Какой функцией менеджмента является делегирование полномочий – Организация как функция менеджмента. Делегирование полномочий.

Организация как функция менеджмента. Делегирование полномочий.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30- ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;

• повышение мотивации персонала;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности

. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.

studfiles.net

Что характеризуют функциональные вертикальные связи организационной структуры управления?

1) наличие совместно решаемых звеньями задач

2) подчиненность и ответственность по всем вопросам

3) подчиненность в рамках определенной функции +

Что характеризуют горизонтальные связи организационной структуры управления?

1) наличие совместно решаемых звеньями задач +

2) подчиненность и ответственность по всем вопросам

3) подчиненность в рамках определенной функции

Как могут быть связаны между собой функциональные звенья в организационной структуре управления?

1) вертикальными связями

2) горизонтальными связями

3) функциональными связями

4) связями координации и кооперации

5) связями подчиненности и ответственности

(1, 2 и ещё два каких-то.

Как могут быть связаны между собой линейные звенья в организационной структуре управления?

1) вертикальными связями

2) горизонтальными связями

3) линейными связями +

4) функциональными связями

5) связями кооперации и координации +

6) связями подчиненности и ответственности +

Какие специфические функции выполняют линейные руководители?

1) общее руководство +

2) оперативное управление

3) технико-экономическое планирование и прогнозирование

4) организацию труда и заработной платы

Какие специфические функции выполняют линейные звенья структуры?

1) технико-экономическое планирование и прогнозирование

2) оперативное управление

3) общее руководство +

4) организацию труда и заработной платы

Какие специфические функции выполняют функциональные звенья структуры?

1) общее руководство

2) оперативное управление +

3) технико-экономическое планирование и прогнозирование +

4) организацию труда и заработной платы +

5) бухгалтерский учет +

Какие организационные структуры следует отнести к структурам механистического типа?

1) Линейные +

2) линейно-штабные +

3) линейно-функциональные +

4) дивизиональные +

5) матричные

Какие типовые организационные структуры следует отнести к структурам органического типа?

1) линейно-штабные

2) линейно-функциональные

3) дивизиональные

4) матричные +

5) проектные +

Какие методы традиционно выделяют в менеджменте?

1) Экономические +

2) бюрократические

3) административные +

4) социально-психологические +

5) демократические

Что можно отнести к инструментам экономических методов менеджмента?

1) директивные показатели +

2) планы +

3) ГОСТы

4) приказы

5) экономические рычаги воздействия +

Что можно отнести к инструментам организационно-распорядительных методов менеджмента?

1) Регламенты +

2) нормы и нормативы +

3) приказы и распоряжения (м.б. + ?.

4) ГОСТы +

5) системы материального стимулирования

6) должностные инструкции

Что представляет собой норма управляемости?

1) регламент

2) приказ

3) технологический норматив

4) организационный норматив +

5) технический норматив

Что представляет собой «Положение об отделе»?

1) регламентирующий документ +

2) приказ

3) технологический норматив

4) организационный норматив

Что характеризует стиль руководства?

1) схему подчиненности и ответственности

2) форму взаимоотношений руководителей и подчиненных +

3) связь кооперации и координации

Инструментом, каких методов менеджмента является стиль руководства?

1) экономических

2) административных

3) социально-психологических +

4) правовых

55. Что отражено в «управленческой решетке Блейка-Моутона»?
1) матричная структура

2) стиль руководства +

3) связь между звеньями структуры

Что характеризует стиль руководства в «управленческой решетке Блейка Моутона»?

1) заботу руководителя о производстве +

2) личные интересы руководителя

3) заботу руководителя о работниках организации +

Какие психологические факторы влияют на работника организации?

1) внутренние +

2) внешние +

3) производственные +

4) непроизводственные +

Какие психологические методы может использовать руководитель для управления группой, отделом?

1) методы формирования психологического климата в коллективе +

2) методы поощрения +

3) методы наказания +

4) методы профессионального отбора и обучения +

59. Какой функцией менеджмента является делегирование полномочий?
1) общей

2) специфической

3) социально-психологической +

4) связующей

Что представляет собой делегирование полномочий?

1) передачу полномочий + ?

2) передачу ответственности

3) передачу полномочий и ответственности

Что представляет собой цель?

1) желаемый результат деятельности организации +

2) желаемое состояние организации +

3) количественный или качественный показатель деятельности +

4) желаемый результат деятельности работника организации +

В каком виде могут быть представлены цели организации?

1) словесной формулировкой +

2) формулами

3) количественными показателями +

4) качественными показателями +

5) «деревом целей» +

Как могут быть сформулированы цели в «дереве целей»?

1) по отдельным объектам +

2) по отдельным исполнителям +

3) по отдельным задачам +

4) по функциональным областям деятельности организации +

Перечислите, в какой последовательности следует поставить школы менеджмента, появившиеся в процессе эволюции менеджмента.

1) школа научного управления

2) административная или классическая школа управления

3) школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

4) школа науки управления или математическая школа управления

1,2,3,4

megaobuchalka.ru

Делегирование как функция менеджмента

Понятие делегирования

Делегирование, как управленческое действие, большинство менеджеров называют основным секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

Определение 1

Делегирование является организацией работы, при которой руководитель занимается распределением между сотрудниками организации определенных поручений. Проще говоря, делегирование включает в себя передачу сотруднику организации различных задач или действий, которые обязан выполнить руководитель, вместе с нужными для этого полномочиями.

Делегирование представляет собой действие, которое является совершенно необходимым.

Существует две основные причины, почему делегирование является таким необходимым:

• Каждодневный объем работы, которую необходимы исполнить руководителю, всегда является выше чем его физические и временные возможности. Каждый день ему необходимо делать больше, чем он может, и это является нормальным. А поручение различных дел и заданий другим сотрудникам позволяет руководителю исполнить наибольший объем работы;
• Подчиненный способен делать определенную работу или справиться с определенной задачей намного лучше, чем руководитель. Этого не нужно бояться, а наоборот, это необходимо поощрять и культивировать. Хороший менеджер это не тот, кто умеет делать какое-либо дело лучше других сотрудников, а тот, кто руководит таким образом, что каждый сотрудник выполняет свое дело самым наилучшим образом.

Согласно другому определению, делегирование включает в себя процесс передачи руководителем определенного количества своих служебных функций подчиненным, при этом без активного вмешательства в их действия.

Функция делегирования

Основной принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем некоторых возложенных на него полномочий, прав и ответственности другим компетентным в данной области работникам.

Традиционно, делегируются такие виды работ как:

• Рутинная работа;
• Специализированная деятельность;
• незначительные и малозначимые вопросы;
• Какая-либо подготовительная работа.

Но, существует целый комплекс управленческих задач, решение которых необходимо оставить за руководителем. Основной долг руководителя в организации заключается в том, чтобы принять на себя исполнение задач с наивысшей степенью риска, а также те задачи, которые включают в себя вопросы стратегической важности, а также задачи, которые имеют конфиденциальный характер.

Делегированию не подлежат такие вопросы, как:

• Определение целей;
• Принятие наиболее важных решений;
• Разработка политики организации;
• Руководство сотрудниками и их мотивация;
• Задачи наивысшей степени риска;
• Необычные и исключительные дела;
• Задачи, носящие строго доверительный характер.

При делегировании полномочий руководитель:

• Делегирует (устанавливает) обязанности;
• Выявляет права и уровень ответственности при исполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в том, что:

• Появляется возможность заниматься задачами, которые требуют личного участия руководителя;
• Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах формирования организации;
• Наилучший метод мотивации творческих и активных работников;
• Наилучший метод обучения;
• Способ профессиональной карьеры.

Замечание 1

Делегирование полномочий происходит как на официальной, так и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе. Помимо этого делегирование подразумевает наличие благоприятного морального и психологического климата в организации.

spravochnick.ru

Делегирование полномочий в системе управления организацией.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

studfiles.net

Лекция 21 делегирование

Лекция 21. (2 часа). Делегирование. Полномочия. Ответственность. Линейные полномочия. Скалярная цепь. Высокие и плоские организации. Принцип единоначалия. Норма управляемости. Аппаратные полномочия. Тип аппарата. «Сила» и «широта» аппаратных полномочий. Эффективное и неэффективное делегирование. Степень централизации управления. Интеграция и способы интеграции.

Делегирование

Функцию организовывания, как указывалось выше, можно рассматривать как действия по формированию взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Это значит, что осуществляя менеджмент (в рамках процессного подхода!), менеджер продумывает, кто из сотрудников будет отвечать за выполнение той или иной деятельности, кому при этом будет подчиняться, какими ресурсами и в каких объемах будет иметь право распоряжаться.

Средством решения данной задачи является делегирование.

Делегирование представляет собой действие по передаче задач и полномочий, касающихся управленческих функций, сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

• Разгрузка вышестоящих руководителей

• Повышение дееспособности нижестоящих звеньев, увеличение их вовлеченности и заинтересованности

• Повышение социальной привлекательности труда

Принципы рационального делегирования:

• Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал».

• Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.

• Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий

• Координация — состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами

• Достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности

• Мотивированность — делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства

Полномочия и ответственность

Формирование взаимоотношений полномочий предполагает, установление полномочий и ответственности каждого сотрудника внутри организации.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Если ответственность закреплена должностью, то она не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху и закреплена должностной инструкцией (письменной, формально учрежденной или устной).

Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.

Следует иметь в виду, что словосочетание «делегирование полномочий» часто используется в контексте повышения вовлеченности сотрудников организации в процесс управления и означает временную передачу полномочий без передачи ответственности. Ответственность остается у того менеджера, за которым она закреплена должностью. Если менеджер хочет вместе с полномочиями делегировать и ответственность, тогда он должен назначить подчиненного, которому он все это делегирует на формальную должность.

Например, если начальник говорит подчиненному: «Считай, что ты мой заместитель и действуй!», подчиненный должен поинтересоваться, будет ли письменное формальное распоряжение о его назначении на должность заместителя. Если начальник скажет: «Ну, вот еще чего не хватало! Я сказал — действуй!», то это означает, что делегируются полномочия, но не передается ответственность.

Если полномочия делегируются в пространстве, например, уполномоченный прибывает в другой город в филиал организации, или к поставщикам, или к клиентам, то его полномочия должны быть подтверждены, хотя бы телефонным звонком из организации или по электронной почте.

Полномочия могут быть линейными и штабными.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть сотрудник может получить полномочия только от одного начальника. Так образуется иерархия уровней управления или цепь команд (скалярная цепь).

Делегирование полномочий и ответственности формирует организационную структуру или структуру организации, то есть становится ясно, сколько в организации уровней управления, какие в ней структурные подразделения, сколько их и т.п.

При слишком длинной цепи команд (так называемая высокая организация или высокая структура, Tall Organisation) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информацией и существенно исказить ее. Поэтому в определенные периоды жизни организации существует тенденция превратить высокую организацию в «плоскую» (плоская структура или плоская организация, Flat Organisation). «Недлинной» считается скалярная цепь в «пять звеньев» (римско-католическая церковь).

Сколько уровней управления в российских организациях? В России любят становиться начальничками, поэтому существует ярко выраженная тенденция к увеличению количества звеньев скалярной цепи. Количество звеньев зависит от разных причин: вид деятельности, воззрения топ-менеджера на менеджмент, степень интеграции деятельности и т.п. Традиционно скалярная цепь организации включает следующие звенья:

1. Главный менеджер (директор, президент, начальник)

2. Заместители главного менеджера (по функциональным областям)

3. Цехи и отделы

4. Участки и секторы

5. Бригады и группы

6. Исполнители

Тенденция должна поменяться. Надо стремиться сокращать количество звеньев цепи команд.

Что лучше «высота» или «сплющенность»? На этот счет существуют исследования Ч. Хэмпден -Тернера и Ф. Тромпенаарса «Семь культур капитализма» (Seven Cultures of Capitalism). Опрашивались менеджеры национальных организаций в различных странах мира.

Установлено, что в целом, в азиатских странах более высокие организации, а в европейских — более плоские. Не следует делать поспешных выводов о том, что чем более плоская организация, тем она эффективнее. В Японии, Гонконге и Сингапуре высокие организации работают вполне эффективно. В азиатских организациях потоки информации идут снизу вверх и каждый уровень управления вносит свой вклад в гармонизацию этих потоков. В западных странах информация идет сверху вниз (приказы и распоряжения), в обратном направлении проходит с трудом. Поэтому для западных организаций «сплющенность» — благо.

Самые высокие организации:

Турция, Пакистан, Венесуэла, Китай, Гонконг, Сингапур, Индия, Эфиопия, Малайзия, Мексика, Бразилия

Самые плоские организации:

Норвегия, Дания, Канада, США

Россия в исследованиях (1993 год) не участвовала…

Источник: Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars (1993)

Одной из характеристик делегирования является норма управляемости.

Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Зависит:

• От разнообразия функций, выполняемых подчиненными. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.

• От самостоятельности и квалификации подчиненных.

• От способностей руководителя.

В высокой организации норма управляемости низкая, в плоской организации норма управляемости высокая.

АППАРАТНЫЕ или ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам функциональной или «штабной» компетенции.

Носители этих прав (советовать или помогать) в конце концов организуются в виде административного аппарата.

Административный аппарат организации бывает нескольких видов:

• Консультативный — формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.). Чаще всего, это — всевозможные консультанты и советники. Консультативный аппарат ориентирован на решение конкретных проблем или задач.

• Обслуживающий аппарат — наряду с консультационным выполняет обслуживающие функции, в основном связанные с функциональными областями менеджмента (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение, учет и подбор кадров, экологический мониторинг и т.п.). Обслуживающий аппарат в отличие от консультативного организован в структурные подразделения с постоянными штатами (функциональные подразделения — отделы, службы) и выполняет необходимые для основной деятельности услуги.

• Личный — разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя. Выполняет распоряжения менеджера. В организации формально никаких полномочий не имеют, но могут обладать весьма значительной реальной властью. Могут манипулировать менеджером (фильтрование информации, контроль за «доступом к телу»). В запущенном состоянии может возникнуть такая организационная патология как аппаратный прессинг, когда сотрудники личного аппарата могут вершить судьбы организации, влияя на принятие важных решений. Менеджер должен следить за тем, чтобы им не манипулировали.

Нормативной систематизации административного аппарата не существует. Приведена систематизация из учебника МАХ.

Штабные полномочия бывают различной «силы» или «широты».

Рекомендательные полномочия. Линейные менеджеры обращаются к аппарату по мере необходимости и могут принять или не принять его рекомендации и советы. Аппарат вынужден убеждать линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений.

Обязательные согласования. Линейные менеджеры обязаны обсудить с аппаратом (прежде всего, с обслуживающим) предполагаемые действия или предложения для топ-менеджмента. Но они не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

Параллельные полномочия. Аппарат получает право отклонять решения линейного руководства (визирование документов и «согласование») и линейные менеджеры вынуждены что-то изменять в своих первоначальных подходах.

Функциональные полномочия. Аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Получается, что линейный менеджер по определенным функциональным компетенциям становится проводником указаний аппарата, не может не выполнить эти указания. С другой стороны, топ-менеджер реализует свои линейные полномочия через аппарат.

«Узкие»

«Широкие»

Следует иметь в виду, что словосочетание «чрезвычайные полномочия», или «особые полномочия», или «абсолютные полномочия» находятся вне сферы теории менеджмента. Все эти виды полномочий могут существовать, но в чрезвычайных, особых условиях и ситуациях. В обычной жизни полномочия всегда чем-либо ограничиваются.

Например, такое явление из российской истории как опричнина представляет собой не что иное, как чрезвычайные или особые полномочия, которые давались конкретному лицу лично царем (то есть топ-менеджером, СЕО), но не из-за склонности к садизму, а только для соблюдения государственных интересов. Как известно, символы опричников, собачья голова и метла означали, что их носитель готов как верный пес грызть врагов государя и выметать метлою из страны (или из жизни?) всякий человеческий «мусор».

Увлечение чрезвычайщиной очень опасно, поскольку известно, во что превратилась та же опричнина. Но какой соблазн для менеджера применить простое и «эффективное» решение, сулящее быстрый результат…

Эффективное и неэффективное делегирование

Эффективным является такое делегирование, когда в организации не происходит организационных сбоев, каждый сотрудник знает, за что он отвечает и какие права имеет, эти права никто не оспаривает и их реализации помешать не может. Каждый сотрудник знает, кому он подчиняется, от кого получает указания, которые должен выполнять. То есть эффективное делегирование означает наличие внутреннего порядка, который достаточно жестко поддерживается всеми сотрудниками организации. Делегирование полномочий закрепляется документами: положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями.

Неэффективность делегирования может проявляться как в нарушении вышеперечисленного, так и в отрицании сотрудниками правил и порядка как такового.

Препятствиями к эффективному делегированию полномочий являются следующие модели поведения менеджера (по мотивам У.Ньюмена)

1. Менеджер считает, что он использует делегируемое полномочие лучше. Поэтому он не считает нужным делегировать его подчиненному. В общем случае менеджер, выполняющий работу, с которой могли бы справится его подчиненные, является неэффективным менеджером, поскольку он нарушает определение Мэри П.Фоллет, которая, как известно, определяла менеджера как человека, который добивается своей цели за счет усилий других людей.

2. Менеджер боится риска. Делегирование полномочий – это риск, поскольку, как бы не были хороши и надежны сотрудники, всегда остается отличная от нуля вероятность, что они не смогут выполнить делегированные им функции. Поскольку ответственность при делегировании полномочий остается за менеджером, то он всегда рискует.

Эффективному делегированию полномочий препятствуют также модели поведения подчиненных.

1. Подчиненный боится критики за совершаемые ошибки. Больше полномочий – больше вероятность ошибки. В этих условиях подчиненный предпочитает обратиться за решением проблемы к своему менеджеру, чем самостоятельно принять решение.

2. Подчиненный не считает, что стимулы, связанные с делегированными ему полномочиями достаточно весомы. Он не желает прилагать дополнительные усилия по реализации дополнительных полномочий. Желание брать на себя дополнительную ответственность — один из важнейших показателей качества персонала.

3. Подчиненный считает, что нарушен принцип соответствия, и он не имеет достаточных ресурсов и прав для реализации возложенных на него дополнительных обязанностей в виде полномочий.

Степень централизации управления. Интеграция и способы интеграции

Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления. Под централизацией следует понимать концентрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полномочий приводит к тому, что часть задач управления с соответствующими полномочиями передаются на нижестоящие уровни управления. Происходит процесс децентрализации управления.

Определить степень централизации управления в конкретной организации можно, проанализировав следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем этих решений больше, тем степень централизации ниже.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях миддл-менеджеры могут принимать решения относительно направлений развития подразделения и распоряжаться большим объемом ресурсов.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если миддл-менеджеры могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то степень централизации невысокая.

4. Количество контроля за работой подчиненных. Если организация децентрализована, то топ-менеджмент редко проверяет текущие действия миддл-менеджеров, предполагая, что эти решения – правильные. Оценка деятельности менеджмента производится на основе результатов, достигнутых организацией в целом.

В процессе делегирования полномочий, департаментализации, происходит разделение всего процесса по достижению цели организации на фрагменты, которые, в конце концов, должны быть рациональным образом интегрированы, то есть объединены. Интеграция является обратной стороной процессов делегирования полномочий и департаментализации.

Интеграция представляет собой процесс достижения единства усилий, которые прилагают специализированные элементы организации для достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники специализируются на выполнении определенных функций, считая основной своей задачей выполнение этих функций. Эффективность интеграции зависит от того, насколько все сотрудники и все подразделения ориентируют свои усилия не на собственные, локальные цели, а на цели организации в целом. Если нет ориентации на общую, генеральную цель, то нет и интеграции, хотя каждый сотрудник может при этом эффективно работать сам по себе.

Существуют различные способы интеграции, такие как:

Эти способы интеграции пригодны для стабильной, предсказуемой внешней среды и для организации, выполняющей повторяющиеся действия.

Для подвижной и изменчивой внешней среды, в которой организация выполняет неповторяющиеся действия, более применимы такие способы интеграции как:

• личные взаимосвязи

• совещания между подразделениями

• творческие временные коллективы из сотрудников различных отделов.

studfiles.net

что это и как делегировать

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск п

kakzarabativat.ru

содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов предполагает: 1) что цели установлены, а планы раз­работаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку от­ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен­ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст­венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен­ность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия. Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:

– консультативный – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;

– обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;

– личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Это:

1. Рекомендательные полномочия – полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

2. Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.

3. Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

studfiles.net