Близкий менеджмент что это такое: Практики регулярного менеджмента

Близкий менеджмент — один из главных… — Леруа Мерлен Россия

Ремонт — это интересное и волнующее событие! Столько идей и задумок в нашей голове претворяются в реальность 😍

Электроинструменты от Леруа Мерлен помогут осуществить все планы. Переходите по ссылке и выбирайте, каких инструментов не хватает для реализации ваших идей 👉 https://clck.ru/WKkFb

А наши 6 напоминаний, которые мы собрали в чек-лист, помогут работать быстро и безопасно.

Пишите в комментариях номера правил, которыми вы всегда пользуетесь👇

1. Используйте индивидуальные средства защиты
Несмотря на то, что многие инструменты стали уже привычными, не стоит забывать об экипировке: специальных очках и резиновых перчатках. Конечно, лучше еще позаботиться о защитном костюме и ботинках, чтобы во время работы все части тела были в безопасности.

2. Начинайте работу с холостого хода
Прежде, чем начинать работу с материалом, включите инструмент без нагрузки. Если что-то вибрирует, скрежещет или издает странные звуки, выключите прибор и отсоедините от сети питания. Выясните причину или проконсультируйтесь со специалистами Леруа Мерлен.

3. Используйте противошумные наушники
Специальные строительные наушники обеспечивают фильтрацию шумов на частотах, оказывающих вредное воздействие на органы слуха.

4. Избегайте непредвиденного включения
Перед подключением инструмента к розетке убедитесь, что пусковая кнопка находится в выключенном положении.

5. Крепко держите инструмент
Крепко и уверенно держите инструмент двумя руками. Если вы чувствуете усталость или недомогание, лучше устроить себе перерыв или вовсе отложить работу на другой день.

6. Избегайте заземленных предметов
Подготовьте свое рабочее место заранее и позаботьтесь о недосягаемости заземленных предметов (радиаторов, труб, плит, холодильников).

Будьте аккуратны и последовательны, чтобы ремонт радовал вас и ваших домочадцев 😊

#LeroyMerlin #ЛеруаМерлен

ТОП-10 ошибок менеджеров в управлении людьми

Многим менеджерам не хватает фундаментальных навыков в управлении персоналом. Но, что более важно, им не хватает ценностей, восприимчивости и знаний, необходимых, чтобы взаимодействовать с людьми весь день.

Легко обучиться навыкам и техникам управления, но что касается ценностей, убеждений и установок – им намного сложнее обучить, а для менеджеров намного сложнее обучиться. Тем не менее, существуют базовые компоненты, которые определят успешность менеджера.

Насколько важно помочь своим менеджерам быть успешными? Чрезвычайно. Сами менеджеры и то, как они обращаются со своими подчинёнными, задают тон работы всей организации в целом. Руководители — лицо вашего бизнеса.

Большинство информации о вашей компании просачивается сквозь менеджеров. Когда сотрудники увольняются, основная причина их ухода — отношения с руководством. Люди уходят от менеджеров, а не от своей работы или компании.

Выбирайте менеджеров для управления людьми

В описании вакансии на должность менеджера должны быть указаны основные функциональные обязанности, качества и способности кандидата. Основываясь на данном списке, выбирайте менеджера, имеющего одновременно и управленческие навыки, и необходимые вам ментальные и культурные качества. В процессе отбора и выявления культурного соответствия, соискатель должен демонстрировать убеждения, ценности и стиль работы, релевантные вашей компании.

В «ориентированной на человека», смотрящей в будущее организации, вы, безусловно, хотели бы видеть менеджера, отвечающего данным характеристикам.

• Ценит свой персонал
• Верит в двухстороннее, частое и эффективное общение и взаимное «выслушивание»
• Хочет создать обстановку, в которой сотрудники имеют достаточно полномочий, чтобы брать на себя ответственность за свою работу
• Организует подотчётность и ответственность персонала таким образом, чтобы не применять штрафных санкций
• Демонстрирует своё лидерство и чёткое направление деятельности
• Верит в командную работу
• Ставит клиента во главу угла работы вашей компании и рассматривает персонал, как своих клиентов.

Ошибки, которые совершают менеджеры

Выполняя все вышеперечисленное, предотвращая ошибки менеджмента и его глупые решения, вы создадите действительно успешную компанию.

Итак, хотели бы вы стать лучшим менеджером? Далее мы рассмотрим ошибки менеджеров, на которые необходимо обращать внимание,  предотвращать и избегать.

1) 

Нежелание знать своих сотрудников

Развитие отношений с сотрудниками является ключевым фактором в управлении. Вы не хотите быть консультантом по разводу или психотерапевтом для ваших сотрудников, но вы хотите знать, что происходит в их жизни. Когда вы знаете, где ваш подчинённый собирается провести отпуск или что его дети играют в футбол, вы проявляете здоровый интерес к жизни ваших работников.

Осведомлённость о том, что, например, у кого-то умерла собака, выражение сочувствия в связи с этим, или, например, знание того, что чья-то дочь выиграла заветный приз в школе, сделают вас заинтересованным руководителем. Знайте, что ваши сотрудники могут сделать вас лучшим управленцем, который будет более отзывчивым к потребностям, настроениям и жизненным событиям каждого работника.

2) Отсутствие чётких приоритетов в работе

Менеджеры не могут создать понятные стандарты деятельности и объяснить людям, что от них ожидают, чтобы последние знали, что они должны делать, и не удивлялись, почему они провалили задание. Если вы делаете каждую задачу приоритетной, то люди скоро станут считать, что никаких приоритетов не существует. И что ещё более важно, они никогда не будут чувствовать себя, как если бы они добились завершения задачи или поставленной цели.

Если вы слишком неподатливы или слишком гибки в работе и принятии решений, сотрудники будут чувствовать себя бесконтрольными. Вам нужно достичь баланса, который позволит руководить и задавать направление работы без давления и лишения работников прав и возможностей, не подрывая вовлеченность персонала.

3) Недоверие

Когда менеджеры не доверяют людям и не дают возможность делать свою работу самостоятельно – это может стать причиной целого ряда негативных последствий. Дотошный стиль руководства, при котором начальник контролирует каждый шаг своих подчинённых, является одним из таких примеров. Постоянные проверки – ещё один подобный пример. В корне неверно относиться к людям так, как будто они не заслуживают доверия: наблюдать за ними, отслеживать их действия, делать им замечания за каждый незначительный промах лишь потому, что, по вашему мнению, они не заслуживают доверия. Вспомните старый жизненный принцип – люди не всегда оправдывают ваши ожидания.

4) Нежелание слушать своих подчинённых и подтверждать ценность их мнения

Уметь активно слушать – это важнейший навык всех управленцев. Вы можете обучить менеджеров, что нужно слушать своих подчинённых. Но если менеджер считает, что это способ продемонстрировать, что он или она ценят людей, в этом случае обучения обычно не требуется.

Когда вы уделяете время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, вы на деле проявляете своё признание и ценность человека для компании.

Когда сотрудники чувствуют, что их слушают и слышат, они чувствуют себя важными для организации. Вы будете иметь гораздо больше информации, если ежедневно ваши двери будут открыты для ваших подчинённых.

5) Принятие решения до сбора обратной связи по сложившейся ситуации от подчинённых

Вы можете обмануть некоторых людей. Но ваши лучшие сотрудники скоро поймут ваши действия и примут решение уйти из команды. Аналогично многие менеджеры создают иерархическую систему согласования действий и другие препятствия, которые скоро дадут понять людям, что на их идеи может быть наложено вето. Впоследствии такие руководители удивляются, почему ни у кого нет каких-либо предложений по улучшению работы компании. Давать людям возможность принимать решения по их работе – это центральный элемент расширения полномочий сотрудников и «душа» процесса вовлечения персонала в работу организации.

Не душите их инициативу.

6) Отсутствие реакции на возникающие проблемы и вопросы, которые будут только усугубляться, если их игнорировать

Менеджеры имеют привычку надеяться, что неудобный вопрос, конфликт сотрудников или возникающие разногласия просто исчезнут, если их не провоцировать или не пытаться решить. Поверьте мне, что этого не случится.

Проблемы, особенно среди людей, только ухудшатся, если будут происходить какие-либо изменения в ситуации. Активное вмешательство со стороны  менеджера, тренера и наставника с целью убедиться в том, что работники имеют навыки, необходимые для решения тех или иных конфликтов, является обязательным. Драмы и истерики снижают производительность труда, мотивацию и вовлеченность работников.

7) Попытка дружить с подчинёнными

Вы можете иметь тёплые и близкие отношения с сотрудниками, которыми Вы руководите. Но, Вам будет непросто разделить дружбу и рабочие отношения. Вам не обойтись без дружеских сплетен, совместных развлечений в свободное время и жалоб на работу и босса. В этом списке нет места для отношений руководителя и подчинённого.

8) Отсутствие способности эффективно общаться с подчинёнными без сокрытия важной информации

Лучшее общение – это открытое общение. Конечно, некоторая информация является конфиденциальной. Вас, безусловно, могли попросить сохранять определённую информацию в тайне какое-то время, но во всех остальных случаях делитесь с персоналом тем, что вы знаете.

