Мультикультурные особенности в управлении персоналом – Тема 13: Психология управления мультикультурными организациями

Тема 13: Психология управления мультикультурными организациями

Особенности коммуникаций между представителями различных культур. Повышение эффективности межкультурного общения.

Мотивация организационного поведения в разных культурах.

Управленческое лидерство в разных культурах. Траскультурные менеджеры и их значение в управлении организационным поведением транснациональных компаний. Культурный шок и способы его преодоления.

Понятие культурной адаптации. Препятствия на пути управления интернациональной рабочей средой и пути их преодоления.

Этнопсихологические феномены проявляются как на уровне индивидуальных характеристик сотрудников, так и на уровне групп и влияют как на групповую динамику служебных коллективов, так и на деятельность организации в целом. Исследовать эти феномены — значит, выявить сущностные характеристики психики того или иного этноса, их закономерности и механизмы проявления в работе. Учет этнопсихологических факторов является важной предпосылкой, повышения эффективности деятельности управления и организации трудового процесса.

Национальные культура, традиции страны накладывают значительный отпечаток на образ мыслей и действий как менеджера, так и подчиненного. Поэтому:

1) проводя переговоры с иностранными партнерами, менеджеру следует помнить и о том, что перед ним не только представители фирмы, но и представители определенной культуры.

2) в случае, если персонал состоит из представителей различных культур — эффективность командной деятельности такого коллектива выше, чем однородного в национальном плане.

Многонациональный коллектив требует особого управления:

1) обратить внимание на взаимоотношения между этническими группами, т.к. согласно исследованиям пока организация достигает положительных результатов — национальностям не придают значения, как только происходят сбои в работе – причину начинают искать в установках, традициях и ценностях другой нации;

2) обязательно образуются группы по национальному признаку, во главе которой стоит неформальный лидер – в группе свое этногрупповое самосознание. Объектом управления начинает выступать этническая микрогруппа; следует помнить, что разные представители разных наций по-разному реагируют на одни и те же управленческие решения. Главная задача менеджера такого коллектива — целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее дело, направленное на достижение поставленных целей, с соответствующей каждой микрогруппе мотивационной составляющей;

3) проявления энтоцентризма – вследствие поверхностного знания о своем или др. этническом объекте, который при проявлении негативного политического и идеологического содержания может перейти в национализм

;

4) повышенная возможность возникновения конфликтов – для их предупреждения необходимо:

  • Обратить внимание на индивидуальные различия внутри коллектива – язык, пол, возраст, навыки, опыт, культурные и национальные особенности;

  • Строить взаимоотношения внутри коллектива на лучших сторонах друг друга;

  • Создавать условия для благоприятного проявления национальных особенностей.

Основные виды взаимоотношений в многонациональном коллективе:

1) одна из микрогрупп целенаправленно воздействует и доминирует над другой;

2) сотрудничество, когда микрогруппы на равноправных началах достигают единства в достижении поставленных целей;

3) противодействие, когда одна микрогруппа препятствует действиям другой, создает помехи в получении производственных или др.результатов.

studfiles.net

2.4. Кросс-культурные особенности концепции управления персоналом

2.4.1. Интернационализация работы с персоналом и необходимость изучения чужих культур

Логическим и фактическим следствием расширения предпринимательского поля деятельности за пределы национальных границ является интернационализация кадровой деятельности. Проникая на рынки других стран, реализуя стратегии участия, соединения или поглощения, предприятие приспосабливается к партнеру или оказывает на него влияние, осуществляя при этом необходимый обмен персоналом.

Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимающуюся как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактический комплекс мероприятий и оперативных единичных действий, через которые в соединении с другими функциональными менеджментами предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования оказывается малорезультативным и требует формирования новых концепций, действующих с учетом факторов внешней среды, культуры, исторических особенностей жизнедеятельности населения.

Существенной задачей исследования окружающей среды являются идентификация культурно-ориентированных особенностей страны-партнера, которые могут оказать влияние на организацию (способы) труда, принятие решений (табл. 2.6), и мероприятия по формированию имиджа организации. Полученные из этого знания могут ограничивать возможности проведения отдельных стратегических альтернатив.

Таблица 2.6

Приоритетность стилей управления в различных культурах (по результатам исследования Келлера)

Например, этноцентрическая стратегия управления персоналом не пригодна для стран с выраженной тенденцией избегания неопределенности. Такое избегание может проявляться в обеспечении большей стабильности своей карьеры, установление большего числа формальных правил, отвергание девиантных идей и поведения, принятии версии о существовании абсолютных истин. По исследованиям Г. Хофстеде, в группу стран с низким уровнем избегания неопределенности входят США, Великобритания, Канада, Норвегия, Южная Африка, Индия. Называя такие культуры «деревенским рынком» и «семьей», ученый объясняет, что их характерная особенность – стремление к созданию менее иерархических структур и более тесному взаимодействию между людьми, ожидание и поощрение способности к риску. К странам с высоким уровнем избегания неопределенности относятся Австрия, Германия, Финляндия, Мексика, Бразилия, Франция, Япония, Южная Корея, Испания. В Австрии и Финляндии персонал работает в организациях, в высокой степени предсказуемых и не нуждающихся в строгой иерархической структуре. Бразильцы и мексиканцы рассматривают свои организации как пирамиды. В этих культурах четко определены роли и процедуры, ожидают от руководителя ясных указаний. Поведение руководителей, ожидающих от подчиненных высоких обязательств и самостоятельности в работе, истолковывается в таких культурах как слабость руководства, менеджеры же, наоборот, аттестуют сотрудников недостаточным принятием на себя обязательств выполнения неструктурированной работы.

