Лояльность и компетентность: друзья или враги?
Автор: Роман Золотовицкий, Директор Института организационной арттерапии и тренинга им. Я.Л.Морено (Морено-Институт Москва-Гейдельберг).
Журнал «Компетенции» представляет избранные главы из книги автора :
«Лояльность и компетентность: друзья или враги?»
Лояльность и компетентность специалистов — в чем суть?
Эта книга — для всех, кто хочет изменить свои отношения на работе, с партнерами, с коллегами, вырастить в себе умения адаптироваться в сложной обстановке в группе и в организации, достичь успеха, сделать карьеру, найти союзников, нейтрализовать недругов и обойти конкурентов. Для руководителей всех уровней управления. Для специалистов по развитию персонала и организации, для экспертов по оценке руководителей и персонала, Книга будет полезна и тем, кто сталкивается с сопротивлением внедрению инноваций и хочет сплотить сторонников, а также способствовать выявлению инициатив.
Лояльность специалиста скрывается от наших глаз за достоинством компетентности специалистов. Вторая понятнее и приятнее, она культивируется Западом. Первая – скрыта и непонятна, очень ценится на Востоке, но нам не представляется в виде ясного и неоспоримого достоинства. И если бы это были всего лишь две противоположные ценности, то все оставалось бы делом вкуса – одни любят профессиональную компетентность специалистов, другие – лояльность и компетентность, третьи вообще ничего не ценят в людях и т.д. Но нет! Не все зависит от личного выбора.
В организации эти две силы – как 2 чаши весов – постоянно раскачивают организацию как целое. Лояльность и компетентность специалистов борются друг с другом и стремятся друг друга заместить, заменить. Они – два измерения одного целого – организации. Это живое – организация и как процесс, и как субъект – может легко потерять Меру и переродиться, когда, например, развитие и приспособление компетенций начнет тормозиться излишней лояльностью специалиста специалиста, который держится за стабильность своего места. Или наоборот, нерабочие невзаимные и нелояльные отношения пытаются скомпенсировать особыми все более высокими компетенциями специалистов, в то время как компетенция их руководителей не только не растёт, но даже падает.
Страшно то, что падение профессиональной компетентности специалистов (а за ней производительности и эффективности) довольно долго не замечается высшим руководством и собственником
Излишняя лояльность специалиста начальникам скрывает те дыры, которые образуются, когда уходят компетентные, либо когда мотивация активного применения компетенции падает или пропадает вовсе. Кому хочется лезть «на рожон» и отстаивать свое компетентное мнение, особенно если непосредственный вышестоящий руководитель (как выясняется) обладает более низкой профессиональной компетентностью специалистов или не обладает ею вовсе?
Стремительные потери наиболее производительных (например, продавцов) сразу заметны по падению индивидуальной производительности. А вот потери важных управленческих и специальных компетенций сказываются на производительности «белых воротничков» и вообще управленческих функций, снижают качество решений. Рядом с «дырой» в структуре профессиональных компетенций не оказывается «говорящих» компетентных людей и «дыра» остается незамеченной, либо размеры её приуменьшаются. До первого «прокола». Да и размер ущерба может определить только группа компетентных специалистов.
Но очень редко руководители включают группы внешних специалистов и консультантов – обычно независимых экспертов даже не ищут. Руководителям и собственникам трудно себе представить, что внешние специалисты (консультанты) могут быть достаточно лояльны. Обновляя или создавая структуру, они смотрят не на уровень компетенции, а на лояльность специалиста (как говорит, не слишком ли независим, будет ли настаивать на своем мнении и т.д.). Чтобы определить уровни компетенции нужно привлекать для оценки еще более компетентных, а это хлопотно и затратно. Структуры (команды) во всем мире часто интернациональны и члены команды могут быть в очень разных статусах, у них могут быть очень разные контракты (временные, постоянные и т.д.). У нас же слишком жесткая грань между «своими» и «чужими». Внутренняя же лояльность и компетентность специалистов все время, на каждом шагу стремится ЗАПОЛНИТЬ все «дыры» в структуре компетенций, но никак не способна это сделать, даже если это – лояльность серьёзных, сильных и преданных, высоко мотивированных людей. Что легче и что эффективное – сохранить лояльность специалиста компетентного или дать компетенции уже лояльным и насколько надежен и прочен (долговечен) будет результат, может показать измерение в конкретной ситуации.
