Как себя вести с подчиненными: Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

Существенным недостатком авторитарной системы руководства является отсутствие инициативности у подчиненных, и, как результат — снижение эффективности работы коллектива.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

5. Не рекомендуется заводить любимчиков среди подчиненных, дабы не сеять конфликты в коллективе.

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи по теме: 

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Деловой этикет

Как управлять подчинёнными — как заставить сотрудников работать

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

1. В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого — это в первую очередь реакция на ваше поведение.
2. И если подчинённые вас не слушаются, значит они не воспринимают вас как начальника. То есть у вас не правильное невербальное поведение. Крайние проявления подобного поведения, его причины и пути решения проблемы, подробнейшим образом рассмотрены в этой статье.
3. Для того чтобы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим ясно представлять план работы от начала и до конца. Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будите конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

Если сотрудники вас не слушаются, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы». Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь. В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

• ЗАХВАТ

• ПРИЁМ

• ФИКСАЦИЯ

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его додавить, что бы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им не интересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что не правильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит его надо придавить, или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа.

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать нарушения. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится наказывать. Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что как то так, понятно что будет. Им не хочется этим заниматься.

• мысль

• шутка

• слова

• действие

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Он стремится расположится в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора, на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие попадающее под регламент, заслуживает наказания.

Цель управления, не допустить действия, что бы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой то более ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем что подчинённый думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьез принимаешь».

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти если что. Поэтому будьте внимательны к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

• Насколько обязательно выполнение?

• Насколько пахать?

• Насколько втыкаться?

• А что если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то не согласие:

• То ли с объёмом работ

• То ли с ресурсами

• То ли со сложностью

• То ли с компетенцией

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

• А что будет если не сделаю?

• Может быть сделаю, может не сделаю

• Может получится, может не получится

Сотрудник конечно не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому наверное лучше »форматирование« произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. И так нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё, и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё не закончен» — говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо…

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

Возможно вам будет интересно:

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или скривить какое ни будь лицо…

В общем как хотите так, и сделайте. Вопрос как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны это вроде бы просьба, и вроде бы пока не на что обижаться, пока не понятно, что происходит. Но человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару не вербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете в каком настроении человек будет находится? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет то щас?…» Ну это уже такие изыски… Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например приём может быть выполнен так. Руководитель захватив Александра, куда-то поставив, говорит: «Александр, вот вы уходя сказали какую то фразу, я не совсем расслышал её, если не трудно повторите её ещё раз».

Интересный ход?

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего он будет говорить?

Скорее всего он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас если не сложно повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. И так задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто…» Ну тут опять уже можно по разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует ни каких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен глядя вам в глаза сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть как видите довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил насколько серьезно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём — фиксация.

3. Что делать если подчиненные не слушаются — примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, что-бы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать не обязательно.

Напомню если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен например для вновь назначенного руководителя, что-бы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой то просьбой, чтобы он сделал какое то действие.

3.2. Как поставить подчинённого на место

Виды управленческой борьбы:

• Борьба за прошлое
• Борьба за будущее
• Борьба за настоящее

Борьба за прошлое, по сути это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому-что».

Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать. У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмыслено, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор, и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» — матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

3.3. Как заставить сотрудников работать

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот ни как не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов. И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?» То есть он не звонил не потому что причины были, а потому что он не считал что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу. Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины, то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например в отделах продаж бывает:

-Да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он возможно скажет: «Ну вообще я не считаю нужным что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе»

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это не правильный поступок. То есть, вот человек не согласен, у него картина мира не правильно устроена. Значит выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был не согласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

Александр Федотов

Похожие материалы:

Как вести себя с подчиненными?

В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» Элиза Дулитл объясняет: «Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Некоторые руководители всегда обращаются со своими подчиненными так, что те превосходно выполняют свою работу. Но чаще всего руководители, подобно профессору Хиггинсу, хотя и неумышленно, ведут себя с подчиненными так, что те работают хуже, чем могли бы, исходя из их способностей. Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя.

Врачи и ученые, изучающие проблемы поведения, давно признали, что ожидания одного человека в отношении другого оказывают сильное воздействие на поведение последнего; недавно с этим согласились и преподаватели. Но важность ожиданий руководителя в отношении выполнения подчиненными индивидуальной или коллективной работы до сих пор толком не осознается. Мы документировали это явление, исследуя множество конкретных ситуаций по поручению крупных промышленных предприятий в течение последнего десятилетия. Эти случаи, наряду с другими свидетельствами, почерпнутыми из научных исследований, показывают, что:

• ожидания руководителей в отношении подчиненных и манера обращения с ними в значительной степени определяют производственные показатели подчиненных и их карьерный рост;

• характерная отличительная черта лучших руководителей — это склонность иметь высокий уровень ожиданий в отношении работы подчиненных, которые те оправдывают;

• менее успешные руководители не в состоянии развить у себя подобную склонность, и вследствие этого их подчиненные работают менее эффективно;

• подчиненные чаще всего делают то, что, по их мнению, от них ожидают.

Влияние ожиданий одного человека в отношении другого на поведение последнего отнюдь не является открытием в сфере бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что люди склонны вести себя так, как от них, по их мнению, того ожидают. Исследованный им феномен самореализующихся пророчеств в последнее время стал вызывать большой научный интерес. Например:

• В ряде научных экспериментов Роберт Розенталь из Гарвардского университета продемонстрировал, что «ожидания преподавателя в отношении интеллектуальных возможностей ученика часто играют роль самореализующегося пророчества в образовании этого ученика».

• В эксперименте в рамках летней программы Headstart для 60 дошкольников сравнивались показатели учеников двух групп. Преподаватели первой из них склонны были ожидать от своих учеников относительно медленного прогресса в обучении. Во второй группе преподаватели считали, что их ученики имеют превосходные интеллектуальные данные и способности к обучению. Ученики второй группы обучались намного быстрее.

Кроме того, медики давно уже поняли, что ожидания терапевта или психиатра могут оказывать огромное влияние на физическое или психическое состояние пациента. Образ мыслей пациентов и врачей, особенно если их ожидания совпадают, может во многом определять результаты лечения. Например, после пессимистического прогноза врача состояние пациента часто резко ухудшается. Хорошо известно также, что эффективность нового лекарства или нового метода лечения во многом зависит от ожиданий врачей (то, что медицинские работники называют эффектом плацебо).

Схема «планирования неудачи»

Если руководители дают понять работающим у них людям, что те — «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них. Но если к агентам с низкими производственными показателями их менеджеры относятся как к не имеющим «никаких шансов» на успех, эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества руководителей.

У неудачливых сотрудников, занимающихся продажами, возникают серьезные трудности в плане поддержания уверенности в себе и высокой самооценки. Реагируя на низкие ожидания руководителей, они обычно стараются не допустить дальнейшего ущемления своего самолюбия, избегая ситуаций, которые могли бы привести к еще большему провалу. Они или уменьшают число коммерческих запросов, или стараются избегать завершения сделок, если это может привести к очередному болезненному отказу, а иногда делают и то и другое одновременно. Низкий уровень ожиданий и ущемленное самолюбие формируют у них такую манеру поведения, которая повышает вероятность неудачи, в соответствии с ожиданиями руководства.

Руководители не могут предотвратить неблагоприятное воздействие низких ожиданий на работу подчиненных, просто скрывая от них свои чувства. Если они заранее предполагают, что подчиненные будут работать плохо, то практически не в состоянии замаскировать свои ожидания, потому что эта информация обычно передается ненамеренно, без каких-либо осознанных действий с их стороны.

На самом деле зачастую руководители подают ясный сигнал как раз тогда, когда они полагают, что свели общение к минимуму. Например, если руководитель мало говорит, становится холодным и необщительным с подчиненным, это обычно служит признаком того, что он им недоволен или вообще уверен, что в плане работы на него надеяться невозможно. Во многих случаях молчание передает негативное отношение даже более эффективно, чем откровенно выраженный упрек. Самая важная информация, касающаяся ожиданий босса, выражается не в том, что именно и сколько говорит босс, а скорее, в стиле его поведения по отношению к подчиненным. Безразличная и отстраненная манера поведения руководителя чаще всего информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении них и действительно вызывает ухудшение производственных показателей.

Прежде чем ожидания руководителей смогут трансформироваться в улучшение производственных показателей у подчиненных, они должны пройти испытание реальностью. Чтобы превратиться в «самореализующиеся пророчества», эти ожидания должны обрести какую-то более четкую форму, нежели просто позитивное мышление и общее доверие к подчиненным (хотя для других целей и сами эти концепции могут быть весьма полезными). У подчиненных не будет мотивации к достижению более высокого уровня производительности, если они не считают высокие ожидания своего босса реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной цели, в конечном счете, они прекращают подобные попытки и довольствуются результатами ниже тех, которых способны достигнуть. Это подтверждает опыт одной крупной компании по производству электрооборудования: ее руководство обнаружило, что если нормативы производительности оказываются чересчур высокими, то объемы производства на самом деле даже снижаются, потому что рабочие просто перестают пытаться их выполнять. Иными словами, практика «подвешивать морковку чуть выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают многие менеджеры, не самый удачный мотивационный прием.

Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.

Кроме того, если подчиненные не могут оправдать ожиданий руководителей, близких к их собственному уровню стремлений, они начинают снижать планку своих целей в работе и руководствоваться более низкими стандартами. При этом производственные показатели постепенно начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе или к данному виду деятельности. Поэтому неудивительно, что, если подчиненные не могут оправдать нереалистично высокие ожидания своих руководителей, процент отсева, добровольного или вынужденного, увеличивается.

Секрет эффективности

Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое, что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Если великолепные руководители способны постоянно проявлять высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться подобного эффекта. В чем же причина?

Ответ, вероятно заключается в том, что лучшие руководители в большей степени, чем их менее эффективные коллеги, уверены в своей способности развивать таланты у подчиненных. Вопреки иным возможным предположениям, высокие ожидания лучших руководителей основываются, прежде всего, на том, что они думают о самих себе, то есть о собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. И то, что менеджеры думают относительно самих себя, неуловимо влияет на их отношение к подчиненным, их ожидания в адрес последних и обращение с ними. Если руководитель уверен в своей способности развивать таланты и мотивацию у подчиненных, побуждая их добиваться высоких показателей, он будет многого ожидать от них и, общаясь с ними, будет уверен, что его ожидания оправдаются. Если же он сомневается в своей способности стимулировать подчиненных, он будет ожидать от них меньших успехов и относиться к ним с меньшим доверием.

Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способностях повышают вероятность формирования у них высоких ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчиненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и настойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.

Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих значительный опыт, представления о самих себе постепенно «костенеют», и они начинают смотреть на себя, так сказать, через свой послужной список. Их собственные стремления и ожидания их начальников все больше определяются «реальностью» их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их руководителям становится все труднее формировать взаимные высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали выдающихся результатов.

Те же самые стереотипы поведения имеют место и в школах. Эксперименты Розенталя с «самореализующимися пророчествами» в сфере образования наглядно демонстрируют, что ожидания преподавателей оказывают более сильное влияние на интеллектуальный рост у детей младшего возраста, чем у ребят постарше. В младших классах, особенно в первом и втором, влияние ожиданий преподавателей на детей чрезвычайно велико. В старших классах прогнозы преподавателей, по-видимому, не очень сильно влияют на интеллектуальное развитие детей, но они влияют на их мотивацию и отношение к школе. Хотя такое уменьшение влияния ожиданий преподавателей на детей до конца объяснить трудно. Разумно будет заключить, что дети младшего возраста более послушны, у них окончательно не определены представления о своих способностях и репутация в классе. С возрастом, особенно, если учащиеся попадают в группы, формируемые по способностям или по интересам, как это теперь часто делается в общеобразовательных школах, их вера в собственные интеллектуальные способности и ожидания преподавателей в отношении них начинают закрепляться и все меньше поддаются влиянию со стороны.

Залог будущих достижений

Первые годы работы, когда молодые люди легко поддаются влиянию ожиданий руководителей, являются крайне важными для определения их будущих производственных показателей и карьерного роста. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного в AT&T.

Берлю и Холл обнаружили, что именно первоначальные ожидания компании в отношении 49 выпускников вузов, принятых на работу в качестве менеджеров, оказали наибольшее влияние на показатели их последующей работы и дальнейшие успехи. Исследователи пришли к заключению, что связь между тем позитивом, который компания ожидает от своего сотрудника в первый год, и вкладом этого сотрудника в работу компании в течение последующих пяти лет «слишком очевидна, чтобы ее можно было игнорировать».

Позже Берлю и Холл проследили также карьерный рост 18 выпускников, принятых в качестве стажеров в другое оперативное подразделение AT&T. И здесь они снова обнаружили тесную связь между ожиданиями в отношении молодых сотрудников и показателями их работы на первом году — с одной стороны, и показателями работы в последующие годы и продвижением по служебной лестнице — с другой.

«На первом году происходит нечто важное.., — констатируют Берлю и Холл. — Стремление соответствовать высоким ожиданиям компании во время решающего первого года работы ведет к формированию позитивного отношения к работе и высоких стандартов; это отношение и стандарты, в свою очередь, прежде всего, ведут к высокому качеству работы, что еще больше их укрепляет, а позже способствуют блестящей карьере. Из этого следует также, что новый менеджер, который успешно справляется с одной ответственной работой, получит еще более ответственное задание, и его вклад в деятельность компании будет увеличиваться, поскольку он будет реагировать на растущие ожидания компании в отношении него. Ключевой фактор… понимание того, что первый год — важнейший период обучения, время, когда стажер обладает уникальной готовностью развиваться и меняться в направлении, соответствующем ожиданиям компании».

Первый руководитель молодого человека, вероятно, окажет наибольшее влияние на его карьеру. Если руководитель не способен или не желает развивать у молодых сотрудников навыки, необходимые для эффективной работы, у них формируются заниженные, по сравнению с возможностями, личные стандарты. То же происходит и с самооценкой, у них развивается отрицательное отношение к работе, к своей компании и, вероятнее всего, ко всей карьере в бизнесе. Поскольку с таким первым руководителем возможности успешного продвижения по служебной лестнице у молодых сотрудников резко сокращаются, то, при наличии честолюбивых устремлений, они будут уходить в другие места в надежде найти для себя лучшие возможности. И, наоборот, если первый руководитель помогает новичкам максимально реализовать их потенциал, тем самым он закладывает основы их будущей успешной карьеры.

Для подтверждения важности роли первого босса в формировании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере продаж, потому что достижения в этой области легче поддаются измерению, чем в большинстве других областей. Рассмотрим следующие примеры:

• Исследуя карьерный рост ста страховых агентов, начинавших работу под руководством очень сильных или, наоборот, очень слабых начальников, Ассоциация управления агентствами по страхованию жизни обнаружила, что вероятность успеха у сотрудников со средними тестовыми оценками коммерческих способностей, начинавших работу под руководством хороших менеджеров, была почти в пять раз выше, нежели у таких же сотрудников, начинавших при слабом начальнике, а у сотрудников с прекрасными коммерческими способностями, работавших под руководством хороших менеджеров, вероятность успеха была вдвое выше, чем у тех, кто попал к слабому руководителю.

• Страховая компания Metropolitan в 1960 г. установила, что разница в производительности труда начинающих страховых агентов, имеющих примерно равные коммерческие способности, может объясняться исключительно различиями в способностях руководителей офисов, в которые они были назначены. Оказалось, что агенты, чья производительность была высокой, по сравнению с тестовыми оценками их способностей, работали только в офисах, которые по своим производственным показателям относились к лучшей, верхней трети офисов компании. И, наоборот, те агенты, у которых производительность, с учетом их тестовых оценок, была низкой, как правило, работали в наименее эффективных офисах. После анализа всех факторов, которыми можно было бы объяснить эти различия, специалисты компании пришли к выводу, что различия в производительности новых агентов связаны, прежде всего, с различиями в уровне обучения и руководства между местными менеджерами.

• Проведенное мною исследование эффективности работы продавцов автомобилей в отделениях компании Ford в Новой Англии показало, что лучшие продавцы были сконцентрированы в немногих отделениях, работающих с максимальной эффективностью. Например, 10 из 15 лучших продавцов в Новой Англии трудились в трех отделениях (а всего их здесь примерно двести), причем пятеро из этих 15 сотрудников — в одном и том же, очень успешном. Из них четверо ранее работали у других дилеров, не выделяясь своими коммерческими достижениями. Не приходится сомневаться в том, что наличие навыков обучения и мотивации подчиненных у руководителей лучших дилерских офисов играет решающую роль.

Обучение молодых сотрудников

Заметив, что согласно результатам исследования, проведенного в AT&T, «первоначальные ожидания компании в отношении эффективности работы (при реальной ответственности) сотрудника формируют последующие ожидания в отношении этого сотрудника и его поведение», Р. Дж. Уолтерс-младший, отвечающий за прием выпускников вузов в AT&T, утверждает, что «первыми начальниками принимаемых на работу выпускников должны быть лучшие менеджеры компании». К сожалению, в большинстве компаний практика прямо противоположная.

Дипломированные новички редко работают под непосредственным руководством опытных менеджеров среднего уровня или старших руководителей компании. Обычно их непосредственными начальниками становятся менеджеры низшего уровня, как правило, имеющие минимальный опыт и работающие с наименьшей эффективностью. Конечно, бывают и исключения, но обычно менеджеры низшего звена — это либо «старые профи», неспособные на более ответственную работу, либо молодые сотрудники на стадии перехода из исполнителей в управленцы. Этим менеджерам часто недостает знаний и навыков, необходимых для развития деловых способностей у своих подчиненных. В результате, многие выпускники начинают свою карьеру в бизнесе в наихудших из всех возможных обстоятельств. Видя, что их способности не развиваются и не используются, они, естественно, очень скоро начинают отрицательно относиться к своей работе, к своим нанимателям и к своей карьере в бизнесе.

Хотя большинство высших руководителей пока не осознало этого, важнейшей задачей индустрии является прекращение подобной практики «недоразвития и недоиспользования», неэффективного управления и неэффективного использования своего самого ценного ресурса: организаторских и профессиональных талантов у молодых.

Высшим руководителям в промышленности, озабоченным эффективностью своих предприятий и карьерой молодых служащих, суть проблемы ясна: необходимо ускорить подготовку менеджеров, которые смогут обращаться со своими подчиненными таким образом, чтобы вести их к высоким производственным показателям и обеспечить удовлетворение их карьерных амбиций. Менеджеры не только формируют у подчиненных ожидания и представления об эффективной работе, но и влияют на их отношение к своей работе и к самим себе. Если квалификация менеджера низкая, он оставляет своего рода шрамы на карьере молодых сотрудников, глубоко задевает их чувство собственного достоинства и умаляет их представление о себе как о личности.

Если же руководитель имеет высокую квалификацию и уровень его ожиданий в отношении подчиненных тоже высок, уверенность подчиненных в себе растет, их способности развиваются, и их эффективность будет высокой. Руководитель выступает в роли Пигмалиона гораздо чаще, чем сам это осознает.

Ретроспективный комментарий

Когда 19 лет назад я описывал феномен «самореализующихся пророчеств» руководителей, это было нечто загадочное. В то время могучее влияние ожиданий начальников на развитие, мотивацию и показатели работы их подчиненных еще широко не осознавали. Однако сейчас «эффект Пигмалиона» уже хорошо известен.

Недавнее исследование подтвердило, что эффективные лидеры обладают способностью формировать высокие ожидания в отношении продуктивности подчиненных, которые те оправдывают. Поэтому каждый менеджер должен понимать, каким образом действует «эффект Пигмалиона».

То, что думают менеджеры о себе и о своих способностях, самым непосредственным образом влияет на эффективность их самореализующихся пророчеств. Наше исследование эффективных лидеров позволило с уверенностью утверждать, что ключевой фактор… то, что мы называем… положительной самооценкой… Сила положительной самооценки, по-видимому, проявляется в формировании под ее влиянием у других людей чувства доверия и высоких ожиданий, что весьма напоминает легендарный «эффект Пигмалиона».

Ваша организация может помочь вам определить знания и навыки, необходимые вам для эффективного выполнения работы. Руководители могут давать задания, стимулирующие ваше развитие как специалиста. Но ответственность за профессиональный и карьерный рост лежит все-таки на вас самих.

Необходимо сказать еще несколько слов предостережения. Менеджеры часто невольно демонстрируют подчиненным свои низкие ожидания по отношению к ним, даже если сами этого не замечают. При этом они становятся «отрицательными Пигмалионами», то есть подрывают у сотрудников уверенность в себе и снижают эффективность их работы. Поэтому менеджеры должны чрезвычайно внимательно следить за собственным поведением и его влиянием на подчиненных. Они должны всячески избегать таких форм обращения с подчиненными, которые заставляют тех чувствовать себя неэффективными работниками, снижают их самооценку и продуктивность.

Разница между хорошим и плохим работником определяется не столько зарплатой, сколько отношением к нему. Любой руководитель может научиться обращаться со своими подчиненными так, чтобы сформировать и у себя, и у них взаимные ожидания прекрасных результатов работы. Самые успешные руководители именно так и поступают.

Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса

Как вести себя с подчиненными?

Плохая работоспособность, атмосфера в коллективе зависит от манеры общения руководителя, его ожиданий. Учёные, изучающие проблемы в межличностных отношениях, говорят, что подчинённые выбирают тактику поведения, которая отвечает требованиям руководства.

Методы руководства

Существует две руководящих линии:

1. демократичная;
2. авторитарная.

При демократической системе между руководителем и подчинённым нет субординации. Для увеличения производительности применяется линия убеждения. В таком коллективе подчинённые считают себя полноценными партнёрами в едином деле.

Ответственность, которая на них возлагается, воспринимается как высочайшее доверие и равноправие со стороны главных лиц.

Авторитарный метод управления зачастую присутствует в крупных компаниях. Каждый сотрудник выполняет роль мелкой детали в едином механизме. Подчинённые выполняют собственные обязанности и достигают целей, которые ставит перед ними руководство.

В таких организациях главная проблема — отсутствие инициативности у сотрудников. Если не существует систем поощрения, работоспособность коллектива снижается.

При любом режиме можно добиться высоких показателей, если придерживаться золотой середины. Избегайте крайностей, когда потеря субординации приводит к «панибратству», а авторитарные методы подавляют инициативность сотрудников.

Повысили в должности: как вести с подчинёнными?

Считается, что подниматься по карьерной лестнице в одной компании легче, чем переходить из фирмы в фирму. Инициативному, стрессо-устойчивому коллеге легче доверить более ответственный пост. Да и руководству удобнее работать с тем, кто знает внутренние уставы и порядки. Важно сразу определить, как вести себя с подчиненными, если вас повысили в должности. Психологи дают актуальные советы, которые помогают решать проблемы карьерного роста.

• Не бойтесь выделяться.

Работа в сплочённом коллективе создает комфортные условия для выполнения поставленных задач. При этом не все способны выделиться и создать карьеру. Как только член команды получает премию или назначение, он автоматически выпадает из зоны комфорта.

Привычное общение с сослуживцами пропадает по разным причинам, но психологи считают, что изменение общения с окружающими при значительных переменах являются нормальным течением ситуации.

• Не держитесь на прежнюю «дружбу» с сотрудниками.

Система работы в большинстве крупных компаниях основывается на дружеском принципе. Сотрудники покрывают друг друга, когда необходимо выполнить дела без ведома руководящего состава.

Принципы, заложенные в детстве, заставляют держаться в коллективе. Как только сотрудник повышается по карьерной лестнице, перед ним встает дилемма: сохранять дружбу, прикрывая «грешки» подчинённых, или проявить жёсткую тактику.

Помните, что руководитель не сможет управлять людьми, если будет вести с ними, как с равными по должности.

• Не бойтесь меняться внешне и внутренне.

Получив повышение, некоторые испытывают неудобство по отношению к коллективу. Помните, что сотрудниками руководит зависть, что кто-то рядом получил повышение. Получив должность необходимо готовиться к внутренним изменениям.

Учитесь принимать ситуацию со стороны начальника. Люди, которые искренне дружили и относились, поймут желание подниматься по карьерной лестницы и всегда помогут.

• Дайте волю амбициям.

Получив должность, вы можете изменить работу коллектива в лучшую сторону, избавиться от того, что тормозит работоспособность. Только не начинайте ломать устоявшиеся принципы в одночасье. Принимайте постепенные решения, которые пройдут менее болезненно.

• Адекватно оценивайте возможности сотрудников.

Поднявшись на новую карьерную ступень, воспользуйтесь случаем создать крепкую команду. Нацельтесь на положительный результат, оставив в прошлом обиды и конфликты. В то же время люди должны приносить пользу компании, поэтому с неэффективными сотрудниками следует расставаться без сожаления.

• Узнайте особенности должности.

Встретьтесь с руководителями и обсудите моменты, которые характерны для вашей должности. Необходимо представлять, объём целей и задач стоят именно перед вами. Будьте готовы, что вам придётся выложить тщательный план действия.

Как вести в конфликтной ситуации?

Коллектив включает людей с разными характерами и амбициями, поэтому естественно, что между сотрудниками возникают конфликты. Важно вовремя заметить и остановить их.

Поэтому возникает вопрос, как вести себя с подчиненными в конфликтной ситуации? Универсальных алгоритмов не существует. Можно только рассмотреть варианты решения конфликтов среди подчинённых на примерах.

• Конфликт между подчинёнными.

Существуют различия, когда недопонимания происходят в среднем бизнесе и среди «белых воротничков». Во втором случае ситуация решается легче, так как она происходит в огромном механизме, где отдельные детали узлов можно заменить или переустановить в другое место. Сложнее исправить ситуацию в небольшой организации, где каждый сотрудник подбирался именно для своего места.

Необходимо вникнуть в проблему. Причем делайте это незаметно. Выясните причину конфликта и подумайте, как вы поступили, если конфликт произошел вне стен офиса.

Попробуйте подвести ситуацию, чтобы сотрудники самостоятельно завершили конфликт. В таком случае динамика накала пройдёт полноценный цикл и все займет собственные места.

• Конфликт с руководителем.

Как вести с подчинённым, который идёт против воли руководства? Для решения проблемы стоит пригласить психолога, который установит позиции каждой стороны и найти общее решение. В примерах с малым и средним бизнесом организовывайте встречи на сторонней территории. Это позволит выплеснуть эмоции без вреда для репутации.

• Конфликты между руководителями.

Ситуация распространённая и возникает в результате отстаивания интересов собственных ресурсов, полномочий. Это происходит из-за того, что руководители логистических отделов не понимают закупщиков, начальник отдела продажи не вникают в возможности логистов. Решить проблему можно за круглым столом, где председателем будет собственник компании или генеральный директор.

Как вести с подчинёнными: практические советы

• Чётко конструируйте задачи и цели.
• Изучите способности и возможности каждого сотрудника, чтобы давать соответствующий объем задач. Когда сотрудник не уверен в собственных силах, побудительный мотив теряется.
• Критикуя ошибки подчиненных, указывайте на способы их исправления.
• Нельзя выделять кого-то из сотрудников, чтобы не вызывать раздоры и конфликты в коллективе.

Высказывайте критику без посторонних взглядов. Хвалите за своевременно выполненную работу при всех.

Заняв руководящую должность необходимо добиться уважения коллектива. Для этого чётко выражайте, что вы требуете от подчинённых, чтобы не было недопонимания. В противном случае сотрудники способны между собой объявить вас некомпетентным.

Как вести себя с подчиненными?

Быть начальником — тяжелая работа, но быть хорошим руководителем — еще труднее. Помимо большой ответственности, задача любого руководителя — создать в трудовом коллективе хорошие здоровые отношения, которые всегда являются залогом безупречной и слаженной работы. Как вести себя с подчиненными, чтобы они чувствовали себя комфортно и работали эффективно? Задача не из легких. Вот несколько советов, применяя которые, вы сможете улучшить отношения с подчиненными.

Советы лидеру

1. Никаких неформальных отношений на работе. Они вредят бизнесу, поэтому не заводите домашних животных. Помните, что все сотрудники равны и одинаково ценны. Выбирая кого-то особенного, вы тем самым ставите себя в зависимое положение.
2. Интересуйтесь событиями жизни сотрудников, будь то свадьба, юбилей или рождение ребенка. Берегите подчиненных, называйте их по имени, интересуйтесь делом и здоровьем. Такое внимание не останется незамеченным — поднимет настроение сотрудников и ваше уважение в их глазах.
3. Внимательно изучайте возможности своих сотрудников. Дайте им задания на грани возможного, это будет стимулом для развития. Однако не сгибайте палку. Задачи должны быть реальными и выполнимыми.
4. Чтобы не потерять авторитет, предъявляйте требования к подчиненным. Они ждут от тебя этого. Не гасите, будьте мужественны и решительны, как того требует ваша позиция.
5. Учите подчиненных решать свои проблемы. Если кто-то пришел к вам за советом, не думайте за сотрудника, просто скажите ему, продвигайте идею, но не давайте готового решения.И прислушивайтесь к любым советам подчиненных, даже если вы им не следуете
6. Как вести себя с подчиненными? Правило номер шесть — не наказывайте сотрудников на глазах у всех. Лучше сделай сам, иначе это вызовет ненависть у рабочих. Старайтесь чаще хвалить сотрудников, но следите за тем, чтобы это не принимало формы соревнования в команде, если вы хвалите только одного человека за раз. И не спорь по пустякам, будь выше этого.
7. И далее. Вы должны хорошо обучить персонал, чтобы в случае необходимости они могли заменить начальника, если тот заболел или уехал в командировку.

Как поступать с подчиненными, которые отказываются уважать вас | Малый бизнес

Как владелец малого бизнеса вы, вероятно, знаете о важности поддержания позитивного рабочего места. Точно так же, как для владельцев и руководства важно уважать работников, разумно ожидать, что работники будут выполнять разумные требования и уважительно относиться как к коллегам, так и к начальству. Если у вас есть сотрудник, который проявляет неуважение к вам или другим руководителям, пора действовать. Допущение неповиновения может отравить культуру на вашем рабочем месте и серьезно навредить вашему бизнесу.

Проблема неуважительного поведения сотрудников

Неуважительные сотрудники могут затруднить работу компании. Неподчинение не только снижает производительность, но также может повлиять на отношение других сотрудников к своим руководителям. Со временем в вашей компании может развиться негативная культура, которая наносит ущерб бизнесу и затрудняет найм и удержание качественных сотрудников.

Примеры грубости и неподчинения со стороны сотрудников

Вот несколько примеров того, как сотрудники могут проявлять неуважение к своему начальству и наносить ущерб работе и моральному духу на рабочем месте:

Враждебность: Хотя вполне понятно, что у сотрудника могут возникать вопросы или опасения Что касается задания или распоряжения, враждебный ответ, выраженный устно, по электронной почте или с помощью языка тела, неуместен.

Брайан был руководителем Лизы в течение шести месяцев. Они никогда не ладили, но в последние недели поведение Лизы стало хуже. Недавно Брайан попросил Лизу взять на себя проект для коллеги, которая уходила в декретный отпуск. Лиза ухмыльнулась Брайану, покачала головой и громко сказала: «Не могу поверить, что вы думаете, что можно загружать меня чужим проектом».

Предвзятое отношение: В некоторых случаях подчиненный питает социальные предубеждения по отношению к своему руководителю, что приводит к неуважительному поведению.Следует отметить, что предвзятость на основе категории, защищаемой государством, такой как раса, пол, религия, инвалидность, национальность, возраст работодателя, например старше 40 лет или семейное положение, является незаконным.

Мэрилин 55 лет, она является директором отдела маркетинга и связей с общественностью небольшой компании по продаже торговых автоматов. Ее последнему отчету, Кэрол, 25 лет, она отвечает за управление присутствием компании в Интернете и учетными записями в социальных сетях. Кэрол считает, что Мэрилин слишком стара для своей работы, и считает, что Мэрилин не понимает социальных сетей.Кэрол часто говорит о Мэрилин, повторяет ей информацию на встречах и говорит что-то вроде: «Я понимаю, что это отличается от того, как вы делали вещи в свое время».

Пассивная агрессия: Пассивно-агрессивный сотрудник избегает конфронтации и явных демонстраций неуважения, но обычно очень медленно сотрудничает со своим начальником. Со временем босс разочаровывается в пассивности сотрудника и его отказе проявлять инициативу в любой области его работы.

Дон — супервайзер Джона в начинающем бизнесе программного обеспечения. Работа Джона хороша, но он недоволен Доном, потому что у Дона меньше образования и меньше сертификатов, чем у него. Хотя Джон никогда не оскорбляет и не спорит с Доном, их рабочие отношения натянуты. Джону требуется несколько часов, чтобы ответить на электронные письма Дона. Если Дон задает вопрос, Джон предоставляет минимальную информацию, часто забывая упомянуть проблемы или факты, которые Дон мог бы использовать для принятия лучших решений. Во время собраний Джону часто приходится побуждать Дона внести свой вклад, что вызывает недоумение у других руководителей отделов, поскольку их подчиненные обычно стремятся высказаться, когда это уместно.

Манипуляции и недобросовестные жалобы: Некоторые сотрудники пытаются саботировать своих начальников, оскорбляя их других и заполняя фривольные отчеты по персоналу. Эти сотрудники могут даже плохо отзываться о своем превосходстве перед клиентами и другими профессионалами отрасли.

Грейс возглавила отдел обслуживания клиентов онлайн-косметической компании после того, как первоначальный менеджер по обслуживанию клиентов был уволен. Сьюзан была представителем в отделе более пяти лет и была очень близка со своим предыдущим менеджером.Сьюзан постоянно жалуется на Грейс другим сотрудникам. Она пошла к боссу Грейс, чтобы спросить о процедурах отдела, сказав боссу, что Грейс никогда не может ответить на вопросы. Недавно Сьюзен подала жалобу на Грейс в отдел кадров: Сьюзен была расстроена тем, что Грейс сделала выговор команде за то, что они не разрешают звонки потребителей быстрее. Сьюзан утверждала, что Грейс оскорбляла, хотя никто из других членов команды не чувствовал этого.

Предупреждение

Явные признаки агрессии, такие как крики, ругательства, оскорбления, угрозы или упоминание о владении оружием, недопустимы.В зависимости от ресурсов вашей компании вы можете уведомить службу безопасности здания, отстранить сотрудника до тех пор, пока он не получит оценку в рамках программы помощи сотрудникам, или даже связаться с местными правоохранительными органами, чтобы подать отчет, если поведение сотрудника нарушает закон.

Обращение к неуважительным и грубым сотрудникам

Всегда полезно как можно быстрее бороться с неуважительным поведением и неподчинением. Когда плохое поведение терпимо, это сказывается на моральном духе, и неуважительный сотрудник может чувствовать себя оправданным в продолжении и усилении своей грубости.Кроме того, такое поведение может нанести серьезный ущерб моральному духу на рабочем месте, а также эмоциональному благополучию руководителей и сотрудников.

Рассмотрим обстоятельства: Начните с оценки обстоятельств поведения сотрудника. Например, есть разница между сотрудником, который ведет себя злобно или воинственно, и рабочим, который просто социально неуклюж. Вам также следует подумать о том, возникло ли неуважительное поведение недавно или же является давней проблемой.Изменение личности может указывать на обстоятельства, влияющие на психическое здоровье сотрудника.

Примеры документов: Опровергая сотрудника по поводу его или ее поведения, важно показать ей конкретные примеры грубости или неподчинения. Поддерживайте и собирайте письменную документацию о конкретных недавних инцидентах, если это возможно. подарить сотруднику.

Решите, что вы готовы сделать: Возможно, вы уже решили, что нет смысла удерживать грубого, неуважительного сотрудника.Если это так, пора уволить рабочего и нанять замену. Однако вы можете почувствовать, что у сотрудника есть потенциал, особенно если качество ее работы хорошее. В таких случаях вам нужно решить, как вы планируете побудить сотрудника вести себя лучше. Например, вы можете предложить сотруднику возможность получить консультацию или даже взять отпуск для решения серьезной семейной проблемы.

Будьте прямыми: Говоря с сотрудником, будьте уважительны, но также и прямыми.Объясните, что вас беспокоит его поведение и то, как он с вами разговаривает. Опишите различные события, которые вы задокументировали, и сообщите сотруднику, что такое поведение неприемлемо.

Слушайте: Будьте готовы выслушать, что скажет сотрудник. Как отмечалось ранее, ее поведение может быть вызвано стрессом, вызванным неработающими проблемами. Сотрудник также может реагировать на рабочие вопросы, о которых вы не подозреваете. Например, сотрудник, который кажется угрюмым и необщительным, может быть недоволен тем, как с ним обращаются на работе.Обратите внимание и при необходимости постарайтесь исправить свое поведение.

Предложите план действий: Если вы готовы дать сотруднику шанс стать лучше, представьте ему план действий. Это может включать в себя беседу с консультантом или эрготерапевтом, достижение определенных производственных целей или определенные модификации поведения, например, уважительное слушание при получении задания или своевременный ответ на электронные письма.

Опишите последствия: Если вы считаете это необходимым, объясните, что, если сотрудник продолжит свое поведение, он может потерять работу или другие привилегии, например, возможность воспользоваться преимуществами гибкого расписания или удаленной работы из дома.Если проблема серьезная, вы можете указать, что ее работа находится под угрозой.

Выполнение: Если сотрудник соглашается с планом производительности, установите дату для проверки прогресса сотрудника. Встретьтесь в этот день, чтобы обсудить, улучшилось ли поведение сотрудника.

Предотвращение неподчинения сотрудников

Лучший способ справиться с неподчинением или неуважением сотрудников — это предотвращение. Развитие позитивной культуры на рабочем месте — лучшая профилактика негативного поведения сотрудников.Вот несколько идей для этого:

Относитесь ко всем сотрудникам с уважением: корпоративная культура начинается с вершины. Когда вы относитесь ко всем сотрудникам с уважением, даже если они совершили ошибки или нарушили правила на рабочем месте, вы задаете тон остальной работе.

Привлечь руководителей и руководителей к ответственности: Точно так же ваши руководители и руководители должны быть обучены соблюдению стандартов профессионализма. Это означает относиться к работникам с уважением и брать на себя ответственность за то, как они выражают озабоченность, проблемы и критику.

Обратите внимание на поведение во время собеседований: Обратите внимание на поведение соискателя в процессе приема на работу. Он уважительный, вежливый и открытый для отзывов? Представьте кандидата другим людям на рабочем месте и понаблюдайте за тем, как он ладит с ними.

Укажите вежливость и уважение в справочнике для сотрудников: Справочник для сотрудников и процесс адаптации должны укрепить приверженность вашей компании к вежливости и уважению. Объясните, что все сотрудники должны быть вежливыми и уважительными друг к другу, а подчиненные должны быть готовы сотрудничать со своими начальниками.В вашем справочнике для сотрудников и в процессе адаптации должны быть рассмотрены вопросы дискриминации на рабочем месте и того, как некоторые виды неуважительного поведения могут нарушать трудовое законодательство.

Подчиняющие союзы — примеры и упражнения

Что такое подчиняющие союзы?

Подчиняющие союзы — это части речи, которые соединяют зависимые предложения с независимыми предложениями. Эти важные слова и фразы, которые иногда называются подчиненными или подчиненными союзами, могут также вводить наречие .

Подчиняющие союзы являются существенными частями сложных предложений, включающих по крайней мере два предложения, одно из которых является главным (независимым), а другое — подчиненным (зависимым).

При использовании подчиненных союзов следует помнить только одно правило:

Подчиненный союз выполняет две функции в предложении. Во-первых, это иллюстрирует важность независимой оговорки. Во-вторых, он обеспечивает переход между двумя идеями в одном предложении. Переход всегда указывает место, время, или причинно-следственную связь . Например: мы посмотрели на металлическую канистру , где Джинджер часто прячет свою конфету .

Примеры подчиненных союзов

В следующих примерах подчиненные союзы выделены жирным шрифтом для упрощения идентификации:

1. Когда Шерри задула свечи на своем праздничном торте, у нее загорелись волосы.
2. Сара начинает чихать всякий раз, когда она открывает окно, чтобы подышать свежим воздухом.
3. Когда раздался звонок в дверь, моя собака Скитер громко залаяла.

Упражнения на подчиненное соединение

Следующие упражнения помогут вам лучше понять, как работают подчиненные союзы. Выберите лучший ответ, чтобы завершить каждое предложение.

1. _________ подвал затопили, весь день убирались.

   1. После
   2. Хотя
   3. Перед
   4. Даже если

   Ответ: 1. После подтопление подвала, весь день мы убирались.

2. Я не хочу в кино _____________ Ненавижу запах попкорна.

   1. Хотя
   2. Потому что
   3. Каждый раз
   4. Так что

   Ответ: 2. Я не хочу идти в кино , потому что Я ненавижу запах попкорна.

3. Я заплатил Ларри, ___________ работа по дизайну сада на высшем уровне.

   1. Каждый раз
   2. Чей
   3. После
   4. Если

Ответ: 2.Я заплатил Ларри, , чьи работы по дизайну сада превосходны.

4. ___________ весна, надо быть готовым к большему количеству снега.

   1. Потому что
   2. до
   3. Хотя
   4. Теперь, когда

   Ответ: 2. Пока не наступит весна , мы должны быть готовы к большему количеству снега.

5. _____________ будильник срабатывает, нажимаю кнопку повтора.

   1. Как только
   2. Потому что
   3. Перед
   4. Теперь, когда

   Ответ: Как только срабатывает будильник, нажимаю кнопку повтора.

Список подчиненных союзов

Есть много подчиненных союзов. Этот список содержит 25 наиболее часто используемых.

После

Хотя

Как

Как только

Потому что

Перед

К тому времени

Даже если

Хотя

Каждый раз

Если

В кейсе

Теперь, когда

Один раз

с

Так что

Чем

Первый раз

Если не

до

Когда

Каждый раз

Независимо от того,

Хотя

Почему

Грамматика GMAT: «На белом автобусе» с подчиненными союзами

Во-первых, три упражнения по грамматике GMAT на вопросы подчиненных союзов, каждый из которых так или иначе связан с автобусами!

1) В то время как искровое зажигание запускает горение в бензиновых двигателях, типичных для автомобилей, высокая степень сжатия газов и высокие температуры вызывают воспламенение в дизельных двигателях .

(A) высокая степень сжатия газов с высокими температурами, воспламенение сгорания в дизельных двигателях

(B) высокие температуры, вызванные сильным сжатием газов, воспламенение топлива в дизельных двигателях

(C) дизельные двигатели с высокой степенью сжимают газы, и это высокое сжатие, которое вызывает высокие температуры, воспламеняет сгорание топлива в двигателе

(D) высокое сжатие газов, вызывая высокие температуры, воспламеняет сгорание в дизельных двигателях

(E) это высокая степень сжатия газов, вызывающая высокие температуры, которые воспламеняют топливо в дизельных двигателях

2) Несмотря на то, что оригинальный AEC Routemaster был снят с производства, все еще этот красный двухэтажный автобус знаком, и он был икона культуры Великобритании .

(A) этот красный двухэтажный автобус до сих пор знаком, и он был символом культуры в Великобритании.

(B) этот красный двухэтажный автобус все еще остается знакомым, как и его роль в качестве британского культурного объекта. icon

(C) этот знакомый красный двухэтажный автобус остается культурной иконой в Великобритании

(D) этот знакомый красный двухэтажный автобус остается британской культурной иконой

(E) британцы знают этот красный двухэтажный автобус. палубного автобуса и до сих пор считают его одним из своих культурных символов

3) Конец бойкота автобуса в Монтгомери — это дело Browder v.Постановление Гейл (1956), очевидная победа гражданских прав, когда большинство чернокожих в Монтгомери, испытавших массовую дискриминацию во всех сферах жизни, смирились с задним сиденьем автобуса к началу 1960-х годов .

(A) Завершением бойкота автобуса в Монтгомери стало решение Браудер против Гейл (1956), которое должно было стать победой для гражданских прав с большинством чернокожих жителей Монтгомери, испытавшими массовую дискриминацию во всех сферах. жизни, смирившись с задним сиденьем автобуса к началу 1960-х

(B) В то время как бойкот автобуса в Монтгомери закончился очевидной победой гражданских прав в деле Browder v.Гейл (1956 г.), большинство чернокожих в Монтгомери перед лицом массовой дискриминации во всех сферах жизни смирились с задним сиденьем автобуса к началу 1960-х

(C) Дело Браудер против Гейл (1956) ) Правление было очевидно победой гражданских прав, когда оно положило конец бойкоту автобуса в Монтгомери, и из-за этого большинство чернокожих в Монтгомери к началу 1960-х смирились с задним сиденьем автобуса, испытав массовую дискриминацию во всех сферах жизни.

(D) Из-за бойкота автобуса в Монтгомери движение за гражданские права ошибочно полагало, что оно одержало победу над Browder v.Гейл (1956), и к началу 1960-х негры смиренно перебрались в заднюю часть автобуса, потому что они испытали массовую дискриминацию во всех сферах жизни

(E) Несмотря на победу, которая не была победой гражданского общества. права в решении Браудер против Гейл (1956), прекращении бойкота автобуса в Монтгомери в начале 1960-х годов, когда большинство чернокожих жителей Монтгомери столкнулись с массовой дискриминацией во всех сферах жизни и поэтому смирились с задней частью автобуса

Пояснения будут в конце этого блога.

Пункты

В большом мире грамматики есть два вида предложений: те, которые могут стоять самостоятельно, и те, которые не могут. Первый вид, независимых предложений , может стоять отдельно как законченные предложения. Второй вид, зависимые предложения или придаточные предложения , не работают сами по себе как законченное предложение: они должны быть частью большего предложения, предложения, которое закреплено по крайней мере одним независимым предложением. Вот несколько примеров независимых предложений как отдельных предложений:

Напротив, вот три придаточных предложения, которые совершенно не могут составить полные предложения, когда они стоят отдельно:

Обратите внимание, что все три из них создают впечатление, что чего-то не хватает, как будто вот-вот произойдёт ещё одна фраза.Придаточные предложения не работают сами по себе; они созданы, чтобы играть вспомогательную роль в независимой статье.

Виды придаточных предложений

Есть четыре основных категории придаточных предложений:

(i) Основные придаточные предложения: в предложении эти придаточные предложения играют роль существительного, например подлежащего, прямого объекта или объекта предлога. . Их также называют «предложениями существительных » или «предложениями именных относительных ».

(ii) Относительные придаточные предложения: они начинаются с относительного местоимения или наречия и действуют, соответственно, как модификатор существительного или модификатор глагола.

(iii) Пункты, начинающиеся с подчиненных союзов: обсуждаются ниже.

(iv) Сравнительные статьи: они обычно начинаются с «чем» и завершают сравнение.

Все четыре из них имеют две общие черты: (1) они не могут стоять отдельно как отдельные предложения и (2) вся их цель, их raison d’être, — поддерживать более широкое предложение.

Подчиненные союзы

Подчиненные союзы — это слова, которые начинают общую категорию придаточных предложений.Все эти предложения функционируют как наречные предложения, то есть как модификаторы глагола. Одна удобная мнемоника для подчиненных союзов — «на белом автобусе»:

O = только если однажды

N = теперь, что

A = хотя после, как

WH = в то время как, когда, тогда когда, когда, где угодно,

H = как

I = если, в случае, чтобы

T = хотя

E = даже если, даже если

B = потому что до

U = до, если только

S = с, так, так что

Вам, конечно, не нужно запоминать этот список.Это полезно, особенно для людей, не являющихся носителями языка, — узнавать эти слова и быть с ними знакомыми. Любое из них начинается с предложения, которое изменяет независимое предложение и не может стоять само по себе как отдельное предложение.

Есть глаголы?

По определению, любое предложение содержит в своей основе элемент [существительное] + [глагол] . Каждое предложение, независимо от того, является ли оно независимым или подчиненным, должно иметь полный глагол. Тем не менее, следующее предложение на 100% правильное:

10) Борис Карлофф, хотя и вежливый и изысканный, был известен тем, что играл монстров на экране.

Похоже, что в предложении «хотя» есть проблема: за подчиненным союзом «хотя» следует только прилагательное. Казалось бы, нет ни существительного, ни глагола. Как это может быть правильно? На самом деле совершенно нормально, если простые слова [местоимение] + [«быть» глаголом] опущены. Например, если пропустить слова, это предложение будет выглядеть так:

10a) Хотя [ он был ] вежлив и изыскан лично, Борис Карлофф был известен тем, что играл монстров на экране.

Когда включены пропущенные слова, мы видим, что предложение «хотя» всегда было полностью правильным.

Резюме

Хотя GMAT не предполагает, что вы знаете эти грамматические термины, важно иметь хорошее чутье в отношении предложений, как независимых, так и зависимых. Когда вы читаете, обратите внимание на то, как ведут себя эти предложения — наблюдение за тем, что эти предложения делают в предложении за предложением, поможет вам понять их более глубоко.

Объяснение практических проблем

1) Традиционно большинство автобусов и грузовиков имели дизельные двигатели, хотя сегодня многие автобусы работают на альтернативных видах топлива.Мы должны рассмотреть все пять ответов по отдельности.

(A) прогрессивное «зажигание» неверно. Это неверно.

(B) известная ошибка пропущенного глагола! Это неверно.

(C) многословный, повторяющийся, неуклюжий. Далеко от идеала.

(D) Ошибка SVA: «высокая степень сжатия ( единичное число ). . . воспламените ( множественное число ) ». Это неверно.

(E) Правильно и элегантно. Здесь используется изощренная идиома « — это А, Х. »

(E) намного лучше, чем (C), и это лучший ответ.

2) Знаменитые красные двухэтажные автобусы AEC Routemaster!

(A) это грамматически правильно, но многословно и неудобно; мы очень надеемся найти лучший ответ, чем этот, чтобы не довольствоваться этим жалким неудачником!

(B) «все еще остается» является избыточным. GMAT не допускает избыточности. Это неверно.

(C) знаменитая ошибка пропущенного глагола! Это неверно.

(D) элегантный, прямой, безупречный.

(E) «Считать X существующим» — ошибка идиомы. Кроме того, это многословно и неудобно. Это неверно.

На сегодняшний день лучший ответ — (D)

3) Этот вопрос касается печальной главы в американской истории. За историческим бойкотом автобусов в Монтгомери не сразу последовал новый прогресс; Вместо этого для прогресса в области гражданских прав до сих пор характерна модель «три шага вперед, два шага назад».

Ответы длинные и их нужно рассматривать отдельно.

(A) В этом варианте используется структура «with» + [существительное] + [причастие] в конструкции, которая неправильно заменяет полное предложение. Это неверно.

(B) Без явных недостатков. Это многообещающе.

(C) «Из-за этого» в этом выборе не подходит для выражения логического контраста в подсказке, поэтому это меняет значение. К тому же «переживание» очень неудобно. Это неверно.

(D) Это также меняет значение: это было не «из-за бойкота автобусов в Монтгомери», что во что-то верили неправильно. Здесь также отсутствует сильный логический контраст в подсказке. Это неверно.

(E) знаменитая ошибка пропущенного глагола! Это неверно.

Единственно возможный ответ — (B) .

Самые популярные ресурсы