Быть частью команды – это цель большинства работников, ведь именно она владеет информацией, необходимой для принятия правильных решений. Также просите свой персонал давать вам обратную связь. Узнайте у людей их взгляды, идеи, а также их предложения по непрерывному совершенствованию, и если вы не в состоянии реализовать их идеи, дайте им знать почему, или дайте им возможность реализовать свои предложения самостоятельно.

9) Неравное отношение к работникам

Вы не обязательно должны относиться к каждому работнику одинаково, но они должны чувствовать равное отношение к себе. Осознание того, что у вас есть «любимчики» или что вы выказываете благосклонность кому-либо, подрывает ваши усилия по управлению людьми.

Это также перекликается с тем, почему дружба с подчинёнными плохая идея. Работники, которые не находятся в вашем внутреннем близком круге общения всегда будут верить, что вы помогаете тем сотрудникам, которые в нем находятся, вне зависимости от того будет ли это на самом деле так или нет. Это  осознание разрушит командную работу и снизит производительность труда.

10) Перекладывание ответственности на подчинённых во имя собственного спасения

Когда дело доходит до общения с высшим руководством многие руководители вместо того, чтобы принимать на себя ответственность за проблемы в тех областях, которыми они заведуют, обвиняют в этом конкретных работников. Если вы знаете, что ответственность в конечном счёте лежит на вас, так именно вы босс, почему бы не выступить достойно и не защитить своих сотрудников? Обвиняя сотрудников, вы похожи на идиота и ваш персонал будет ненавидеть и не будет уважать.

Поверьте, они узнают о том, что вы сделали, и они никогда не будут доверять вам снова. Они всегда буду ждать от вас подвоха. А ещё хуже то, что они расскажут об этом всем своим знакомым коллегам о том, как вы поступили. Другие сотрудники также потеряют доверие.

Ваши старшие менеджеры не будут вас уважать. Они будут сомневаться в том, что вы способны выполнять свою работу и руководить командой. Когда вы подставляете своих подчинённых, вы ставите под угрозу свою карьеру – не их. И данный поступок не снимет ни йоты вины с ваших плеч.

Сьюзан М. Хитфилд.

Перевод подготовила Наталья Лабутина.

Бизнес с родственниками: как управлять близкими людьми?

 

В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:

• дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
• дать оценку ответам другим слушателей;
• прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
• дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
• ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.

Вопрос к двадцатой лекции звучит так: как поступать руководителю, если одним из подчиненных является его близкий родственник (жена, мать, теща, отец, сын, дочь), который не воспринимает его, как руководителя, и часто не подчиняется?

Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:

1. Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
2. Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
3. Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.

 

Мой ответ на вопрос

 

Можно быть руководителем и не быть лидером. Можно быть лидером, и не быть руководителем. Но в семье сложно быть руководителем без лидерских качеств, как раз из-за слабости формального ранга. Если нас в семье не воспринимают как лидера, сложно будет переменить резко мнение о нас.

Такое восприятие интуитивное и больше основано на ощущениях, чем на рангах. Поэтому только постепенное, регулярное расширение власти может помочь построить правильное восприятие руководителя. Если же в семье мужчину воспринимают как лидера, то вопрос теряет актуальность, так как мужчина по умолчанию будет и руководителем.

Для начала давайте разберем причины почему близкий родственник может не воспринимать нас, как руководителя?

1. Отсутствие информационного дистанцирования. Чем больше информационное дистанцирование, тем больше власти у руководителя. Но в семье его достигнуть очень сложно, так как семья как раз и радует своей искренностью, непредсказуемостью и доверием. Сложно разделять роли на работе и дома, взаимодействуя с одними и теми же людьми.
2. Отсутствие работающего администрирования. Сила бизнеса, как и армии, в заменяемости личного состава. Бизнес — это система, которая, чтобы жить и развиваться должна жертвовать уникальностью и желаниями своих частей. В семейном бизнесе мы зависимы от личного состава, и нам не доступна высшая форма наказания к подчиненным — увольнение. А значит выполнение третьей функции руководителя (контроль за соблюдением порядка) усложняется из-за ограниченности арсенала для поощрений и наказаний.

Какие решения?

1. Акцентировать внимание на ролях, которые в конкретный момент времени каждый из близких выполняет. Например, если жена спрашивает нас что то, то уточнять она спрашивает как мужа, или как руководителя. И от этого ответы будут разными. При правильном подходе и обосновании, близкие поймут, что это для них выгодно. А руководитель постепенно будет накапливать информационное дистанцирование.
2. Научится держать дистанцию с родственниками и применять максимально возможные методы администрирования. Для этого нужно внимательно изучить, чего желают / боятся твои близкие, увеличивать свой арсенал поощрений / наказаний и их тонкость (поощрение / наказание за мысли) научится грамотно вести позиционную борьбу. Особенно хорошо помогает в этом юмор, когда мы не отвечаем на заданные вопросы, и тем нее менее гасим возможную обиду.
3. Увеличивать свои власть и авторитет с помощью демонстрации позитивных результатов работы. Как говорилось в лекциях, власть сама себя увеличивает и сама себя уменьшает, в зависимости от того как ею пользоваться. Нужно найти те участки, где наша власть самая большая (опереться на твердое) и постепенно её расширять. Демонстрация успехов всем членам семьи должна сопровождаться объяснениями, что это достигнуть благодаря слаженной работе всех членов коллектива.

 

Один из лучших ответов на потоке

 

У меня нет однозначного ответа на вопрос, надо ли работать с родственниками, т.к были наблюдения и с положительным, и с отрицательным результатом такого сотрудничества. Одно могу сказать однозначно, что если и возникли такие проблемы, то это означает низкий авторитет руководителя в глазах родственников в первую очередь в семье, который переносится и на работу.

Если руководитель честен сам с собой и понимает, что в семье у него авторитет не на должном уровне, то сотрудничество даже не стоит начинать. Что же делать если всё случилось. Нужно делать всё что должен хороший руководитель:

1. Разделить «мух от котлет», т.е социальные роли родственники и подчинённые прежде всего у себя в голове.
2. Разработка порядка, стандартов деятельности, где будет четко прописано какие нормы поведения, что можно, что нельзя и что за это будет
3. Довести порядок до сведения родственников (возможно это будет долгий разговор в результате которого по обоюдному желанию внесут изменения в порядок) составить документ и подписать + довести до сведения что будет контроль.
4. Контроль за соблюдением порядка (точки контроля и система контроля) чтобы не было лишних эмоций.
5. Санкции по результатам контроля. На моей памяти старший брат уволил младшего за не подчинение (ничего потом родственные отношения восстановились), а муж отправил жену на перспективное направление и вывел из своего подчинения. Итальянцы говорят: «Родственники, как обувь, чем теснее, тем больнее».

 

Мой комментарий к лучшему ответу с потока

 

Автор ответа детально описывает, как применять администрирование и 4 базовые функции руководителя, чтобы достичь управляемости у родственников. Но администрирование работает, когда подчиненные акцептируют формальные должности и легко подчиняются их обладателям. В семье же, формальные позиции значат мало. И вот здесь важно развить упомянутый тезис автора об авторитете.

Этот тезис состоит из двух постулатов:

1. Нельзя стать хорошим руководителем в семье, если близкие не воспринимают тебя как лидера.
2. Чем больше близкие воспринимают нас как лидера, тем эффективнее становятся формальные управленческих механизмы, которые мы применяем (в частности администрирование).

Исходя из этого, порядок наших действий очень важный.

Для начала мы развиваем навыки позиционной борьбы и постепенно увеличиваем свой арсенал власти и авторитета.

1. Мягко акцентируем внимание на ролях, который в конкретный момент исполняем.
2. Постепенно увеличиваем информационное дистанцирование.
3. Ярко выделяем позитивные результаты работы и подаем это в свете эффективности семьи, как команды и того, что каждый выполняет свое дело. В этом случае мы выступаем как вестником хороших новостей, так и тем лицом которое закрепляет за собой право награждать / наказывать.

И только после этого постепенно переходим к администрированию.

Изначальное жесткое администрирование возможно только, если мы легко готовы заменять родственников другими сотрудниками и не зависимы от отношения к нам близких людей. Но что тогда это за семья)

Лайф-менеджмент (life-management): что это такое и как этому научиться?

Знаете ли вы, что такое… лень? Считается, что это показатель исправности механизма интуитивного распознавания бессмысленности выполнения работы и прочих текущих задач. Этот механизм сформировался у человека за долгие годы эволюции и совершенствуется у каждого отдельного индивида на протяжении всей его сознательной жизни.

Если лень посещает вас слишком часто, впору задуматься о бессмысленности жизни как таковой, коль скоро происходящее в ней систематически вызывает отторжение. Продумать свои планы на жизнь поможет лайф-менеджмент, получить необходимые для его реализации знания можно на программе «Лучшие техники самообразования», а найти для этого всего время поможет программа «Лучшие техники тайм-менеджмента».

Прохождение программы занимает в среднем 1-2 месяца, а вот статью можно одолеть за 10 минут. Поэтому начнем с самого простого: попытаемся понять в общих чертах, что такое лайф-менеджмент.

Что такое лайф-менеджмент?