Что такое лояльность специалиста?
Лояльность специалиста – это, прежде всего, отношение между людьми в процессе работы, направленное на ее поддержание или создающее условия для нормального (или успешного) её протекания. Это отношение может связывать как роль и человека, так и роль и роль, играемые людьми. И эти отношения могут быть невзаимными.
Схема 1
«Руководство компании» — казалось бы не очень конкретная роль, но вполне осязаемая сила где-нибудь на собрании или совещании при решении вопроса, имеющего политический или идеологический характер. Здесь видна разница между ролями, которые обычно играют отдельные руководители, и ролями, которые играют различные группы. Хотя часто роль «Руководства компании» в конкретном событии играет отдельный «Человек В».
Очень важно для понимания всей концепции лояльности и компетентности специалистов и сущности социодраматического метода различать структуру людей и структуру ролей (см. схему) – они всегда не совпадают. Один человек выполняет несколько ролей (например, собственник и менеджер), другие выполняют одну и ту же роль (например, менеджеры отдела продаж). На схеме (таблица 3) показаны все связи как между людьми, так и между ролями, за которыми всегда стоят люди. Правда лояльность специалиста легче измерить (нормализовать, найти меру), чем измерить лояльность роли человеку, потому что групповые роли часто кажутся неконкретными и требуют либо выявления в социодраме (где можно с ними взаимодействовать и менять), либо могут быть измерены косвенными методами
На схеме 2 представлены 2 слоя, из которых состоит отдел маркетинга фирмы «N», как целое – и как производственная единица, и как группа. Обычно этих слоев несколько, переплетающихся между собой и ведущих в другие подразделения.
Роли здесь взяты из разных событий – от производственного совещания до разговора в кулуарах корпоративного праздника. Они могут быть очень разными – от ситуативных, короткоживущих, до базисных, без которых отдел существовать не может. Последние обычно мы и стремимся видеть как компетенции, столь необходимые нашей фирме. Но чтобы их использовать и располагать ими стабильно и надежно, нужно видеть связи как между деловыми и неделовыми ролями, так и связи (отношения) между людьми, тоже деловые и неделовые.
По теме: Какие качества сотрудника больше всего повлияют на карьеру. Работодатели vs Сотрудники
Разумеется, в нашем примере очевидно, что представленных в верхнем слое ролей никак не хватит для нормального функционирования отдела маркетинга. Но нашей задачей было пока что просто показать, как переплетаются разные компетенции со вполне неформальными ролями, и то, как трудно перечислить все роли, необходимые в разных событиях и ситуациях. На совещании, к примеру, рассказанная остроумная история может оказаться очень полезной и улучшить коммуникацию. Одним словом, никакая схема и никакая самая совершенная система стандартизации и оценки компетенций не может учесть всего, что происходит в СОБЫТИИ, но мы можем и должны укреплять и формализовывать именно деловое событие, а не отдельные, как нам кажется, «объективные» компетенции. (Мы вернёмся к этому в главе «Компетенции и оценки: в погоне за призраком объективной системы»).