Распределение обследованных стран по четырем показателям культурных различий: индивидуализм (ИНД), избегание неопределенности (ИЗН), дистанции власти (ДВ), маскулинитет (МН) приведены в табл. 2.7.36

Таблица 2.7

studfiles.net

Управление персоналом в сфере культуры

Управление персоналом в сфере культуры

Содержание

Введение

Глава I. Кадровая политика в сфере культуры

.1 Деятельность учреждений культуры различных форм собственности

.2 Персонал в сфере культуры и кадровая политика

Глава II. Практическая реализация механизмов управления персоналом в учреждениях культуры на примере ЦБ г. Пушкин

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования. Сегодня общество переживает трудный, но исторически необходимый период перестройки и обновления. Система управления также претерпевает радикальные изменения. Старая модель номенклатурного механизма подбора, комплектования, расстановки и обновления кадров потеряла былую силу. Требования к управлению, к управленческим решениям предъявляются новые, а соответствующие им способы разрешения проблемы не найдены. Чтобы овладеть новой ситуацией, необходимо прежде всего овладеть новыми знаниями, научиться пользоваться ими на практике. Важная часть этого знания — постижение науки и искусства менеджмента (управления).

Современные науки об управлении свидетельствуют, что сегодня рост продуктивности в экономике достигается не только мускульными усилиями. Знание — самый продуктивный ресурс, когда он полностью используется. И тогда решающее влияние на производство оказывают уже не рабочие, а работники знания — менеджеры, техники, специалисты. Сравнительный опыт изучения деятельности американских и японских компаний показывает, что инвестиции в сферу повышения квалификации своих работников и совершенствования организационно-управленческого аппарата дают во много раз более высокий экономический эффект, чем инвестиции в развитие материальной базы. Необходимость изменений в управленческой сфере, в новых знаниях осознается в нашей стране на всех уровнях.

Это касается и сферы культуры, и она готова к перестройке своей деятельности. В настоящее время Министерство культуры осуществляет разработку программы «Кадры культуры». Одним из ее направлений является деятельность по сохранению имеющегося кадрового потенциала культуры, по повышению квалификации, а в некоторых случаях и переподготовке кадров. Профессиональная культура — это, прежде всего система признанных профессиональной группой производственных функций специалиста (профессиональных ролей). Осуществление профессиональной деятельности предусматривает выполнение специалистом определенного набора функций. Этот набор обычно санкционирован традицией профессиональной культуры, обеспечивающей преемственность и целостность профессиональной деятельности. Актуальность настоящей темы заключается еще и в том, что кадровый аспект управления определяет основные функции деятельности учреждений культуры, а именно: стратегическое планирование, планирование реализации стратегии, организация взаимодействия и полномочий сотрудников, мотивация, контроль и т.д. Однако в условиях реальной трудовой деятельности в силу различного рода объективных и субъективных факторов, сотрудникам учреждений культуры в нашей стране приходится выполнять и ряд таких функций, которые не «оправдываются» культурной традицией и воспринимаются как чужеродные, непрофессиональные. Выполнение профессионалом этих непрофессиональных функций (типа хозяйственных работ) ведет к «размыванию» профессиональной культуры, ослаблению профессиональной мотивации, падению престижа профессии.

Таким образом, целью настоящего исследования является изучение особенностей работы с персоналом в учреждениях культуры.

Задачи исследования:

проанализировать особенности деятельности отечественных учреждений культуры в настоящее время;

рассмотреть принципы и технологию работы с персоналом в сфере культурной деятельности;

изучить особенности практической реализации кадровой политики в учреждениях культуры на примере Центральной библиотеки г. Пушкина.

Предмет исследования: управление персоналом в учреждениях культуры.

Объект исследования: библиотеки, как тип учреждения социокультурной направленности.

Глава I. Кадровая политика в сфере культуры

.1 Деятельность учреждений культуры различных форм собственности

Переходный период, переживаемый сегодня, принес в сферу культуры противоречивые, деструктивно — конструктивные процессы и тенденции. Ослаблены интересы к традиционным формам и видам культурной деятельности. Не созданы защитные механизмы культуры со стороны государства. Не всегда обеспечиваются государственные гарантии по свободному доступу некоторых слоев населения к культурным благам и ценностям. Социально — экономическая эффективность деятельности многих учреждений культуры падает. Работники культуры заняли самую низкую ступень по шкале социального обеспечения среди персонала бюджетных организаций.

По данным исследования, проведенного по заказу Управления культуры Санкт-Петербурга, только каждый седьмой опрошенный удовлетворен услугами в сфере культуры. Регулярному посещению учреждений культуры мешают: «отсутствие денег на билеты» (50% опрошенных), «двойная занятость» (32%), «преступность на улицах» (47%). Большинство респондентов связывают сегодняшнее состояние сферы культуры с недостатком ее финансовой поддержки со стороны органов государственной власти и местного самоуправления.

Исследования показывают, что скорой и мощной поддержки культуры со стороны коммерческих организаций не ожидается.

Отсутствие материальной отдачи, взаимовыгодного сотрудничества было названо ими в качестве основной причины нежелания вкладывать средства в культуру (20% из числа опрошенных).

Вместе с тем, наряду с разрушительными тенденциями возникают новые культурные реальности.

Основным содержанием культурной деятельности организаций и органов управления в последнее время были поиски путей и форм выживания и развития культуры в условиях перехода общества к рыночным отношениям и коррекция сложившихся реалий в этой сфере в соответствии с новыми нормативно — правовыми документами.

Наряду с функционированием сферы культуры в традиционном режиме возникли новые явления, начались новые процессы.

