7.2. Организация взаимодействия и полномочия
Организация взаимодействия и полномочия является решающим аспектом устройства предприятия. В основе этого аспекта лежат взаимоотношения полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи (обязанности), которые должны быть выполнены для достижения целей предприятия. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это конечно невозможно, поскольку время и возможности руководителя ограничены.
В основе делегирования находятся такие понятия как ответственность и организационные полномочия.
Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается то, что индивида ожидает выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность на предприятии. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Ответственность и полномочия отражаются в Положениях о структурных подразделениях предприятия и в должностных инструкциях специалистов.
В Положениях о структурных подразделениях отражены правовые вопросы взаимоотношений каждого структурного подразделения с другими звеньями. В них четко разграничивают цели и задачи, функции, права, служебные связи и ответственность каждого подразделения, учитывая специфику его работы. Обычно такие положения содержат следующие разделы: общие положения; цели и задачи; функции подразделений; права; организация работы; взаимоотношения с другими подразделениями; ответственность.
В разделе “Цели и задачи” определяется место и значение подразделения в общей структуре управления, указывается его непосредственное подчинение, характеризуется специфика, а также обосновывается необходимость создания подразделения, определяется направленность, цель и основные задачи его деятельности.
В разделе “Функции подразделения” устанавливаются необходимые для решения возложенных на данное подразделение задач, функций. Они формируются на основе распределения всего комплекса работ, охватываемых организационной структурой.
Права обуславливаются закрепленными за подразделениями функциями и условиями их выполнения, в соответствии с которыми и происходит их распределение. Это позволяет принять решение по точно определенным вопросам.
В разделе “Организация работы” регламентируется порядок проведения работ внутри подразделения по каждой задаче и функции.
В разделе “Взаимоотношения с другими подразделениями” определяются взаимосвязи данного подразделения с другими; устанавливается порядок получения и выдачи соответствующей документации – технологической, плановой и др. Регламентируется, в каком порядке и какими должностными лицами рассматриваются разногласия, возникающие в процессе взаимоотношений подразделений.
В разделе “Ответственность” предусмотрена в соответствии с действующим законодательством ответственность каждого руководителя, в том числе и ответственных исполнителей, за своевременное и эффективное выполнение функций, рациональную организацию труда работников, а также решение всех задач, поставленных перед подразделениями.
Должностная инструкция – документ, устанавливающий права и обязанности специалиста соответствующего структурного подразделения. Ее содержание независимо от профиля специалиста сводится к следующему.
В разделе “Общие положения” определяется цель работы данной должности, порядок назначения и освобождения.
В разделе “Обязанности” устанавливается перечень дел, которые призван выполнить работник, занимающий ту или иную должность.
В разделе “Права” определяется административно-правовое положение специалиста, влияющее на выполнение им функций. Как правило, в цели указывается, по каким вопросам специалист может принимать решения, давать консультации, контролировать работу торговых, заготовительных и производственных единиц.
В разделе “Ответственность” установлен перечень дел, за состояние которых отвечает специалист.
Применение должностных инструкций, как показывает опыт, позволяет упорядочить работу специалистов и улучшить функционирование предприятий.
На основе должностных инструкций, руководители линейных и функциональных подразделений имеют возможность осуществлять эффективный контроль за выполнением должностных обязанностей работниками аппарата управления.
Методология разработки должностных инструкций специалистов состоит в следующем.
Как уже указывалось, содержание работ аппарата управления вытекает из задач и функций, возлагаемых на структурные подразделения или отдельные категории работников. Поэтому составлению должностной инструкции должно предшествовать распределение работ внутри подразделения аппарата управления.
Определение обязанностей отдельных работников функциональных и других подразделений необходимо производить с учетом технологии выполнения основных видов работ.
В должностных инструкциях следует указывать функциональные взаимосвязи работников и их подчиненность. Должностные инструкции должны излагаться четко и лаконично. Это требование имеет особое значение для изложения обязанностей, прав и ответственности работников, так как нечеткие формулировки положений усложняют понимание задач и функций работников, ведут к нерадивости и безответственности.
studfiles.net
Регламент взаимодействия структурных подразделений | Статьи
Когда «бои местного значения» происходят внутри одной службы, вопрос распределения ответственности решает непосредственный руководитель. Но как быть, если споры разгораются между подразделениями? Найти выход из этой ситуации может специалист по персоналу.
► Образец положения о структурном подразделении
Чтобы определить все взаимодействия в компании и тем самым повысить эффективность персонала, HR-спе-циалисты «СпецПолимер» разработали и ввели Регламент взаимодействия и документооборота. Это помогло организации избавиться от многих проблем. Конечно, такой документ — не панацея от всех бед, но он вносит ясность и определенность в деятельность предприятия, существенно облегчает труд не только менеджеров по персоналу, но и руководства.
С 1 июля новый ГОСТ. Что поправить в кадровых документах >>>
Компания «СпецПолимер» создана в 2003 г. Разрабатывает и производит защитные полимерные покрытия на основе полимочевины и полиуретанов в России, оказывает услуги по нанесению покрытий на любые виды поверхностей. Имеет 6 филиалов. Количество персонала управляющей компании — около 50 человек.
Регламент обычно создается, если в компании:
• в них задействованы более двух звеньев (несколько работников или структурных подразделений).
Цели создания регламента взаимодействия структурных подразделений
Цели создания регламента взаимодействия и документооборота:
1. Наведение и поддержание порядка в оформлении документов, соблюдение правильного взаимодействия бизнес-единиц.
2. Избегание конфликтов в коллективе: они просто не возникнут, если заранее определить ответственных, исполнителей, сроки и зафиксировать их в общем документе.
3. Определение трудовых функций работников: в регламенте указывается, кто с кем контактирует по работе, какова доля участия каждого сотрудника в том или ином процессе.
4. Облегчение вхождения в компанию новичков: регламент помогает понять структуру бизнес-коммуникаций, указывает, с какими документами и службами человеку предстоит работать, каковы сроки исполнения заданий.
5. Контроль процессов и исполнительской дисциплины.
6. Облегчение передачи дел от одного сотрудника другому, например, в ситуации ухода в отпуск или увольнения.
7. Исключение ситуаций, связанных с организацией труда, способных привести к потерям финансовых, временных и человеческих ресурсов.
Более подробное разъяснение смотрите в видео:
Структура регламента взаимодействия структурных подразделений
С регламентом удобнее всего работать, когда он выполнен в виде таблицы (см. таблицу). Обратим внимание на некоторые ее столбцы:
• «№ формы» — могут быть указаны как стандартные, так и принятые в компании формы документов;
• «Исполнитель» — сотрудник, который выполняет действие или готовит и сопровождает документ;
• «Дата/время» — точный срок подготовки документа;
• «Ответственный» — сотрудник, контролирующий подготовку документа, ответственный за полноту и точность представленных в нем сведений, а также за соблюдение сроков (обычно исполнитель или его руководитель).
Документы можно объединить в группы либо по признаку сходства процессов, либо по службам, к которым они относятся. Поэтому имеет смысл в регламенте выделить соответствующие блоки: по процессам (например: поступление / отгрузка товара и т.п.) или по службам (коммерческий отдел, производственная служба и т.д.). Если крупная компания имеет сложные процессы взаимодействия, то, возможно, помимо общего для всех регламента, придется разработать таковые для каждого из подразделений.
Нюансы создания регламента взаимодействия структурных подразделений
Нюансы создания регламента зависят от особенностей компании и типа ее корпоративной культуры. В любом случае необходимо заручиться поддержкой руководства и вызвать интерес у начальников структурных подразделений. Работу по созданию общекорпоративного документа можно начать с создания Регламента для службы управления персоналом. Для HR-а это достаточно просто: все процессы ему хорошо известны, и мотивировать подчиненных к выполнению Регламента не составляет труда. После такой апробации становится легче «на живом примере» показывать руководителям других служб, как Регламент помогает в работе, что необходимо для его создания и эффективного действия.
Итак, получив одобрение и поддержку руководства, менеджер по персоналу должен собрать всю информацию о внутрифирменных процессах и документах. Для этого лучше всего определить ответственных по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов). Способы сбора данных зависят от особенностей компании: можно сделать рассылку по внутренней сети с формой регламента и примером заполнения либо выяснить необходимые сведения в личной беседе с каждым.
Полученная информация по всем процессам и документам в компании фиксируется на бумаге.
Внедрение регламента взаимодействия структурных подразделений
Важно согласовать созданный документ со всеми работниками. Желательно сделать массовую рассылку нового регламента по внутренней интернет-сети с призывом вносить предложения и замечания (должен быть указан срок рассмотрения присланных комментариев). Если электронная рассылка невозможна либо не все сотрудники имеют доступ к компьютеру — нужно обеспечить каждое структурное подразделение бумажным экземпляром документа. После всех согласований можно издавать приказ об утверждении Регламента и его обязательном исполнении всеми работниками.
Чтобы регламент работал, нужно время от времени оценивать его исполнение и своевременно вносить изменения и дополнения. Если в зарплате сотрудников есть переменная часть, можно сделать одним из критериев ее выплаты исполнение регламента.
| № п/п | Документ/информация | № формы | Исполнитель | Согласование | Подпись, утверждение | Кому передаётся | Дата/время* | Ответственный |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. | Служба управления персоналом | |||||||
| 1.1. | Кадровый учёт | |||||||
| 1.1.1. | Штатное расписание/изменения в штатном расписании | Униф. форма Т-3/Приказ по основной деятельности | Начальник службы управления персоналом | Финансовый директор | Утверждение приказом, подписание — начальник службы управления персоналом, главный бухгалтер | Начальник службы управления персоналом | Не позднее 2 дней после утверждения орг. структуры / принятия решения о внесении изменений | Начальник службы управления персоналом |
| 1.1.2. | Заявления | Работник | Непосредственный руководитель работника | Генеральный директор | Инспектор по кадрам | До кадрового действия (увольнение, отпуск и т. д.) | Работник | |
| 1.1.3. | Трудовой договор | УП-1 | Инспектор по кадрам | Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт | Генеральный директор, работник | 1 экз. — инспектор по кадрам, 1 экз. — работник | До начала работы | Начальник службы управления персоналом |
| 1.1.4. | Соглашения, дополнения к трудовым договорам | УП-2 | Инспектор по кадрам | Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт | Генеральный директор, работник | 1 экз. — инспектор по кадрам, 1 экз. — работник | За 2 месяца до изменений | Начальник службы управления персоналом |
| 1.1.5. | Трудовые функции работника | УП-3 | Напосредственный руководитель работника | Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт | Генеральный директор, ознакомление — работник | 1 экз. — инспектор по кадрам, 1 экз. — работник, 1 экз. — непосредственный руководитель работника | За 5 рабочих дней до подписания трудового договора/доп. соглашения с работником | Непосредственный руководитель работника |
| 1.1.6. | … | |||||||
| 1.2. | Управление персоналом | |||||||
| 1.2.1. | Орг. структура | УП-11 | Начальник службы управления персоналом | Директор по корпоративной политике | Генеральный директор | Начальник службы управления персоналом, в эл. виже — на корпоративный сервер | В течение 1 дня с момента принятия решения о внесении изменений | Начальник службы управления персоналом |
| 1.2.2. | Бюджет расходов службы УП на год (с приложениями) | ОФ-7 | Начальник службы управления персоналом | Директор по корпоративной политике, финансовый директор | Генеральный директор | 1 экз. — начальник службы управления персоналом, 1 экз. — финансовый директор | До 15 декабря предыдущего календарного года | Начальник службы управления персоналом |
| 1.2.3. | … | |||||||
* Если срок выполнения выпадает на выходной или нерабочий праздничный день, то переносится на следующий за этой датой рабочий день
Скачать таблицу
www.pro-personal.ru
VI. Взаимодействия отдела с другими структурными подразделениями — МегаЛекции
I. Общие положения
1. Отдел автоматизированной системы управления является самостоятельным структурным подразделением предприятия.
2. Отдел создается и ликвидируется приказом Генерального директора предприятия.
3. Отдел подчиняется непосредственно Директору по информационным технологиям.
4. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.
5. Работники отдела автоматизированной системы управления назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению Начальника отдела.
6. В своей деятельности отдел руководствуется:
6.1. Уставом предприятия.
6.2. Настоящим положением.
II. Структура отдела
1. Структуру и штатную численность отдела утверждает Генеральный директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению Директора по информационным технологиям и начальника отдела и по согласованию с отделом кадров и отделом организации и оплаты труда.
2. Отдел автоматизированной системы управления имеет в своем составе следующие структурные подразделения:
· Проектно-конструкторская группа
· Группа информационного обеспечения АСУ
· Группа экономической кибернетики
· Аналитическая группа
3. Положения о подразделениях отдела автоматизированной системы управления (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются директором, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится начальником отдела.
III. Задачи отдела
1. Разработка и внедрение проектов совершенствования автоматизированной системы управления.
2. Экономия средств предприятия за счет применения высокотехнологичных систем управления.
IV. Функции отдела
1. Руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления на основе использования совокупности экономико-математических методов, современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи и элементов теории экономической кибернетики.
2. Исследование систем управления, порядка и методов планирования и регулирования деятельности предприятия с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода соответствующих процессов на автоматизированный режим.
3. Анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятием и его подразделениями.
4. Участие в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления.
5. Подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления и контроль за их выполнением.
6. Определение задач, их алгоритмизация, увязка организационного и технического обеспечения всех автоматизированных систем управления.
7. Организация работы по совершенствованию документооборота на предприятии (определение входных и выходных документов, порядка их ввода и вывода, приема и переформирования, передачи по каналам связи, оптимизации документов, рационализации содержания и построения документов, удовлетворяющих требованиям автоматизированной системы управления и удобству для работы соответствующих исполнителей).
8. Разработка и проектирование технологических схем обработки информации по всем задачам автоматизированной системы управления и технологических процессов обработки информации при помощи средств вычислительной техники.
9. Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления (кодирование сырья, материалов, готовых изделий, деталей, сборочных единиц, подготовка необходимых справочников, дешифраторов и т.п.).
10. Организация подсистемы нормативно-справочной информации.
11. Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители.
12. Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления.
13. Обеспечение бесперебойного функционирования системы и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений.
14. Контроль за своевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой, правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделения информации, обработанной при помощи средств вычислительной техники.
15. Анализ и учет случаев отказа системы.
16. Разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности автоматизированных систем управления.
17. Модернизация применяемых технических средств.
18. Совершенствование организации и методов подготовки задач по алгоритмизации с целью сокращения сроков и стоимости проектирования автоматизированных систем управления.
19. Оказание методической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных для автоматизированных систем управления.
20. Контроль за своевременным оформлением в установленном порядке и заключением договоров со специализированными организациями на проведение исследовательских, проектных и опытно-конструкторских работ.
21. Выполнение расчетов эффективности мероприятий по автоматизации управления.
22. Составление заявок на необходимое оборудование, ведение учета его поступлений и использования средств, выделенных на эти цели.
23. Обеспечение соответствия внедренных систем современному уровню развития техники, требованиям охраны труда.
24. Развитие рационализации и изобретательства в процессе проектирования и конструирования автоматизированных систем управления.
25. Изучение отечественного и зарубежного опыта автоматизации управления.
26. Ведение учета и составление отчетности о выполненных работах.
V. Права отдела
1. Отдел автоматизированной системы управления имеет право:
1.1. Давать указания руководителям технических подразделений предприятия по эксплуатации автоматизированных систем управления.
1.2. Участвовать в общем планировании деятельности предприятия.
1.3. Требовать от руководителей всех структурных подразделений:
— выполнения инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления
— предоставления первичных документов, предусмотренных автоматизированной системой, правильностью их оформления
— предоставления иных сведений, необходимых для работы отдела
1.4. Заключать с научно-исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями договоры на проведение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ.
2. Начальник отдела автоматизированной системы управления также вправе:
2.1. Представлять руководству предприятия предложения о поощрении отличившихся работников и о наложении взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.
VI. Взаимодействия отдела с другими структурными подразделениями
Для выполнения функций и реализации прав отдел автоматизированной системы управления взаимодействует:
1. С техническими и производственными подразделениями по вопросам:
Получает:
— заявок на разработку автоматизированных систем управления
— отчетов о соблюдении технологии применения автоматизированных систем управления
— предложений по совершенствованию автоматизированных систем управления
Предоставляет:
— указаний о внесении изменений в технологию применения автоматизированных систем управления
— экспертной оценки предложений
— консультаций по применению автоматизированных систем управления
2. С отделом патентной и изобретательской работы по вопросам:
Получает:
— заявок на экспертную оценку рационализаторских предложений и изобретений
— планов по внедрению рационализаторских предложений и изобретений
— помощи в решении поставленных задач
Предоставляет:
— заключений по рационализаторским предложениям и изобретениям
— помощи в теоретическом решении отдельных вопросов
3. С отделом охраны труда по вопросам:
Получает:
— информации о нормативах и стандартах трудового законодательства;
— заключений о соответствии технологии эксплуатации автоматизированных систем управления требованиям техники безопасности
Предоставляет:
— информации о соблюдении трудового законодательства
— заявок на заключения о соответствии технологии эксплуатации автоматизированных систем управления требованиям техники безопасности
4. С планово-экономическим отделом по вопросам:
Получает:
— планов производства по номенклатуре
— указаний по экономии средств
— — оценок экономической эффективности применения автоматизированных систем управления
Предоставляет:
— планов внедрения автоматизированных систем управления
— сведений, необходимых для экономического анализа деятельности отдела
— иных материалов по запросу планово-экономического отдела
5. С финансовым отделом по вопросам:
Получает:
— утвержденных планов финансирования мероприятий по внедрению автоматизированных систем управления
Предоставляет:
— проектов планов финансирования мероприятий по внедрению автоматизированных систем управления
Рекомендуемые страницы:
Воспользуйтесь поиском по сайту:
megalektsii.ru
Совершенствование механизма взаимодействия структурных подразделений организации как фактор инновационного развития ее кадрового потенциала
Современные методы развития кадрового потенциала организации основаны на активном использовании возможностей рынка труда, формировании кадровой политики, а также на совершенствовании механизмов инновационного развития технологий управления персоналом. При этом методы инновационного формирования кадрового потенциала организации базируются на принципах нормативно-правового регулирования и разработке стандартов управления кадрами. Это позволяет провести анализ внутриорганизационной структуры и перспектив совершенствования данного направления деятельности на основе взаимодействия отделов PR (Public Relations – связей с общественностью) и HR (Human Resources — человеческих ресурсов) организации, эффективно планировать условия его применения и активно развивать инфраструктуру управления кадровыми ресурсами.
По-сути, организацию взаимодействия PR и HR отделов с целью совершенствования инновационного развития исследуемого нами потенциала компании можно считать своеобразной инновацией, способствующей повышению рациональности использования кадровых ресурсов. Каждый отдел занимает важное место в структуре организации и по-своему влияет на процессы инновационного развития кадрового потенциала
Кадровые службы или отделы HR любой фирмы были и остаются одним из ключевых звеньев ее структуры. Но теперь эта работа требует настоящего творческого подхода, потому что вместо формальной записи в трудовой книжке «кадровик» должен уметь раскрыть, понять человека, определить, годится ли он на конкретную должность. Да и сам список кадровых специалистов заметно расширился. Современные сотрудники служб персонала (HR-менеджеры) отмечают необходимость подхода к трудоустройству не с точки зрения организации, а с позиции человека. Если последний на своем месте будет чувствовать себя комфортно, то в целом выиграет и компания, а если позволять ей «перемалывать» людей, превращая их в безликие кадры, то в результате в проигрыше окажутся и фирма, и специалисты.
Все службы персонала или отделы HR можно разделить на две сферы: кадровые агентства и отделы по работе с персоналом. Первые, в свою очередь, бывают двух типов:
– занимающиеся поиском и подбором персонала в организацию заказчика, т.е. агентства, ориентированные на сотрудничество с работодателями;
– осуществляющие поиск работы конкретному претенденту (заказчику), то есть агентства, ориентированные на человека, находящегося в поиске работы.
Структура любого кадрового агентства или отдела по работе с персоналом подразумевает, что его главной движущей силой должны стать менеджеры. Кроме них, как правило, есть инспектор отдела кадров – в его компетенцию входит в основном работа с документами, а также человек, отвечающий за квалификационный уровень работников, – тренинг-менеджер. В крупных организациях существует также менеджер по работе с персоналом, то есть человек, который не только выполняет контролирующие функции, но и заботится о том, чтобы сотрудникам было комфортно работать в конкретной организации. Руководит службой персонала HR-директор, в задачи которого входит планирование стратегии и развития всех четырех служб: рекрутинговой, делопроизводственной, обучающей и развивающей.
Что касается PR отдела, то его основной целью является построение имиджа фирмы, а также влияние на совершенствование процессов управления организацией и ее кадровым потенциалом. Создание имиджа является неотъемлемой частью существования каждой организации независимо от ее размера. Без него трудно объяснить, что представляет собой компания, что она предлагает и к чему стремится.
Принято различать внутренний и внешний имидж. Фактически, он оказывает непосредственное влияние на уровень инновационного развития кадрового потенциала организации через повышение качества реализации ее проектов и бизнес-процессов как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
Первоочередной задачей при создании имиджа является необходимость выработки ясного и четкого определения приоритетности облика компании. Это требует строгой дифференциации по группам населения. Далее фирма идентифицируется. Для этого разрабатывается система коммуникационных средств: названий, слоганов, символов, логотипов, знаков, цветов, выражающих индивидуальность компании, ее лидера. Таким образом, имидж создает устойчивый образ компании в общественном сознании.
Описание задач и целей развития PR и HR отделов позволяет найти точки их соприкосновения в текущей деятельности организации. Поскольку имидж определяется за счет деловой активности компании на рынке, которая осуществляется персоналом, то можно с уверенностью утверждать о прямой зависимости между деятельностью ее PR и HR отделов. Следовательно, для повышения эффективности использования кадровых ресурсов организации необходимы усиление внутренних интеграционных процессов между подразделениями и разработка новых стандартов инновационного развития ее кадрового потенциала. Основы их реализации лежат в области выполнения трех правил:
1) любое взаимодействие отделов сопровождается конфликтом ресурсов;
2) корпоративный имидж должен пресекать эти конфликты;
3) эффективность взаимоотношений PR и HR отделов состоит во взаимодополнении ресурсов, задействованных при реализации целей инновационного развития организации.
В данном случае, возможность инновационного развития кадрового потенциала организации раскрывается через ряд базисных положений (начал) взаимодействия ее PR и HR отделов. При этом внутреннее и внешнее пространство компании – не просто «сообщающиеся сосуды». Это единая область взаимодействия с общественностью. При таком подходе корпоративное управление становится еще более сложным и ответственным делом, требующим сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компетентности.
Прийти к согласию с той частью «внутренней общественности», которую принято именовать персоналом, можно лишь в условиях взаимного доверия и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъектов является для другого ресурсом. Тогда-то словосочетание «человеческие ресурсы» и приобретает истинный смысл, а управление ими осуществляется через взаимодействие PR и HR отделов организации на основе встречных коммуникаций.
creativeconomy.ru
Взаимодействие бухгалтерии с подразделениями предприятия
Планово-экономический отдел взаимодействует со многими подразделениями предприятия главной бухгалтерией предприятия, отделами главного конструктора, метрологии и стандартизации, технического обучения, рационализации и изобретательства, главного технолога, главного механика, главного энергетика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами. [c.8]ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ БУХГАЛТЕРИИ С ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ [c.41]
Здесь следует подчеркнуть, что стиль взаимодействия бухгалтерии с другими отделами и подразделениями предприятия должен быть жестким. Ни при каких обстоятельствах бухгалтеры не должны принимать от своих сослуживцев неправильно оформленные первичные документы. Бухгалтерия с гранитно-железобетонной твердостью должна добиваться безупречного и безусловного исполнения своих справедливых требований. [c.41]
Здесь целесообразнее рассмотреть не содержательный, а организационный аспект осуществления информационных взаимосвязей бухгалтерского учета, чтобы найти принципиальный подход к организации взаимодействия персонала бухгалтерии с персоналом других подразделений предприятия. [c.175]
Вопросы взаимодействия бухгалтерии с другими структурными подразделениями в условиях автоматизации учета на предприятии должны получить обязательное отражение в документах, регламентирующих деятельность бухгалтерского персонала, в частности, в положениях о бухгалтерии и ее внутренних подразделениях и в должностных инструкциях для бухгалтерского персонала. При этом должны быть четко определены как содержательная (состав и формы передаваемой информации), так и организационная (сроки передачи, ответственность, порядок разрешения разногласий и т. п.) стороны рассматриваемого взаимодействия. [c.175]
В организационном аспекте предусматривается построение бухгалтерской службы, ее место в системе управления и взаимодействие с другими структурными подразделениями бухгалтерия как самостоятельное структурное подразделение предприятия использование специализированной организации использование специалистов на договорных началах. [c.33]
Организация работы подразделений предприятия и взаимодействие с регистратором. Для атакующей стороны представляют интерес документы бухгалтерии и планово-экономического отдела, в т. ч. документы [c.487]
На схеме показано взаимодействие отдела сбыта с другими подразделениями предприятия бухгалтерией, складом, транспортным отделом. [c.17]
Председатель ГТК 1) руководит на принципах единоначалия деятельностью ГТК, иных таможенных органов РФ, таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 2) несет персональную ответственность за выполнение возложенных на ГТК задач и функций 3) представляет ГТК и обеспечивает его взаимодействие с другими государственными органами РФ 4) распределяет обязанности между заместителями председателя ГТК и устанавливает степень их ответственности 5) подписывает (утверждает) нормативные акты в пределах компетенции ГТК, организует проверки их исполнения 6) назначает на должность и освобождает от должности руководящих работников ГТК, руководителей и главных бухгалтеров региональных таможенных управлений и таможен РФ, руководителей таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 7) устанавливает правомочия подведомственных таможенных органов РФ по самостоятельному решению организационных, кадровых, финансовых и иных вопросов 8) утверждает положения о главных управлениях и иных структурных подразделениях ГТК, региональных таможенных управлениях, таможнях и таможенных постах РФ, таможенных лабораториях, а также положения (уставы) других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 9) утверждает в пределах установленных численности и фонда оплаты труда работников структуру, штатное расписание ГТК, а также смету расходов на содержание аппарата управления 10) присваивает в пределах своих полномочий специальные звания должностным лицам таможенных органов и работникам подведомственных учреждений, в установленном порядке вносит представления о присвоении специальных званий высшего начальствующего состава должностным лицам таможенных органов и работникам учреждений 11) награждает нагрудными знаками и применяет иные формы поощрения работников таможенных органов, таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 12) представляет в установленном порядке особо отличившихся работников к присвоению почетных званий и награждению государственными наградами РФ 13) применяет в полном объеме установленные законодательством РФ меры дисциплинарного воздействия в отношении работников таможенных органов, руководителей таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 14) осуществляет другие функции и пользуется другими правами в соответствии с законодательством РФ. [c.127]
При покупке продукта или услуги фирма-покупатель взаимодействует с персоналом фирмы-продавца. Работники различных подразделений отдела продаж, приема заказов, обслуживания, установки и бухгалтерии — все они вносят свой вклад в общее представление о товаре, которое формируется у покупателя. Персонал, с которым взаимодействует покупатель, является важной составляющей рыночного предложения предприятия. [c.821]
Например, в условиях автоматизации учета претерпевают определенные изменения функции бухгалтерии, взаимодействие ее с другими органами аппарата управления и производственными подразделениями предприятия. Такие изменения должны найти отражение в положении о бухгалтерии (отделе, управлении бухгалтерского учета) предприятия, разрабатываемых на его основе положениях о внутриструктурных подразделениях бухгалтерии (группах, секторах, отделах), а также в должностных инструкциях, определяющих круг служебных обязанностей бухгалтерских работников. [c.174]
Важным моментом в организации работы бухгалтерского персонала является обеспечение взаимодействия этого персонала с персоналом других управленческих и производственных подразделений предприятия. Необходимость такого взаимодействия обусловлена наличием информационных взаимосвязей функции бухгалтерского учета с другими функциями управления предприятием, а следовательно, потребностью информационного обмена между подразделениями, осуществляющими соответствующие функции управления предприятием. Действительно, значительная часть требующихся для бухгалтерского учета данных возникает не в бухгалтерии и формируется не бухгал-ерским персоналом, а в то же [c.174]
economy-ru.info