать этого не стоит. Такой подход ведёт к простому перечислению совершённых действий. Это может казаться важным Вам, но не иметь никакого значения для Вашего руководства.

Например, при запуске нового функционала на сайте приходилось проводить встречи и переговоры с подрядчиком, решать технические и организационные задачи. И как бы ни хотелось рассказать об этом руководству – это не то, что он хочет услышать. Это будет пустая трата его и вашего времени. Оно просто того не стоит. Вместо этого расскажите о том, какие преимущества даёт эта функция, какие могут быть эффекты. Лучше всего снабдить отчёт какими-нибудь данными и графиками. Если есть первые результаты или прогнозы – приложите их.

3.  Ключевые элементы

Несмотря на то, что у каждой компании есть свои стандарты отчётов, есть ключевые элементы, которые должны входить в каждый из них.

Общая информация. В самом начале отчёта стоит дать общую информацию о проекте и его нынешнем состоянии. Буквально несколько предложений или тезисов. Возможно у руководства не будет времени читать дальше этого пункта, но они уже смогут получить определённую информацию. На каком этапе находится проект? Какой следующий? Есть ли серьёзные проблемы?

Прогресс по контрольным точкам. Если проект тщательно распланирован, то вероятнее всего в плане указаны даты начала и окончания конкретных операций по проекту. Их стоит включить в отчёт, а так же указать, насколько проект укладывается в эти сроки. Если какие-то задачи ещё находятся в процессе выполнения, можно указать их готовность в процентном отношении.

В зависимости от того, насколько подробную информацию требует адресат, варьируется и степень детализации плана. Это может быть как позадачный отчёт о выполнении, так и только основные контрольные точки.

Ключевые проблемы. Даже при качественном планировании большинство проектов встречают проблемы на своём пути. Возникает соблазн приуменьшить их количество или значимость, особенно если отчёт предназначен лицу, серьёзно заинтересованному в успехе проекта. Но необходимо чётко обозначить эти проблемы по следующим причинам:

Одна из основных задач руководителя проекта – это помогать решать проблемы при выполнение проекта. Чем раньше о проблеме станет известно – тем проще будет справиться с ней, при помощи ресурсов, которыми обладает вышестоящее лицо.

Если проект пойдёт не по плану, будет лучше если об этом будет известно заранее. На ранней стадии можно попытаться найти решение и всё же уложиться в сроки или внести какие-то другие корректировки в проект. Последнее, что нужно любому проекту – это проблемы, о которых узнают в последний момент.

Ближайшие шаги. Если в отчёте говорить о проблемах, нужно попытаться предложить решения. Для каждой проблемы, упоминаемой в отчёте, должны быть описаны шаги, которые планируется предпринять. Даже если в отчёте Вы просите поддержки или содействия, предложите хотя бы набросок плана.

Так же стоит упомянуть о запланированных задачах. Например, что планируется сделать до следующего отчёта? Какая следующая веха в проекте. Из отчёта должно быть понятно, куда движется проект.

4.  Визуализируйте

Простой график способен красноречивее рассказать о статусе проекта, чем несколько страниц текста. Можно найти подходящий инструмент визуализации для любого вида информации. Например:

 

Цветовые индикаторы. Используйте основные цвета: красный, жёлтый и зелёный, чтобы отмечать статус проекта или отдельных задач. Без объяснений ясно, что отмеченная красным задача отстаёт от графика.

Гистограммы. Просто и понятно показывают степень выполнения каждой задачи. Чаще всего в процентном соотношении.

Диаграмма Гантта. Самый распространённый инструмент в управлении проектами, показывающий временной план проекта и степень его завершённости. При его составлении главное не дать слишком много информации на одном графике. Информационная перегрузка делает диаграмму нечитабельной.

Диаграмма проблем. Этот инструмент нужен не всегда, но иногда имеет смысл вести список проблем, которые встречались во время выполнения проекта, а также отмечать какие из них были решены и как.

Пример визуализации:

5.  Будьте лаконичны

Если стандарты компании не требуют определённого объёма для отчёта, то отчёт нужно сделать как можно более кратким. Поставьте себя на место читающего – его цель получить представление о ходе проекта как можно быстрее.

Если от Вас потребуется дополнительная информация – будьте к этому готовы. За кратким отчётом должен быть большой объём информации по проекту. Структурируйте её заранее, на случай если у читателя возникнут вопросы.

Часто отчёты о статусе представляются перед совещаниями или непосредственно на них. Естественно нужно быть готовым к тому, что Ваш отчёт вызовет вопросы по поводу проекта. Попытайтесь понять, что именно может вызвать интерес у аудитории и подготовьте материалы и ответы заранее. Даже если они не понадобятся, Вы будете чувствовать себя увереннее.

Если отчёт отправляется по электронной почте, эти дополнительные материалы по потенциально интересным вопросам можно прикрепить к отчёту отдельным файлом, указав, какая там содержится информация. Если будет время и необходимость – адресат с ней ознакомится. Или же можно просто указать, что эта информация у Вас есть и можно обратиться за ней.

Пример:

Ниже можно увидеть очень краткий пример отчёта о статусе проекта, сделанный по описанным правилам. Используйте его в качестве памятки по основным разделам. И помните основные правила:

 

— Задавайте вопросы по проекту

— Показывайте результаты, а не действия

— Выделяйте и акцентируйте внимание на ключевых элементах

— Визуализация очень важна

 

— Излагайте необходимый минимум


Оригинал: http://business.tutsplus.com/tutorials/how-to-write-better-status-reports—cms-23479

5 идей как сделать правильный отчёт о статусе проекта

В этом руководстве будут рассмотрены 5 советов для написания качественного отчёта о статусе проекта. Он может принимать форму информационного электронного письма или формального отчёта – и к каждой возможной форме применимы нижеописанные рекомендации.

Из советов Вы узнаете, что нужно сделать, чтобы организовать ключевые идеи и ясно их изложить, а также избежать основных ошибок.

1. Задавайте вопросы

Такой совет может показаться странным, ведь, в конце концов, задача отчёта предоставлять информацию, а не запрашивать её. Но на самом деле задавать вопросы просто необходимо.

Чтобы добиться максимального эффекта от отчёта, необходимо понять для кого пишется отчёт и что эти люди хотят знать. Это поможет сделать отчёт более кратким и сконцентрироваться на том, что будет интересно адресату. Например, если необходимо написать отчёт о статусе добавления новых функций на сайте компании для менеджера, то сначала нужно выяснить его ожидания.

Почему это функция важна? Какие ожидаются результаты? Насколько подробно стоит излагать информацию? Что критично, а чем можно пренебречь?

Вероятнее всего, руководителю интереснее знать, как это повлияет на продажи и сколько это стоило, а вот технологическую часть стоит оставить специалистам. Будет ли это начало более крупного проекта по улучшению сайта и взаимодействию с клиентами в сети или же просто единичная инициатива? Важно понимать ожидания и предысторию.

Возможно требования и ожидания уже Вам известны. Или кажется, что известны. Если есть сомнения – спрашивайте прямо. Чем больше ясности будет в начале написания отчёта, тем легче будет происходить процесс.

Так же стоит выяснить, какую форму предпочитает потенциальный получатель отчёта. Большинство компаний имеют свои стандарты отчётности, что упрощает задачу. Кто-то использует специализированные программные продукты, вроде StatusPath или Reportify. Но если всё же таких стандартов нет, лучше выяснить хотя бы примерную форму и размер этого отчёта.

2.  Фокусируйтесь на результатах, а не действиях

Во время написания отчёта о статусе возникает естественное желание описать в нём всё, что было сделано по объекту отчёта. Однако делать этого не стоит. Такой подход ведёт к простому перечислению совершённых действий. Это может казаться важным Вам, но не иметь никакого значения для Вашего руководства.

Например, при запуске нового функционала на сайте приходилось проводить встречи и переговоры с подрядчиком, решать технические и организационные задачи. И как бы ни хотелось рассказать об этом руководству – это не то, что он хочет услышать. Это будет пустая трата его и вашего времени. Оно просто того не стоит. Вместо этого расскажите о том, какие преимущества даёт эта функция, какие могут быть эффекты. Лучше всего снабдить отчёт какими-нибудь данными и графиками. Если есть первые результаты или прогнозы – приложите их.

3.  Ключевые элементы

Несмотря на то, что у каждой компании есть свои стандарты отчётов, есть ключевые элементы, которые должны входить в каждый из них.

Общая информация. В самом начале отчёта стоит дать общую информацию о проекте и его нынешнем состоянии. Буквально несколько предложений или тезисов. Возможно у руководства не будет времени читать дальше этого пункта, но они уже смогут получить определённую информацию. На каком этапе находится проект? Какой следующий? Есть ли серьёзные проблемы?

Прогресс по контрольным точкам. Если проект тщательно распланирован, то вероятнее всего в плане указаны даты начала и окончания конкретных операций по проекту. Их стоит включить в отчёт, а так же указать, насколько проект укладывается в эти сроки. Если какие-то задачи ещё находятся в процессе выполнения, можно указать их готовность в процентном отношении.

В зависимости от того, насколько подробную информацию требует адресат, варьируется и степень детализации плана. Это может быть как позадачный отчёт о выполнении, так и только основные контрольные точки.

Ключевые проблемы. Даже при качественном планировании большинство проектов встречают проблемы на своём пути. Возникает соблазн приуменьшить их количество или значимость, особенно если отчёт предназначен лицу, серьёзно заинтересованному в успехе проекта. Но необходимо чётко обозначить эти проблемы по следующим причинам:

Одна из основных задач руководителя проекта – это помогать решать проблемы при выполнение проекта. Чем раньше о проблеме станет известно – тем проще будет справиться с ней, при помощи ресурсов, которыми обладает вышестоящее лицо.

Если проект пойдёт не по плану, будет лучше если об этом будет известно заранее. На ранней стадии можно попытаться найти решение и всё же уложиться в сроки или внести какие-то другие корректировки в проект. Последнее, что нужно любому проекту – это проблемы, о которых узнают в последний момент.

Ближайшие шаги. Если в отчёте говорить о проблемах, нужно попытаться предложить решения. Для каждой проблемы, упоминаемой в отчёте, должны быть описаны шаги, которые планируется предпринять. Даже если в отчёте Вы просите поддержки или содействия, предложите хотя бы набросок плана.

Так же стоит упомянуть о запланированных задачах. Например, что планируется сделать до следующего отчёта? Какая следующая веха в проекте. Из отчёта должно быть понятно, куда движется проект.

4.  Визуализируйте

Простой график способен красноречивее рассказать о статусе проекта, чем несколько страниц текста. Можно найти подходящий инструмент визуализации для любого вида информации. Например:

 

Цветовые индикаторы. Используйте основные цвета: красный, жёлтый и зелёный, чтобы отмечать статус проекта или отдельных задач. Без объяснений ясно, что отмеченная красным задача отстаёт от графика.
Гистограммы. Просто и понятно показывают степень выполнения каждой задачи. Чаще всего в процентном соотношении.

Диаграмма Гантта. Самый распространённый инструмент в управлении проектами, показывающий временной план проекта и степень его завершённости. При его составлении главное не дать слишком много информации на одном графике. Информационная перегрузка делает диаграмму нечитабельной.

Диаграмма проблем. Этот инструмент нужен не всегда, но иногда имеет смысл вести список проблем, которые встречались во время выполнения проекта, а также отмечать какие из них были решены и как.

Пример визуализации:

5.  Будьте лаконичны

Если стандарты компании не требуют определённого объёма для отчёта, то отчёт нужно сделать как можно более кратким. Поставьте себя на место читающего – его цель получить представление о ходе проекта как можно быстрее.

Если от Вас потребуется дополнительная информация – будьте к этому готовы. За кратким отчётом должен быть большой объём информации по проекту. Структурируйте её заранее, на случай если у читателя возникнут вопросы.

Часто отчёты о статусе представляются перед совещаниями или непосредственно на них. Естественно нужно быть готовым к тому, что Ваш отчёт вызовет вопросы по поводу проекта. Попытайтесь понять, что именно может вызвать интерес у аудитории и подготовьте материалы и ответы заранее. Даже если они не понадобятся, Вы будете чувствовать себя увереннее.

Если отчёт отправляется по электронной почте, эти дополнительные материалы по потенциально интересным вопросам можно прикрепить к отчёту отдельным файлом, указав, какая там содержится информация. Если будет время и необходимость – адресат с ней ознакомится. Или же можно просто указать, что эта информация у Вас есть и можно обратиться за ней.

Пример:

Ниже можно увидеть очень краткий пример отчёта о статусе проекта, сделанный по описанным правилам. Используйте его в качестве памятки по основным разделам. И помните основные правила:

 

— Задавайте вопросы по проекту

— Показывайте результаты, а не действия

— Выделяйте и акцентируйте внимание на ключевых элементах

— Визуализация очень важна

 

— Излагайте необходимый минимум


Оригинал: http://business.tutsplus.com/tutorials/how-to-write-better-status-reports—cms-23479

Как отчитываться о состоянии проекта

Ваш руководитель попросил вас возглавить проект в вашей компании. Может быть, вы являетесь руководителем проекта, а может быть, и нет. Несомненно, что немногие люди знают, как  следует отчитываться о состоянии проекта, даже если они являются опытными руководителями проектов. Основная проблема в том, что многие люди не понимают точку зрения руководителя, от которого требуется информация о большом проекте.

Здесь приведены основные правила того, как необходимо отчитываться о состоянии проекта, которые можно использовать для повышения вашей репутации как человека, который способен вовремя сообщать требуемую информацию руководству и проектной группе и обеспечивать успешную реализацию проекта.

Перспектива управления

Если проект является важным, от вашего начальника будут требовать, чтобы он сообщал своим руководителям о ходе его выполнения. Умные руководители всегда ждут новой информации о состоянии важных проектов. Доклад об отличном состоянии означает, что руководители полностью информированы о состоянии и общем направлении ваших проектов без необходимости самим принимать в них участие (вмешиваться). Есть определенная информация, которая необходима вашему начальнику,  чтобы показать своему руководителю, что он держит все вещи под контролем и способен ими эффективно управлять. Если вы будете предоставлять эту информацию так, чтобы ваш руководитель мог регулярно ее использовать, то вы очень быстро подниметесь по карьерной лестнице.

Даже для относительно менее важных проектов эффективный отчет о состоянии позволяет вашему руководителю потратить всего несколько секунд на беглый просмотр вашего отчета, чтобы определить, насколько продвинулась вперед работа над вашим проектом.

Отличный отчет о состоянии свидетельствует о ясности и об отсутствии беспорядка. Ваша задача как руководителя проекта – отобрать из беспорядочного нагромождения информации его самые важные элементы и затем представить их так, чтобы сотни и тысячи часов работы можно было понять за 30 секунд.

Чтобы написать отличный отчет о состоянии, вам нужно понимать следующее:

  • Три составляющих состояния.
  • Как писать краткие отчеты.
  • Какие основные данные необходимы руководству.

Три составляющих состояния

Есть три основных составляющих, которые должны входить в отчет о состоянии проекта:

  • Общее: Нужно увидеть общее состояние проекта. Руководитель должен иметь возможность определить, что с проектом есть какие-то проблемы. Иногда требуется принять решение относительно проекта. Вы можете не обладать всей требуемой информацией. Ваш проект может быть в худшем состоянии, чем вы думаете.
  • Контрольные точки: Ваш проект включает в себя основные задачи, которые должны быть выполнены до определенных моментов времени. Руководитель должен видеть, какие контрольные точки уже достигнуты, к каким из них проект приближается, и какие из них должны быть достигнуты в дальнейшем. Это позволяет проанализировать план и решить, устраивает он вас, или его нужно переделать.
  • Трудности: Вероятно, ваш проект имеет препятствия на пути его завершения, которые были обнаружены. Нужно представить краткое описание каждой проблемы, чтобы можно было принять решение о том, следует ли вмешиваться в разрешение этой проблемы.

Организация вашего отчета о состоянии

Хороший отчет о состоянии проекта должен начинаться с самых высоких уровней детализации и идти дальше ко все более низким уровням.

Таким образом, первым должно идти общее состояние проекта. Если руководителю понравится то, что он увидит здесь, он может не читать дальше. Основные контрольные точки должны следовать за общим состоянием проекта. Если руководителю не нравится общее состояние проекта, или ему нужна более подробная информация, он может проверить приближающиеся плановые сроки и степень близости проекта к ним. Трудности могут задержать эти сроки, поэтому, когда руководитель увидит проблему в вашем графике выполнения проекта, он сможет прочитать отчет дальше и увидеть, в чем она состоит. Хорошие руководители проектов сообщают о проблемах в приоритетном порядке, первой показывая проблему, которая несет в себе наибольшую опасность срыва реализации проекта.

Краткие отчеты

Ваша работа состоит в том, чтобы сообщать о деталях вашего проекта в кратких, лаконичных отчетах о состоянии, с которыми руководитель мог бы быстро ознакомиться без необходимости тратить на это много времени. Вы можете потратить 30 минут на написание отчета о состоянии, но всегда помните, что ваш руководитель не может потратить 30 минут на изучение отчета. В реальности он имеет только 30 секунд на ознакомление с состоянием проекта, поскольку он может отвечать за 30, 40, 100 или даже за большее число проектов.

Умение руководителя проекта отчитаться о состоянии проекта без излишне подробных комментариев имеет огромное значение. Рекомендуется писать отчет так же, как вы бы писали телеграмму. Более подробно об этом будет рассказано далее.

Что должно быть включено в краткие отчеты

Как можно представить описание состояния проекта без многословности? Это трудноразрешимая задача, но она не является невозможной. Здесь приводится несколько советов:

  • Пишите в виде списка, а не сплошным текстом. В вашем отчете о состоянии нигде не должно быть абзацев.
  • Избегайте излишнего использования заголовков и двоеточий. Очевидно, что 7/4/2008 – это дата. Написав «дата: 7/4/2008», вы не сообщите никакой дополнительной информации.
  • Сокращайте отчет, насколько это возможно. Сокращайте все обороты речи и предложения.
  • Избегайте использования наречий (действительно, очень, много) и прилагательных (хороший, плохой, скверный).