Понятие «лайф-менеджмент» имеет иностранное происхождение. Термин life-management складывается из двух слов: life (жизнь) и management (управление), что полностью отражает суть понятия. Лайф-менеджмент означает управление собственной жизнью, а цель лайф-менеджмента как раз и состоит в том, чтобы взять события своей жизни и собственно жизнь под контроль.

Лайф-менеджмент как искусство управлять своей жизнью эволюционировал из достаточно близкого понятия «тайм-менеджмент», что означает управление временем. К слову, сам термин life-management впервые прозвучал на одной из конференций по тайм-менеджменту в 2003 году.

Зачем нужно такое разделение понятий? И разве жизнь не является, по сути, временем, отведенным нам для того, чтобы мы его наполнили чем-то разумным, добрым, вечным?

Те, для кого жизнь – это просто время и набор дел, которые нужно успеть сделать, могут и не разделять эти понятия ни формально, ни практически. Более того, общество очень долго работало над тем, чтобы закрепить эти «стандарты наполнения»: посадить дерево, построить дом, вырастить сына. Или, допустим, закончить школу, потом университет, найти работу, завести семью, взять ипотеку и т.д.

Когда «стандарты наполнения» навязывает государство, это можно понять. Государству выгодны заранее предсказуемые люди, выполняющие заранее предсказуемый набор действий, ведущий к пополнению материальных и людских ресурсов государства.

Когда «стандарты наполнения» навязывают родители, их тоже можно понять, потому что пожилым и измотанным жизненными трудностями людям будет спокойнее, если дети будут, «как все», пристроены на хорошую работу и замуж. Или, «как все», закончат институт, устроятся в большую корпорацию, женятся на девочке из хорошей семьи и проживут в любви и согласии до старости, пополняя свой банковский счет цифрами со все большим количеством нулей. Тяжелее всего приходится сыновьям подруг мамы Илона Маска. Им постоянно приходится слушать, что сын ее подруги Илон Маск достиг намного большего, чем они.

А вот когда человек сам принимает навязанные «стандарты наполнения» собственной жизни, никак не задумываясь, нужно ли ему такое наполнение, тогда и наступает неудовлетворенность жизнью, отторжение действительности, лень и нежелание что-либо делать, даже если это «очень важно». В тяжелых случаях такое состояние может привести к эмоциональному выгоранию и депрессии.

Чтобы этого не случилось, нужен лайф-менеджмент как стратегия жизни и тайм-менеджмент как инструмент управления ресурсами для достижения жизненных целей и исполнения желаний. Важно понять один раз и больше никогда не путать:

• Лайф-менеджмент – это стратегия.
• Тайм-менеджмент – это инструмент.

Другими словами, нет смысла управлять временем для того, чтобы сделать как можно больше дел, которые нужны вовсе не вам, а другим (родителям, начальнику, жене, мужу). Речь не об игнорировании своих производственных или домашних обязанностей. Речь о том, как сформировать круг своих обязанностей так, чтобы приблизиться к своим целям, а не отдалиться от них еще больше.

Итак, лайф-менеджмент – это искусство управления собственной жизнью, которое дает возможность взять под контроль свою жизнь и распоряжаться ею на свое, а не чужое усмотрение. По большому счету, это ваш путь к исполнению желаний, который можно спланировать достаточно подробно и вовремя корректировать нюансы, не отвлекаясь от генеральной цели. Как же работает лайф-менеджмент?

Лайф-менеджмент и его основные принципы, приемы, методы

Многие обыватели и даже менеджеры среднего звена, не слишком знакомые с бизнес-литературой, часто недоумевают, как можно управлять своей жизнью, когда в ней столько непредсказуемого. Нашу жизнь постоянно сотрясают различного рода мировые кризисы, наши дома не застрахованы от пожаров, затоплений и землетрясений, в поездке всегда остается риск попасть в аварию, зону военных действий, на карантин.

Обещанная зарплата может оказаться ниже из-за финансовых проблем компании, наездов проверяющих инстанций, всеобщего локдауна. А уж если ее основная часть выплачивается «в конверте», вы даже не сможете предъявить претензии и отстоять свои права. И даже в личной жизни, которая вроде как зависит от вас, тоже может все сложиться не так, как хотелось.

Мы не берем такие крайние случаи, когда вы пошли на поводу у друзей и родителей, которые сказали, что «вам пора жениться/замуж», а вам это даром не надо. Если вы не психолог и не ясновидящий, вы можете не разобраться с ходу в будущем партнере и оказаться в ситуации, когда семейная жизнь вас не устраивает. Вместо одного ребенка может родиться двойня, а то и тройня, и от вас потребуется в 2-3 раза больше ресурсов, чтобы обеспечить своих наследников.

Все вышеперечисленное, конечно же, скажется на ваших личных, финансовых и профессиональных планах, и изрядно их подкорректирует не в лучшую сторону. И да, это будет против вашей воли и ваших намерений. Однако лишь от вас зависит, как долго вы будете пребывать в растерянности и как быстро вернетесь в обычную колею движения к собственной цели. Но для этого нужно, чтобы у вас эта цель была. Пусть не какая-то глобальная наподобие «спасти мир» или «полететь в космос», пусть в виде списка желаний вроде «новые впечатления», «крутые тусовки» или «тихая семейная гавань». Главное, чтобы цели и желания были ваши, а не навязанные извне.

Только в этом случае цели будут вдохновлять, а желания – побуждать к действию. Только так вы забудете, что такое лень, или будете немножко лениться разве что по выходным. Если желание, чтобы вы много зарабатывали, есть только у вашей жены, а не у вас, велика вероятность, что работать вам будет лень, что очень скоро вам надоедят претензии жены, а потом и сама жена, хотя в самой по себе цели зарабатывать много нет ничего плохого. Если наличие жены волнует исключительно ваших друзей и родителей, из вашей принудительной женитьбы тоже ничего хорошего не выйдет.

Можно привести еще массу примеров, как работают и когда не работают принципы лайф-менеджмента. Но, пожалуй, лучше всего изложил и разъяснил принципы лайф-менеджмента известный бизнес-коуч Тони Роббинс в совей статье Manage your life, not a list («Управляйте своей жизнью, а не списком») [T. Robbins, 2021]. Уточним, что тут имеется в виду список дел, который так любят рекомендовать составлять психологи всех мастей.

Тони Роббинс предупреждает, что чрезмерное увлечение составлением списков чаще ведет к стрессу, чем к положительному результату. Причем независимо от того, включаете ли вы туда все подряд и потом тонете в мелочах, вместо того чтобы сосредоточиться на главном, либо же ставите какие-то сверхзадачи, которые попросту загоняют вас в стресс.

В своей статье Тони Роббинс изложил 5 основных принципов управления жизнью для достижения успеха. Они весьма интересны и применимы практически для любой жизненной ситуации, поэтому расскажем о них подробнее.

5 принципов лайф-менеджмента от Тони Роббинса:

1. Find purpose, или Найти свою цель. И эта цель не равна материальной в виде покупки огромного дома или шикарной машины. Огромный дом или шикарная машина нужны для чего-то, например, чтобы ощутить свое величие и превосходство, разместиться большой семьей под одной крышей, получить свободу передвижения по бездорожью и добраться в уединенный уголок природы. Если разобраться с самим собой, зачем вы хотите предпринять те или иные действия, часто оказывается, что это либо не те действия, либо не то, что нужно вам.
2. Rely chunking, или Фрагментировать задачи. Когда вы только осваиваете какую-то деятельность или приступаете к реализации большого плана, важно максимально конкретизировать его по шагам. При этом важно последовательно уделить внимание каждому фрагменту и не хвататься за все сразу. По мере усвоения навыков или лучшего понимания плана в целом фрагменты могут быть все менее детализированы, чтобы не распылять внимание.
3. Utilize E.T. Time, где N.E.T. расшифровывается как No Extra Time. Тут имеется в виду найти относительно свободное от работы и осознанного досуга время в течение дня, чтобы воспользоваться им для своих целей. Например, если вам не хватает каких-то знаний для работы или вы давно хотели прочитать какую-то книгу, это вполне можно сделать поэтапно, скачав текст на подручный гаджет и читая понемногу каждый раз, когда вам нечем заполнить 5-10 минут, которых недостаточно, чтобы начать что-то глобальное.
4. Spend time on relationships, или Уделять время отношениям. Жизненный успех – это не только деньги, карьера, ощущение своей значимости, но и любовь, дружба, общение с друзьями и детьми. Этим нельзя жертвовать, на это просто нужно выделить время, как и на прочие дела. И это приблизит вас к вашим целям, потому что, во-первых, большинство целей требуют помощи и поддержки других людей в их достижении, и, во-вторых, отношения делают нашу жизнь счастливее.
5. Learn how to communicate better, или Учиться коммуницировать лучше. Часть проблем происходит исключительно из-за взаимного непонимания или разной трактовки терминов, разного представления о результате или нечетко прописанных деталей. Правильно коммуницировать – это своеобразная оптимизация лайф-менеджмента, которая поможет быстрее прийти к результату.

Кроме того, красной нитью через многие статьи Тони Роббинса проходит рекомендация задать себе три простых вопроса, которые помогут конкретизировать многие намерения. Например, в статье How to make a massive action plan («Как составить большой план действий») [T. Robbins, 2021]. Это три следующих вопроса:

1. Чего я действительно хочу?
2. Какая у меня цель?
3. Что мне нужно сделать?

Эти три вопроса во многом перекликаются с тем, что изложено в основных пяти принципах лайф-менеджмента из статьи Manage your life, not a list («Управляйте своей жизнью, а не списком») [T. Robbins, 2021]. Практическое удобство вопросов в том, что их можно задавать себе намного чаще, нежели перечитывать большую статью. И, соответственно, вовремя корректировать свои действия, если они вдруг перестали вести к цели или же, наоборот, ваши цели претерпели изменения.

Это очень действенный прием, как превратить лайф-менеджмент в настоящее искусство управления собственной жизнью. Остается лишь один вопрос: как же этому всему научиться?

Как научиться лайф-менеджменту?

В статье «Лайф-менеджмент: как сознательно управлять своей жизнью» есть интересное замечание: чем дольше живет человек, тем короче кажется каждый следующий год [Н. Миронова, 2018]. Это субъективно, потому что астрономическая продолжительность года никак не зависит от возраста человека.

Однако и восприятие собственной жизни как удачной или не очень – это тоже субъективный момент. Есть миллионеры, считающие, что они делают недостаточно, есть рабочие, довольные средней зарплатой по отрасли и досугом в виде рыбалки по субботам.

Навязывать лайф-менеджмент тем, у кого и так все хорошо, мы не будем, а вот всем, кто хочет еще лучше, предложим несколько лайфхаков, как взять обстоятельства жизни под контроль. Для начала можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра и с ее помощью расставить приоритеты. Если вкратце, все дела нужно разделить на 4 категории и уделять каждой внимание, адекватное значимости. Итак, сколько времени и на что следует тратить:

• Срочное и важное – 20-25%.
• Несрочное и важное – 60-85%.
• Срочное и неважное – до 15%.
• Несрочное и неважное – 1%.

Это показатели-ориентиры, которых следует придерживаться для достижения поставленных целей [Н. Миронова, 2018].

Для справки: не слишком эффективные люди и организации срочными и неважными делами, проще говоря, «текучкой», занимаются примерно 50-60% времени. А вот на несрочное, но важное, например, на стратегические цели, малоэффективные люди и структуры тратят всего 15% времени вместо рекомендуемых 60-85%.

Если сейчас вам не до глобальных целей, потому что вас завалили текущие дела, которые, как вам кажется, никто вместо вас не сделает, можно начать с более простого пошагового алгоритма, изложенного в статье «GTD: 5 шагов по управлению хаосом в жизни и бизнесе» [В. Сухомлинов, 2017]. Уточним, что методику GTD (Getting Things Done) разработал эксперт в вопросах личной эффективности Дэвид Аллен. Желающие могут найти книгу Getting Things Done («Приступая к делу»), причем на русском языке. Мы же кратко изложим основополагающие идеи книги.

5 шагов по управлению хаосом:

1. Записать абсолютно все дела, требующие вашего внимания, обдумывания, участия, начиная от составления квартального отчета и заканчивая покупкой корма для кошки.
2. Перечитать список и все, что можно сделать за 2 минуты здесь и сейчас, сделать здесь и сейчас. Для всего остального записать следующий шаг, срок и решить, какой из этих шагов вы сделаете первым. Возможно, окажется, что этот шаг зависит не от вас, и уже пора напомнить исполнителю о его обязанностях.
3. Рассортировать оставшиеся дела по категориям «Проекты», «Календарь», «Без дедлайна», «Лист ожидания». Так, в категорию «Проекты» следует вносить все, что требует постоянного участия, в «Календарь» – только события, привязанные к дате (конференции, презентации, дни рождения, начало учебного года). В категорию «Без дедлайна» отправлять дела, не имеющие ограничений по времени, а в «Лист ожидания» – то, что в данный момент не требует вашего личного участия.
4. Пересматривать список регулярно – возможно, пора почистить «Календарь», а что-то уже нужно передвинуть из «Листа ожидания» в «Проекты». И обязательно подумать, что из всего этого реально важно, от чего реально зависят ваш успех, зарплата, доход, здоровье, радость, счастье и прочие жизненные вещи.
5. Подумайте, как найти время для важных вещей. И не забудьте, что важными являются не только работа, учеба, домашние дела, но и отдых, досуг, чтение, прогулки, саморазвитие.

Это, напомним, советы из статьи «GTD: 5 шагов по управлению хаосом в жизни и бизнесе» [В. Сухомлинов, 2017]. Когда вы сможете обуздать хаос, у вас обязательно появится время на обдумывание глобальных целей и того, чего же вы хотите от жизни на самом деле. И помните, что это может не всем понравиться. Как мы писали ранее, существует слишком много заинтересованных в определенном наполнении вашей жизни сторон: государство, родители, начальники. И все они лучше вас знают, что вы должны делать, причем не только в оплаченные 8 часов работы, но и по жизни как таковой.

Чем опасен лайф-менеджмент?

Авторы статей по теме личностного роста частенько любят на разные лады цитировать неизвестного автора, который советовал никогда не приводить на подобные тренинги своих домработниц, потому что существует риск их потерять. В частности, с этого начинается статья «Лайф-менеджмент: выгоды и угрозы» [Л. Богуш, 2012]. Опасения вполне обоснованные, потому что случаев, когда «прозревшие» и понявшие свои жизненные цели сотрудники больше не хотят работать за маленькую зарплату, достаточно много. И даже за большую, если она перестает удовлетворять их возросшие амбиции.

Если речь идет о домработнице, уход такого работника, конечно, доставит хлопоты, однако после того как новая домработница освоится на новом для себя месте, все вернется в привычную колею. Хуже, когда уходит высококвалифицированный специалист или управленец среднего звена. Такие обычно «уводят» за собой своих клиентов, а то и вовсе создают собственный бизнес аналогичной специализации, потому что желают впредь работать на себя и свою жизненную цель.

Значит ли это, что руководителям бизнеса не выгодно, чтобы основами лайф-менеджмента интересовались их сотрудники? И да, и нет. Если все, что может предложить такой руководитель, это средняя зарплата по отрасли, его опасения имеют под собой реальную почву. Если же он намерен расти дальше, ему никак не обойтись без помощи мотивированного персонала, желающего расти вместе с ним. В этом случае, если в коллективе есть близкие по духу люди, руководитель только выиграет, когда отправит их на семинар по лайф-менеджементу.

В конце концов, лайф-менеджмент как искусство управлять своей жизнью реализуется не где-то на Луне, а в реальной человеческой жизни. И конкретная компания вполне может стать полигоном для испытаний собственных сил, принятия новых вызовов, экспериментов и личностного роста. Разумеется, если компания заинтересована в развитии, новых вызовах и дальнейшем росте. Тогда жизненные цели отдельных сотрудников могут очень сильно перекликаться с целями компании, и такой симбиоз может вывести бизнес на новый уровень.

Существует и обратная сторона медали. Точнее, цитаты про домработниц, которые так любят приводить авторы статей по личностному росту. Так вот, домработницы, раньше времени возомнившие о себе слишком много, рискуют остаться без работы, при этом не будучи готовыми зарабатывать каким-то другим способом. Увлечение лайф-менеджментом несет в себе определенную опасность в том смысле, что человек вдохновится идеями поиска жизненных целей и начнет забывать о своих текущих делах, которые, так или иначе, должны быть в порядке.

Бросать надоевшую работу можно лишь тогда, когда у вас есть предложение с намного большей зарплатой и более интересным функционалом. Бросаться в собственное дело и собственный бизнес можно только тогда, когда вы все хорошо продумали и имеете «финансовую подушку безопасности» на случай, если что-то пойдет не так. И даже если все идет по плану, вовсе не обязательно начинать свою жизнь, что называется, «с чистого листа».

Вопреки распространенным советам отдавать стартапу все силы и время, далеко не все успешные предприниматели действовали по принципу «все или ничего». Некоторые даже не поспешили увольняться с основной работы, первоначально посвящая бизнесу только выходные и свободное время. Так, один из основателей бренда Nike Фил Найт достаточно долго совмещал преподавательскую работу и развитие бизнеса, о чем рассказывается, например, в статье «Взлет со свистом. История Nike» [С. Хлебникова, 2019].

Статья не совсем про лайф-менеджмент, однако в силу того, что основатели бренда Nike сами отдали часть своей жизни спорту, для них этот бизнес был больше, чем способ просто заработать деньги. Через свой бренд они несли свою миссию и свое понимание духа спортивного благородства и стремления к совершенству. И это не значит, что им были чужды вполне практические проблемы, с которыми сталкивается бизнес.

Фирма Nike в 80-е годы 20 века настолько изящно решила проблему воровства на производстве, что превзойти их гениальный ход мысли пока не удалось никому. Так, на одном заводе выпускали кроссовки только на правую ногу, а на другом, расположенном в близлежащем регионе, делали кроссовки на левую ногу [С. Хлебникова, 2019]. Кражи на производстве потеряли всяческий смысл, а проконтролировать несколько человек, занятых упаковкой уже готовой продукции, всегда проще, чем несколько сотен рабочих на огромном заводе, занимающем большие площади.

Итак, вы разобрались в общих чертах, что такое лайф-менеджмент, как этому научиться и какие риски несет в себе чрезмерное увлечение идеями, к которым вы пока не готовы. Как и в любом деле, тут важна постепенность и обдуманность, и тогда все получится. Что еще можно сказать по теме? Если вы недовольны своей жизнью сейчас, это лишь результат того, насколько эффективно вы управляли своей жизнью до настоящего момента или же не управляли вовсе.

Это все поправимо, и вам в помощь мы подготовили специальные программы: «Лучшие техники самообразования» и «Лучшие техники тайм-менеджмента». Хорошо освоить инструментарий лучше до того, как вы начнете им пользоваться постоянно и в глобальных целях. Начните с малого и сделайте хотя бы первые пять шагов по управлению хаосом, которые советует Дэвид Аллен [Д. Аллен, 2016].

Кроме того, вам будет полезна книга психолога Инессы Аленсон «Лайф-менеджмент. Искусство управлять своей жизнью» [И. Аленсон, 2014]. Как настоящая стопроцентная женщина, она начинает с самого главного: что мешает вам быть счастливым? К слову, она заметно облегчает технологию поиска собственных жизненных целей и ориентиров.

Во-первых, советует для начала составить список собственных желаний и устремлений из 100 пунктов. Так будет проще определить процентное соотношение, которое занимают в ваших мыслях работа, дом, семья, личностный рост и развитие. Тут сработает формула 1 пункт = 1%. А чтобы было проще быстрее набрать эти 100 пунктов, автор дает примерный перечень вопросов, на которые стоит ответить самому себе:

• Что вам нравится в вашей работе?
• Кому и чему вы завидуете?
• По кому скучаете больше всего?
• Как бы вы хотели провести свободное время?
• Хотите ли вы петь, танцевать, рисовать, писать стихи?
• Хотите ли вы улучшить свою внешность и фигуру?
• Ощущаете ли вы усталость и каким образом вы ее ощущаете?

Это лишь некоторые из вопросов и прочих полезных находок, которые содержатся в книге «Лайф-менеджмент. Искусство управлять своей жизнью» [И. Аленсон, 2014]. Из отечественной литературы на эту тему можно порекомендовать книгу «Эффективный лайф-менеджмент» известного коуча Анастасии Борисовой. К слову, она, среди прочего, советует обязательно уделять внимание правильному питанию и не забывать об этом в погоне за успехом [А. Борисова, 2014]. Здоровье – это такая же полноправная составляющая успеха, как и любимая работа, доверительные отношения и финансовая свобода.

Что же касается освоения главного инструмента life-management, а именно тайм-менеджмента, мы советуем в придачу к изучению наших программ прочитать книгу эксперта в области управления временем Глеба Архангельского «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать» [Г. Архангельский, 2015].

Желаем вам всегда оставаться хозяевами собственной жизни!

12 полезных книг для руководителя

Читайте по теме: Материалы с тегом #books

Менеджмент

Максим Батырев. 45 татуировок менеджера

Татуировка – то, что останется с вами на всю жизнь. Максим Батырев, один из успешных российских управленцев, рассказывает, какие 45 «татуировок» красуются на его «теле». Это 45 правил, которые он выработал за то время, пока был руководителем компании. Как замотивировать сотрудников? Как создать атмосферу, которая бы помогла раскрыться людям? Как нужно себя вести, если собираешься уволить из компании близкого человека? Что значит быть лидером по-русски? Как переживать взлеты и падения? Опыт автора будет близок и узнаваем для всех российских руководителей! И вы сами решите, принять его или оспорить.    

Ричард Бренсон. К черту все! Берись и делай!

Ричарда Брэнсона, пожалуй, знают очень многие. Даже те, кто совсем далек от мира бизнеса. Ведь Ричард – это не только культовый предприниматель, основатель компании  Virgin и один из самых богатых людей Земли, но и бизнес-хулиган номер 1 в мире. Его компания сегодня объединяет под своим брендом почти 400 компаний самых разных областей бизнеса. Со стороны кажется, что Ричарду все дается очень легко. Он воплощает собой правило: «Брать от жизни все!».

Как ему это удается? Какие уроки пришлось пройти Ричарду, прежде чем он попал на бизнес-олимп? Ричард уверен: «Каждый может достичь чего угодно, если у него есть голова на плечах и он любит свое дело». В этой расширенной версии своего бестселлера Брэнсон предлагает «правила жизни», которые привели его к успеху. Она зарядит любого руководителя духом оптимизма и замотивирует на новые свершения.

Ицхак Адизес. Идеальный руководитель

Ицхак Адизес считается одним из самых известных и эффективных бизнес-консультантов в мире. Он работал не только с сотнями компаний по всему миру, но и консультировал целые правительства отдельных стран. Ицхак уверен, что идеальных менеджеров можно сравнить с единорогами. И знаете, почему? Потому что ни тех, ни других не существует в природе.

Но при этом у Ицхака есть ответ на вопрос, как же стать идеальным руководителем. Согласитесь, это актуально всегда. В этой книге Ицхак Адизес рассказывает, как повысить личную эффективность и научиться настоящей руководительской мудрости.

Джим Коллинз. От хорошего к великому

Как сделать так, чтобы ничем не примечательная компания стала великой? Бизнес-консультант Джим Коллинз знает ответ на этот вопрос. Он посвятил годы тому, чтобы изучить вопрос бизнес-величия.

Почему одни компании достигают успеха, а другие проваливаются? Почему одним компаниям удается блистать в течение десятилетий, при этом другие – гаснут в первые же годы? Благодаря чему одни добиваются феноменальных результатов, а другие вынуждены каждый раз собирать себя по кусочкам?

Книга обязательна к прочтению всем, кто хочет построить бизнес «на века».

Маркетинг

Филип Котлер. Основы маркетинга

Один из «отцов маркетинга», Филип Котлер рассматривает его ключевые понятия. Что значит «сбалансированный маркетинг»? Сколько внимания и ресурсов стоит вообще выделять на маркетинг? Как быстро приспособить свою маркетинговую машину к миру, которые меняется молниеносно? Как найти компромисс между нуждами потребителей и коммерческими интересами компании?

Все это – под обложкой книги. Ее будет полезно почитать любому руководителю или менеджеру, чтобы понять, как работает маркетинг. 

Дмитрий Румянцев «Продвижение бизнеса Вконтакте»

«Вконтакте» — это самая крупная социальная сеть в России и, пожалуй, один из основных инструментов общения в нашей стране. Ежедневно 55 миллионов пользователей заходят на сайт.  Такая посещаемость может сравниться разве что с посещаемостью страниц крупных поисковиков.

Как продвинуть свой бизнес «Вконтакте»? Как создать эффективное сообщество, которое поможет правильно позиционировать продукт? Какие инструменты продвижения работают лучше всего? Дмитрий Румянцев готов дать ответ на все эти вопросы. Вам останется только взять и сделать.

Менеджмент

Дэн С. Кеннеди «Жесткий менеджмент»

Дэн Кеннеди уверен, что подчиненных можно и нужно заставлять работать на результат. А все потому что никто не будет так же гореть вашим бизнесом, как и вы. Если вдруг ваш бизнес начнет разваливаться, никто не станет вам помогать: наемные работники просто уйдут в другое место.

Сотрудники, которые без конца опаздывают и проявляют пренебрежение к работе, милости не заслуживают. Стоит ли «перевоспитывать» людей? Можно ли их «перемотивировать»? И вообще, как сделать из тех, кто просто «работает на дядю» настоящую команду? Расскажет Дэн Кеннеди. Прочитав книгу, вы узнаете, как получить максимум от вашего бизнеса.

Ведение проектов 

Джефф Сазерленд. Scrum

А вы уже слышали о методике scrum? Это уникальный метод, который позволит реализовывать проекты гораздо быстрее! Многие компании, которые внедряли scrum, признавались, что благодаря этому проекты запускались в несколько раз быстрее. Например, когда известная страховая компания рассчитывала создать свой онлайн-магазин, менеджеры закладывали на весь процесс 15 месяцев. Но методика scrum позволила реализовать проект уже через 2 месяца.

Создатели системы уверяют, что в будущем историки разделят все знания об управлении бизнес-процессами на «до scrum» и «после».

Тайм-менеджмент, стрессоустойчивость

Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок

Это обновленная версия бестселлера Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок». Книга по праву считается лучшим пособием по тому, как организовать себя. Дэвид рассказывает о своей авторской методике GTD, которая поможет повысить личную эффективность и продуктивность многократно. Читатель узнает, как сохранять порядок в голове, ежедневнике и на рабочем столе, а также – как работать с огромным количеством входящей информации и минимизировать отвлекающие факторы.

Кроме этого, эта методика позволит найти свободное время для тех важных дел, на которые никак не удается выделить минутку.

Эдвард Хэлловэлл. Не отвлекайте меня

А вы знаете, что современный человек, по самым скромным подсчетам, в течение дня 118 раз проверяет свой смартфон? Представляете, сколько времени мы можем сэкономить, если перестанем отвлекаться?

Психиатр и специалист по концентрации внимания Эдвард Хэлловэлл предлагает доступную систему, которая научит быть сосредоточенным всегда, когда это нужно. Вы узнаете, существует ли многозадачность, как эмпатия помогает стать более сконцентрированным, как перестать зависеть от гаджетов и быстрее добиваться своих целей.

Коммуникации

Ларри Кинг. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно

Как ни крути, но вся наша жизнь – это переговоры. И от умения их вести зависит очень многое. Владея всеми приемами словесного кунг-фу, можно существенно облегчить себе жизнь. Например, получить более выгодный контракт или место в первом классе на самолете.

Легендарный Ларри Кинг учит, как научиться разговаривать с людьми, а также – как побороть страх и стеснение, мастерски выступать на публике, договариваться, о чем угодно. Кинг дает реально работающие инструменты и десятки полезных советов, которые можно использовать немедленно. 

Мотивация

Эрик Бертран. Без жалости к себе

Эрик Бертран Ларссен — один из самых популярных людей в Норвегии. Сначала он 8 лет служил в спецназе, где обучался тому, как быть несгибаемым и выработать силу воли. Потом в качестве психологического тренера помогал спортсменам готовиться в Олимпиаде.

А после этого Бертран выпустил книгу «Без жалости к себе», которую купил в Норвегии каждый 20-й житель страны. В ней автор рассказывает, как научиться мотивировать себя и других, добиваться целей и раздвинуть границы своих возможностей. 

---

Материалы по теме:

– 10 полезных сервисов, чтобы контролировать сотрудников

– Могут ли бизнес-блоги сделать из вас предпринимателя?

– 7 биографий предпринимателей

– Разработка софта: подборка обучающих материалов

– 8 книг о предпринимателях

– Как не зависеть от электронных устройств?

– Как мотивировать кого угодно и где угодно

– 5 способов заставить сотрудников приходить вовремя

Видео по теме:

ТОП-50 книг для библиотеки руководителя

Вдохновлять, направлять, учиться, стремиться к росту, следить за инновациями — у успешного руководителя непростые задачи. Если вы управляете отделом или компанией, вам пригодятся помощники — полезные книги, в которых есть ценный опыт, классные инструменты и мощные лайфхаки. Выбрали 50 самых-самых: читайте, узнавайте, применяйте.

Опыт великих

1. Принципы

Жизненные и управленческие принципы Рэя Далио, одного из самых влиятельных и богатых людей планеты, и история его детища — крупнейшего в мире хедж-фонда Bridgewater. Возможно, что после ее прочтения ваша жизнь уже не будет прежней.

2. Доставляя счастье

О корпоративной культуре «Zappos» пишут много, но почти всегда это фрагменты из одной книги. Из этой книги. У Тони отлично получилось создать «вау-эффект», который является одним из принципов его бизнеса. Книга вдохновляет, заряжает, ошеломляет.

3. От хорошего к великому

В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes. Эти компании сохраняли высокие результаты в течение 15 лет.

4. Харизма лидера

Книга знакомит читателей с картиной внутреннего мира выдающихся людей, с фактами из биографий наиболее известных харизматических фигур прошлого и настоящего и дает возможность соотнести себя с ними.

5. К черту все! Берись и делай

Ричард Брэнсон — один из самых богатых людей планеты, основавший корпорацию Virgin, которая сегодня объединяет под своим брендом почти 400 компаний в самых разных сферах. Он предлагает «правила жизни», которые должны помочь каждому на пути к творчеству, духовному росту и самовыражению.

6. Из третьего мира — в первый

Книга написана одним из самых ярких политиков второй половины двадцатого столетия. Этот человек за короткое время превратил крошечный город-остров Сингапур без природных ресурсов в предмет восхищения первых лиц многих мировых держав.

7. Работа в радость

История компании AES — энергетического гиганта, работающего по бизнес-модели будущего — рассказанная основателем и CEO. Вы узнаете, почему современному руководителю стоит отказаться от традиционных управленческих практик и начать взращивать уникальную корпоративную культуру.

8. Как гибнут великие

Джим Коллинз — признанный классик бизнес-литературы. Он задается вопросом: как гибнут великие компании? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Коллинз дает надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

9. Великие по собственному выбору

Почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут? На основе многолетних исследований всемирно известный бизнес-консультант Джим Коллинз и его коллега Мортен Хансен вывели принципы создания великого и устойчивого предприятия в наши непредсказуемые и насыщенные событиями времена.

10. Обновить страницу

В своей книге новый CEO Microsoft Сатья Наделла рассказывает новейшую историю компании на фоне современных вызовов цифровой эпохи. О личной трансформации, об изменениях в Microsoft и о технологиях, которые скоро преобразят мир.

11. Руководители-чемпионы

Эта книга о лидерах, которые не руководят по учебникам: они не обязательно имеют высочайший уровень эмоционального интеллекта, не всегда предоставляют конструктивную обратную связь или празднуют промежуточные победы. Но они показывают выдающиеся результаты и трансформируют свои компании.

Мотивация и развитие сотрудников

12. Ген директора

Автор книги Владимир Моженков — лучший менеджер «Ауди» в Европе, умудрившийся продать из полуподвального помещения на Таганке больше «Ауди А8», чем все дилерские предприятия Финляндии, Норвегии, Швеции и Дании вместе взятые.

13. Лидер и племя

Эта книга открывает глаза на один столь повсеместно распространенный факт: человеческие существа сбиваются в племена. Авторы анализируют связь между племенами и теми, кто ими руководит. Они показывают, как развиваются лидеры, как они становятся великими и какое наследие они оставляют. Поможет создать сильную корпоративную культуру.

14. Как привести дела в порядок

Это переработанное издание самой известной книги в мире по личной эффективности, впервые опубликованной в 2001 году и переведенной на 30 языков. Getting Things Done — не просто о том, как привести дела в порядок. Это о том, как грамотно справляться с работой и личной жизнью.

15. Вместе быстрее

Высокая личная эффективность — это первый шаг к успеху в бизнесе. Следующий уровень — работа всей команды. Встречайте: первая в России книга о командной эффективности. Под обложкой — 12 принципов, которые помогут постоянно расти, добиваться классных результатов и создать мощную компанию единомышленников.

16. Не работайте с мудаками

Автор бестселлера «Не работайте с м*даками» в своей новой книге фокусируется на том, как выжить среди неадекватов. Он приводит список из 6 вопросов, отвечая на которые вы сможете идентифицировать мудаков и оценить масштабы бедствия. Далее книга рассказывает, что делать, чтобы сохранить психическое здоровье и добиться успеха.

17. Рисовый штурм + Рисовый штурм в карточках

«Рисовый штурм» — полная подборка техник креативного мышления в одной книге. Она поможет стать тем человеком, кто сам придумывает отличные идеи с нуля. Набор карточек для стимулирования идей дополняет книгу и отражает суть методов Микалко, позволяя посмотреть на свои задачи под новым углом. Тасуя, смешивая и сопоставляя карточки, можно придумать что угодно.

18. 45 татуировок менеджера

Названия глав в этой книге — татуировки, оставшиеся в памяти и сердце менеджера, его житейский и организаторский опыт. Это правила о том, как относиться к коллегам, каким образом действовать в определенных ситуациях: свод принципов, которым стоит следовать, если хочешь добиться успеха. Бестселлер!

19. Гибкий ум

Эта книга призвана развенчать мифы о человеческом мозге, показать, сколько еще неизведанного перед нами, и научить быть более творческими. Из нее вы узнаете об одной из самых ценных способностей нашего мозга — воображать несуществующее и генерировать новые идеи.

Управление проектами

20. Быть начальником — это нормально

Настольная книга менеджера любого уровня с огромным количеством примеров из практики. Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев — эпидемию «недоменеджмента» — и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером.

21. Кто. Решите вашу проблему номер 1

Простое, практичное и эффективное решение неэффективного найма. Авторы дают конкретные рекомендации, практические советы, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами, менеджерами, руководителями некоммерческих организаций и экспертами.

22. Поколение Z на работе

Поколение Z — это те, кто родился в 1995–2012 годах. Постепенно они становятся основной рабочей силой на рынке труда. Эта книга — о представителях поколения Z в рабочей обстановке. Об их особенностях, существенных отличиях от «миллениалов», привычках, мотивации, взглядах на карьеру и успех.

Отечественный опыт

23. Deadline

Все принципы хорошего менеджмента — в интересной и ненавязчивой форме бизнес-романа. Автор книги Том Демарко уверен, что это чтение добавит вам целых два года великолепного управленческого опыта, а захватывающий сюжет и наглядные примеры будут полезнее любого учебника.

24. Scrum

Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Она полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.

25. Руководство по DevOps

Книга об эффективном IT настоящего. Захватывающий и понятный путеводитель, способный разложить по нужным полочкам опыт и обогатить его ценными идеями. Методы DevOps впервые были применены единорогами интернет-индустрии: Google, Amazon, Netflix и Etsy, которые изменили производственную культуру и достигли выдающихся результатов. Попробуйте и вы.

Подписаться на рассылку

по бизнесу

26. Постигая Agile

Подробное руководство по четырем основным agile-методологиям, по которому легко и интересно учиться. Вы узнаете о конкретных методах, которые сможете сразу внедрить в свои проекты, и познакомитесь с базовыми ценностями и принципами, которые понадобятся для того, чтобы это было эффективно.

27. Путь скрам-мастера

Практичное, краткое, иллюстрированное и конкретное руководство по достижению результатов с помощью Scrum. Основываясь на 15-летнем опыте, Зузана Шохова рассказывает, какие роли и обязанности есть у скрам-мастера, как ему решать повседневные задачи и какими инструментами ему нужно пользоваться.

28. Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов

Технических навыков и знаний недостаточно для успеха. Нужно управлять эмоциями команды и развивать навыки коммуникации. Эта книга предлагает все необходимые инструменты для проектных менеджеров, которые хотят делать все точно и в срок и использовать весь потенциал своих команд.

29. Руководитель проектов

Хорошо структурированное прикладное пособие по развитию всех необходимых навыков проектного менеджера. Если вы хотите прогрессировать лично и профессионально как менеджер проектов, вам нужно составить план. Эта книга поможет вам его сформулировать и достичь целей вашего развития.

30. Основы проектного менеджмента

Эта книга уже двадцать лет помогает начинающим менеджерам проектов справляться с их непростой работой. Она доступна и проста для освоения, раскрывает ключевые понятия и концепции, отвечает на типичные вопросы и помогает справиться с хаосом, окружающим многие проекты.

Управление в условиях кризиса и конкуренции

31. Стратегия голубого океана

Обновленное издание книги, ставшей бестселлером на 5 континентах и переведенной на 43 языка. Мы привыкли думать, что конкуренция — это символ здорового бизнеса. Авторы этой уверены: нужно отойти в сторону и придумать нечто совершенно новое. И тогда в спокойных водах «Голубого океана» ваш бизнес добьется желаемого роста.

32. Открывая организации будущего

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего.

33. Открывая организации будущего. Иллюстрированная версия

Иллюстрированное издание со всеми ключевыми идеями основной книги Лалу и кейсами, рассказанными в доступной и занимательной форме. Книга объяснит, как некоторые компании нашли способы стать по-настоящему мощными, эмоциональными и целеустремленными, и поможет представить будущее вашей собственной организации.

34. Rework

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон — весьма успешные интернет-предприниматели, основавшие легендарную 37signals. Компанию из 14 сотрудников, продуктами которой пользуются более трех миллионов человек по всему миру! «Rework» читается на одном дыхании. Вдохновляет. Выводит из зоны комфорта. И дает полезную практическую базу.

35. Переход к голубому океану

Авторы легендарного бестселлера «Стратегия голубого океана» почти 30 лет изучали самые разные организации, которым удалось вырваться из алого океана конкуренции, и те, у которых это не получилось. В своей новой книге они детально разбирают процесс перехода к голубому океану и инструменты, необходимые для успешного создания нового рынка.

36. Управление жизненным циклом корпораций

«Библия» метода Ицхака Адизеса. Автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального расцвета, а другие идут на паперть?

Искусство управления

37. Управляя изменениями

Книга бизнес-мыслителя Ицхака Адизеса научит вас эффективно диагностировать «болезни» организации и «вылечить» их. Вы узнаете, как, используя внутреннюю энергию компании, можно самостоятельно вырабатывать четыре необходимых «витамина», чтобы сохранить здоровье компании надолго.

38. Как преодолеть кризисы менеджмента

Один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес рассказывает о своей уникальной теории управления, которую сегодня применяют более 2000 компаний в 52 странах.

39. Измеряйте самое важное

Венчурный инвестор Джон Дорр рассказывает о созданной им системе OKR (Objectives and Key Results), которая помогла многим гигантам — от Intel до Google — показать впечатляющий рост. Это эффективная и проверенная сила для совершенствования работы.

Корпоративная культура

40. Смерть от совещаний

Патрик Ленсиони сочинил историю о руководителе, которому пришлось вступить в решающую схватку с плохими совещаниями. А затем добавил практические советы по внедрению этих идей в любую организацию. С этой книгой вы сможете вдохнуть жизнь в ваши совещания и сделать их эффективными.

41. Культура для каждого

Эта книга — глубокое исследование внутреннего устройства уникальных компаний. Она раскрывает принципы построения культуры, конкретные практики — от совещаний до обратной связи — и науку, которая за ними стоит. Авторы также показывают, как построить культуру в вашей компании.

42. Пять пороков команды

Патрик Ленсиони умеет любую сложную бизнес-концепцию объяснить так, что поймет и первоклассник. Так что если ищете полезный бизнес роман — читайте. Здесь о том, как строить команду мечты. С чего начинается доверие. И зачем вообще разговаривать с этими коллегами.

43. Лидерство и самообман

Три факта об этой книге. Раз: опубликована в 2000 году, мгновенно стала бестселлером и вот уже 18 лет продажи только растут. Два: написана в жанре бизнес-романа. Читается с лёту, не оторваться. Три: в ней нет программ, уроков, многоступенчатых систем. Одно лишь действие, которое изменит всё. Пора снять шоры и увидеть всё.

44. Открытое мышление

Книга о том, как создать в компании культуру, способствующую инновациям, ответственности, сотрудничеству и вовлеченности сотрудников. Она поможет вам стать более открытыми в своей работе, в руководстве другими и в жизни в целом. Вы сможете создать инновационные и готовые к сотрудничеству команды и организации.

45. Пятая дисциплина

Это классическая книга Питера Сенге об «обучающейся организации», которая легко лавирует в море бизнеса, адаптируется к изменениям, вовремя выявляет угрозы и распознает возможности. Она может стать настольной для любого думающего руководителя.

Маркетинг

46. Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Сьюэллу удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Его книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу).

47. Взлом маркетинга

Фил Барден — маркетер с 25-летним стажем — рассказывает о совершенно новом подходе к маркетингу. Он основан на четких научных данных, которые показывают, почему люди покупают что-то. В книге — десятки работающих кейсов, эффективность которых подтверждена результатами научных исследований.

48. Как растут бренды

Научные выводы о том, почему люди покупают и как растут бренды, основанные на десятилетних исследованиях поведения реальных покупателей. Вы сможете лучше понимать, как люди совершают покупки и почему растут продажи. Станете делать прогнозы и принимать решения, основанные на классической науке, а не домыслах.

49. Маркетинг без бюджета

В руководстве Игоря Манна вы найдете 50 эффективных маркетинговых инструментов, которые вы можете использовать в условиях ограниченного маркетингового бюджета (или его полного отсутствия). По каждому инструменту приводится подробное описание: кому делать, что делать, как делать, какие «фишки» использовать.

50. На крючке

Это книга для маркетеров и предпринимателей. И для тех, кто интересуется маркетингом и поведением потребителя и хочет понять, почему некоторые продукты формируют у нас привычки, а некоторые — нет. Без агрессивного маркетинга и дорогой рекламы.

Подписаться на рассылку

по бизнесу

«У вас такая полезная рассылка, даже книгу можно не покупать» — говорят наши подписчики. Хотите и вы первым узнавать о книгах про менеджмент, продажи и agile? Тогда оставляйте почту, будем присылать вам емкие обзоры новинок.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Другие подборки

Почему руководителям не следует дружить с подчиненными

Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.

В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.

В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.

Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.

В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).

В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.

Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.

Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.

Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура

Что такое Close Management Software

16 сент.2020 г. | Блейк Оливер

Хотели бы вы сократить время закрытия месяца при одновременном повышении точности ваших чисел? Используя программное обеспечение для тесного управления, вы можете положить конец утомительно скучным ручным задачам и упростить свои неэффективные процессы согласования.

Короче говоря, программное обеспечение для закрытого управления помогает бухгалтерским отделам сокращать время закрытия, уменьшать количество ошибок и упрощать финансовую отчетность.Вот как это работает:

СНИЖЕНИЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИНТЕНСИВНЫХ ТРУДОВЫХ ЗАДАЧ

Хотя ERP и современные системы бухгалтерского учета отлично подходят для отслеживания транзакций, они не так хороши для выверки остатков на счетах. Это означает, что сотрудники бухгалтерского учета полагаются на свою любимую программу Excel для выполнения всех этих выверок счетов. Но привязка данных из вашей главной книги к электронной таблице требует ручных усилий, которые могут привести к ошибкам. Кроме того, Excel нельзя заблокировать, и без контрольного журнала невозможно отследить, когда и кем были внесены изменения.Даже повторение сверок вперед может случайно привести к ошибкам, если это будет сделано вручную.

Программное обеспечение для закрытого управления действует как недостающее звено между вашей ERP и вашими сверками. Благодаря автоматизации процесса согласование становится несложным, когда данные из GL, Excel и других систем можно легко сравнивать. Некоторые системы позволяют бухгалтерам сохранять свои привычные рабочие тетради, в то время как другие имеют собственный модуль выверки.

Из-за динамической связи между ERP и согласованиями, когда запись журнала сбрасывает согласование, программное обеспечение отмечает это, чтобы его можно было проверить сразу.Уведомления о расхождениях в реальном времени означают, что вы можете решить проблему сейчас, когда воспоминания еще свежи, а не в конце следующего периода. Множественные версии книг исключены, и вы знаете, что ваши книги всегда сбалансированы.

Автоматический перенос ваших контрольных списков, сверки и других графиков экономит ваше время на начало работы каждый месяц. Это также делает ваших аудиторов счастливыми, потому что это обеспечивает последовательность и точность предположений.