Появление многообразных, зачастую параллельных, конкурирующих новообразований, способствует демонополизации и демократизации в этой сфере.

Многие муниципальные учреждения культуры инициативно искали пути вхождения в рыночные отношения, апробировали новые организационно — правовые и хозяйственные формы, меняли содержание своей работы.

В целом надо отметить, что большинство крупных учреждений вынуждены, в результате дефицита бюджетного и другого дотационного финансирования, расширять платные услуги, коммерциализировать часть своей деятельности, активно сотрудничать с предпринимательскими структурами. При этом они стремятся не допустить перепрофилирования своей основной деятельности и обеспечить доступность (бесплатность) традиционных видов культурного обслуживания для социально и экономически слабо защищенных слоев населения.

Наблюдается появление коммерческих, предпринимательских организаций, различных организационно — правовых моделей и форм собственности в этой сфере. Наметилось робкое, но потенциально реальное в наших условиях, движение благотворителей и спонсоров, как по линии финансирования отдельных коллективов, так и проектов, мероприятий.

Из описанной выше социокультурной ситуации напрашивается общий вывод — сфера культуры, переживает вместе со всем обществом глубокий системный кризис и находится на этапе перехода к обновленному состоянию в условиях нарождающегося рынка и поиска демократических путей развития.

1.2 Персонал в сфере культуры и кадровая политика

Персонал учреждений культуры — это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими. В персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное руководство — выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям содержания работы (художественный руководитель, главный режиссер, старший методист и т. д.), а также технический и младший обслуживающий персонал (секретари, машинистки, вахтеры и т. д.). В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: высшее (уровень федеральный и субъекта федерации), среднее (региональный и городской уровень) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки.

Особенно трудно работать с людьми творческими, которых нельзя заставлять постоянно отчитываться за каждый шаг.

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и т. д.

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Под кадровой политикой понимаются основные принципы, определяющие требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников.

Грубо говоря, кадровая политика — это ответ на вопрос «Для чего, какие и в каком количестве работники нам нужны?». Ответ на вопрос «Сколько?» производен от ответа на вопрос, «Каких?», а уяснение того, какие работники необходимы, в свою очередь, зависит от ответа на вопрос «Для чего?».

Поэтому кадровая политика на региональном уровне и на уровне конкретных учреждений вырабатывается на основе перспективных целей и задач деятельности, его стратегических направлений и содержания, соответствующих плановых документов, программ, бизнес-планов.

Идеи кадровой политики конкретизируются в штатных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов, требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации стимулирования работников.

Рассмотрим требования, предъявляемые к работникам в сфере культуры.

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том числе: психосоматическое здоровье — физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры; профессиональная компетентность — достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности; личностно-нравственные качества — добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, ломимо общих требований, работники сферы культуры должны отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жизни, текущей политической ситуации.

Поскольку его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.

Более конкретные требования определяются уставными функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках.

В последние годы все более выдвигается на первый лан ориентация в вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая компетентность.

Рассмотрим, как с учетом всего вышеперечисленного строится работа с персоналом в учреждениях культуры в современных условиях.

Глава II. Практическая реализация механизмов управления персоналом в учреждениях культуры на примере ЦБ г. Пушкин

культура кадровый персонал управление

В данной главе представлена программа развития кадровой работы в ЦБ г. Пушкина (Ленинградская область).

Первый этап: Аккумуляция имеющегося опыта работы, его аналитическое осмысление.

ЦБ имеет достаточно емкий опыт работы по такому важному аспекту, как работа с кадрами. Данная программа охватывала временные рамки с 2007 г. по 2011 г., хотя эта работа и все предыдущие годы велась достаточно активно. Но с 2007 г. возникла система работы с кадрами, которая развивается и по сей день и включает в себя следующие параметры:

популяризация профессии библиотекаря;

работа по подготовке специалистов;

привлечение специалистов к управлению, стимулирование творческого процесса;

социальная защита коллектива.

Все направления развивались на основе анализа сложившейся ситуации. Толчком для развития некоторых служили кризисные и возникавшие проблемы, которые ставили перед нами экономические и социальные условия.

В настоящее время в ЦБ работает 146 специалистов. Анализируя изменения по образовательному уровню специалистов ЦБ и по стажу работы нужно отметить, что деятельность в области кадровой политики дала положительные результаты. Если в 2007 году в ЦБ работало 80 человек с библиотечным образованием и 64 человека с каким-либо другим, то в 2008 г. эти цифры изменились: с библиотечным образованием — 90 человек, с каким-либо другим — 56 человек. Причем, нужно учесть, что в 2007 г. из сотрудников, не имеющих библиотечного образования, обучались заочно в специальных учебных заведениях 21 человек, в 2008 г. — 28 человек.

Учитывая эти данные, необходимо усилить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и стимулировать получение специального образования. Этого можно достичь через определенную кадровую политику, чему и посвящена данная программа.

Второй этап. Популяризация профессии библиотекаря

Основная роль в работе по популяризации профессии библиотекаря отводится СМИ. Это тесные контакты с местным TV, радио, городской газетой, многотиражными изданиями. Наряду с материалами информационного плана, в СМИ идет освещение жизни библиотечных коллективов. Жители города ознакомлены с работой библиотеки, проведением библиотечных праздников.

Хороший эффект ЦБ получает от работы учебно-консультационных пунктов по профессии «Библиотекарь» (УПК) и шестимесячных курсов библиотекарей, организованных в 2009 году. УПК ориентированы на учащихся 10-11 классов. Занятия проводятся по специально разработанной программе в течение 2-х лет. В этот период школьники изучают теорию и практику библиотечного дела, затем, после сдачи экзаменов, получают удостоверения.

По той же схеме работают и шестимесячные курсы библиотекарей, но ориентированы они уже на девушек, имеющих среднее образование и желающих работать по профессии «библиотекарь».

Особенности этой формы работы в том, что каждый учащийся пишет курсовую работу по заданной теме и защищает ее перед комиссией. Уровень этих работ достаточно высок и в организационно-методическом отеле создан фонд курсовых работ, которые используются в работе библиотеки.

Проведение Дня библиотек подробно освещается в СМИ, сотрудники получают поздравления от своих коллег, официальных лиц и друзей.

В коллективе ЦБ за многие годы сложилась своя и, довольно массивная, система повышения квалификации.

Система повышения квалификации работников ЦБ г. Пушкина приведена в таблице 1.

Таблица 1

Система повышения квалификации работников ЦБ

Руководители высшего звенаРуководители среднего звена, специалистыБиблиотекари стажистыБиблиотекари начинающиеПрофессиональное чтение (издания ЦБ)Участие в конкурсахКомандировки зарубежные, областные, городскиеСеминары, практикумы, конференции областные, городские, ЦБ» М А С Т Е Р — К Л А С С «Группа «Мозговой атаки»6-месячные курсы библиотекарейГруппа «Резерв кадров»Совещание при директореСовет при директоре

Работой по подготовке специалистов занимается несколько библиотечных структур. Это:

Административный корпус

Организационно-методический отдел

Другие специализированные отделы (и в первую очередь — информационно-библиографический отдел, отдел организации досуга, отдел маркетинга, отдел обработки и др.)

В их составе высококвалифицированные специалисты.

Важной особенностью системы является то, что она многоуровневая, основанная на дифференциальном обучении. Диапазон обучающихся широк: от библиотекарей, только что вошедших в профессию, до руководителей 16 разряда. Ее отличает и многообразие форм и методов, которые, безусловно, изменяются.

Действующая система повышения квалификации — четырехступен-чатая:

. Первоначальная подготовка к библиотечной работе, рассчитанная на новых сотрудников с не библиотечным образованием и молодых специалистов.

. Актуализация знаний основного персонала, т.е. библиотекарей стажистов.

. Переподготовка и подготовка «резерва» кадров в связи с изменениями направлений работы и в перспективе продвижением в должности.

. Обучение высококвалифицированных специалистов, руководителей.

Конечно, на практике эти уровни так четко не разграничиваются. Для каждой группы нет отдельного плана по непрерывному обучению, хотя попытки систематизировать работу с начинающими библиотекарями уже есть.

В сегодняшней ситуации приоритетными стали направления:

Повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников

Пробуждение способности самостоятельно наблюдать, анализировать, находить решения в различных ситуациях

Формирование информационной культуры специалистов в системе непрерывного образования.

Приоритетным выделилось информационное направление, поскольку сегодня многие библиотечные структуры находятся в состоянии информационного вакуума. Еще в 2008 году разработана методика сбора и распространения информации об опыте работы библиотек. На нее работают:

Информационная площадка «Профессиональный библиотечный круг чтения».

«Банк деловой информации библиотечному специалисту».

Информлистки «Статья, которую необходимо прочитать», «Информация для Вашей работы».

Формирование подборок «Методпакет — 2006».

Формирование банка сценарных материалов «Библиообмен».

Фонд творческих и курсовых работ.

Издания по обобщению опыта.

Вот уже три года за каждым филиалом и подразделением закреплен библиограф-куратор. Эта работа принесла положительные результаты — прежде всего, консолидируются усилия по основным направлениям библиографической деятельности: идет профессиональный обмен опытом, который обобщается и отражается в фонд папочного материала, ведется печатная база неопубликованных материалов по ЦБ.

Приоритетным можно назвать и стимулирование библиотекарей к новаторству. Поддержка и развитие новаторства проходит стратегической линией по всей системе повышения квалификации. При ЦБ г. Пушкина создана «Комиссия по инновациям», возглавляемая администрацией. В итоге ее деятельности издание и тиражирование работ признанных инновациями.

Оформлена новая информационная площадка для специалистов-библиотекарей «В эпицентре перемен…» с предоставлением материалов по новаторству в работе с читателем, новым поворотом в массовых формах пропаганды книги, новой библиотечной терминологии, в изменении приоритетов и ориентиров и т.д.

Реализация системы подготовки специалистов идет через различные формы:

профессиональное чтение;

работа на семинарах и практикумах;

выезды в командировки;

участие в профессиональных конкурсах;

в деятельности совещаний и советах при директоре;

специализированные группы специалистов «Резерв кадров», «Мозговая атака» (см. таблицу 1), ведущую роль занимает профессиональное чтение. Несмотря на недостаточное комплектование материалами в помощь библиотекарям, на проблему дефицита информации, продолжается проработка новинок библиотечной печати. Библиотечным работникам представлено 7 названий периодических изданий.

Реализация системы повышения квалификации основывается на следующих факторах:

желание и готовность коллектива повысить уровень своей профессиональной компетенции;

привлечение специалистов со стороны;

отлаженная форма подачи материалов.

Главное изменение в форме подачи материалов — переход к активным, требующим участия каждого, формам, т.е. от общего семинара к практикуму, тренингу, «мастер-классу».

Третий этап. Привлечение специалистов к управлению.

Стимулирование творческого процесса.

Разумная коллегиальность в управлении всегда приводила к положительному эффекту, т.к. в этом случае используется большой творческий потенциал и опыт работы ведущих специалистов. Более того, решения администрации, согласованные и принятые коллегиальным органом, как правило, в большей степени объективны. В ЦБ г. Пушкина традиционно привлечение руководителей ЦБ к управлению системой и обеспечение гласности результатов работы. Это достигалось через деятельность ряда комиссий и рабочих групп.

Основные вопросы и вся важная для жизнедеятельности системы информация выносится на совещание при директоре, в котором участвуют все руководители подразделений ЦБ. Они проводятся ежеквартально и в их повестку вводятся следующие вопросы: итоги работы ЦБ, финансовая деятельность дирекции, анализ работы за отчетный период и т.д.

Роль более рабочего и более гибкого органа участия в управлении играет совет при директоре. Он состоит из 15 человек ведущих специалистов ЦБ и заседает 6 раз в год, рассматривая вопросы работы отдельных подразделений ЦБ и работу по определенным аспектам, а также результаты различных исследований и т.д. Совет при директоре уполномочен принимать решения и рекомендации и представлять их на утверждение директору ЦБ.

Кроме многоаспектных, существуют целевые комиссии и группы, которые работают по определенным направлениям:

Инновационная комиссия — занимается стимулированием и рассмотрением инновационного процесса. Стремление к новому, передовому в практике библиотечного дела — яркое свидетельство жизнеспособности коллектива.

Редакционная комиссия сформировалась в связи с развитием практической базы интересного опыта работы и его аналитическим осмыслением. Кроме того, возникла необходимость систематизации и отбора материалов, представленных к изданию подразделениями ЦБ. Комиссия из 7 человек работает достаточно интенсивно, регулируя и анализируя материалы, представленные к изданию.

Аспектом работы с кадрами, а именно — определением разрядов по ЕТС сотрудникам занимается Аттестационная комиссия. Участие в ней дает возможность специалистам знакомиться с квалификационными требованиями, лучше знать кадровый состав ЦБ.

Совет по комплектованию ведет вопросы комплектования и использования книжных фондов. Члены совета определяют профили комплектования, ставят вопросы сохранности книжных фондов.

Таким образом, привлечение специалистов к решению ключевых проблем жизнедеятельности ЦБ, проходит в системе, которая охватывает все наиболее важные стороны ее деятельности, давая возможность сотрудникам ощутить причастность к становлению и развитию ЦБ и создавая приток свежих идей, что стимулирует движение вперед.

Четвертый этап. Социальная защита и материальное стимулирование коллектива.

Сотрудники получают лечебные пособия, надбавки за выслугу лет, дополнительные дни к очередным отпускам.

С 2009 года сотрудники ЦБ получают материальную помощь в размере 50% к окладу, выделяются льготные санаторные путевки, бесплатные новогодние подарки для детей и для первоклассников, льготные проездные билеты, выделены 4-х комнатная квартира и однокомнатная под общежитие для молодых специалистов.

Традиционно в ЦБ проводятся праздники, в т.ч. и семейные.

Ежегодно администрация ЦБС дает представление на награждение лучших сотрудников.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что работа с кадрами в ЦБ ведется в системе, с использованием всех основных форм и методов. Разрабатываются и внедряются новые формы работы, которые требуют развития на перспективу. Данный анализ позволяет разработать программу дальнейшей деятельности ЦБ в области кадровой политики.

Заключение

Переходный период, переживаемый сегодня, принес в сферу культуры противоречивые, деструктивно — конструктивные процессы и тенденции. Ослаблены интересы к традиционным формам и видам культурной деятельности. Не созданы защитные механизмы культуры со стороны государства. Не всегда обеспечиваются государственные гарантии по свободному доступу некоторых слоев населения к культурным благам и ценностям. Социально — экономическая эффективность деятельности многих учреждений культуры падает. Работники культуры заняли самую низкую ступень по шкале социального обеспечения среди персонала бюджетных организаций.

Не секрет, что эффективное развитие персонала в современных организациях выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений организации становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы».

Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении всей системы деятельности учреждений культуры Российской Федерации.

Список литературы

1.Антонюк Г. А. Социальное проектирование (некоторые методологические аспекты). — Минск, 2000.

2.Галуцкий Г.М. Основы финансов и финансирование культурной деятельности. — М., 2008.

.Гольцов Г.Г. Проектирование социально-культурной деятельности. — Орел, 1996.

.Законодательная политика и правовое регулирование в сфере культуры: аннот. библиогр. указ./ М-во культуры Рос. Федерации, Рос. ин-т культурологии. — М., 2006.

.Законодательство о культуре: [Сборник/ Сост. Б. Букреев]. — М., 2011.

.Каменец А.В. Деятельность клубных учреждений в современных условиях: Учеб. пособие.- М., 2011.

7.Мосалев Б.Г. Социокультурное многообразие: 0пыт целостного осмысления.- М., 2007.

8.Муниципальные публичные библиотеки. Пути взаимодействия. Справочник. Новоуральск, 2007.

9.Программирование культурного развития: региональные аспекты: сб. науч. трудов.- М., 1993. Вып. 2

10.Социально-культурная деятельность: Поиска, проблемы, перспективы: Сборник статей.- М., 2007.

11.Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. — С.- Петерб. гос. ун-т культуры и искусств. — СПб., 2007.

.Управление социально-культурным учреждением: Межвуз. сб. науч. тр./Свердл. юрид. ин-т им. Р.А. Руденко; Редкол.: Э.Н. Ренов (Отв. ред.) и др. — Свердловск, 2010.

.Учреждения социальной защиты: Направления и порядок работы/ Сост. Сергунькин Н. — М., 2000.

.Шишкин С.В. Экономика и управление в сфере культуры: поиск новых моделей. Монография / По заказу НИИ культуры. — М., 2011.


diplomba.ru

Технологии управления персоналом в сфере культуры.

Поиск Лекций

Любительские кружки и студии в России XIX — начала XX века, формы руководства ими.

Любительский объединения – группа людей, объединяющаяся на основе профессиональных, возрастных интересов или общих целей познавательного, организационно-педагогического и развлекательного характера.

Художественная самодеятельность – одна из форм народного творчества. Она включает в себя создание и исполнение художественных произведений силами любителей, выступающих коллективно или в одиночку. На базе самодеятельности выросли многие профессиональные, драматические и музыкальные театры и ансамбли. За счет талантливых участников художественной самодеятельности пополняются крупнейшие профессиональные коллективы. К руководству художественной самодеятельности привлекаются мастера профессионального искусства. Художественная самодеятельность играет большую роль в эстетическом воспитании. Без номеров художественной самодеятельности не обходится ни один концерт.

В дореволюционной России любители искусства объединялись в кружки и общества при клубах. Имелись и рабочие кружки, народные театры, находившиеся под строгим контролем властей, с подозрением относившихся ко всякой народной инициативе.

После октябрьской революции 1917 г. в художественную самодеятельность были вовлечены широкие массы. В 1920-х гг. репертуар самодеятельных кружков носил агитационный характер. К середине 30-х гг. художественная самодеятельность достигла высшего идейно-художественного уровня. В это время многие мастера взяли шефство над коллективами художественной самодеятельности.

Для руководства самодеятельностью и помощи ей был создан Центральный дом самодеятельного искусства. В 1936 г. он был преобразован во Всесоюзный дом народного творчества. С 1939 г. носил имя Крупской. В 1958 г. назван Центральный дом народного творчества.

В 30-е гг. в различных союзных и автономных республиках появились самодеятельные национальные хоры, ансамбли песни и пляски; распространение получили кружки прикладного и декоративного искусства.

С конца 30-х гг. в репертуар театральных коллективов стали входить лучшие пьесы советских драматургов и классических произведений. Во время ВОВ репертуар художественной самодеятельности заняла военно-патриотическая тема. Велась большая работа по обслуживанию фронта.

В 70-х – 80-х гг. проводились ежегодные смотры художественной самодеятельности. На таких смотрах каждый коллектив выступал по своей программе, по заданной теме. Широкий размах самодеятельное искусство получило и в других странах, где были созданы благоприятные условия для развития художественной самодеятельности. В 50-е гг. возникли специальные методические центры по руководству художественной самодеятельности.

 

 

Технологии управления персоналом в сфере культуры.

Уровень работы зависит не только от финансового положения, но и от персоналов. Работа с персоналом должна давать практические ответы на вопросы: для чего? Каких и сколько работников необходимо? Откуда взять компетентных профессионалов и как их найти? Как их использовать наилучшим образом? Как их оценить? Как добиться их эффективной работы и заинтересованного отношения к делу? Как поддержать необходимый уровень профессионализма работников?

В персонале руководители, на которых возлагается организация и планирование и функции менеджмента по линии административного подчинения, специалисты осуществляющие функциональное руководство по направлениям:

— художественный руководитель, главный режиссер, старший методист;

— технический и младший обслуживающий персонал, секретари, вахтеры.

Руководители различаются по уровню управления:

— высший (федеральный и субъект федерации)

— средний (региональный и городской)

— низший ( учреждения культуры и их подразделения)

В задачи руководителя по работе с персоналом входит:

— сделать работников способными к совместным действиям

— придать их усилиям эффективность и результативность

— сгладить присущие людям индивидуальные недостатки.

На руководителе лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за её осуществлением, разрешение конфликтной ситуации.

Под кадровой политикой понимается основные принципы, определяющие требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников. Основной вопрос кадровой политики: для чего, какие и в каком количестве работники нужны?

Требования к работникам сферы культуры:

I.Oбщие:

1) психоматическое здоровье;

— психическое, физическое здоровье;

— внешность.

2) профессиональная компетентность.

3) личностно-нравственные качества.

II. Специфические требования, вытекающие из особенности сферы. Ориентация на рабочую деятельность и работу с людьми:

— способность к публичной импровизации;

— хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жизни, текущей политической ситуации.

Подбором кадров называется работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей. В содержание подбора персонала входит:

— выработка модели должности ( каким требованиям должен соответствовать кандидат)

— сбор информации о кандидатах

— анализ информации, сопоставление с требованиями к должности, сравнение работников

— выбор и назначение

— введение в должность

Центральным звеном подбора является сбор информации о возможных и реальных кандидатах на конкретные должности. Работа с информацией о кандидатах может осуществляться 2-мя способами:

1. пассивный – предполагает работу с документами ( паспорт, диплом, трудовая книжка, листок по учету кадров, резюме, мед.книжка)

2. активный – предполагает личные контакты с претендентом (собеседование, анкетирование, тестирование)

В практике подбора широко используется наличие характеристик с предыдущей работы. Рассмотрение документов – важнейший этап подбора сотрудника, их внимательный анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с претендентом. Практикуется так же испытательный срок, на который временно принимают на работу кандидата. Оформление на время по контракту.

Важнейшей процедурой, без которой не обходится ни одно рассмотрение кандидатуры, является собеседование. План собеседования должен ориентироваться на получение исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его работоспособности, организаторских способностях и, главное, личный характер сотрудника.

Подбор расстановки кадров завершается распределением конкретных сотрудников по конкретным должностям. Существует 3 основных требования, с которыми должны приниматься решения по расстановке:

1. соответствие работника участку работы

2. соответствие работника состоянию участка работы.

3. соответствие работника ансамблю коллектива, их совместимость и дополняемость по деловым качествам, по возрасту и др.

Существует 4 типа работников:

1. специалисты. Всегда приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями. Для работа, решаемые проблемы более значимы, чем поощрение (з/п). На первом плане у них качество, мастерство в решении проблем, во всем любят четкость и порядок. В основе отношений с коллегами – профессионализм, аккуратность, уважение к другим людям. Не любят риск, предпочитают тщательный расчет и и самое страшное для них – профессиональная ошибка.

2. интеграторы. Выше всего ценят межличностную гармонию, хороший нравственно- психологический климат, поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию противоречий, уклоняются от соревновательности. Предпочитают делать то, что от них ждут. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

3. игроки. Не боятся конкуренции, во всем ищут соревновательность, ориентируются на нововведение, очень мнительны к оценкам окружения.

4. бойцы в джунглях. Ведут постоянную борьбу на уничтожение, не различая ни своих, ни чужих. Это вечные бойцы при отсутствии противников.

Санкции.

1. в случае первого нарушении имеет смысл ограничиться собеседованием с глазу на глаз с работником, совершившим нарушение. Собеседование лучше проводить в спокойной обстановке не поддаваясь эмоциям. Разъяснить сотруднику причины своего недовольства. Выслушать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. Обговорить конкретные сроки исправления допущенной ошибки.

2. повторное нарушение. При повторном нарушении уже не следует ограничиваться собеседованием. Повтор одного и того же нарушения свидетельствует о том, что сотрудник либо не понял требования к нему, либо не хочет понимать, поэтому щадить его чувства нет смысла. Публичное замечание. Собирается собрание или вешается выговор.

3. третье замечание. Руководитель просит от сотрудника письменного объяснения происшедшего.

4. издание приказа с выговором или наложение штрафа.

5. прекращается трудовое соглашение, просят уволиться сотрудника или увольняют по статье.

 

Рекомендуемые страницы:

poisk-ru.ru

Инновации и их особенности в системе управления персоналом предприятия

Cистема управления персоналом является основополагающей составляющей управления и развития любого предприятия, она объективна, так как возникает с появлением самого предприятия. Это одна из важнейших подсистем, которая определяет успешность организации.

Чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно осуществляться на основе научных принципов.

Для эффективной деятельности система управления персоналом должна включать в себя оптимальные методы и технологии, которые совпадают с принципами, лежащими в ее основе. На наш взгляд, проектирование системы управления персоналом следует начинать с формирования концепции управления, построения его модели, а также разработки соответствующей стратегии.

Особенности нововведений

 

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими абсолютно любому нововведению.

Во-первых, изменения в системе управления персоналом направлены на решение определенных проблем в соответствии со стратегией развития предприятия.

Во-вторых, определить точный результат, к которому они могут привести, заранее невозможно.

В-третьих, перемены в системе управления персоналом могут привести к конфликтным ситуациям, связанным с сопротивлением работников, их нежеланием принять нововведения.

В-четвертых, изменения системы управления персоналом приводят к мультипликационному эффекту, то есть вызывают ответные изменения в остальных подсистемах предприятия, так как они касаются главной составляющей организации – ее сотрудников.

В процессе своего развития система управления персоналом проходит все стадии, образующие инновационный процесс. И хотя не существует стандартных форм построения системы, ведь каждая система в отдельно взятом предприятии уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения, а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, так как разные предприятия, имея внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

Изменение системы управления персоналом

 

До определения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы управления персоналом и определить главное направление изменений. Концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.

Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей предприятия.

Также необходимо осуществить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрениеминноваций. Цели не могут быть достигнуты, если планы не будут доведены до исполнителей, и за выполнением не будет налажен постоянный контроль.

Так, например, для всех современных российских предприятий характерна одна общая проблема: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. При решении проблем производства предприятию необходимо сначала устранить маркетинговые предпосылки возникающих трудностей.

Отсутствие комплексных систематических исследований рынка приводит к производству продукции, не соответствующей запросам потребителей по уровню, качеству, сервису, ценам. Зачастую сущность всех этих проблем кроется в рассогласованности действий маркетинговых и производственных подразделений организации. В этой связи особую важность приобретает задача нахождения точек соприкосновения целей и функций маркетинга и производства на промышленных предприятиях.

Маркетинговый отдел

 

Исходя из вышесказанного, прежде чем проводить подобные мероприятия, необходимо создать маркетинговый отдел, который будет состоять из трех категорий специалистов: снабжения, технической службы, сбыта. Каждая из этих категорий имеет свои функциональные обязанности, а основной целью маркетинговой службы является проведение анализа по отношению к рынку и, естественно, создание нового продукта, пользующегося спросом, и согласование всех его технических характеристик. При этом специалисты снабжения и технической службы отвечают за такие показатели, как цена продукции и качество, а специалисты сбыта за имидж компании.

На рисунке 1 представлена структура маркетингового отдела, а также функциональные обязанности каждого подразделения. При этом финансовые затраты по созданию маркетинговой службы предприятие не несет, а лишь только выделяет из реальных имеющихся отделов специалистов для создания данного подразделения.

Рис. 1. Маркетинговая служба: структура и система управления

 

Определяющим фактором эффективного внедрения инновации является персонал предприятия и его отношение к ней. Поэтому задача руководства при внедрении инновации — создать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способах личного включения в осуществление нововведения.

Подбор специалистов

 

Главное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается в системе отбора работников. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно.

Работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Кроме традиционных качеств (опыт, трудолюбие, теоретические знания) ему необходимо обладать творческим потенциалом, гибкостью и подвижностью мышления, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности.

Осуществляя разработку и внедрение инноваций в систему управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инноваций как можно больше.

Рассматривая специфические черты системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции, модели и выработки стратегии и кадровой политики, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. В этом же ряду постановка определенных целей и разработка механизмов контроля их выполнения.

Выводы

 

Итак, сделаем некоторые выводы. Система управления персоналом представляет собой:

1) относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления предприятием;

2) совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью;

3) исполнительскую деятельность различных  субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал предприятия;

4) способы воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Основным нововведением в системе управления персоналом должно быть формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрением в работу таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, которые отсутствуют в существующих системах большинства организаций.

Инновации в системе управления персоналом, прежде всего, должны быть направлены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.

Внедрение инноваций в систему управления персоналом должно происходить на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее возможностей и недостатков, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия. Таким образом, инновации — это не только использование высоких технологий, но и инновации в сфере управленческих решений. Для реализации большинства стоящих перед предприятием задач необходимы структурные преобразования системы управления персоналом предприятия на основе новых управленческих технологий.

creativeconomy.ru

Управление персоналом в современной России — Оперсонале.ру

Содержание статьи

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов успешной деятельности компании. В основе управленческой деятельности организации всегда лежат принципы, методы и формы управления, предусматривающие влияние на человеческие интересы путем экономического, психологического или административного управления. Управление персоналом в России – это отдельная и очень интересная тема, так как в нашей стране наблюдается совокупность форм и методов управления, характерных для других стран.

Методы управления персоналом в компаниях разных стран могут быть отличными друг от друга, что объясняется культурными особенностями, оказывающими свое влияние на все сферы жизни. Но Россия сумела совместить в своем подходе к управлению персоналом различные черты отдельных методов управления, характерных для других государств. Это связано с тем, что методы управления персоналом в России строятся по-разному в компаниях, на предприятиях, организациях, так как все зависит от их направленности и статуса. Поэтому российские методы управления персоналом приобретают более гибкую форму.

Философия управления персоналом в России на крупных предприятиях базируется на коллективизме, который является одной из основных черт российской философии, на четкой дисциплине и сохранении социальных благ. Однако в более мелких организациях работники вынуждены полностью подчиняться работодателю и терпеть далеко не всегда гуманное обращение.

Особенности управления персоналом в России

Методы управления персоналом в России представляют собой смесь азиатской и европейской культур. Большое значение имеет размер предприятия, его статус и вес на мировом рынке.

Так, в небольших предприятиях, которые имеют совсем маленький штат, значительную часть работы по управлению кадрами выполняют всего несколько сотрудников, в то время как крупные организации предпочитают возлагать ответственность за выполнение кадровых задач на целые департаменты.

Особенности управления кадрами:

  1. Кадровая служба зачастую состоит не из одного подразделения, а из нескольких, и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу.
  2. Кадровая служба расположена на высокой ступени и является функциональным, централизованным подразделением.
  3. Периодически определенные кадровые функции либо процессы передаются другой организации посредством аутсорсинга (аутсорсинг – использование внешних услуг).

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом в России – это те правила, которым должны следовать менеджеры и вышестоящие руководители, дабы работа персонала приносила свои плоды. Эти принципы вмещают в себя множество составляющих. Однако можно выделить основные, сложившиеся еще в советские времена, которые и по сей день не теряют своей актуальности. Среди главных принципов выделяют следующие:

  1. Плановость (установление главных направлений развития компании или организации, то есть составленный план рассматривается кадрами как список задач, которые им в будущем предстоит решить).
  2. Сочетание централизации и децентрализации (руководитель того или иного уровня получает возможность единолично принимать решения, которые входят в его компетенцию).
  3. Научная обоснованность (управленческие действия должны основываться на применении научных подходов и методов).
  4. Сочетание прав наряду с обязанностями и ответственностью (для любой организации важно мотивировать работника при помощи поставленных перед ним задач и ответственности за них; подчиненный не просто один из многих, он – личность, которая имеет свои обязанности и свои права, потому его работу нужно оценивать).
  5. Принцип мотивации (мотивация – неотъемлемый фактор успешной деятельности сотрудника, поэтому менеджеры должны реализовывать систему поощрений и наказаний).
  6. Принцип обратной связи, а также иерархичности (любая организация представляет собой многоступенчатую структуру, которая работает следующим образом: первая ступень контролируется второй, а вторая, в свою очередь, контролируется руководством с более высокими полномочиями – третьей ступенью).
  7. Демократизация управления (все сотрудники принимают участие в управлении, которое может иметь огромное количество форм – это и долевая оплата, и вложение совместных средств в акции, и единое управление).

Нельзя оставлять без внимания принципы работы в коллективе, которые необходимо знать каждому, кто работает не сам. Итак, данные принципы включают в себя следующие пункты:

  1. Доверие.
  2. Коммуникация.
  3. Сопричастность (участие всех членов коллектива в принятии решений).
  4. Коллективное решение конфликтов.
  5. Обратная связь (позволяет улучшить деятельность всего коллектива).

Квалифицированное управление персоналом – это не только ключ к успеху, но и возможность если не подниматься, то оставаться на прежнем уровне развития. Если в управлении персоналом были допущены ошибки, то возникает целый ряд проблем – снижается качество товара и репутация компании.

Проблемы управления персоналом в России

  1. Ограниченность знаний руководителей.
  2. Стремление руководителя приписывать своим подчиненным качества собственного характера.
  3. Жесткая диктатура начальника.
  4. Подсознательно многие начальники надеются на появление «героя», который сможет поднять компанию на новый уровень самостоятельно.
  5. Излишняя требовательность к подчиненным.
  6. Слишком большая разница в окладе подчиненного и руководителя.
  7. Текучка кадров.

opersonale.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о