Основные данные

Руководству необходимо получить от вас определенные данные, чтобы увидеть общее состояние проекта, степень его выполнения относительно контрольных точек и трудности, связанные с реализацией проекта. Для описания общего состояния проекта может требоваться следующее:

  • Название проекта
  • Идентификационный номер проекта, если ваша компания использует средство для хранения проектов.
  • Общее состояние проекта (красное, желтое, зеленое – более подробно об этом в следующей статье).
  • Процент выполненной работы по проекту, запланированный на текущий момент (планируемая завершенность).
  • Реальный процент выполненной работы по проекту.
  • Число дней, на которые вы опережаете план или отстаете от плана.
  • Число серьезных трудностей, с которыми вы столкнулись (более подробно об этом далее в данной статье).
  • Число обычных трудностей, с которыми вы столкнулись.

Эти элементы данных должны предоставлять общий обзор состояния проекта для рядового сотрудника, который не держит в уме все детали и не заинтересован в серьезном вовлечении в ваш проект.

Вашему руководителю может потребоваться увидеть больше, чем только общее состояние проекта. Он может захотеть увидеть состояние проекта относительно конкретных контрольных точек, чтобы принять решение о том, нужно ли больше уделять внимания проекту. Одна из самых сложных вещей, которую руководитель должен делать всегда, — это решать, дать вам больше возможностей или вмешаться в вашу работу. Руководитель не хочет выполнять вашу работу вместо вас, но он также не хочет, чтобы вы потерпели неудачу с ней.

В этом смысле полезно предоставлять в отчете контрольные точки проекта. Это позволяет руководителю оценить ваш план, определить его приемлемость в данных условиях и предсказать ошибки, которые могут привести вас к провалу.

Контрольные точки имеют 6 составляющих:

  • Название контрольной точки.
  • Доля завершенной работы в процентах для контрольной точки.
  • Плановое начало.
  • Плановое завершение.
  • Реальное начало.
  • Реальное завершение.

Некоторые люди предпочитают предоставлять красное, желтое, зеленое (RYG) состояние для каждой контрольной точки в своем проекте. Завершенные задачи обозначаются зеленым. Все последующие контрольные точки имеют такое же состояние, что и текущая контрольная точка, поэтому нет смысла различать их. Состояние RYG всего проекта имеет значение.

Лучше всего начать с более ранних задач и закончить сроком сдачи проекта. Если вы перечислите их бессистемно, то внесете больше беспорядка, чем ясности.

Разрешение проблем

Заключительной частью вашего отчета о состоянии должен быть список основных трудностей, с которыми сталкивается ваш проект. Важные данные о проблемах, которые нужно предоставить:

  • Номер сертификата: если имеется система сертификации, предоставьте (нам) ссылку на сертификат или на номер сертификата.
  • Название проблемы: оно должно быть очень наглядным и кратким.
  • Дата и время сообщения: нужно, чтобы увидеть срок давности проблемы. Чем он больше, тем больше вероятность возникновения серьезных неприятностей, если проблема не будет быстро разрешена.
  • Приоритет или серьезность проблемы: ваша проблема является очень важной, если она останавливает реализацию проекта. Если проблема останавливает продвижение проекта вперед и единолично ставит под удар срок его сдачи, то это очень серьезная проблема. Если проблема – это очередная ошибка в программе, то она может быть быстро разрешена, и не является серьезной.
  • Имя человека, который в данный момент занимается разрешением этой проблемы.
  • Предполагаемое время завершения: Руководителям желательно предоставить время и дату, когда проблема будет разрешена. Если это невозможно, то предоставьте время и дату, когда вы перейдете на следующий этап в процессе разрешения проблемы. Если и это невозможно, предоставьте предполагаемое время следующего обновленного состояния проблемы.
  • Текущие действия: Что в данный момент делается для разрешения этой проблемы? Организуете ли вы селекторное совещание? Просите ли вы помощи у конкретной группы специалистов? Что делается для смягчения последствий? Есть ли альтернативные варианты решения проблемы.

Ожидаемые результаты

Если вы регулярно представляете действительно хороший отчет о состоянии проекта нужным людям, вы должны ожидать одного из двух результатов. Руководство успокоится и перестанет уделять вам очень много внимания, что обычно означает, что они думают, что вы держите проект под своим контролем и можете управлять им без их вмешательства, или они будут чаще входить с вами в контакт, чтобы более подробно разузнать детали и определить, нужно ли им вмешиваться.

Любой результат лучше, чем его альтернатива: руководство просит вас представить отчет о состоянии проекта. Ваша работа как руководителя проекта состоит в том, чтобы прояснить состояние проекта для проектной группы и для руководства. Эта работа связана с анализом и с взаимодействием. Если руководство просит вас представить отчет о состоянии проекта, то это значит, что вы не отправляете его нужным людям, или недостаточно часто его отправляете, или вы не отправляете хороший отчет о состоянии.

Руководство должно иметь возможность разобраться в вашем отчете о состоянии без необходимости связываться с вами непосредственно. Скорость, с которой вы его отправляете, аудитория, которую вы выбираете, и содержание ваших сообщений должны быть доступны для них легко и быстро.

Руководитель проекта, который может написать отчет о состоянии проекта технически грамотно и кратко, является редкой находкой. Нет необходимости создавать яркие слайд-шоу или многостраничные документы, чтобы представить хороший отчет о состоянии. Многие идут этим путем и заваливают руководство ошибочными данными. Многословность и сплошной текст всегда нежелательны в отчетах о состоянии, однако многие пишут так, как будто они сочиняют новеллу, и создают отчет, на который руководство вынуждено тратить огромное количество времени, чтобы получить нужную им информацию. Другие вовсе не могут представить достаточное количество информации, или, еще хуже, они представляют отчеты нерегулярно или редко.

Во всех системах обучения управлению проектами и сертификации, доступных сегодня, почти никто не учит, как отчитываться о текущем состоянии и следующих этапах проекта. Умение эффективно отчитываться о состоянии ваших проектов даст вам конкурентное преимущество, которое выходит за пределы стандартного инструментария руководителя проекта.

< Предыдущая   Следующая >

Newer news items:

Older news items:


Отчет о статусе проекта | Александр Кольцов

Подготовка отчета о выполнении хода проекта – обычная работа для руководителя проекта (РП). Но начинающий РП не всегда понимает: как правильно составить отчет и как его использовать на практике. Цели моей заметки – донести преимущества регулярной отчетности, описать критерии “хорошего” отчета о статусе проекта, а также поделиться примерами отчетов и их шаблонов.

Кому и для чего нужен отчет о состоянии проекта?

Руководитель проекта

Во-первых, что бы там ни говорили, но подготовка отчета побуждает руководителя к регулярной оценке своего проекта и себя как его “рулевого”. Если в отчете в разделе “Полученные результаты” или “Новости по проекту” написать нечего, то, согласитесь, любой ответственный менеджер почувствует себя несколько неуютно.

Во-вторых, правильно составленный отчет помогает менеджеру проекта в управлении своей командой и Заказчиком (об этом ниже). Как минимум, отчет сообщает Заказчику и команде проекта, что проект “живет”, в нем ведется работа и заняты конкретные сотрудники.

отчет о статусе проекта

Заказчик проекта

Для Заказчика отчет – это способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали. Читать переписку, протоколы или документацию по проекту мои Заказчики не всегда хотят. Однако, все они с желанием читают краткую информацию по проекту.

Член команды проекта

Каждый участник проекта получает из отчета две вещи: что происходит вне его области задач (в других группах, например) и какие задачи стоят перед ним на следующий период. Общий статус проекта также полезен, если мотивация его участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.

отчет о ходе проекта

Сотрудники компании

Несмотря на то, что эта группа может и не принимать участие в проекте напрямую, часто бывает так, что в ней бывают “скрытые стейкхолдеры”. Например, проект предусматривает ребрендинг одной из компаний и последующую смену спецодежды сотрудников. Директор по персоналу не входит в рабочую группу проекта, однако хочет знать, с какого квартала нужно заложить в бюджет смену рабочей одежды.

Что такое “хороший” отчет?

Хороший отчет должен отражать:

  1. Что сделано в проекте с последнего периода? Можно назвать это “Новостями”, “Ключевыми достижениями”, “Deliverables” и пр. Суть простая: прочитав только этот раздел, Заказчик  должен сразу получить представление о проекте и его состоянии.
  2. Какие задачи на следующий период стоят перед проектом и его командой? Что и когда нужно сделать с указанием фамилий. Добавлю между строк: фамилия и имя сотрудника напротив какой-то записи в отчете очень стимулирует “персонажей” к прочтению документа.
  3. Прогноз реализации проекта с учетом текущего состояния.

отчет о состоянии проекта

Какие еще разделы могут быть в отчете?

Список может быть большим, выбирайте то, что вам потребуется.

  1. Просроченные задачи. В этом разделе отражаются просроченные задачи и их текущие даты завершения с указанием ответственных и причин отклонений.
  2. Сроки и результаты проекта. Раздел информирует о контрольных вехах проекта и их текущих / базовых датах достижения
  3. Проблемы и вопросы к Заказчику. Список вопросов, рисков, проблем и пр., которые требуют участия Заказчика. Важный раздел, если вы хотите управлять своим Заказчиком
  4. График выполнения проекта по срокам. Это кривая, которая показывает относительное отклонение сроков от базового плана проекта. Если виден отрицательный тренд, то пора бить тревогу
  5. Бюджет проекта и его состояние. Как в целом, так и по статьям. Если бюджет осваивается поквартально и связан с бюджетированием, то в разрезе кварталов. Обязательно указать прогноз бюджета на следующий период. Если кто-то использует “освоенный объем”, вышлите мне на E-mail, очень хочу посмотреть.
  6. Планируемые встречи по проекту. Актуально для проектов, в которых график встреч является важной частью коммуникаций. Например, консалтинговые проекты. Укажите, дату, повестку дня и планируемый состав участников.

Еще несколько правил хорошего отчета:

  1. Отчет должен быть кратким – из практики не более 2 страниц текста. Я стараюсь составлять разделы таким образом, чтобы разделы шли от наиболее значимых к менее значимым. Для второстепенных документов активно использую вложения в виде файлов (будет желание – откроет и прочитает).
  2. Используйте смайлы и цвета. Пусть и выглядит несколько мультяшно, но зато больше вероятность, что отчет прочтут до конца.
  3. Хороший отчет должен нести в себе “сюжет”. Это сложно объяснить и не так просто сделать. Автор отчета должен быть в некотором роде журналистом, который пишет статью про убийство известного бизнесмена или политика. Если отчет не вызывал у Заказчика эмоций и действий, то это “просто отчет”. Если, прочитав отчет, у Заказчика появилось желание написать письмо, сделать 1-2 звонка или просто “пропушить менеджмент”, то отчет удался.

Пример отчета о состоянии проекта, а также несколько шаблонов во вложении.

Желаю успехов!

Отчет о статусе проекта (пример 1)

Отчет о статусе проекта (пример 2)

Шаблон 1

Шаблон 2

Шаблон 3

Александр Кольцов

Закончил программу MBA при Российской экономической академии им. Плеханова. Дипломная работа — «Внедрение корпоративной системы проектного управления в территориально распределенном Холдинге».
Внедряю ERP для заказчиков из Европы и США.
Опыт внедрения системы управления проектами в компаниях России и Беларуси.
Читаю тренинги по управлению проектами, внедрению КСУП, автоматизированным инструментам управления проектами.

Управление проектом | Проектная технология

5.1 Изменения проекта за отчётный период

Следующие требования на изменение проекта были утверждены за прошедший отчетный период:

Требование на изменение

Дата регистр.

Источник

Дата утвержд.

Резолюция / корректировка плана работ

1

Перенести срок выполнения задачи  2.4 раздела 3.3 с 05.03.45 на 12.03.45.

05.03.45

Заказчик

05.03.45

Внести соответствующие изменения в план проекта.

В разделе 5.1 мы фиксируем любые утвержденные изменения сроков задач плана проекта. В данном случае мы видим, что проблема 1 раздела 4.1 не позволила нам выполнить в срок задачу 2 раздела 2.1. В итоге мы регистрируем в разделе 5.1 требование на изменение 1. Помимо этого мы зафиксировали перенос планового срока задачи 2.4 в разделе 3.3.

5.2 Состояние на конец отчётного периода

Следующие требования на изменение проекта остались неутвержденными за прошедший отчетный период:

Требование на изменение

Дата регистр.

Источник

Резолюция / корректировка плана работ

Текущий статус

НЕТ

В разделе 5.2 мы фиксируем требования на изменения сроков задач плана проекта, которые были предложены к рассмотрению, но не были утверждены в рамках отчетного периода. В данном случае мы видим, что таких требований не было.

5.3 Статистические сведения за отчётный период

Статистические сведения о требованиях на изменение проекта, которые рассматривались, были выявлены/инициированы и утверждены за прошедший отчётный период, приведены в таблице.

 

Перешедшие с прошлого периода

Появившиеся за период

Утвержденные за период

Неутвержденные за период

Кол-во запрошенных заказчиком

0

0

0

0

Кол-во инициированных проблемами

0

1

1

0

Кол-во инициированных рисками

0

0

0

0

В разделе 5.3 мы приводим статистические сведения обо всех требованиях на изменения, предложенных к рассмотрению Заказчиком или Исполнителем в рамках отчетного периода.

секретов выполнения встреч проекта статуса, которые работают!

Аннотация

Одна из ключевых обязанностей менеджера проекта — знать о состоянии проекта в любой момент времени. Для этого статусные встречи становятся критически важным инструментом на протяжении всего жизненного цикла проекта. К сожалению, слишком часто эти критически важные встречи становятся невыносимо неэффективными, неэффективными, а порой и почти болезненными! Хорошей новостью является то, что существуют простые методы, которые менеджеры проектов могут использовать для повышения общей эффективности этих сессий.

Цель совещаний по статусу проекта

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) определяет встречи по рассмотрению состояния следующим образом:

Встречи по рассмотрению состояния — это регулярно запланированные мероприятия для обмена информацией о проекте. В большинстве проектов совещания по рассмотрению состояния будут проводиться на разных частотах и ​​на разных уровнях. Например, команда управления проектом может встречаться с заказчиком еженедельно и ежемесячно.(PMI, 2004, p. 233)

Действительно, практически все руководители проектов знакомы с состоянием совещания. Это один из инструментов, который менеджер проекта использует для проверки проекта. Как правило, руководитель проекта хочет оценить состояние каждого из следующих элементов во время совещания по статусу:

  • Обновления задачи
  • Расписание обновления состояния (Мы опаздываем или опережаем график?)
  • Обновление состояния бюджета (Мы под или сверх бюджета?)
  • Обновление состояния качества / объема (Поддерживаем ли мы требуемый уровень / уровни качества?)
  • Текущие или ожидаемые проблемы (e.g., изменения, риски, проблемы с ресурсами, проблемы удовлетворенности клиентов, проблемы с поставщиками и т. д.)
  • Следующие шаги

Поскольку руководитель проекта должен иметь возможность в любое время сообщать обновленную информацию спонсорам или клиентам проекта Менеджеру проекта необходимо регулярно проводить статусные встречи. Частота таких статусных встреч будет варьироваться в зависимости от нескольких факторов, включая (но не ограничиваясь) следующие:

  • Сложность проекта
  • Количество членов команды
  • Уровень информации, требуемый спонсором проекта, клиентами и другими
  • Уровень вовлеченности задач руководителя проекта

Эффективные совещания по статусу не только приносят пользу руководителю проекта, предоставляя своевременные обновления задач, но и приносят пользу всей команде, обеспечивая место для распознавания основных достижений, обмена информацией и доведения проблем / проблем до команда.К сожалению, слишком часто эти важные встречи оказываются неэффективными и не приносят пользу проекту в запланированном порядке.

Общие нарушения состояния совещания по проекту.

Интересно отметить, что совещания по состоянию проекта, которые терпят неудачу, неизменно, похоже, имеют аналогичные нарушения. К общим нарушениям статуса проекта относятся следующие:

  • Отсутствие или плохо разработанные повестки дня
  • Плохо подготовленные члены команды
  • Плохое управление временем во время совещания
  • Разрешение дискуссий отклоняться от темы — тратить время на касательные
  • Не быть сбалансированным вклад членов команды
  • Неэффективное обращение с элементами действий

Плохо разработанные повестки дня — Часто руководители проектов просто собирают членов команды, чтобы встретиться без разработки / распространения четко определенной повестки дня, включая темы, сроки и владельцев тем.Когда у статусных собраний нет повестки дня или у них неполная или неясная повестка дня, у собрания нет рамок или дорожной карты. Без этой дорожной карты встреча легко сбивается с курса, а время часто теряется. Кроме того, если члены команды не получают четкую повестку дня до собрания, они часто приходят на сессию неподготовленными. Поскольку вся цель совещания по статусу проекта состоит в том, чтобы получить статус по задачам, выявить проблемы и т. Д., Обязательно, чтобы члены группы собрали конкретные данные за до совещания и были готовы ответить на некоторые ключевые вопросы.Совещание по статусу , а не , общее собрание команды, чтобы коснуться базы и поделиться. Без определенных предопределенных целей сеанс блуждает бесцельно.

Плохо подготовленные члены команды — К сожалению, некоторые члены команды чувствуют, что все, что им нужно сделать для встречи статуса, это показать и принять участие. Когда это происходит, вся команда тратит драгоценное время. В любом случае, когда член команды не может дать отзыв о проблеме из-за неготовности, команда, как правило, тратит впустую время на размышления по этому поводу, и кому-то поручается следить за результатами после совещания и отчитываться на следующем собрании.Такого рода задержки не просто расстраивают; они действительно могут задержать проект!

Плохое управление временем — Одно из самых больших разочарований, которое испытывают члены команды при встречах по проекту, — это то, что они часто гремят слишком долго (без особого успеха). Когда время не распределяется должным образом, часто требуются дополнительные встречи, которые снижают моральный дух члена команды и часто спешат с принятием решений. Все это может негативно повлиять не только на сроки проекта, но и на качество продукта или услуги проекта.Когда время не распределяется надлежащим образом во время совещаний по статусу, у членов команды часто возникает желание пропустить собрание, потому что они подозревают, что это будет пустой тратой времени, а их время будет потрачено лучше другими способами. Как только члены команды начинают пропускать встречи со статусом, их общая эффективность начинает существенно разрушаться.

Разрешение дискуссий отклониться от темы — Это чрезвычайно распространенная дисфункция во время совещаний по статусу проекта. Довольно часто темы или проблемы возникают во время сессий, которые выходят за рамки предполагаемой встречи.Когда участники тратят все больше и больше времени на темы, выходящие за рамки собрания, все меньше и меньше времени уходит на запланированные темы. Это часто означает, что намеченные темы повестки дня срочно или вообще не рассматриваются, что приводит к некачественным решениям, задержкам, сбоям в коммуникации и т.п.

Не получая сбалансированного вклада от членов команды — Одна из самых сложных задач, с которой сталкивается любой руководитель проекта, — иметь дело с разными личностями в команде. Более агрессивные личности могут иметь тенденцию доминировать над проектными встречами, в то время как более пассивные типы, как правило, вносят гораздо меньший вклад в дискуссии и, как правило, гораздо реже высказывают свое мнение по данному вопросу.Мы все слышали, что скрипучее колесо получает масло, и это, к сожалению, часто так во время проектных встреч. Слишком часто на руководителя проекта или руководителя команды оказывается чрезмерное влияние члена команды с агрессивной личностью. Когда одни члены команды доминируют, в то время как другие сидят пассивно (не предоставляя критически важных данных по проблеме), качество решений группы ухудшается. Другая серьезная проблема, связанная с этой конкретной дисфункцией, заключается в том, что руководитель проекта часто вырабатывает искаженное представление о важных проблемах проекта, поскольку один или два человека могут высказывать очень твердые мнения.Эти мнения могут вообще не быть репрезентативными для группы, но без сбалансированного вклада группы он / она может покинуть совещание по статусу проекта с неточной точкой зрения взглядов группы на конкретный вопрос.

Неэффективная обработка элементов действий — Одна из важных частей любого совещания по проекту — эффективная обработка элементов действий. Часто на собрании возникают вопросы, которые необходимо решить после собрания. Слишком часто эти пункты действий случайно упоминаются в устной форме, что часто приводит к заседанию дежа вю (где никто не рассматривает проблему, и проблема продолжает всплывать на будущих собраниях).Другим результатом плохой обработки элементов действий является плохое отслеживание критических проблем проекта. Элементы действий — это менеджеры проектов транспортных средств, которые используются для назначения последующих задач после совещания. Когда этот процесс неэффективен, эти последующие задачи страдают. Членам команды становится гораздо проще жаловаться, что они не знали об элементе действия, не понимали его или не успели его выполнить. Когда действия не выполняются своевременно, выполнение проекта останавливается.

Очевидно, что эти общие нарушения статуса проекта встречают существенное негативное влияние на ход проекта. В то время как влияние на график, стоимость и качество может быть очевидным, более тонкое влияние — это подрыв доверия к руководителю проекта со своей командой. Члены команды рассматривают менеджера проекта как человека, ответственного за проведение гладких, актуальных и эффективных совещаний по статусу. Когда этого не происходит, часто руководитель проекта считается слабым и неэффективным.Действительно, способность менеджера проекта проводить эффективные встречи по статусу не только напрямую влияет на ход проекта, но также влияет на то, как он или она воспринимаются другими.

Руководитель проекта в качестве фасилитатора

Действительно, для эффективных встреч нужны как лидер, так и фасилитатор. Часто руководителем собрания является руководитель проекта, старший менеджер или эксперт по предмету. Большинство руководителей проектов хорошо знакомы с этой ролью, так как они имеют законные полномочия в проекте.Они часто менее знакомы с ролью фасилитатора. Организатор собрания — это тот, кто помогает руководству группы достичь ее целей во время встречи, уделяя основное внимание процессам, которые группа будет использовать для достижения желаемых результатов. Статусные встречи требуют, чтобы как ведущий, так и лидер имели оптимальную работу. Хотя руководители проектов иногда назначают кого-то еще в качестве организатора своих встреч, более вероятно, что руководитель проекта носит обе шляпы.

Leader versus Facilitator Comparison

Приложение 1 — Сравнение лидера и координатора

Короче говоря, руководитель собрания часто фокусируется на «что», а фасилитатор часто фокусируется на «как».Оба необходимы для оптимально эффективной встречи.

Поскольку многие руководители проектов проводят статусные совещания, они, как правило, сосредоточены исключительно на своей роли лидера совещания и игнорируют свою роль организатора совещания. Хорошей новостью является то, что они не несут единоличную ответственность за роль посредника. Многие руководители проектов обеспечивают надлежащее содействие проведению встречи, приглашая внешнего посредника или прося членов команды сыграть роль посредника. Члены команды должны быть активно вовлечены во все аспекты успеха проекта, и выполнение ими основных мероприятий по содействию является одним из способов поощрения более активного участия.Поскольку фасилитатор должен постоянно наблюдать и подталкивать группу со стороны, они несколько «отделены» от большей части содержания встречи. В этом случае руководители проектов могут не захотеть просить кого-либо из членов команды / экспертов в данной области полностью взять на себя эту роль (так как их вклад в обсуждения на совещании является ключевым). В этом случае руководитель проекта может захотеть назначить конкретные задачи по упрощению формальностей определенным членам команды. Ключевые задачи по упрощению формальностей, которые он / она может пожелать делегировать, включают следующее:

  • Отслеживание времени
  • Предупреждение команды, если обсуждение выходит за рамки темы
  • Документирование действий
  • Разработка парковки
  • Задание вопросов тем, кто не участие в обсуждении
  • Игра адвокат дьявола, если никто из группы не ставит под сомнение

Методы повышения статуса проекта Эффективность встречи

Опытные фасилитаторы используют специальные методы, чтобы избежать распространенных ошибок управления собраниями.В частности, руководители проектов должны реализовать стратегию BLISS , чтобы повысить эффективность совещаний по статусу своих проектов.

B e Эффективность

Эффективность собрания — это достижение максимально возможного в кратчайшие сроки времени с минимальным количеством людей, участвующих в собрании. Проведение эффективных совещаний важно, потому что оно уважает время каждого и дает членам команды больше времени, чтобы сосредоточиться на выполнении задач, поощряет членов команды участвовать в совещаниях по проекту и создает доброжелательность для руководителя проекта.

Для проведения эффективных совещаний по статусу проекта менеджеры проектов могут использовать несколько конкретных методов:

  • Назначать трудоемкие задачи в качестве домашней работы — не тратьте время на встречи, читая отчеты, просматривая материалы и так далее.
  • Пригласите только тех членов команды, которые действительно необходимы для собрания — если вы хотите включить других членов команды, но они не нужны, назначьте их в качестве дополнительных участников.
  • Назначьте хронометриста, чтобы команда знала, когда в каждом разделе повестки дня остается пять минут.
  • Подготовьте стандартную «форму обновления статуса», которую должны заполнить все руководители задач до совещания.
  • Рассмотрим более короткие, более частые статусные встречи.
  • Используйте методы фасилитации, такие как одновременное документирование, для очень быстрой разработки идей (например, участники должны потратить две-три минуты на индивидуальную запись идей одновременно, прежде чем начинать групповое обсуждение).
  • Используйте циклический перебор (обходя комнату, чтобы получить обратную связь от каждого участника) и другие методы фасилитации, чтобы сбалансировать участие и минимизировать доминаторов.
L ook Назад — Ожидание

Взгляд назад — ожидание относится к просмотру предыдущего немедленного периода, а также ближайшего предстоящего периода (например, +/- 2 недели). Во время статусной встречи «оглядываясь назад и ожидая» побуждает команду сосредоточиться на текущем снимке проекта и сосредоточиться на вопросах, относящихся к текущему периоду. Этот подход обеспечивает краткий исторический обзор, который предлагает контекст для обсуждения проекта «текущее состояние».Краткий обзор также предоставляет важные возможности для признания членов команды за последние достижения.

Чтобы реализовать метод «оглянуться назад, посмотреть вперед», рассмотрите следующее:

  • Создайте расписание проекта, ориентированное на непосредственно предшествующие и наступающие периоды времени
  • Выделите ключевые вехи / достижения в расписании проекта
  • Суммируйте ключ события, ведущие к текущему состоянию
  • Попросите руководителей задач и членов команды предвидеть риски / проблемы, которые могут возникнуть в ближайшем будущем периоде

Хотя метод обзора «оглянуться назад-вперед» фокусирует совещание о состоянии на текущий период времени, повестка дня всегда должна предоставлять возможности для решения соответствующих вопросов за пределами этого периода времени.Если в конце проекта ожидается насущная проблема, и в начале проекта происходит сессия по анализу состояния, член команды должен чувствовать себя комфортно, чтобы выразить обеспокоенность в разделе «Открытые вопросы или риски / проблемы» Повестка дня. Этот метод не предназначен для исключения каких-либо упоминаний о задачах за пределами непосредственного периода времени, но вместо этого сосредотачивает внимание группы на этом временном интервале и сводит к минимуму затрачиваемое время, повторно просматривая задачи, возникающие в значительной степени до или после сеанса проверки состояния.

Я nsist по подотчетности

Менеджеры проектов полагаются на членов экспертной группы, чтобы выполнить задачи своевременно. На протяжении всего проекта будут возникать дополнительные вопросы, требующие участия различных членов команды. Члены команды должны нести ответственность за задачи, которые они выполняют, если проект должен достичь своих целей в рамках установленных параметров. Когда члены команды не привлекаются к ответственности, это создает множество проблем для проекта:

  • Задачи страдают, поскольку они не выполнены должным образом
  • Менеджер проекта часто начинает выполнять задачи, которые он или она не должны, что берет его или ее отвлечение от управления проектом
  • Другие члены команды замечают, что некоторые из них не привлекаются к ответственности, и это отрицательно влияет на их поведение
  • Члены команды, которые не были привлечены к ответственности, продолжают негативное поведение
  • Задержки в графике проекта следуют
  • Это влияет на доверие к руководителю проекта.

. Чтобы избежать этих проблем, руководители проекта должны с самого начала проекта развивать культуру ответственности.Это, безусловно, должно выполняться на совещаниях по статусу проекта, когда руководитель проекта часто выполняет «проверку», чтобы определить уровни выполнения задачи и, возможно, назначить новые элементы действий. Многие руководители проектов предполагают, что, когда член команды не выполняет задание в соответствии с назначением, его / ее единственным выходом является непосредственное противостояние им. Хотя такой подход является уместным в определенных ситуациях, поощрение группы к подотчетности друг друга, как правило, способствует формированию культуры подотчетности внутри команды и повышению эффективности в долгосрочной перспективе.

Звучит хорошо? Ну, очевидным вопросом становится , как руководитель проекта поощряет эту культуру ответственности в команде проекта во время статусных встреч? Рассмотрите эти приемы, чтобы поощрить это посвящение подотчетности в команде:

  • Запишите все элементы действий с владельцем задачи и срок выполнения на флипчарте в реальном времени во время совещания
  • Повторите элементы действий для владельца и подтвердите его / ее понимание этого
  • Попросите владельцев предметов действий предложить сроки выполнения (не указывайте сроки выполнения) — при необходимости договориться о датах.
  • Ведение базы данных элементов действий, за которые владельцы задач отвечают за обновление
  • Начните все совещания по статусу с обзора предыдущих элементов действий
  • Рассмотрите возможность использования электронных инструментов для автоматического напоминания элементов действий
  • Обсудите важность / последствия для пропущенного действия пункты во время проекта
  • Обратитесь к повторным нарушителям в автономном режиме, чтобы выяснить потенциальные причины

На членов команды определенно влияет поведение и реакции других членов команды.Менеджеры проектов должны извлечь выгоду из этого, чтобы создать команду, которая очень ответственна.

S подразумевает Повестку дня

Повестка дня — это ваш план встречи. Он должен включать не только темы, но и сроки, владельцев тем и, возможно, даже методы фасилитации для каждого раздела. Тщательно разработанная повестка дня помогает руководителю проекта держать команду в нужном направлении, облегчает подготовку членов команды, сокращает время встречи и обеспечивает ощущение сосредоточенности на собрании.

Для встреч по статусу проекта повестки дня должны быть простыми и последовательными. Менеджер проекта должен четко указать, какие темы следует освещать на каждом регулярно запланированном статусном совещании — никаких сюрпризов! Менеджеры проектов должны получить консенсус по повестке дня статусной встречи в начале проектного цикла, а затем распространять эту повестку дня в качестве напоминания перед каждой встречей. Примерная повестка дня собрания по статусу может включать в себя следующие темы:

  • Обзор элементов действий с предыдущего собрания
  • Оглядываясь назад, ожидаем обзор (Где мы были? Куда мы идем?)
  • Обновления руководителя задачи (используя форму обновления —Включая обратную связь по стоимости, времени и качеству)
  • Обзор открытых вопросов
  • Действие / сводка по парковочным местам
  • Подведение итогов (проводится только изредка)

Насколько это возможно, руководители проектов должны стремиться к простым повесткам дня и к делу.Во время статусной встречи обсуждение должно быть очень прямым и сфокусированным на предоставлении конкретных обновлений статуса. Чрезмерно агрессивные повестки дня приводят к длительным встречам с меньшим вниманием.

S tay Focused

Одна из самых больших дилемм, с которыми сталкиваются менеджеры проектов во время совещаний по статусу проектов, остается сосредоточенной на данной теме. Кажется, у каждого есть свои любимые проблемы с мыльницами, которые они хотели бы широко обсудить, будь то в повестке дня или нет! Эти касательные не только отвлекают группу от темы, но также имеют тенденцию занимать критическое время во время собрания и приводят к тому, что собрания опаздывают.Другая проблема с касательными состоит в том, что они имеют тенденцию вызывать отскок собрания от темы к теме, не способствуя истинному разрешению предполагаемой темы под рукой. Короче говоря, отвлечение внимания влияет как на результативность, так и на результативность встречи.

Менеджеры проектов должны рассмотреть несколько простых методов, чтобы помочь сосредоточиться во время своих совещаний о статусе:

  • Попросите кого-нибудь в команде «поднять флаг» или иным образом указать, когда обсуждение отклоняется от темы
  • Вопрос, является ли проблема поднятые могут быть отключены в автономном режиме
  • Используйте таймер для яиц или подобное устройство, чтобы «обсуждать время» в обсуждениях по вопросам, не включенным в повестку дня (но команда соглашается обсудить это)
  • Перенаправить вопрос на стоянку
  • Разработать основное правило о ведение группы по теме (например,g., ELMO — «Все, давайте двигаться» Ключом к успешной реализации любого из этих методов является решение проблемы с командой на раннем этапе проектного цикла и определение методов, которые команда будет поддерживать для решения этой общей проблемы.

    Заключение

    Совещания по статусу проекта являются важнейшим инструментом в наборе инструментов менеджера проекта. К сожалению, слишком немногие руководители проектов приняли методы и приемы, чтобы эти сессии были краткими, продуктивными и ценными.Менеджеры проектов нередко проводят как минимум одно 90-минутное совещание по статусу в неделю. Для команды из шести человек это инвестиции в 40 часов всего за один месяц! Слишком много руководителей проектов предполагают, что статусная встреча означает отправку приглашения на встречу и просто показ. На самом деле, для эффективных статусных встреч требуется намного больше! Хорошей новостью является то, что, когда встречи по статусу проекта являются эффективными и результативными, результаты потрясающие! Производительные встречи по статусу проекта повышают моральный дух команды, предоставляют своевременную информацию о состоянии проекта, выявляют потенциальные риски, обеспечивают форум для своевременного решения проблем и способствуют обмену соответствующей информацией.

    Этот материал был воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное копирование данного материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым из перечисленных авторов.

    © 2008, Дана Браунли
    Первоначально опубликовано как часть материалов Всемирного конгресса PMI 2008 — Денвер, Колорадо, США

    .

    Как написать хороший план проекта за 10 шагов

    Загрузить это руководство

    Ой! Что-то пошло не так при отправке формы.

    TeamGantt Совет: Мы могли бы написать целую книгу только для этой главы … так мы и сделали! Загрузите наше Руководство по планированию проекта для получения дополнительных указаний по этой теме.

    Каждый проект рассказывает историю о своих целях, команде, сроках и результатах — и для его правильной работы требуется детальное планирование и управление проектом. Некоторые из этих историй являются короткими и точными, в то время как другие — эпические романы, изобилующие поворотами.Независимо от продолжительности или уровня драмы, каждая история основана на сюжетной линии или контуре — или, как мы называем это в мире управления проектами, плане проекта.

    Что такое планирование проекта?

    Планирование проекта — это процесс определения масштаба и определения целей и шагов для их достижения. Это один из важнейших процессов управления проектом. Результатом процесса планирования проекта является план управления проектом.

    Какой план проекта?

    План проекта, также известный как план управления проектом, представляет собой документ, содержащий объем и цель проекта.Чаще всего он представлен в форме диаграммы Ганта, чтобы облегчить общение с заинтересованными сторонами.

    Изучение, как разработать план проекта, не должно быть сложным. Продолжайте читать, чтобы узнать, какие шаги планирования проекта нужно выполнить, чтобы создать план проекта, который понравится вашей команде.

    Как написать план проекта за 10 простых шагов:

    В крупный кризис времени? Посмотрите наше видео: Как создать план проекта за 5 простых шагов.

    Шаг 1. Понимание масштаба и ценности вашего проекта

    В своей основе план проекта определяет ваш подход и процесс, который ваша команда будет использовать для управления проектом в соответствии с областью действия.План проекта передает жизненно важную информацию всем заинтересованным сторонам проекта. Если вы относитесь к нему как к чему-то большему, чем сухой документ, и сообщаете об этом аспекте по-разному всем участникам, это может и будет рассматриваться как неотъемлемая часть успеха вашего проекта. Дело в том, что план — это больше, чем даты. Это история вашего проекта, и вы не хотите, чтобы это была настоящая история! Как и у любого хорошо написанного рассказа, есть компоненты, которые делают его хорошим. На самом деле, любой твердый план должен ответить на эти вопросы:

    • Каковы основные результаты?
    • Как мы доберемся до тех результатов и сроков?
    • Кто входит в проектную команду и какую роль они будут играть в этих результатах?
    • Когда команда встретит вехи, и когда другие члены команды будут играть роль в предоставлении или обратной связи по этим результатам?

    Если ваш план отвечает на эти вопросы и информирует вашу команду и клиентов о логистике проекта, вы создаете жизнеспособный стратегический план игры для своего проекта.Чувствуете, что вы написали художественное произведение? Используйте эти вопросы в качестве контрольной суммы после того, как вы создали свой план, и продолжайте читать. Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы убедиться, что план вашего проекта вошел в историю, чтобы быть хорошо написанным и намеченным.

    По своей сути, план проекта определяет ваш подход и процесс, который ваша команда будет использовать для управления проектом.

    Шаг 2. Проведите подробное исследование

    Прежде чем приступить к созданию плана проекта, убедитесь, что вы знаете все факты.Погрузитесь в документы и сообщения, имеющие отношение к проекту. Ознакомьтесь с объемом работ и сопутствующими документами (возможно, запрос предложений или заметки из телефонных звонков или встречи с вашей командой клиентов). Будьте внимательны Разберитесь в деталях и задайте вдумчивые вопросы, прежде чем совершить что-либо. Хороший менеджер проекта хорошо осведомлен и методичен в том, как он или она решает написать план проекта. Как минимум, вы будете нести ответственность за полное понимание:

    • Цели проекта
    • Потребности и ожидания вашего клиента
    • Состав вашей клиентской команды и процесс принятия решений (i.например, как они будут проверять и одобрять работу вашей команды), что может ответить:
    • Кто является спонсором проекта и насколько он / она доступен?
    • Кто PM, и будет ли он или она будет в постоянном контакте с вами? (Они должны быть).
    • Кто из дополнительных заинтересованных сторон должен знать ваша команда?
    Уделите время вашему клиенту, чтобы задать ему сложные вопросы о процессах, организационной политике и рисках.

    Шаг 3: Задайте сложные вопросы

    В дополнение ко всем вашим вопросам о вашей клиентской команде и их ожиданиях выделите некоторое время со своим основным клиентским контактом и задайте им некоторые сложные вопросы о процессе, организационной политике и общих рисках перед созданием плана проекта.Это продемонстрирует, что ваша команда имеет опыт работы с любыми сложными личностями или ситуациями, и что вы заботитесь об успехе проекта с самого начала.

    Вопросы, которые могут повлиять на план проекта:

    • Обсудила ли ваша команда, как вы будете собирать отзывы?
    • Кто окончательный выход? Или кому принадлежит проект?
    • Есть ли заинтересованная сторона, которую мы должны рассмотреть, кого нет в вашем списке? (Президент, декан, супруга начальника?)
    • Какой срок выполнения проекта? Какие факторы или события вызывают эту дату? (встреча, рекламная кампания, событие?)
    • Существуют ли даты, когда вы будете закрыты или недоступны?
    • Будут ли в проекте какие-либо встречи или пункты, на которых вы захотите, чтобы мы представили информацию о текущем статусе проекта большой группе (т.е.е. заседание правления)?
    • Прошла ли ваша команда такой проект в прошлом?
    • Как все прошло?
    • Есть что-нибудь, что помешало бы успешной реализации проекта?
    • Есть ли предпочтительный способ общения и инструменты онлайн-планирования проекта?
    • Есть ли какие-то моменты в процессе, которые некоторые заинтересованные стороны могут не понять, что мы можем объяснить?

    Шаг 4. Создайте план своего проекта.

    После получения необходимых ответов уделите некоторое время обдумыванию ответов в свете целей проекта и того, как ваша команда может подойти к аналогичному проекту.Если вы не знаете, с чего начать, посмотрите на вопросы в начале этой главы, чтобы обрисовать, кто, что, когда и как в проекте. Подумайте о задачах, которые обозначены в объеме работ, и попробуйте придумать подход к планированию проекта и управлению, создав схему высокого уровня. Все, что вам нужно, это календарь для проверки дат.

    Первый набросок может быть очень грубым и выглядеть как структура разбивки работ, как указано в Главе 4. Убедитесь, что ваш набросок включает в себя:

    • Результаты и задачи по их созданию
    • Процесс утверждения вашего клиента
    • Сроки, связанные с задачами / конечными результатами
    • Идеи относительно ресурсов, необходимых для задач / конечных результатов
    • Список допущений, которые вы делаете в плане
    • Список абсолютных понятий, связанных с бюджетом проекта и / или сроками

    Примечание : Всегда будет несколько способов выполнить работу, которую вы планируете, и легко сфокусироваться на том, как будет выглядеть конечный продукт.Не ходи туда. Вместо этого сосредоточьтесь на механике того, как это произойдет. Привязанность к исполнению только сбьет вас с толку и, вероятно, заставит вас чувствовать себя не впечатленным конечным продуктом, потому что это не то, что вы предполагали. Напомните себе: вы должны планировать и направлять проект, а не создавать его.

    План проекта поможет вам организовать свои мысли, сформулировать, что может работать для проекта, а затем превратить все в дискуссию. Потратьте время, чтобы составить простую схему плана проекта — пока не нужно иметь все детали.Это закладывает основы для прочного, устойчивого плана проекта.

    Шаг 5. Поговорите с вашей командой

    Если вы прочитали главы 1 и 2, вы знаете, что руководители проектов должны постоянно поддерживать связь со своими командами. Начало проекта должно начинаться с четкого информирования о целях проекта и усилиях, необходимых для их достижения. Это приходит с пониманием того факта, что менеджер проекта не может быть единственным, кто пишет план проекта. Конечно, вы можете попробовать — но если вы заинтересованы в командном вступлении, вы не будете.Причина, по которой вы этого не сделаете, заключается в том, что вы не хотите ставить себя или свою команду в неловкое положение, не придя к консенсусу в отношении подхода, прежде чем представить его своему клиенту. Делать это было бы все равно, что нанести удар каждому из ваших коллег в спину. Не очень хорошо для старой репутации.

    Замечательно также использовать окружающих вас супер-умных людей, чтобы узнать их мнение о том, как команда может выполнять поставленные задачи без ущерба для бюджета и морального духа команды. Как менеджер проекта, вы можете выбрать подход к водопаду или гибкому подходу, но когда дело доходит до него, вам нужно знать, что команда может реально выполнить план.

    Вы также можете использовать время проверки плана проекта, чтобы подвергнуть сомнению свое собственное мышление и подтолкнуть команду к новому подходу к работе. Например, если вы работаете над дизайном веб-сайта, могут ли дизайнеры начать создавать визуальные концепции во время разработки каркасов? Будет ли это иметь смысл для этого проекта и для команды? Можете ли вы иметь два ресурса, работающих над одной и той же задачей одновременно?

    Реализация идей в команде и открытый диалог о подходе могут не только помочь вам в составлении плана проекта, но и помочь всем подумать о проекте в одинаковых терминах.Этот тип участия и общения формирует доверие в команде и вдохновляет людей работать вместе для достижения цели. Он может творить чудеса на благо вашей команды и вашего проекта.

    Шаг 6: Напишите свой полный план проекта

    Когда у вас есть вся необходимая информация и вы поговорили со всеми сторонами, вы должны чувствовать себя более чем достаточно комфортно, чтобы составить надежный план проекта, используя любой инструмент, который работает для тебя. (Гм, TeamGantt прекрасно работает для многих счастливых клиентов).Любой хороший онлайн-инструмент планирования проектов поможет вам формализовать ваши мысли и изложить их в последовательной, удобочитаемой форме.

    Сделайте его читабельным

    Сделайте ваш план проекта читабельным, используйте некоторые навыки форматирования, чтобы убедиться, что задачи, длительности, этапы и даты являются кристально чистыми. Постарайтесь составить простой план проекта — чем проще и понятнее, тем лучше. Независимо от того, какой инструмент вы используете, вы должны включить следующие функции:

    • Включить всю необходимую информацию о проекте:
    • Имя клиента, Имя проекта
    • Номер версии, Дата доставки
    • Разбить вехи и результаты в разделах путем создания заголовков и выделение последующих задач.(Чтение одного длинного списка задач действительно однообразно и может ошеломить даже самых лучших из нас.)
    • Укажите, какая команда отвечает за каждую задачу. (Пример: «КЛИЕНТ: предоставить отзыв»)
    • Добавьте ресурсы, отвечающие за каждую задачу, чтобы не было путаницы в том, кто за что отвечает.
    • Обязательно четко указывайте продолжительность заданий. Каждое задание должно иметь дату начала и окончания.
    • Добавьте примечания к задачам, которые могут показаться запутанными или требуют объяснения. Это никогда не повредит добавить детали!
    • Вызвать зависимости проекта.Это важно, когда вы планируете риск задержек.
    • Включите логотип вашей компании и логотип вашего клиента, если вам нравится.
    • Используйте фирменные шрифты вашей компании, если вы действительно хотите.

    В программном обеспечении TeamGantt для управления ресурсами вы можете назначить ответственных за каждую задачу, чтобы не было путаницы в том, кто за что отвечает.

    В дополнение ко всему этому вы должны быть максимально гибкими, когда дело доходит до представления плана вашего проекта.Когда вы представляете свой план, не существует абсолютного, если вы и ваша команда понимаете, что входит в один план. Помните, что люди воспринимают информацию по-разному; в то время как некоторые люди предпочитают просмотр списка, другие могут предпочесть просмотр календаря или диаграммы Ганта. Вы можете заставить все эти варианты работать, если вы предприняли шаги для создания надежного плана. Если ваша команда в настоящее время предпочитает традиционную диаграмму Ганта в Excel и еще не готова использовать TeamGantt, попробуйте наш бесплатный шаблон Excel.

    Вы должны быть максимально гибкими, когда дело доходит до того, как представлен ваш план.

    Шаг 7. Выполните свой план в TeamGantt

    TeamGantt, онлайн-инструмент планирования проекта, дает вам возможность быстро и легко построить план проекта с использованием большинства из перечисленных выше советов, а также упрощает его настройку с помощью простого перетащить функцию. Создание диаграммы Ганта на основе шагов, которые вы наметили для своей команды, легко и забавно. Кроме того, после того, как вы создали свой проект, вы можете быть спокойны, зная, что вы думаете заранее, и иметь план, который будет сопровождать вас по ходу дела.Попробуйте и создайте диаграмму Ганта совершенно бесплатно!

    Шаг 8: Опубликуйте свой план

    Вы почти закончили! Вы провели исследование, обрисовали свой подход, обсудили его со своей командой и составили официальный план проекта. Сделайте себе одну быструю услугу и попросите кого-нибудь из вашей команды проверить его, прежде чем передать его своим клиентам. Нет ничего более неловкого, чем быть руководителем проекта и представить план с ошибкой, например, с неправильной датой. Это займет у кого-то 10 минут, и вы будете спокойны.

    Шаг 9: Поделитесь своим планом с командой и убедитесь, что он ее прочитал!

    После того, как вы вложили всю эту работу в создание этого важного документа, вы хотите убедиться, что он действительно проверен. Когда вы предоставляете свой план проекта, убедитесь, что вы предоставили его резюме в прозаическом формате. Краткое сообщение, которое охватывает общую методологию, ресурсы, предположения, сроки и связанные с ними сроки проверки, поможет вам донести, что план проекта означает для проекта и для всех участников.

    Не стесняйтесь об этом: объясните мысль, которая вошла в процесс составления плана проекта, и откройте его для обсуждения. Это может быть хорошо, чтобы настроить вызов для просмотра плана построчно с клиентом. Это гарантирует, что ваш клиент поймет процесс и что означает каждый шаг в плане. Конечно, вам, возможно, придется объяснить это еще несколько раз, но, по крайней мере, вы прилагаете усилия, чтобы помочь установить хорошие стандарты планирования проектов по всем направлениям и обучить своих клиентов тому, как работает ваша команда.И снова, это показывает, что вы заботитесь.

    Шаг 10. Подготовка к планированию

    Некоторые проекты гладкие и простые в управлении, а другие — полный кошмар, который будит вас в 3 часа ночи каждую вторую ночь (это происходит). Независимо от этого, планы изменятся. С хорошей командой и четким объемом работы вы на пути к созданию надежного плана, который будет управляемым и хорошо продуманным. Наличие надежного плана проекта — ваша лучшая защита от проектного хаоса.

    Если вы спокойный руководитель проекта, который может адаптировать ваш подход и ваш план, чтобы идти в ногу с указанием соответствующих рисков, вы будете счастливы.В противном случае ежедневные изменения омрачат ваше видение, и вы сосредоточитесь на вещах, которые не помогут вашей команде, вашему клиенту или проекту. И помните: руководители проектов тоже могут повеселиться! Так что выбирайте масштаб своего проекта, копайтесь в собственных исследованиях и начинайте писать свой следующий шедевр.

    Планируйте свой проект за считанные минуты

    Узнайте, насколько простым может быть планирование проекта с TeamGantt. Создайте свой первый график Ганта бесплатно!

    sql — Как правильно оформить таблицу статусов

    Переполнение стека
    1. Товары
    2. Клиенты
    3. Случаи использования
    1. Переполнение стека Публичные вопросы и ответы
    2. Команды Частные вопросы и ответы для вашей команды
    3. предприятие Частные вопросы и ответы для вашего предприятия
    4. работы Программирование и связанные с ним технические возможности карьерного роста
    5. Талант Нанимать технический талант
    6. реклама Связаться с разработчиками по всему миру
    ,

    Как написать еженедельный отчет о состоянии

    Когда вы пишете свой еженедельный отчет о состоянии, помните, что это ваша лучшая возможность для решения любых проблем вашего спонсора проекта. Это также возможность получить поддержку и принять решения, необходимые для успешного завершения проекта. Давайте подумаем о перспективах спонсора нового менеджера проекта, с которым он или она не знаком.

    Еженедельный отчет о состоянии — адрес проблемы спонсора

    Вот что беспокоит спонсора:

    • Управляет ли этот менеджер проекта тем, что происходит в проекте?
    • Знает ли он о каких-либо проблемах или удивится?
    • Где мы находимся сегодня и каков прогноз затрат и даты окончания?
    • Понимают ли члены команды, что от них ожидает премьер-министр? Отчеты по отслеживанию проекта Главная страница

    Это очень разумные вопросы и проблемы для спонсора проекта, поэтому вам нужно написать свой отчет о состоянии, чтобы ответить на эти вопросы.Если вы сможете дать ответы на эти вопросы, вы сможете значительно укрепить свой авторитет у спонсора и заручиться его поддержкой в ​​том, что вам необходимо для успешного завершения проекта.

    Посмотрите это видео о написании и представлении отчетов о состоянии.

    Предоставление первого отчета о состоянии нового проекта

    Еженедельный отчет о состоянии — что включать

    Прежде чем вы начнете собирать массивный дамп данных, вот несколько вещей, о которых следует помнить, когда вы решаете, что включать:

    • Спонсор проекта и другие заинтересованные стороны не знакомы со всеми деталями вашего проекта.Не думайте, что они знают об этом так много, как вы. Лучший подход — предположить, что они знают название проекта и ничего более.
    • У спонсора и заинтересованных сторон есть ограниченное количество времени, которое они могут потратить, и они не собираются смотреть презентацию PowerPoint с 30 слайдами или углубляться в данные проекта.
    • Они в первую очередь заинтересованы в том, чтобы завершить проект вовремя и в рамках бюджета. Лучшая техника — ответить на эти вопросы в первые 60 секунд.Если новости хорошие, это уменьшит их беспокойство. Если новости о бюджете и сроках исполнения являются плохими, вы будете откровенны и откровенны в решении проблем. Тогда вы можете сразу приступить к обсуждению решений.
    • Вы должны дать очень краткое изложение прогнозируемой даты завершения и стоимости. Затем укажите следующее:
      • задач, которые испытывают проблемы
      • что будет с датой завершения и стоимостью, если мы не исправим их
      • что вы можете сделать с этими проблемами
      • какие будут результаты после ваших корректирующих действий.

    Когда вы принимаете этот подход, вы отвечаете на три из четырех вопросов, которые всегда есть у спонсоров. Важно также, что вы отвечаете на них в первые несколько минут своего отчета о состоянии. Вы ничего не скрываете. Они знают о проблеме (ах) столько же, сколько и вы, как и вы. Есть проблемы на всех проектах. Но если спонсоры думают, что вы знаете, что происходит, и что вы откровенно расскажете им об этом, вы добьетесь успеха. Программное обеспечение для отслеживания проекта — Video

    Не беспокойтесь, если некоторые из заинтересованных сторон или даже спонсор встают и уходят после того, как вы ответите на все их вопросы в течение первых нескольких минут.Это занятые люди, и это просто означает, что вы сделали свою работу правильно.

    Еженедельный отчет о состоянии — показать, что вы находитесь под контролем

    Для тех людей, которые остаются вне первых минут, вы должны продемонстрировать, что вы контролируете проект, и все члены команды проекта знают, что вы ожидаете от них. Ваш отчет о состоянии может:

    • Перечислите основные достижения или мероприятия за предыдущий отчетный период
    • определить цели на следующий отчетный период
    • определить проблемы или проблемы для успеха проекта.Проект Варианты

    Многие руководители проектов упускают возможность помочь спонсору и заинтересованным сторонам сообщить о ходе проекта. Помните, что обычно они должны подготовить отчет для своего босса, в котором подробно описываются действия менеджера проекта и команды в течение этого отчетного периода. Шаблон отчета о состоянии

    Отчет может также включать детали, относящиеся к тройным ограничениям (да, их шесть): Отчеты о состоянии команды

    • Время (график)
    • Стоимость (бюджет)
    • Качество (результаты)
    • Ресурсы (персонал)
    • Сфера (цели или виды деятельности)
    • Риск (может включать в себя проблемы или проблемы).

    Еженедельный отчет о состоянии — Резюме

    Для написания хороших отчетов о состоянии требуется ряд компонентов. Во-первых, вам нужны хорошие данные о состоянии от членов вашей команды. Во-вторых, вам необходимо разумное знание программного обеспечения для управления проектами, чтобы вы могли получать данные о сроках завершения, прогнозах и общей эффективности проекта. Затем вы должны поместить данные в отчет о состоянии и представить их. См. Также Данные для принятия решений, Заработанная стоимость, Заказы на изменения и Статус «Красный свет»

    Вы изучите все эти навыки на наших онлайн-курсах по основам управления проектами.Вы работаете в частном порядке с опытным менеджером проекта. Вы контролируете расписание и темп и имеете столько телефонных звонков и видеоконференций, сколько пожелаете. Взгляните на базовый курс по вашей специальности.

    [ctct form = ”28721 ″]

    Автор: Дик Белоус, PMP

    Дик имеет более чем 25-летний опыт управления проектами и программами в США и за рубежом. Дик был партнером в 4-й крупнейшей профессиональной фирме и вице-президентом Fortune 200.Он обучил и разработал сотни менеджеров проектов, используя его методологию. Дик является автором 14 книг, более 300 статей и режиссером / продюсером 90 коротких обучающих видео по управлению проектами. Он и команда из 25 руководителей проектов работают с компаниями-клиентами и студентами в США, Европе, Южной Америке, Азии и на Ближнем Востоке. Они оказали помощь более чем 300 организациям в повышении эффективности их проектов. Книги Дика Белоуза, PMP на Amazon.com Посмотреть все сообщения Дика Биллоуса, PMP

    ,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *