Организационная структура определение – Организационная структура предприятия: понятие и типы

Содержание

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

kontur.ru

Глава 1. Понятие организационной структуры управления Определение организационной структуры

Для введения точного определения понятия «Организационная структура» необходимо рассмотреть его с точек зрения разных авторов, поучаствовавших в формировании базы научных знаний в сфере управления.

В учебном пособии для студентов Мартыновой А. Ю. понятие организационной структуры даётся в достаточно лаконичном и простом для понимании виде: «Организационная структура аппарата управления – это форма разделения труда по управлению производством.» [3, стр. 133] На мой взгляд, данное определение, хоть и передаёт основной смысл рассматриваемого понятия, однако не принимает ко внимают факт, что само понятие

структура (лат. structūra — «строение») определяется как некаясовокупность связей между частями объекта, а не только форма чего-либо.

С другой стороны, в учебнике по менеджменту Виханского О.С. данное определение рассматривается именно с этой точки зрения и звучит следующим образом: «Структуру организации определяют как совокупность устойчивых связей (отношений) в организации». [2, стр. 309]. Верно, однако, на мой взгляд, и это определение нельзя назватьдостаточным, так как оно не затрагивает ещё один важный аспект применения организационной структуры – функциональный, то есть фактор распределения упомянутых связей и разделения труда в организации.

Из всех разобранных мной в процессе подготовки курсовой работы источников наиболее полное и содержательное определение понятия «организационная структура» было представлено в следующем виде: «Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.»[7] Данное определение содержит ряд опорных элементов, позволяющих говорить о его полноте и достаточности. Разберём их по порядку:

Упорядоченная структура – так или иначе, упорядоченность является важным условием корректного функционирования чего-либо, упорядоченность структуры управления гарантирует прозрачность распределения обязанностей, что исключает возможность приписывания работнику несоответствующих его месту в организации прав или обязанностей.

Взаимосвязанные элементы – поскольку графически организационная структура представляется как схема связей между объектами, как уже было сказано выше, нельзя упускать из внимания факт взаимосвязанности всех её элементов.

Устойчивые отношения – устойчивость взаимосвязей элементов организационной структуры подразумевает заранее определенные права и обязанности каждого участника в зависимости от его положения в организационной схеме.

Обеспечение единства функционирования и развития безусловно, верно примененный к конкретной ситуации метод и вид построения организационной структуры обеспечивает организации продуктивное функционирование и развитие. Принимая во внимание существующий в организации уклад управления, руководитель имеет возможность моделировать возможные пути развития организации и планировать изменения внутри неё.

Чего же не хватает данному определению организационной структуры? Возможно, стоит дополнить его информацией о том, на основании чего формируется организационная структура, конкретнее обозначить сферу её применения и вид.

На основании информации, полученной из изученных мной при подготовке данной работы источников, а также собственного ученического опыта, наиболее полным и точным определением понятия организационной структуры, по моему мнению, будет следующее:

Организационная структура – формализованный документ, схематично отображающий взаимосвязи субъектов отношений в иерархии и составе организации, установленный согласно целей деятельности и необходимых для достижения этих целей бизнес-единиц, определяющий распределение полномочий и сфер ответственности внутри организации.

Возможно, данное определение покажется несколько громоздким и перенасыщенным информацией, однако, на мой взгляд, именно такая форма позволяет одним предложением ответить на большинство вопросов, касающихся определения понятия организационной структуры.

studfiles.net

Как определить организационную структуру управления 🚩 как определить структуру производства 🚩 Культура и общество 🚩 Другое

Инструкция

Существует несколько типов организационной структуры управления предприятия: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная. На выбор структуры важное влияние оказывает стратегия будущей работы предприятия. Структура управления имеет иерархическое строение. Для линейной структуры характерна вертикальная иерархия: высший руководитель -> руководитель подразделения (линейный) -> исполнители. Такой тип структуризации характерен для небольших фирм, где отсутствуют дополнительные функциональные подразделения.

Достоинством линейной структуры является ее простота и конкретность, однако она имеет множество недостатков: требуется высокая квалификация руководящих сотрудников и их большая загруженность, поэтому ее можно применять только в компаниях с несложной технологией и небольшим объемом производства.

Потребность в переходе на линейно-штабную структуру управления возникает при разрастании линейной структуры. Ее отличительной особенностью является появление нового подразделения, штаба, сотрудники которого не имеют непосредственных руководящих полномочий. Они выступают консультирующим звеном, которое разрабатывает управленческие решения и передает их линейным руководителям.

Более сложная структура производства подразумевает переход к функциональному типу управления. При этом кроме вертикальных появляются межуровневые связи. Предприятие делится на элементы (маркетинг, финансы, производство), распределение работ происходит пофункционально. Высшим руководителем является генеральный директор, функциональными руководителями выступают директора по производству, продажам, маркетингу, финансам и пр.

Преимущество функциональной структуры состоит в улучшении качества управления, расширении полномочий руководителей. Однако есть и недостатки: действия функциональных подразделений плохо скоординированы, а их руководители не несут ответственности за конечный производственный результат.

Линейно-функциональный тип управления подразумевает дополнение линейной структуры функциональными подразделениями, директора которых становятся на уровень между генеральным директором и линейными руководителями.

Суть матричного типа структуры управления заключается в создании внутри предприятия временных рабочих групп. Эти группы формируются под каждый конкретный проект, назначается руководитель группы, которое получает под свое руководство ресурсы и рабочие кадры нескольких подразделений.

Матричная структура позволяет более гибко и быстро осуществлять проекты, внедрять инновации, однако в группах нередко возникают конфликты на почве двойного подчинения, распределения рабочей нагрузки и степени ответственности за отдельные операции. Полную же ответственность несет руководитель группы.

Дивизиональная структура управления создается на очень крупных предприятиях. Выделяются отделения, так называемые дивизионы, которые формируются не по функциям, а по виду выпускаемой продукции или регионам. В свою очередь, внутри этих дивизионов создаются функциональные подразделения, например, по снабжению, производству, реализации и т.д.

Недостатки дивизиональной структуры выражаются в вынужденном дублировании персонала, в том числе руководящего, внутри дивизионов. Например, в нескольких дивизионах, производящих разную продукцию, есть отделы маркетинга, разработок, сбыта и пр. Однако такое дублирование позволяет разгрузить вышестоящее руководство от решения бытовых задач производства.

Производственный процесс на малых, средних и крупных предприятиях отличается по многим признакам, в том числе по структуре производства. Вид производственной структуры во многом определяют рабочие места, их характер, расположение и предназначение.

Инструкция

Малое предприятие обладает минимальным количеством структурных подразделений, а управленческий аппарат незначителен, поэтому структура такого производства минимальна. Структура среднего или крупного предприятия предполагает наличие основного подразделения (цехов или участков), вспомогательного, управляющего и пр. в зависимости от объема и направления производительной деятельности. Структура основного производства предполагает выделение и объединение по определенным признакам цехов или участков. Двумя основными признаками классификации является специализации по технологии и предмету (выпускаемому изделию). В зависимости от этого различают три типа структуры основного производства: технологическая, предметная и смешанная.

Согласно технологической структуре цеха или участки группируются по принципу однородности используемых на них технологий. Как правило, отдельной фазе производства соответствует определенное подразделение. На машиностроительных заводах выделяют литейные, механические, кузнечные цеха, внутри которых действуют несколько участков, например, в рамках механического производства работают токарный, фрезерный участки и т.д.

При предметной структуре производства цеха подразделяются по виду изготавливаемых ими изделий (предметов) или их составляющих. Например, на автомобилестроительных заводах – цеха структурируются по виду выпускаемых ими частей машин: шасси, рам, мостов и пр.

Смешанная структура производства характерна для предприятий массового или серийного производства. При этом типе структуризации по технологическому принципу строится заготовительное производство (например, сталелитейный цех), а по предметному – выпускающие.

К вспомогательным подразделениям относятся цеха или участки, которые осуществляют текущий или плановый ремонт оборудования, служба транспорта. Примеры: инструментальный, модельный, транспортный и др. цеха. Вспомогательные отделы формируются по тем же принципам, что и основные: технологический, предметный и смешанного типа.

Организация управленческого аппарата подразумевает создание нескольких уровней руководства. На крупных предприятиях – 8-12 уровней. Все уровни иерархически взаимосвязаны, а структура управляющего подразделения зависит от характера производства, отрасли работы, масштабов производства, а также уровня технического оснащения предприятия.

Видео по теме

www.kakprosto.ru

Определение организационной структуры.


⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 7Следующая ⇒

Структурные типы.

Комплексность.

Формализация.

5. Централизация.

 

1. Определение организационной структуры.

 

Под организационной структурой понимается «расстановка людей в разных социальных позициях, которые влияют на ролевые отношения между этими людьми» (Blau; 1974, с.12).

Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, то есть люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию, то есть позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции.

Другие определения подчеркивают важность человеческих взаимоотношений в формировании структур, так как, структуры формируют работу людей, но и работа людей также формируют (и воспроизводит) структуру.

Структуру можно определить как «комплекс средств контроля, которые непрерывно создаются и воссоздаются во взаимодействии, а также формируют это взаимодействие: структуры конституируют и конституируются» (Ranson, Hinings, Greenwood, 1980, с. 3).

Эти определения, подходы подчеркивают, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, они формируют то, что в организации, и в свою очередь формируются тем, что происходит в организации. Эта точка зрения выдвигает на первый план то, что организации являются консервативными по природе. Их структуры «конституируют» взаимодействия внутри них самих. Структуры не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.

Сходная концепция структуры определяется тем, что внутри и вокруг организаций происходит наложение технологических решений, политических изменений и социальных трактовок, что реализуется в разных видах структурирования и в том, что среди членов организации имеет место диалектическое развитие отношений. Это имеет последствие для организационных форм.

Структуры организации имеют три основные функции:

Во-первых, они предназначены для создания того, что производят организации: для эффективного достижения поставленных целей.

Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или по крайней мере регулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот.

В-третьих, структуры являются образованием, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими с точки зрения иерархи), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решения главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).

Большинство исследований организационных структур исходят из предположения, что существует единственная структура данной организации. Совершенно очевидно, что это не так. Имеются структурные различия между рабочими группами, отделениями и подразделениями. Есть также структурные различия по уровню в иерархии. (Например, в ВУЗе, приемная комиссия, бухгалтерия, деканат – сильно формализованные подразделения, имеют точные правила и процедуры: кафедры, научный отдел – менее формализованные).

 

2. Структурные типы.

 

Структуры организаций имеют множество типов.

Плодотворной работой по структуре является описание Вебером идеального типа бюрократии (Weber, 1947). Он констатирует, что бюрократия имеет иерархию власти, ограничение власти, разделение труда, технически компетентных сотрудников, рабочие процедуры, установленные обязанности и дифференцированные требования. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то мы имеем дело с идеальным типом. Но на практике, как продемонстрировал Холл (Hall, 1963), организации отклоняются от этого идеального типа. Бюрократическая структура организации имеет целью эффективность и надежность (Hage, 1980; Perrow, 1979).

Бернс и Сталкер сделали важный шаг своей моделью множественных типов организаций (Burns and Stalker, 1961). Они выявили «механический» тип, открытый еще Вебером, как идеальный тип бюрократии и, логически противоположный «органический» тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру управления; вместо специализированных задач – постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора - коммуникационную связь и т.д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют, особенно в области используемой организацией технологии.

Анализ типов организаций вновь продвинулся вперед, когда Хейг заметил, что такие структурные характеристики, как комплексность, формализация и централизация могут варьироваться от низкой степени до высокой (Hage, 1965). Это послужило основой для дальнейшего анализа.

3. Комплексность.

Именно комплексность организации оказывает главное воздействие на поведение своих членов, на другие структурные условия, на процессы внутри организации и на отношения между организацией и окружающей средой. Это особенно важно для коммуникации.

Комплексность – это разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Отдельные части организации могут различаться по степени комплексности. Например, в региональном отделении крупной нефтяной компании имеется шесть отделов (рис.1).

 

 

Руководители отделов имели равный ранг в организации, и каждый считал себя одинаково важным для общего успеха своей организации. После проверки самих отделов оказалось, что они отличаются не только по размеру от трех до самих человек, но и по сложности.

Самый крупный отдел производства имел пять иерархических уровней и три значительных подразделения, каждое из которых имело специализированные задачи, выполняемые специальными и рабочими группами. Самый малый отдел – юридический, занимался с проблемами, связанными с земельными приобретениями и другими проблемами развития, состоял из юриста и двух секретарей.

Эти внутриорганизационные вариации во всей их сложности можно наблюдать в производственных фирмах, имеющих отделы исследований и развития. Они характеризуются более ограниченной иерархией, чем другие отделы той же организации. Сотрудники этих отделов могут быть вполне свободны от наблюдения и достаточно удалены от контроля, хотя над ними может быть несколько иерархических уровней. В производственных отделах объем полномочий для каждого надзирающего меньше, и структура отдела в целом больше напоминает пирамиду (рис. 2).

 
 

 

 

Комплексные организации содержат много подчастей, требующих координации и контроля, и чем более комплексна организация, тем труднее осуществлять координацию и контроль. Существует три компонента комплексности: горизонтальная дифференциация, вертикальная (иерархическая) дифференциация и географическое распространение.

Горизонтальная дифференциация относится к способам разделения задач, которые выполняет организация. Существует два подхода к подразделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.

Первый способ подразделения задач – дать высококвалифицированным специалистам выполнить полный объем работ.

Второй – это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнять неспециалисты.

Первую форму горизонтальной комплексности организации можно измерить степенью образования ее членов.

Вторая форма горизонтальной комплексности обычно основана на подсчете рабочих должностей внутри организации.

Вертикальная дифференциация (иерархическая) определяется простыми показателями глубины иерархии, в том числе: степень разрастания надзирающих уровней, число рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске, число уровней в самом глубоком отделении, среднее число уровней для организации в целом.

Географическое распространение может быть форой горизонтальной или вертикальной дифференциации. В соответствии с горизонтальными либо вертикальными функциями деятельность и персонал распространяются географически путем отделения центров управления или разделения задач. Местные офисы торговых организаций служат примером горизонтального распространения: задачи местных офисов идентичны. Местные заводы, принадлежащие производственным концернам, служат примером вертикального распространения: каждый завод специализируется на выпуске определенного продукта или на определенной технологии.

 

 

4. Формализация.

Формализация часто является ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Количество индивидуальных свободных поступков обратно пропорционально количеству обязательных предписаний организации.

Степень формализации организации отражает перспективную политику управленческого персонала по отношению к ее членам. Если ее члены считаются способными выносить справедливые суждения и осуществлять самоконтроль, формализания будет низкой; если же их считают неспособными к принятию собственных решений и требуется много правил, чтобы руководить их действиями, тогда формализация будет высокой. Формализация означает контроль организации над отдельными людьми и помимо структурной компоненты имеет этический и политический смысл.

Формализация имеет важные следствия для организации и ее подразделений в отношении таких процессов как коммуникации и инновации.

Максимальная формализация. Правила и процедура могут варьироваться от исключительно строгих до крайне неопределенных. Примером высокоформализованной процедуры является сборочная линия, где конвейер всегда движется в одном и том же направлении и над определенной деталью выполняется всегда одна и та же работа. Также и в офисе: типовые письма обрабатываются одинаково, и на стандартные запросы существуют стандартные ответы.

Минимальная формализация. На другом конце шкалы процедур формализации находятся уникальные случаи, для которых процедуры не разработаны. В этих случаях члены организации действуют по своему усмотрению. К организациям с низкой формализацией относятся те, которые постоянно имеют дело с новыми ситуациями, для которых нет прецедента - например, организации, занятые в передовых областях научных исследований.

Измерение формализации. Формализация представляет собой применение правил в организации. Рабочая кодификация – это мера того количества правил, которые определяют должностные обязанности. Тогда как порядок наблюдения – это мера того, выполняются ли эти правила или нет. То есть, переменная рабочей кодификации представляет собой степень, в которой специфизированы рабочие инструкции, а переменная порядка наблюдения означают степень, в которой ведется наблюдение за должностным лицом, насколько он соответствует установленным рабочей кодификацией стандартам. Рабочая кодификация представляет степень стандартизации работы, тогда как порядок наблюдения является мерой допустимой амплитуды отклонения от стандартов.

Эти переменные измеряются с помощью опроса членов организации, которых просят ответить на ряд вопросов, касающихся этих проблем. Тем самым оценки их понимания собственных организаций используют для определения степени формализации организации.

 

5. Централизация.

 

Централизация означает распределение власти внутри организации.

Централизация определяется несколькими способами, но акцент всегда делается на распределение власти.

Hage (1980) (Хейг) определяет централизацию как «уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп в организации». Чем больше уровень участия во власти большого числа групп, тем меньше централизация. Подход Хейга подчеркивает, что власть осуществляется разными способами и в различных местах организации.

Van de Van and Ferry (1980) определяют централизацию как «место применения властных решений внутри организации». Когда большинство решений принимается иерархически, организационные подразделения считаются централизованными; децентрализация подразделения обычно означает, что основной источник применения решений делегируется по менеджерской линии подчиненному персоналу.

Литература:

1. А.Н.Климов, И.Д.Оленев, С.А.Соколицин. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе.

2. А.М.Смолкин. Менеджмент: Основы организации.

3. Pичард X.Холл. Организации: структуры, процессы, результаты.

4. Ю.Н.Тропин, Ю.С.Масленченков. Менеджмент и проектирование фирмы.

5. Эндрю Компбелл, Кэтлин Салемерс Лаче. Стратегический синергизм.

ЛЕКЦИЯ 2

 


Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

Тема 3. Структуры организаций.

1. Понятие структуры организации и управления.

2.Основные структуры организаций.

3.Бюрократический тип организационных структур.

4.Органический тип организационных структур.

1. Понятие структуры организации и управления.

Структура организации - это порядок ее построения и принципы организации ее деятельности. Сюда включаются организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненость и пропорциональность составляющих ее элементов. Кроме того, в организации выделяется организационная структура управления. Она представляет собой взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Звенья управления – это обособленные подразделения со строго определенными функциями. Структура управления необходима прежде всего для выявления связей и отношений между отдельными элементами системы. Можно выделить связи вертикальные – это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; и связи горизонтальные – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения во всех вопросах управления. Функциональные связи – это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Нас будут интересовать прежде всего организационные структуры.

2. Основные структуры организаций

Г. Минцберг выделяет структуры в организации по процессам, в них протекающих, и по иерархии этих процессов. Причем иерархию он выстраивает по степени влияния каждого элемента структуры на деятельность организации. Во главе организации определяющим элементом является стратегическая вершина: высшее руководство (совет директоров, правление и т.д.). Средняя линия: управляющие на уровне регионов и подразделений. Затем в равнозначном положении находятся технические структуры и рабочее ядро. И завершает иерархическую структуру вспомогательный персонал.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ ПО Г.МИНЦБЕРГУ.

Cтратегическая вершина

Средняя линия

Управляющие на уровне регионов или отделов

Техноструктура

Рабочее ядро

Вспомогательный персонал

Кроме того, выделяются характерные особенности основных структур организаций.

Простая структура - достаточно развиты вершина и рабочее ядро. Такая структура характерна для начинающих организаций, прежде всего, производственного типа. Она способна к быстрому реагированию на изменение внешней среды и условий работы, чаще всего неформальна, централизована. Развитое планирование и стандартизация отсутствуют. Чаще всего, немногочисленна, и функциональные обязанности работников четко не распределяются. Ее недостаток - большая зависимость рабочего ядра от стратегической вершины.

Машинная бюрократия - организация включает в себя значительный вспомогательный персонал. Отличается раздутой средней линией. Стратегическая вершина отсутствует, координация и контроль деятельности организации осуществляется средствами стандартизации (типовыми правилами, уставом и пр.). Организационная деятельность менее гибка, поэтому порождает конфликты между подразделениями, зато более стабильна, в ней присутствует высокая степень безопасности, больше возможностей для экономии на издержках массового производства.

Дробная структура - организация включает в себя ряд связанных между собой небольших предприятий, подразделений, филиалов. Такая структура лучше всего приспосабливается к деятельности в местных условиях. Она достаточно автономна, гибкая, отдельные филиалы имеют возможность ориентироваться на месте в складывающейся ситуации и принимать соответствующие решения. Главным недостатком является ее же основное достоинство - в силу складывающейся естественной автономии затруднен контроль из центра и организация тяготеет к распаду.

Профессиональная бюрократия - организация, работающая по строгим и четким правилам. Чаще всего распространена там, где высока ответственность за жизнь и здоровье людей (больницы, образовательные учреждения). Такая организация обеспечивает координацию независимых специалистов, каждый из которых несет высокую степень ответственности за свою деятельность (врачи, учителя). Сильно развит вспомогательный персонал и слабо - среднее звено. Специалисты составляют рабочее ядро.

Адхократия - организация для выполнения разового задания. Нет постоянного рабочего ядра. Гибка, чувствительна к изменениям, адаптивна, неустойчива.

3.Бюрократические структуры организаций.

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов – бюрократическую и органическую. Для бюрократической организации характерны иерархические структуры. Они подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. К достоинствам линейной структуры можно отнести:

  • Простоту и четкость подчинения

  • Полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненного ему подразделения

  • Оперативность в принятии решения

  • Получение нижестоящими подразделениями согласованных распоряжений и заданий.

Однако у линейной структуры есть свои недостатки. Это большая информационная нагрузка руководителя, так как именно к нему стянуты все информационные потоки с подчиненными, вышестоящими руководителями и смежными звеньями; это требует высокой квалификации руководителя с обширными знаниями и большим опытом работы во всех сферах деятельности организации. Кроме того, данная структура не позволяет решать задачи, вызванные изменениями внешней среды, она громоздка и негибка, пригодна к решению лишь оперативных текущих задач.

Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях.

Для функциональных структур характерно создание таких подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех исполнителей.

Достоинства функциональный структуры:

  • Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

  • Специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности

  • Ликвидация дублирования в выполнении задач.

К недостаткам функциональных структур можно отнести нарушение принципа единоначалия, длительность процедур принятия решений, а также трудности поддержания контактов между различными функциональными службами. Кроме того, присутствует снижение ответственности исполнителей за работу (указания идут от нескольких функциональных руководителей и непонятно, чьи распоряжения выполнять в первую очередь) и ответственности самих функциональных руководителей.

В некоторой степени недостатки линейной и функциональной структур уменьшаются в смешанныхструктурах. Один из таких видов получил названиелинейно-штабнаяструктура. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения с функциональной направленностью. Эти службы не обладают правом решения, а помогают силами своих специалистов более качественно и оперативно выполнять задачи. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. После консультаций линейный руководитель принимает решение и передает распоряжение в нижестоящие звенья. Здесь сохраняется принцип единоначалия. Важнейшей задачей линейных руководителей становится координация функциональных служб.

Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ: улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне.

Дивизиональные структуры служат на сегодняшний день самой совершенной разновидностью структур иерархического типа. Дивизиональные структуры возникают как реакция на недостатки линейных и функциональных структур.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Топ-менеджмент занимается определением стратегии организации, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. Таким образом, для дивизиональных структур характерны централизованное стратегическое управление и децентрализованная деятельность подразделений.

Выделяются разновидности дивизиональных структур:

  • Продуктовая – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг

  • Региональная – в зависимости от обслуживаемых территорий; каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории

  • Холдинг – особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий. С центром такие отделения связывают финансовая зависимость от головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций, а также единая внешняя и внутренняя политика.

Достоинства дивизиональной структуры в том, что компании способны быстро реагировать на изменения внешней среды (условия конкуренции, изменение потребительского спроса, ценовая политика, изменение технологии и т.д.). Недостатки связаны с увеличением затрат на дублирование одних и тех же видов работ, а также из-за возможной тенденции к выходу из под контроля и отделения подразделений.

4. Органический тип организационных структур.

В современной экономической жизни все более распространяются так называемые органические организационные структуры. Этот феномен вызван прежде всего потребностями внешней среды, частью которой является организация. Такими потребностями будут являться быстрый рост изменений запросов потребителей, усложнение и расширение этих запросов, повышение требований качества и разнообразия к товарам и услугам со стороны потребителей и т.п. Все это вызывает усиление конкуренции и борьбу за рынки сбыта среди организаций различной сферы деятельности. Кроме того, развитие научно-технического прогресса и появление в связи с этим новых технологий отнюдь не облегчают жизнь организаций. Прежние отработанные формы и типы организационных структур перестают удовлетворять всем этим требованиям.

Одной из разновидностей таких новых структур является инновационная структура. В организации, как правило, выделяются два сектора подразделений – стабильный и инновационный. Стабильный занимается производством традиционных высокоприбыльных товаров или услуг, принося прибыль организации, а инновационный – разработкой и выпуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услуг, т.е. ведутся работы на будущую прибыль. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать предполагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конкурентные преимущества.

Проектные структуры внедряются в уже существующие в организации структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников компании для выполнения конкретного задания. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. По завершению работы структура ликвидируется, а персонал возвращается на свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписываемость в режим работы организации.

Матричная структура, получившая свое развитие в инновационном секторе экономики, является образованием адаптивного типа. Она отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление линейными и функциональными подразделениями, а горизонтальное – руководство отдельными проектами. Важной задачей топ-менеджмента в такой структуре является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой матричной структуры является наличие у конкретного исполнителя двух руководителей одновременно – линейного и проектного. Достоинством матричной структуры можно считать интеграцию различных видов деятельности организации, высокое качество результатов по проектов, так как работают высококлассные специалисты, вовлечение руководителей всех уровней в инновационные процессы. Однако такие структуры сложно реализовывать, если они не являются постоянными; может происходить дублирование деятельности в разных уровнях организации.

Резюме. Структура организации является логическим завершением между уровнями управления и функциональными областями деятельности самой организации. Организационная структура основана на разделении труда внутри организации. Выбор и формировании структуры организации определяются многими факторами, среди которых можно назвать - исторические условия, национальные традиции, экономическую обстановку в регионе, степень развития научно-технического прогресса, экологию, вид продукции или услуги, потребности рынка, экономические возможности. Не исключен и субъективный фактор управленческих структур.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.

  1. Составьте схему структуры факультета по Г. Минцбергу.

  2. По структуре ВУЗ является:

  • Простой структурой

  • Машинной бюрократией

  • Дробной структурой

  • Профессиональной бюрократией

  • Адхократией

  1. Опишите структуру школы по соотношению элементов между собой.

  2. Дайте определение структуры организации. Чем структура организации отличается от структуры управления?

  3. В чем отличие линейных и функциональных связей?

  4. В каких типах организации по роду деятельность необходима профессиональная бюрократия?

  5. Назовите общие отличительные признаки бюрократических структур.

  6. Чем вызвано появление новых типов организационных адаптивных структур?

studfiles.net

Организационная структура организации - это... Определение, описание, характеристика, достоинства и недостатки

Организационная структура организации - это... Что? Схема из квадратиков с названиями подразделений организации, выстроенная в определенном порядке?

Обывателем принято считать, что организационная структура - это некое теоретическое понятие, имеющее весьма посредственное отношение к реально действующей организации. Более того, внутри некоторых существующих предприятий при осуществлении ими хозяйственной деятельности организационной структуре придается слишком мало значения. В итоге - размытые функции и обязанности среди руководителей подразделений, хаотичность системы подчиненности, отсутствие слаженности работы и выполнения задач для достижения общей цели любого бизнеса - получения прибыли.

Анализ финансового состояния организации начинается именно с изучения ее организационной структуры. Кому это нужно? Представителям внешней среды обитания фирмы - кредиторам, инвесторам, поставщикам, покупателям и заказчикам, им всем необходимо четко понимать логику деятельности фирмы-партнера. Представителям внутренней среды - непосредственно работникам предприятия, которым также необходимо знать, каким образом они взаимодействуют с коллегами, кому подчиняются, а кому можно делегировать часть обязанностей. Совокупность групп всех сотрудников составляет организационную структуру персонала организации.

Что такое организационная структура

Так что представляет из себя данное понятие? Организационная структура организации - это совокупность всех ее подразделений, между которыми распределены функции и задачи, а также взаимосвязь между ними.

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления - это конфигурация системы управления, определяющая полномочия и ответственность, подотчетность и взаимосвязь между руководителями подразделений, а также устанавливающая перечень служебных обязанностей персонала.

Среди основных типов организационных структур выделяют линейный, функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, матричный и комбинированный.

Линейная структура

Линейный тип организационной структуры характеризуется тем, что каждым подразделением организации управляет один руководитель, который подчиняется вышестоящему руководителю и т. д. Этот тип изжил себя, поскольку не является гибким, не способствует приспособляемости к экономическим изменениям и росту фирмы в современных условиях. Руководитель должен уметь ориентироваться в разных сферах, быть действительно специалистом широко профиля, чтобы отдавать распоряжения каждой службе организации. Хотя из основных достоинств линейного типа можно выделить его простоту, четкость взаимосвязей подразделений предприятия и их функций.

Линейная структура организации на примере армии

Самым ярким примером для характеристики линейной формы организационной структуры является армия, где, как известно, руководит четкая схема организации подчиненности младшего по званию старшему.

Схема организационной структуры офицерского состава армии представлена выше.

Функциональная структура

Функциональная организационная структура предполагает наличие в организации отдельных служб (например, отдел продаж, кадровая служба, бухгалтерия, производственно-технический отдел и т. д.), персонал каждой из которых может взаимодействовать друг с другом, а не только с основным руководителем. Это снимает большую часть нагрузки с главного управленца, снимает задачу поиска широкопрофильных специалистов, что является достоинствами данной структуры. Присутствие в отделах специалистов именно в своей области способствует улучшению качества выпускаемой продукции. Тем не менее использование функциональной оргструктуры усложняет внутрифирменные связи и способствует развитию тенденции перекладывания ответственности сотрудников одних служб на работников других.

Функциональная форма организационной структуры управления на примере организации по производству молочной продукции

Рассмотрим этот тип оргструктуры на примере предприятия пищевой промышленности.

Схема функционального типа организационной структуры показывает связь между подразделениями предприятия. Так, например, транспортный цех взаимодействует в процессе осуществления своих обязанностей с подразделениями финансовой службы: с бухгалтерией по нормам расхода ГСМ и списания запчастей, с отделом сбыта по выписке товарно-сопроводительной документации и согласованию маршрута, со складом сырья и основным производством по транспортировке между ними материалов для цеховых нужд и т. д. То есть подразделения связаны между собой функционально, но не подчинены между собой.

Линейно-функциональная структура

Линейная и функциональная формы организационных структур управления крайне редко применяются в чистом виде. Решить недостатки этих типов организационных структур способна линейно-функциональная структура управления. С линейной ее обобщает наличие линейных руководителей, от функциональной она заимствовала наличие функциональных служб, которые помогают первым, но административно им не подотчетны.

Среди достоинств этой структуры следует отметить разумное соотношение между единоначалием и узкопрофильной специализацией руководителей функциональных служб; возможность делегирования полномочий на боле низкие уровни линейных звеньев функциональных служб. А вот к недостаткам стоит отнести низкую степень взаимодействия между персоналом функциональных подразделений, поскольку взаимосвязь зачастую отлажена только среди их руководителей. Принцип единоначалия при его усилении может отрицательно влиять на качество выпускаемой и реализуемой продукции.

Линейно-функциональная структура на примере магазина бытовой техники и цифровой электроники

Чтобы проиллюстрировать наглядно, что представляет собой этот тип, представим в виде схемы организационную структуру магазина бытовой техники и цифровой электроники.

На схеме сплошными линиями показаны линейные связи, а пунктирными - функциональные. Так, например, касса напрямую (линейно) подотчетна подразделению бухгалтерии, но в процессе выполнения своих функций взаимодействует со сбытом по инкассации денежных средств, с отделом продаж магазина, с отделом кадров по выдаче средств подотчет, с отделом закупок по организации оплаты поставщикам и подрядчикам наличностью. Отделы продаж магазина напрямую подчинены сбытовому отделу, но в процессе деятельности функционально взаимосвязаны и с отделом закупок, и с бухгалтерией, и с кадровой службой.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура отличается тем, что подразделения группируются по какому-либо критерию: по видам выпускаемой продукции, по регионам, по группам потребителей. Положительными сторонами использования этой модели являются высокий уровень реагирования и приспособляемости к изменениям во внешней среде существования фирмы, выпуск продукта более высокого качества и конкурентоспособности счет ориентации всех участников производственного процесса на одном дивизионе. Среди минусов структуры нужно отметить такие негативные явления, как дублирование функций подразделений и управления, рост конфликтов по причине двойственности подчинения, сложность управления дивизионами в целом.

Дивизиональная структура на примере завода по изготовлению пищевых продуктов

В качестве примера представлена организационная структура завода по производству пищевых продуктов. Предприятие занимается изготовлением нескольких видов продукции. Одно из направлений - производство безалкогольных газированных напитков и кваса, а другое - изготовление пряников и печенья.

Как видно из схемы дивизиональной организационной структуры предприятия, оно взяло за основу дивизионального разделения виды выпускаемой продукции. К каждому относится бригада работников, служба лаборантов, группа менеджеров по реализации и состав бухгалтерии по начислению оплаты труда, калькуляции себестоимости продукта и т. д.

Матричный тип организационной структуры

Матричная структура представляет собой тип структуры с двойственной подотчетностью. Этот тип организационной структуры реализует себя в проектных работах. Например, организация получает заказ на выполнение какого-либо вида работ. Для этого назначается руководитель проекта и ему в подчинение выделяется ряд исполнителей из разных функциональных служб. Однако из подчинения своих непосредственных руководителей они не выходят, а по завершении работ возвращаются обратно в свое подразделение. В числе достоинств данного типа организационной структуры: высокая скорость реагирования и восприимчивость предприятия к изменениям внешней среды, высокий уровень адаптивности, оптимальное распределение полномочий, ответственности, подотчености между функциональными и линейными подразделениями. К недостаткам можно отнести путаницу в расставлении приоритетных задач между работой над временным проектом и в постоянно действующем подразделении, отсюда же вытекает угроза назревания конфликтов между руководителями проектов и руководством функциональных подразделений. Сам принцип двойственной подотчетности в значительной степени усложняет всю систему управления.

Чтобы более четко представить себе эту форму организационной структуры, обратимся к схеме предприятия, которое взяло ее за основу.

У предприятия 5 видов деятельности: аварийно-диспетчерская служба, которая оказывает нескольким фирмам услуги по ликвидации аварийных ситуаций; оказание услуг по текущему санитарно-техническому ремонту жилых домов; услуги по установке домофонов; оптовая и розничная торговля электрооборудованием. Но также предприятие принимает участие в электронных торгах и берется за выполнение временных проектов. Для каждого отдельного проекта назначается его руководитель, и ему в подчинение отпускают ряд сотрудников из каждого функционального подразделения: бухгалтера, кадровика, снабженца и рабочую бригаду. После окончания работ по проекту производственный состав распускается по местам выполнения прямых обязанностей.

Комбинированная структура

Основной характеристикой комбинированной организационной структуры организации является объединение в ней нескольких вышеназванных типов. В нем присутствуют черты линейного руководства, функциональных взаимосвязей, деления служб по выбранным критериям, а также принцип двойственности подчинения. Комбинированная организационная структура дает возможность увеличить гибкость предприятия и его восприимчивость к изменениям во внутренней и внешней среде. К достоинствам и недостаткам комбинированной структуры те же, что и структур, заложенных в ее основу.

Комбинированная структура управления на примере предприятия по добыче и переработке апатито-нефелиновой руды

Рассмотрим эту форму организационной структуры на примере организации, имеющей филиалы в разных регионах страны, а также занимающегося несколькими видами деятельности. Ниже представлена схема комбинированной организационной структуры.

Руководство осуществляется общим собранием акционеров, которое стоит над советом директоров. Советом директоров назначается генеральный директор и состав коллегиального органа Правления, в обязанности которых входит управление стратегическим развитием предприятия. Правлению и Генеральному директору линейно подчинены Управления финансами, кадрами, основным производством, логистикой и материалопотоками. Функциональные подразделения Комплекса - это предприятия, осуществляющие добычу, обогащение, переработку, транспортировку руды, а также научно-исследовательская группа. Организационную структуру подразделений организации, осуществляющих свою деятельность в разных регионах, также составляют линейные и функциональные службы.

Вне зависимости от формы, организационная структура должна выполнять функции разделения задач между службами организации, определения компетентности каждой из них в достижении конечного результата деятельности, а также контролировать нерушимость взаимосвязей между подразделениями.

fb.ru

1.1 Понятие организационной структуры

33

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Целью работы является исследование роли организационного проектирования в процессах разработки управленческих решений.

Для реализации этой цели поставлены следующие задачи:

1) Дать понятие организационной структуре

2) Рассмотреть классификацию структур управления

3)Выявить типичные недостатки действующих структур управления

4)Оценить показатели оценки действующих структур управления

5)Изучить механизм проектирования структуры управления

6)Проанализировать тенденции проектирования структуры управления

Объектом исследования выступает организационное планирование в процессах разработки управленческих решений.

Предметом исследования является принятие и исполнение государственных решений.

  1. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура включает в себя две составные части – структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.[1]

Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации.[2]

Структура - один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

В современной специальной литературе можно встретить около трех десятков определений организационной структуры управления. Среди них имеются и специальные исследования, посвященные разработке понятийного аппарата данного явления. Анализ проведенных исследований позволяет выделить четыре сформировавшихся подхода к определению организационной структуры управления. [3]

Сторонники первого подхода характеризуют организационную структуру управления как состав или единство некоторой совокупности органов управления. Концентрацией исходной позиции сторонников данной точки зрения можно считать определение, сформулированное в ГОСТ 24.525. 0-80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения», в соответствии с которым под организационной структурой управления производственным предприятием понимается упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью производственного предприятия.

Сторонники второго подхода характеризуют организационную структуру не только как состав, но и как взаимосвязь структурных элементов. Примером подобного подхода может служить определение, сформулированное И.И. Корольковым, который рассматривает организационную структуру как отражение состава ее элементов в единстве с их расположением в системе и способом взаимосвязей и взаимодействий.

Сторонники третьего подхода акцентируют внимание исключительно на закрепляемых организационной структурой связях между элементами. Так, В. Г. Афанасьев указывает, что организационная структура - это специфический способ взаимосвязи и взаимодействия образующих ее компонентов.

Четвертую группу специалистов объединяет позиция, согласно которой наиболее важным при определении понятия организационной структуры считается отражение ее инвариантного аспекта. Необходимые предпосылки для такого понимания организационной структуры формулирует, в частности, Н. Ф. Овчинников, выделяя в этом понятии устойчивое единство элементов и их отношений в целостной системе.

Таким образом, при рассмотрении сущности организационной структуры управления, исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру организации: определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс – движение информации и принятие управленческих решений. Определение организационной структуры включает систему целей и их распределение между различными подразделениями, отношения между структурными звеньями, распределение ответственности, полномочий и прав. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения поставленных целей.

studfiles.net

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *