Кадровые коэффициенты: нормативы, формулы расчета
Для анализа эффективности кадровой политики, принятой на предприятии, необходимо производить расчет разнообразных коэффициентов, отражающих картину происходящего с различных сторон. Именно на основе полученных результатов можно будет делать вывод о том, необходимо ли принимать срочные меры для решения серьезной проблемы или кадровая политика в целом находится на приемлемом уровне. В статье рассмотрим основные кадровые коэффициенты, использующихся на практике.
Необходимость расчета кадровых коэффициентов
Необходимость расчета кадровых коэффициентов присуща абсолютно всем организациям, поскольку такая информация позволяет более полно охарактеризовать ситуацию с кадровым составом, которая имеется на данный момент в компании. На основе полученных результатов можно выявить явные или скрытые проблемы, требующие более тщательного изучения и решения в самые ближайшие сроки.
Главной целью расчета коэффициентов является анализ кадровой политики на предприятии и ее соответствие современным нормам и требованиям законодательства. В соответствии с такой постановкой проблемы имеет смысл решить следующие задачи:
- выявление первостепенных и второстепенных коэффициентов, требующих анализа;
- разработка системы главных показателей и их расчет на основе имеющейся первичной информации;
- анализ полученной информации и разработка мероприятий по усовершенствованию кадровой политики;
- выявление факторов, в большей степени влияющих на возникновение рисков в кадровой политике.
Основные коэффициенты: описание и назначение
Что касается основных кадровых коэффициентов, то среди них можно выделить наиболее значимые, а именно:
| Коэффициент | Описание | Назначение |
| Коэффициент стабильности кадров | Содержит информацию о том, какова доля сотрудников, стабильно работающих в организации длительное время | Используется для того, чтобы выявить процент сотрудников, длительное время принимающих участие в производственном процессе |
| Коэффициент текучести кадров | Содержит информацию о том, как часто сотрудники устраиваются на работу и увольняются из организации | Используется для того, чтобы определить оборот кадров на предприятии |
| Коэффициент приема кадров | Содержит информацию о том, сколько сотрудников было принято за анализируемый период | Используется для того, чтобы определить процентное соотношение принятых сотрудников к общей численности |
| Коэффициент выбытия кадров | Содержит информацию о том, сколько сотрудников выбыло за анализируемый период | Используется для того, чтобы определить процентное соотношение выбывших сотрудников к общей численности |
| Коэффициент основных рабочих | Содержит информацию о том, сколько сотрудников непосредственно связано с производственным процессом | Используется для того, чтобы определить долю основных и вспомогательных работников |
Эти коэффициенты являются основными при анализе кадровой политики на предприятии, и их необходимо оценивать в совокупности, чтобы иметь четкое представление о происходящем в организации. Систематическая оценка кадрового потенциала во многом позволяет выявить пробелы в кадровой политике или риски, воздействие которых приведет к возникновению различных негативных ситуаций в коллективе предприятия.
Формулы расчета основных кадровых коэффициентов
Для расчета указанных коэффициентов используются специальные формулы, которые могут быть представлены в следующем виде:
| Коэффициент | Формула расчета |
| Коэффициент стабильности кадров | Чп / Чср где: Чп – численность сотрудников, полностью проработавших в анализируемом отчетном периоде; Чср – среднесписочная численность сотрудников |
| Коэффициент текучести кадров | Чу / Чср где: Чу – численность уволенных сотрудников за анализируемый период; Чср – среднесписочная численность сотрудников за анализируемый период |
| Коэффициент приема кадров | Чп / Чср где: Чп – численность принятых сотрудников; Чср – среднесписочная численность сотрудников за анализируемый период |
| Коэффициент выбытия кадров | (Чв + Чу) / Чн где: Чв – численность выбывших сотрудников на пенсию или в армию; Чу – численность сотрудников, уволенных из организации по различным причинам; Чн – численность сотрудников на начало анализируемого периода |
| Коэффициент основных рабочих | (1-Чвс) / Чср где: Чвс – численность вспомогательных сотрудников; Чср – среднесписочная численность сотрудников за анализируемый период |
Нормативные значения показателей
Нормативные значения указанных коэффициентов зависят от многих факторов, и в первую очередь от того, какое направление имеет деятельность организации. К примеру, на производственных предприятиях наблюдается большой удельный вес рабочих должностей и малый удельный вес вспомогательного или административного персонала, поэтому и коэффициент основных рабочих будет существенно выше.
Что касается сельскохозяйственных предприятий, то здесь в штате работников присутствуют временные работники, который принимаются на сезон для выполнения определенных задач. В этом случае коэффициенты приема и выбытия будут иметь несколько специфические значения.
Что касается коэффициентов стабильности и текучести кадров, то они являются обратно пропорциональными, то есть если возрастает один, то, соответственно, снижается второй, и наоборот. Анализ данных показателей во многом помогает обнаружить скрытые проблемы в коллективе, а потому при пересечении рассчитанными результатами нормативных границ следует в первую очередь выявлять причины подобных отклонений.
Ошибки при расчете коэффициентов
Ошибками при расчете большинства кадровых коэффициентов можно считать неточности при определении первоначальных данных. К примеру, наиболее распространенной ошибкой является неверный расчет среднесписочной численности за месяцы, при котором учитываются сотрудники, как полностью отработавшие указанный месяц, так и частично проработавшие в этом периоде. Необходимо отметить, что для анализа берется только число сотрудников, которые полностью отработали месяц, поскольку в противном случае информация будет искажена.
Кроме того, весьма распространенной ошибкой является расчет коэффициентов по всему предприятию, если оно имеет достаточно большие размеры и множество отделов разной направленности. В этом случае для каждого подразделения должен рассчитываться свой коэффициент, поскольку, к примеру, в производстве нормативы несколько отличаются от нормативов для административного аппарата управления.
Также следует отметить, что иногда в целях анализа используются не те нормативы, которые установлены для той или иной деятельности, к примеру, для производственного или сельскохозяйственного предприятия. Для каждой сферы профессиональной деятельности существуют свои стандарты, поскольку они опираются на особенности функционирования организаций в своем сегменте; неправильное использование нормативов приведет к искажению информации и принятию неправильных управленческих решений, способных принести негативные последствия в кадровой политике.
Использование полученных результатов в практических целях
Использование результатов расчета кадровых коэффициентов обязательно должно быть не только зафиксировано на бумаге, но и использовано в практических целях, иначе данная деятельности не будет иметь никакого смысла. Полученная информация будет сигнализировать о каких-либо кадровых проблемах, которые имеются на предприятии, а потому необходимо изучить результаты более детально. При этом представленные данные могут характеризовать ситуацию с самых различных сторон, но в целом они должны использоваться как система, то есть раскрывать обстоятельства по различным критериям.
Результаты могут быть использованы по следующим направлениям:
- выявление явных и скрытых проблем в кадровой политике предприятия;
- разработка мероприятий, способных улучшить условия трудовой деятельности работников;
- поиск резервов снижения затрат на осуществление кадровой политики;
- устранение малоэффективных способов и методов ведения кадровой политики предприятия;
- совершенствование механизма управления кадрами в компании;
- снижение рисков возникновения негативных ситуаций в перспективном будущем.
5 блиц ответов на кадровые показатели
Вопрос №1. Достаточно ли просто производить расчет кадровых коэффициентов и на их результатах уже принимать какие-либо управленческие решения?
Расчет кадровых коэффициентов – это первоначальная ступень анализа кадровой политики. При этом для исследования необходимо использовать динамику данных показателей за длительный период, к примеру, 5 лет. На основе такой информации имеет смысл создавать таблицы, графики или диаграммы, с помощью которых уже наглядно можно заметить какую-либо тенденцию. Такие графические материалы помогут более качественно оценить ситуацию и принять более грамотные управленческие решения.
Вопрос №2. Если мы будем рассчитывать указанные коэффициенты, какой результат это нам даст?
На основе полученной информации по расчетам коэффициентов можно будет принимать какие-либо управленческие решения в области совершенствования кадровой политики. Однако сами по себе результаты не помогут принять решения, а потому необходимо их изменения сопоставлять с причинами возникновения изменений. К слову сказать, причин может быть огромное количество, и их выявление – главная задача, от проведения которой во многом зависит успешность всего мероприятия в целом.
Вопрос №3. Существуют ли какие-либо факторы, которые влияют на изменение того или иного кадрового коэффициента.
Безусловно, такие факторы существуют и их огромное количество. Естественно, каждую конкретную ситуацию в организации необходимо рассматривать более детально на предмет социальных или экономических аспектов. Все люди разные, и их поведение зависит от самых разнообразных моментов, в связи с чем и причин их поведения также много. Если наблюдается какая-либо интересная тенденция по коэффициентам, следует анализировать не только явные, но и скрытые проблемы в коллективе, чтобы на основе полученной информации принимать грамотные управленческие решения.
Вопрос №4. Если коэффициент стабильности кадров на очень низком уровне, а коэффициент текучести, наоборот, имеет высокое значение, это свидетельствует о плохой ситуации в компании?
Конечно, текучесть кадров – момент негативный, поскольку наблюдается несовершенство кадровой политики. Однако можно рассмотреть ситуацию и под другим углом: возможно, в организации настолько хорошо поставлен процесс обучения и повышения квалификации персонала, что кадры становятся особо ценным ресурсом. По этой причине другие организации стараются переманить сотрудников на свою сторону, при этом предлагая более выгодные условия трудовой деятельности. Если в действительности ситуация выглядит именно таким образом, необходимо принимать решения о том, чтобы удерживать квалифицированных работников у себя, предлагая им какие-либо привлекательные условия сотрудничества.
Вопрос №5. Как правильно организовать процесс движения кадров, чтобы он стал приносить максимальную эффективность?
Для этого, во-первых, необходимо проанализировать динамику изменения кадровых коэффициентов, которые отражают ситуацию, существующую на предприятии. Во-вторых, следует обратить внимание на явные и скрытые проблемы кадровой политики, а также на ее преимущества по отношению к другим компаниям. В-третьих, нужно изучать передовой опыт формирования кадрового состава ведущих компаний, чтобы была возможность сравнивать свои действия с профессиональными в данной сфере деятельности. И, в-четвертых, необходимо своевременно реагировать на какие-либо изменения в финансово-хозяйственной деятельности организации, то есть выявлять последствия, к которым могут привести те или иные общие управленческие решения руководства.
online-buhuchet.ru
Какой нормальный размер текучести кадров бывает?
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Функции службы управления персоналом
Персонал –совокупность всех человеческих ресурсов, которыми располагает организация, ее сотрудники, партнеры и привлекаемые эксперты
Управление персоналом –тактическое руководство, осуществляемое в настоящее время, направленное на решение текущих или краткосрочных задач.
1.Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
2.Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
3.Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
4.Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
5.Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
6.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.
Какие методики бывают при оценке сотрудников?
Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.
Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:
1.оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
2.анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;
3.оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.
Методы оценки персонала:
По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы
-матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
-метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
-оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
-метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
-групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированные методы — это
совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.-тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
-метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
-система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
-ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
-метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
-свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.
От чего зависит численность сотрудников?
От размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.
Методы при управлении персоналом— это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.
Различают: — административно-правовые,
— экономические
— социально- психологические методы.
Административно-правовые методы — являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.
Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
Текучесть кадров
— в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.
Какой нормальный размер текучести кадров бывает?
текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса.
Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%.
Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 — 10%.
Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала- 20 — 30%
Для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше — от 30 до 50%.
Для IT-компаний норма текучести составляет 8 — 10%.
Нормальная текучесть в производственной сфере — 10 — 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 — 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes — гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести — 80% — и это признается специалистами нормальным значением.
Адаптация кадров — процесс их приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Адаптация кадров осуществляется с помощью общественных организаций, должностных лиц, наставников, которые оказывают работнику систематическую помощь в повышении профессионального мастерства, производительности и качества труда, налаживании сотрудничества с членами первичного трудового коллектива, в творческом, квалификационно-должностном росте.
Адаптация кадров может быть профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая
Адаптация кадров профессиональная -приспособление работника к профессии, активное освоение входящих в ее структуру операций, действий, движений в соответствии С технологическим процессом (должностными обязанностями) , нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений и действиям в нестандартных производственных ситуациях.
Адаптация кадров психофизиологическая — приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (на участке, в цехе, в лаборатории и т.п.), которое во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)
Адаптация кадров социально-психологическая — приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым осуществляется профессиональная и общественная деятельность работника.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
Коэффициент текучести кадров | Управление персоналом
Автор Ledi
26.12.2011 в 08:43
Рубрика : Перемещение сотрудников
Теги : активная текучесть кадров, внешняя текучесть кадров, внутриорганизационная текучесть кадров, естественная текучесть кадров, излишняя текучесть кадров, как рассчитать коэффициент текучести кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент текучести кадров норма, пассивная текучесть кадров, потенциальная текучесть кадров, расчет коэффициента текучести кадров, текучесть кадров
Обсуждение : 1 комментарий
Одна из существенных неприятностей в работе предприятия – это текучесть кадров. Что это такое, когда и почему ее считают неприятностью, как ее выявить и рассчитать – обо всем этом расскажем ниже.
Что такое текучесть кадров?
Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации
Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации. Отслеживается она путем подсчета количества уволенных сотрудников с учетом предположения, что на их место собираются принять новых.
Виды текучести кадров
Различают несколько видов текучести кадров. По месту «миграции»:
- Внутриорганизационную – перемещение персонала между отделами и подразделениями внутри предприятия
- Внешнюю – переход работников из одной организации в другую
По причине увольнения:
- Активную – увольнение сотрудников в связи с их неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда и пр.
- Пассивную — увольнение сотрудников по причине неудовлетворения работодателя их работой
По количеству перемещающихся работников за определенный период:
- Естественную – движение рабочей силы в нормальном режиме, не превышающее 3-5 % в год. Способствует здоровому обновлению коллектива, не требует принятия особых мер со стороны дирекции и службы управления персоналом
- Излишнюю – интенсивное движение рабочей силы (более 5 %), вызывающее значительные экономические потери и прочие трудности
И особняком существует такой вид текучести кадров, как «потенциальный» — готовность сотрудников в первый же подходящий момент сменить место работы.
Излишняя текучесть кадров не дает сложиться в коллективе прочным связям, создать эффективную команду, сказывается отрицательно на моральном состоянии и трудовой мотивации не только тех работников, что намереваются уйти, но и тех, что остаются в штате.
Как рассчитать коэффициент текучести кадров?
Текучесть кадров отрицательно сказывается на трудовой мотивации работников
Показателем текучести рабочей силы в процессе расчетов является специальный коэффициент.
Коэффициент текучести кадров – это отношение общего количества уволившихся работников к среднесписочному количеству сотрудников, числящихся на предприятии за определенный период времени.
Расчет коэффициента увольнений обычно выполняется при помощи следующей формулы:
(число увольнений за определенный период, обычно за год) /
(средняя численность персонала за тот же период) * 100 %
Однако полученный показатель является не совсем достоверным по двум причинам:
- Только что принятые сотрудники, как правило, более склонны покинуть предприятие, чем те, что уже отработали длительное время. Поэтому увеличенный коэффициент увольнений может всего лишь отразить движение персонала в период массового приема новеньких, а не проявление неудовлетворенности работой
- Нередко бывает, что одна и та же должность освобождается и заполняется несколько раз. Упущение из вида этой особенности искажает реальную картину текучести кадров. Например, в компании, численностью 100 человек, каждый год увольняется 25. Казалось бы, показатель увольнений равен 25 %
Но предположим что, 7 мест освободились и вновь заполнились 1 раз. Итого: 7 уволившихся.
4 места – освобождались и заполнялись дважды. Итого: 8 уволившихся.
2 места – трижды. Итого: 6 уволившихся.
1 место – четырежды. Итого: 4 уволившихся.
Получается: в течение года освобождалось только 14 (7 + 4 + 2 + 1) мест, а реально уволившихся сотрудников было 25 (7 + 8 + 6 + 4). А коэффициент увольнений дал нам ложное представление, ведь 18 сотрудников из 25, проработали на предприятии короткий срок.
Поэтому рекомендуется рассчитывать и индекс стабильности рабочей силы, показывающий долю сотрудников, занятых на предприятии как минимум в течение года. Рассчитать индекс можно по формуле:
(численность сотрудников, занятых на предприятии не менее одного года) /
(количество сотрудников, принятых год назад) * 100 %
Например, для выше описанного примера расчет индекса стабильности рабочей силы будет выглядеть так:
[(100 – 14) / 100] * 100 % = 86 %
Узнать текучесть работников, проработавших в компании минимальное время, поможет вариация индекса стабильности рабочей силы – дополнительный индекс текучести, рассчитывающийся по формуле:
(численность работников, принятых и уволенных с работы в течение одного года)/
(среднесписочная численность персонала в течение данного года) * 100 %
Все вышеперечисленные формулы отражают лишь общую информацию по уволившимся сотрудникам предприятия. Работать с подобными данными службе управления персоналом не имеет смысла, да и не представляется возможным. Слишком мало информации для анализа. Нет ответов на вопросы: В каких отделах работали уволившиеся сотрудники? Как долго они трудились? Чем вызван их уход? Насколько значительны для организации потери, связанные с уходом сотрудников?
Поэтому рекомендуется вести статистику уволившихся работников и пользоваться другим методом расчета текучести кадров. Например, изучение группы сотрудников, принятых за некий период (обычно за три месяца), при учете скорости, с которой они увольнялись из компании. Для удобства и наглядности желательно составить таблицу, где по вертикали будут перечислены данные за период (1-ый квартал, 2-ой, 3-ий и т.д.), а по горизонтали – общее число уволившихся сотрудников, % увольнений и % оставшихся работников.
Для определения показателя текучести кадров и работы с данным явлением полезно подсчитать коэффициент половины срока продолжительности работы сотрудников разных категорий найма. В этом случае мы узнаем, сколько проходит времени, прежде чем половина (50 %) персонала определенной группы (выбираются по одному признаку), поступившая в компанию одновременно, ее покидает. Интересные результаты можно получить, сопоставив данный показатель по разным отделам, возрастам уволившихся сотрудников, основаниям для ухода из компании и т.д. Это поможет разработать наиболее эффективные способы удержания для каждой из выявленных групп.
Уровни коэффициента текучести кадров
Высокий коэффициент текучести кадров — индикатор неблагополучия в компании
Работа с полученными в результате вычислений данными невозможна без знаний предела нормы коэффициента текучести кадров.
Теоретическая норма (по-другому — естественный или низкий уровень) составляет примерно 3-5 %.
Практическая норма – 10-12 % (на очень крупных предприятиях возможно увеличение до 15 %). Получив подобный показатель, не стоит волноваться. Особенно если вы представляете крупное производственное предприятие.
Высокий коэффициент текучести кадров (высокий уровень) – более 12 % (иногда 15 %). Это индикатор неблагополучия и, как правило, имеющихся серьезных недостатков в управлении персоналом. Однако и здесь бывают исключения. Например, большой процент принятых и уволенных сотрудников может всего лишь означать их привлечение на период сезонных работ. Например, изготовление конфет, их упаковка в разноцветные подарочные коробочки в канун новогодних праздников значительно увеличивается, что требует дополнительной рабочей силы.
Контроль над коэффициентом текучести кадров не должен ослабевать
Неприятности, возникающие у компании вследствие высокого коэффициента текучести кадров, грозят большими финансовыми потерями. Не стоит доводить ситуацию до катастрофического уровня. Намного эффективней периодически проводить контрольные мероприятия. Например:
- Вести статистику увольнений
- Проводить опрос увольняющихся сотрудников, выявляя тем самым причины их ухода из компании
- Помогать новичку в период его адаптации
- Во время пересматривать систему оплаты и т.д.
И самое главное: выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться.
www.signos.ru
Коэффициент текучести кадров | Вопросы
Что такое коэффициент текучести кадров и как его рассчитать?
Из этой статьи вы узнаете:
- формулу расчета текучести кадров
- как рассчитать среднесписочную численность работников
- как рассчитать коэфициент текучести кадров по отдельным группам сотрудников
- о чем свидетельствует коэффициент текучести кадров
Формула расчета текучести кадров:
Ктек = (Хсж + Хдпс) х 100 : S,
где Ктек – коэффициент текучести;
Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;
S – среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).
Среднесписочная численность работников
Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:
S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2 +…+ (S12 + S1n) : 2)) : 12,
где S – среднесписочная численность;
S1, S2, … S12 – списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;
S1n – списочная численность на первое января следующего года.
Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.
Более подробное разъяснение смотрите на видео:
В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5–9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).
Прочитайте полезные статьи по теме:Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.
Коэффициент текучести кадров по отдельным группам сотрудников
Например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по полу, возрасту и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.
www.pro-personal.ru