Игры лояльности
Нет более политически ангажированного понятия, чем лояльность и компетентность специалистов. Вслух или мысленно лояльность специалиста тесно связывают с ценностями, нагружают большим, но часто не очень осознанным смыслом. Часто говорят о «лояльности специалиста N» (обычно в смысле «благонадежности» или «мотивации»). Но относительно КОГО? Или ЧЕГО? Всякий, кто употребляет это слово, или хотя бы мысленно оценивает компетенции другого (будь то партнер, непосредственный руководитель, сотрудник или подчинённый) или, говоря «нелоялен», или тот, кто вообще не обращает внимания на компетенции этого человека, все-таки относится к ценности, потому что всякая оценка происходит на фоне отнесения к какой-либо ценности. Ничто и никого нельзя оценить вне контекста ОТНОШЕНИЙ. На каждом шагу сталкиваются: игра в объективность, вера в объективное значение компетенций и интуитивное (естественно конъюнктурное) отношение к компетентному– некомпетентному человеку (что также естественно как дыхание). Интуитивное отношение к человеку, как правило, осознается, а тем более произносится вслух намного меньше и реже. И вся штука в том, что вторая игра почти всегда определяет первую.
По теме: HR исследования «Лояльность персонала как конкурентное преимущество»
Автор публикации
Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.
hr-media.ru
что важнее в малом бизнесе? — СКБ Контур
Что лучше при ведении бизнеса в России: окружить себя лояльными людьми или профи высочайшего уровня?
Кумовство рушит бизнес
К сожалению, в России настолько сильно распространено такое явление, как кумовство и клановость, что порой оно не просто делает несчастными отдельных людей, но и влияет на глобальную экономику. В нашей стране нередки ситуации, когда человека назначают на должность — не только в госструктурах, но и в бизнесе — только потому, что он сын/брат/сват/племянник. Причем сам назначаемый может быть и вовсе не в восторге от получаемой должности. Но так принято, так нужно.
Хорошо, если дело ограничится разбитыми мечтами одного человека. Но, как правило, другие сотрудники, более мотивированные, работоспособные и производительные, видя несправедливость, начинают работать вполсилы и теряют мотивацию. В итоге страдает вся система: человек, незаслуженно получивший ту или иную должность, начинает деградировать — он не может ни развиваться, ни уйти с этой позиции, потому что это его «определенное» место. У сотрудников нет мотивации расти, они не показывают высоких результатов, бизнес не получает тех результатов, которых здоровая команда смогла бы достичь.
Если нужно спасти кого-то из родственников от «голодной смерти», лучше платите ему деньги за то, чтобы он сидел дома. В этом случае хотя бы не пострадает бизнес.
Но это не значит, что брать родственников в бизнес — плохая идея. Если человек компетентен и отвечает требованиям занимаемой позиции, то его присутствие в команде сыграет на руку. Собственник, если он в то же время и руководитель, физически может не уследить за всем, а наличие близкого и лояльного человека в бизнесе поможет оставаться на чеку и быть внимательным к изменениям, которые происходят в команде: нет ли подворовывающих, недобросовестных сотрудников, не плетутся ли интриги. Но это справедливо скорее для маленьких, семейных предприятий.
Лично я предпочитаю не работать с родственниками, хотя какое-то время назад моя жена работала в моей компании. Когда работаешь с родными, рабочие отношения так или иначе переходят в личную сферу, отчего страдает и то и другое, ведь в бизнесе необходимо быть жестким и спрашивать результат, а приходя домой, ты не можешь сразу переключиться.
Хочешь идеала — вырасти его
Если проводить параллель между шкалой эффективности-компетентности и матрицей Эйзенхауэра, то можно определить следующие сочетания: лояльный сотрудник, но некомпетентный; компетентный и лояльный; нелояльный, но компетентный; нелояльный и некомптентный.
Если отбросить крайности, то выбор остается невелик, хотя очевидно, что каждый руководитель стремится окружить себя лояльными и компетентными людьми. А таких можно только воспитать. Вопрос в том, что воспитывается легче: лояльность или профессионализм? Однозачный ответ здесь, пожалуй, невозможен. Есть только опыт и индивидуальный подход.
В нашей компании есть кодекс, по которому мы отбираем сотрудников. У нас свои понятия ответственности: это умение брать на себя обязательства и выполнять их, несмотря на внешние обстоятельства, также есть правила общения внутри компании и принципы работы в команде.
Как правило, человек раскрывается уже в период стажировки. Самой первой проверкой заинтересованности человека является вопрос на собеседовании «Что вы знаете о нашей компании?» Если человек затрудняется с ответом, то, скорее всего, ему все равно, где работать, и вырастить из него лояльного сотрудника вряд ли получится.
С лояльными сотрудниками другая проблема: они могут быть фанатами компании, а толку от этого нет, потому что хорошее отношение к компании невозможно монетизировать. Мне, как собственнику, невыгодно менять хорошее отношение к моей компании на деньги — неравноценный получается обмен.
Но есть и другая крайность. Так, будучи 21-летним пацаном, я нанял крутого топ-менеджера, полагая, что клиенты будут воспринимать его всерьез и серьезнее относиться к нашей компании. Так оно и было — первые полгода. Но все закончилось тем, что хваленый «продажник» ушел, забрав с собой часть сотрудников и частично базу клиентов, чтобы построить аналогичное производство. Правда, дело у них в итоге не пошло, хотя скопировать они могли почти все — от технологии до маркетинговых инструментов. Думаю, дело в ценностях: если нами всегда двигало желание дать потребителям хороший продукт, то их основной ценностью были деньги. Так что тот топ-менеджер повлиял на мой бизнес как пиявка — отвалился, забрав все негативные элементы в лице нелояльный сотрудников, которые не разделяли наших ценностей.
С тех пор я предпочитаю работать с теми, кому доверяю, и растить сотрудников внутри компании, вкладывая в них свои ресурсы. Если я вижу, что человек готов расти и не хочет останавливаться на достигнутом, отчего бы ему не помочь, особенно если ты считаешь его своим другом. Но обучаю только тех, кто показывает результаты и выполняет поставленные задачи. Таким образом, происходит естественное выживание в компании, потому что тот, кто не готов меняться, не адаптируется к суровой реальности.
Бизнес по понятиям
Многие компании начинаются совместно с друзьями, и вопрос, стоит ли вести бизнес с друзьями, можно отнести к разряду риторических. Как правило, в самом начале, когда бизнес на уровне стартапа, нет прописанных правил, есть только понятийные вещи. А так как дружба обычно складывается на основе общих взглядов на жизнь и совместных интересов, нет необходимости проговаривать, что такое хорошо и что такое плохо, не нужно растолковывать и долго подстраиваться друг под друга. Можно быть уверенным, что друг не подставит, не предаст, будет честен с тобой. И это дает возможность сосредоточиться на деле.
Сложности начинаются чуть позже, когда обнаруживается недостаток компетенций одного из друзей, либо один из товарищей ставит во главу угла свои личные интересы, которые превышают командные. Если в первом случае это вопрос профессионализма, то во втором — уже конфликт на уровне ценностей.
Так, когда 7 лет назад я начинал свой бизнес, моим первым сотрудником-партнером стал друг. Мы с ним нормально проработали полтора года, но потом начались недопонимания. В итоге он ушел и основал свое дело, в котором неплохо преуспел за это время. Мы по-прежнему с ним дружим, несмотря на разногласия, случившиеся между нами тогда. Я считаю, что наша совместная работа стала школой жизни для нас обоих, а ему придала уверенности.
Я до сих пор работаю со своими друзьями: кто-то из них пришел в компанию чуть ли не на самом старте и рос вместе с ней. Сейчас эти люди достигли высоких позиций, возглавляют целые направления, и у нас в общем-то не возникает серьезных разногласий. С кем-то в процессе пришлось попрощаться по разным причинам: из-за некомпетентности, безответственности, стремления к панибратству на работе.
Нужно только четко понимать, чего каждый из друзей хочет на работе. Как говорится, хороший парень — это не профессия.
Будучи руководителем, я хочу достижения результатов и стараюсь четко разграничивать рабочие и личные отношения, просто потому что ради дружбы с одним человеком не могу рисковать все компанией и благополучием десятка сотрудников и их семей. Но это работает и в обратном направлении: если у друга есть желание расти и развиваться, я готов вкладывать в него чуть больше времени, энергии, ресурсов, чтобы он мог быстрее расти и развиваться в профессии. Так что однозначного ответа на вопрос, стоит ли втягивать в новое дело друга, нет. Все зависит от конкретных людей и их потребностей.
Стоит лишь быть честным с собой и принять факт: ваша дружба никогда не будет такой, как прежде. Впрочем, как к этому относиться — личный выбор каждого.
Вадим Кулубеков, основатель новосибирской компании «Ависта Модуль», победитель международной премии в сфере предпринимательства
Читайте также:
5 причин, почему делать бизнес в регионах выгоднее
Стоит ли вести бизнес с другом? Несколько очень личных историй из жизни
kontur.ru
Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?
Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.
Немного о терминах
Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:
Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.
Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».
Из чего состоит компетенция
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:
Компетенция: «Эффективная коммуникация».
Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
- говорит и выслушивает,
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
- проверяет понимание, выясняет позицию,
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.
Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.
Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»
Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:
— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.
Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».
Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».
Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.
Виды компетенций
В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:
- Корпоративные компетенции.
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».
- Менеджерские компетенции.
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».
- Функциональные, либо технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»
В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.
Шкала оценки
Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
- Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
- Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
- Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
- В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».
В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:
2й уровень
— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;
— развернуто отвечает на вопросы;
1й уровень
— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;
0й уровень (негативное проявление)
— не отвечает на вопросы;
— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;
Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.
При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.
В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.
Соответствие уровню | Схема расчета балла | Оценка |
«4» — Оптимальный уровень владения навыком | Проявлены все индикаторы уровня 4. | 4 |
Промежуточный уровень | Проявлены 75% индикаторов уровня 4. | 3,75 |
Проявлены 50% индикаторов уровня 4. | 3,5 | |
Проявлены 25% индикаторов уровня 4. | 3,25 | |
«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком | Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2. | 3 |
«2» — Навык отсутствует | Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня. | 2 |
Модель компетенций: зачем или для чего
Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.
Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».
Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.
В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.
Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.
Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).
Вариант «Зачем»
Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.
Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».
Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).
В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.
Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).
Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.
И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.
Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:
- Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
- Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.
Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.
Вариант «Для чего»
Как использовать правильно модель:
- При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
- В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
- При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
- В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).
В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.
Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.
Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, «Эрбитек консалтинг»
hr-portal.ru
HR-Journal.ru :: Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?
| Елена Семеняк |
От автора: Занимаюсь разработкой методик оценки и провожу оценочные мероприятия более 5 лет. Статьи пишу на основе практического опыта. Их цель — рассказать простым и понятным языком о практике применения наиболее распространенных HR-технологий. В настоящее время являюсь руководителем Образовательного центра ЭЛАР, а также консультантом по оценке компании Эрбитек консалтинг.
Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании — это, как спички для ребенка — вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель статьи — кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный — «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.
Немного о терминах
Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т. к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:
Компетенция — это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность — это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.
Получается, что компетентность — это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».
Из чего состоит компетенция
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:
Компетенция: «Эффективная коммуникация». Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
- говорит и выслушивает
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы
- проверяет понимание, выясняет позицию
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.
Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.
Поведенческий индикатор — это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути — это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»
Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию» описанием поведенческого проявления может быть:
- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.
Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».
Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».
Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.
Виды компетенций
В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:
1. Корпоративные компетенции.
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».
2. Менеджерские компетенции.
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».
3. Функциональные, либо технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»
В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет — есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.
Шкала оценки
Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
- Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
- Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т. д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
- Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие — то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
- В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».
В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:
2-й уровень:
— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;
— развернуто отвечает на вопросы;
1-й уровень:
— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают; 0й уровень (негативное проявление)
— не отвечает на вопросы;
— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;
Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т. д.
При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.
В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.
Модель компетенций: зачем или для чего
Ключевая задача любой модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Зима, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.
Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».
Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.
В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении — бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное — может развалить компанию.
Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.
Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).
Вариант «Зачем»
Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.
Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».
Вопрос — зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).
В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.
Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).
Проходит время… просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.
И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.
Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы — читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:
1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании — люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.
Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т. д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке — много потраченного времени и денег.
Вариант «Для чего»
Как использовать правильно модель:
1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа — план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему — руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные. 3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т. д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему. 4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).
В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций — это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда — это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.
Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка
условия копирования
www.hr-journal.ru
VI | Ориентация на успех | ||
5 | Стремление достичь результата невзирая на препятствия. Амбициозность в постановке рабочих планов, неудовлетворенность достигнутым. Самостоятельное определение измеримых критериев успеха и работа по их достижению. Вера в достижение как личного, так и профессионального успеха | Проявляет энтузиазм, нацеленность на результат | Формально относится к выполнению поставленных перед ним задач |
Стремится показать высокие результаты | Не стремится достигать высоких результатов | ||
Готов взять на себя дополнительную ответственность | Выполняет только основные обязанности | ||
Демонстрирует уверенность в себе | Неуверен в себе | ||
Действует по собственной инициативе в рамках, определенных его обязанностями | Действует только по указаниям руководства | ||
4 | Всегда стремится к принципиально большему, чем уже достигнуто. Создает атмосферу постоянного поиска новых возможностей. Побуждает других сотрудников к достижению успеха, поощряет их прилагать максимум сил для осуществления задуманного. Создает единую систему оценки достижений сотрудников и их успешности. Поддерживает сотрудников в периоды неудач, личным примером способствует преломлению неблагоприятной ситуации | ||
Берет на себя ответственность за свою работу и решения | Перекладывает ответственность на других | ||
Проявляет оптимизм | Не демонстрирует оптимизма | ||
Быстро восстанавливается после неудач | С трудом восстанавливается после неудач | ||
Старается сразу же использовать представившиеся возможности | Не использует представившиеся возможности | ||
Добровольно берется за трудные задачи | Уклоняется от трудных задач | ||
Задумывается о том, что выходит за рамки ситуации | Работает только в установленных рамках | ||
Открыт для изменений | Не принимает изменения | ||
Вдохновляет других | Не воодушевляет других | ||
Энергично ставит и преследует цели | |||
3 | Ставит перед собой долгосрочные цели, достижение которых требует полной мобилизации. Не останавливается на достигнутом, сразу ставит новую, более сложную цель по сравнению с предыдущей (постоянно повышает планку). | Вопросы для интервью | |
2 | Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Инициативен. Выделяет измеримые критерии успеха и сообщает их коллегам. Нацелен на достижение конкретного результата. Систематически повышает качество и эффективность своей работы | ||
1 | Хочет добиться успеха, но не всегда прилагает достаточное упорство. В некоторых случаях проявляет инициативу. Столкнувшись с неудачами, может потерять веру в себя. Довольствуется промежуточными, половинчатыми результатами | ||
0 | Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется тем, что есть. Сталкиваясь с трудностями, уходит в сторону, не прилагает к их преодолению никаких усилий | ||
hr-portal.ru
Нелояльная компетентность | Companion UA
Чем более компетентным становится сотрудник, тем менее привязанным к компании он себя чувствует. Как бороться за лояльность таких специалистов?
Консультанты и HR-менеджеры констатируют неутешительный факт: рост профессионализма сотрудника обратно пропорционален его лояльности к компании. Объяснение этому простое – у настоящего специалиста велика востребованность на рынке труда.
На первый взгляд конфликт лояльности и компетентности очевиден. Однако Елена Гапич, вице-президент по организационному развитию компании «Софтлайн», считает: «Профессионал лоялен всегда. Но к организации ли, где он трудится? На это ответить сложнее. Во всяком случае лояльность его к своей профессии и проектам, которые он ведет, стопроцентная. Он не может «из нелояльности» делать что-то плохо именно в силу своего профессионализма. Другое дело, что повод к нелояльности иногда дается самими руководителями этих профессионалов, которые не принимают во внимание интересы субъектов рынка труда». Так кто же нелоялен на самом деле – сотрудник или компания? И можно ли избежать конфликта, если он действительно назревает?
Без организации лояльность существовать не может
Управляющий партнер рекрутингового агентства Personnel Александр Голушко обращает внимание на некоторую путаницу в понятиях: «Часто можно слышать мнение, что лояльность по своей структуре похожа на компетентность. Более того, в некоторых публикациях и консалтинговых проектах лояльность рассматривают как одну из компетенций персонала. Но компетенция – это вещь, заложенная в самого человека, в то время как лояльность – характеристика больше коллективная, чем индивидуальная. Она подвержена постоянным изменениям во времени».
Чем более компетентным становится сотрудник, тем менее привязанным к компании он себя чувствует. Как бороться за лояльность таких специалистов?
Без объекта (организации) лояльность существовать не может. Но и отрицать зависимость лояльности от внутренних характеристик человека нельзя. Однако «включаются» те или иные характеристики только в соответствующей атмосфере – когда внутренние качества человека совпадают с ценностями, которые несет компания. Поэтому получается, что создание лояльности полностью зависит от самой организации.
Важность лояльности относительна
При необходимости заполнения вакансии всегда есть выбор: можно взять молодого и необученного человека, но гарантированно лояльного на длительный период времени, либо того, кто с необходимым видом деятельности хорошо знаком. Правда, мотивировать последних сложнее. В любом случае выбор всегда остается за руководителем.
В сферах деятельности, где операционный контроль невозможен, важным становится желание человека работать, а навыки придут со временем. Примером может стать, например, работа менеджера по продажам. Проконтролировать каждый его звонок невозможно, поэтому и велика роль лояльности.
В сферах, где операционный контроль реализуем, приоритетным может быть именно наличие навыков, желание же работать именно в этой компании играет меньшую роль.
Лояльность профессионала базируется на его желании в нормальных условиях делать то, что он умеет. Заставить его быть лояльным, не уделив внимания его мотивации, нельзя. Вот тут и начинает играть важную роль подход компании к формированию команды.
Таких подходов может быть два. Первый условно можно назвать меркантильным. Он допустим в тех сферах, где без лояльного персонала (любой компетентности) обойтись невозможно. В этом случае в ход идут все мотивационные инструменты. Второй подход – ценностный. Базово он строится на ценностях создателя компании, трансформированных в его бизнес, а также принципы, в соответствии с которыми подбирается руководящий состав. Дальше – по цепочке. Топ-менеджмент подбирает в отделы сотрудников, разделяющих такие же идеи. Если команда формируется по подобному принципу, то лояльность возникает как бы стихийно.
Лояльность базируется на ценностных установках личности
При приеме на работу нельзя измерить лояльность человека, зато можно условно измерить его ценности. «Лояльность базируется на ценностных качествах личности, – отмечает Александр Голушко. – Они – фундамент лояльности. Если фундамента такого у людей нет, то все действия компании, направленные на мотивацию персонала, оценены не будут». Совпадение ценностей человека и тех, которыми руководствуется организация, – залог их долгой совместной работы. А разве не этого ждут от лояльного к компании сотрудника?
Мы уже отмечали, что лояльность – не характеристика человека, а результат его взаимодействия с компанией. Для получения такого результата нужно потрудиться прежде всего компании. Начинать с того, что при подборе персонала обращать внимание на ценности, исповедуемые претендентом. Установить это можно еще на собеседовании, из рассказа человека о своей жизни, о том, что его окружает. В любом случае внутренние ценности будут спроектированы на жизненные позиции и взгляды.
При мотивации уже работающего сотрудника не следует забывать о том, что его потребности со временем меняются. В начале карьерного роста для него более важно развитие. В дальнейшем на первый план выходят уважение и внимание. Конечно, при условии, что материальные потребности удовлетворены на приемлемом уровне.
Если конфликт все же возник, то чаще всего виновными оказываются обе стороны. Ответственность сотрудника тоже нельзя не принимать к сведению, хороших рабочих мест не так уж много. Но у каждого человека есть своя грань, за которой следует выбор – сохранить свои принципы и уйти или адаптироваться к ситуации.
Гармоничность в ключевых должностях Анна Власова, основатель и директор Школы HRM [kmbs]: Подводная часть айсберга компетенций представляет собой позицию человека по отношению к компании, продукту, клиенту, своей работе; его внутренние установки, основанные на мотивации, а также личностные характеристики. Эта часть компетенций определяет в том числе лояльность сотрудника и в то же время – будущее компании, ее стратегическое развитие, то есть качественные цели, или «длинные деньги». Есть ли здесь противоречие? Его может и не быть. Но только в том случае, если человек представляет собой гармоничную личность, если он лидер и находится на своем месте. Не зря серьезные компании уделяют такое внимание программам поиска талантов, лидерским моделям и отбору персонала, основанному на мотивации и личностных характеристиках. Особенно такой подход важен для управленческих и других ключевых позиций в компании.
– Набор компетенций сотрудника подобен айсбергу. Его видимая часть – знания и навыки. Они необходимы для выполнения какой-либо конкретной работы. Как правило, именно это и называют компетентностью или профессионализмом. Эта видимая, а значит, незначительная часть айсберга компетенций определяет результативность компании в короткий период, то есть «короткие деньги».
companion.ua
Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА | описание методики оценки компетенций
Про инструмент для оценки компетенций
Можно много написать.
Я постараюсь ограничиться минимумом теории и показать больше иллюстраций.
Если тема оценки вам не очень знакома, рекомендую почитать статью — Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.
Про матрицу или модель компетенций
Весь смысл оценки заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.
Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.
В этом примере их четыре — руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.
Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).
Как разрабатывается модель компетенций
«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенций необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.
Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».
Основные принципы, которые определяют необходимость создания эталона, следующие:
- Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
- Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
- Необходимо представлять, какие оценки компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы на этой должности.
Что касается профессиональных компетенций, то для них используется отдельная градация по их важности для работы, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе разработки индикаторов.
Шкала оценки у них тоже другая — увидите на иллюстрации.
Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки
Сами по себе компетенции оценить невозможно.
Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.
Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.
Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.
В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения, являющегося индикатором оцениваемой компетенции.
Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.
Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).
Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.
Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов содержит 5 вариантов оценок:
Поступает в большинстве случаев именно так, как описано
Часто ведет себя именно так, но не всегда
Достаточно часто ведет себя не так, как описано
Чаще всего ведет себя не так, как описано
Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно
В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.
Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.
Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.
Как выглядит форма для оценки компетенций
Так, как удобно пользователю.
Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.
Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.
Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.
Белым шрифтом на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.
В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:
- Блок оценки корпоративных компетенций.
2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).3. Блок оценки профессиональных компетенций.
3. Блок оценки профессиональных компетенций.
Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций
Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.
Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».
По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций.Итоговая форма с выводами об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.
Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.
Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.
Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.
Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале — «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».
Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является
По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.
Заключение
Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.
Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.
Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.
С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.
Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.
Но и эта задача не является сложной.
В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.
Но об этом читайте в других статьях 🙂
Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.
Автор: Денис Карандашев
Посмотреть семинары и курсы
Подбор, оценка, обучение персонала
Посмотреть услуги по направлениям
Обучение персонала Аттестация и оценка
Читать статьи по теме
Обучение и оценка
Получайте свежие статьи по почте
hr-praktika.ru