СТАНДАРТНЫЕ ПРОЦЕССЫ В.ОБМЕН ЗНАНИЯМИ TRIBAL Контрольные списки

Excel отлично подходят для отслеживания списков задач, но не так хороши для демонстрации того, как эта задача выполняется. Без документации о том, как выполняются процессы, знания племен становятся необузданными, и эту проблему отметили семь из десяти респондентов в НАШЕМ ИССЛЕДОВАНИИ ЗАКРЫТЫХ ПРОЦЕССОВ .

С помощью программного обеспечения для закрытого управления ваши процессы финансового закрытия можно легко документировать, стандартизировать и постоянно улучшать. Адаптация нового члена команды становится простым делом.И не нужно паниковать, когда член команды уезжает или попадает в чрезвычайную ситуацию в семье и не может быть рядом до конца. Кто-то другой может собрать осколки и продолжить движение.

Лучшие программные системы для закрытого управления позволяют вам продолжать работать так, как вы работали, и позволяют включать ваши существующие контрольные списки и процедуры. А если у вас нет процессов, система поможет вам создать те, которые лучше всего подходят вашей команде.

УПРОЩЕННОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

Традиционно, контроллер управляет процессом и может быть единственным, у которого есть доступ к центральному контрольному списку — и единственным, у которого есть большая картина всего закрытия.

Программное обеспечение

Close Management делает процесс прозрачным для всех участников, отображая все задачи и их статус на центральной панели. Каждый может легко увидеть, какие элементы управления были выполнены и что им нужно делать дальше. Узкие места выявляются легко. Легко назначайте и отслеживайте задачи, чтобы все были подотчетны и выполнялись по расписанию. Микроменеджмент ушел. Не нужно тратить время на встречи, посвященные обновлению статуса. И, что еще лучше, никаких бесконечных цепочек электронных писем, потому что заметки с обзором все прямо здесь.

Удовлетворенность работой повышается, когда все в команде больше осознают свою ответственность за свои задачи. Творческое мышление для поиска лучших решений становится нормой.

Улучшение сотрудничества является ключом к удержанию и привлечению миллениалов в вашей фирме. Когда вы повышаете прозрачность, показывая всем, где их задачи вписываются в общую картину, всем будет легче понять и увидеть способы улучшить процесс. Некоторое программное обеспечение для близкого управления также имеет простые встроенные каналы, по которым старшие сотрудники могут делиться советами с новыми сотрудниками.

ВСЕ ВАШИ ДОКУМЕНТЫ В ОДНОМ МЕСТЕ, ЛЕГКО НАЙТИ

Больше не нужно искать в громоздких папках, картотеках и цепочках электронной почты тот неуловимый документ, который вам нужен, чтобы связать баланс, или который вам нужен для списка PBC аудитора. Программное обеспечение для закрытого управления экономит ваше время, сохраняя документы вместе с соответствующим бухгалтерским процессом. Процесс проверки выполняется быстрее — на панели инструментов не только отображается готовое к проверке, но и необходимые документы находятся на расстоянии одного клика.

Ваши аудиторы будут любить вас, когда 100% их списка КПБ собраны в одном месте. Нет необходимости в длительных обсуждениях для объяснения ваших процессов, когда вы можете просто указать им на свое программное обеспечение для управления закрытым финансированием, и они смогут взять его оттуда. Кроме того, благодаря четкой видимости привилегий, предоставленных членам бухгалтерии, они могут больше полагаться на программное обеспечение для внутреннего контроля. Все это означает меньшее количество часов, оплачиваемых аудиторской группой, что дает вам преимущество при согласовании платы за аудит.

ЗАКРЫВАЙТЕ БЫСТРЕЕ И ПОВЫШАЙТЕ ТОЧНОСТЬ ОДНОВРЕМЕННО

Традиционная мантра для завершения состоит в том, что вы можете сделать это быстро или сделать это правильно, но не то и другое одновременно. Программное обеспечение для тесного управления помогает вашей команде работать быстрее, не жертвуя точностью, за счет автоматизации сверки, оптимизации ваших процессов и предоставления простой платформы для улучшения этих процедур. Когда сложные задачи разбиты на простые повторяемые шаги, их легче выполнять систематически и эффективно.

БЫСТРЕЕ ЗАКРЫТИЕ ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ ДЛЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ

Когда вы получите точные цифры раньше, у вас будет больше времени для стратегического планирования и анализа более высокого уровня. Больше времени на то, чтобы посмотреть на результаты и улучшить их в следующем месяце — пока это еще не конец следующего месяца. Превратите свою команду обработчиков данных в интерпретаторов информации.

Финансовым директорам нравится иметь цифры, которым они могут доверять, когда они разговаривают с советом директоров или аудитором.Легкая видимость статуса означает меньше времени на беспокойство о закрытии и больше времени для работы с генеральным директором над стратегией для сегодняшней быстро развивающейся экономики.

ВЫБЕРИТЕ ЛУЧШЕЕ РЕШЕНИЕ

Теперь, когда вы знаете, как программное обеспечение для близкого управления может помочь вам сэкономить время, повысить точность и упростить закрытие месяца, почему бы не попробовать FloQast, решение с самым высоким рейтингом. FloQast был создан бухгалтерами для бухгалтеров. Это интуитивно понятное решение, которое объединяет возможности совместной работы, отчетности и управления процессами для централизованного управления закрытием.

FloQast находится в облаке, поэтому вы можете мгновенно настроить удаленный доступ. Ваша команда может сотрудничать в режиме реального времени, независимо от того, работают ли они в офисе, разбросаны по США или по всему миру.

FloQast работает с вашими существующими контрольными списками и рабочими книгами Excel, чтобы работать так, как вы работаете. Вы можете приступить к работе менее чем за две недели. В среднем клиенты FloQast закрываются на три дня быстрее. Только представьте — что вы могли бы сделать с тремя дополнительными днями каждый месяц?

Управляйте стратегической трансформацией с помощью непрерывного учета в процессе финансового закрытия

Изначально этот блог появился как часть первой непрерывной серии блогов по бухгалтерскому учету в журнале SAP D! Gitalist Magazine.

В 2014 году я стал соавтором книги « Accelerated Financial Closing with SAP ». С тех пор многое изменилось в мире бухгалтерского учета и технологий, связанных с процессом закрытия финансовых сделок. Концепция непрерывного учета продолжает появляться на рынке. Ранее в этом году я написал пару блогов на эту тему:

Чтобы развить это, я начинаю серию блогов, с небольшой помощью моих коллег, которая будет охватывать многие аспекты процесса бухгалтерского учета и финансового закрытия.Цель — помочь вам преобразовать финансовый отдел, используя принципы непрерывного учета.

Из официального документа Ventana Research Непрерывный учет способствует стратегической трансформации: Непрерывный учет объединяет людей, процессы, информацию и технологии для достижения трансформации финансовой функции и ее корпоративной роли. Непрерывный учет основан на трех принципах:

• Используйте технологию для непрерывного распределения нагрузки отдела по отчетным периодам.

• Поддержка непрерывного сквозного управления процессами для повышения эффективности и целостности данных.

• Принять подход к постоянному совершенствованию , чтобы преодолеть инерцию и мышление «мы всегда так делали», к которому особенно склонны финансовые сотрудники.

В этой серии блогов этапы бухгалтерского учета и финансового закрытия будут разбиты на расходные части, к которым вы затем сможете применить три приведенных выше принципа.

Процесс бухгалтерского учета и финансового закрытия — это постоянно меняющийся обязательный процесс. Некоторые называют это « близка к раскрытию, », некоторые называют это « запись для отчета» или «R2R, », а некоторые ничего не называют, а просто делают. Организации с закрытием 31 декабря (надеюсь) завершили годовое закрытие, которое является самым крупным из всех. Как и в любом другом процессе, на пути обязательно должны быть удары и икота. Сейчас идеальное время, чтобы проанализировать, как прошло закрытие годового периода, и попытаться определить области, которые можно улучшить.

Что можно сделать лучше?

Финансовое закрытие имеет множество аспектов, три из которых — это люди, процессы и технологии. При анализе областей, требующих улучшения, необходимо оценить каждую из этих областей. Обладают ли мои люди необходимыми навыками для выполнения задач, которые они выполняют? Можно ли их лучше использовать для выполнения других задач? Задокументированы ли мои процессы? Насколько они эффективны и действенны? Использую ли я технологии для автоматизации задач и получения более точной отчетности на конец периода, где это возможно? Все эти измерения взаимозависимы.

Как красноречиво выразился Билл Гейтс, «Первое правило любой технологии, используемой в бизнесе, заключается в том, что автоматизация, применяемая к эффективной работе, увеличит эффективность. Во-вторых, автоматизация, применяемая к неэффективной работе, увеличит неэффективность ». Сам процесс финансового закрытия также состоит из множества этапов. Мы работали с нашими клиентами и аналитиками в течение года, пытаясь разделить некоторые из различных этапов, чтобы сделать его немного более потребляемым, и разработали следующую диаграмму.

Шаги к трансформации

В ближайшие недели мы с коллегами напишем серию блогов, чтобы более подробно рассказать вам о каждом из следующих шагов. Мы также предложим способы улучшения каждого из них, что позволит преобразовать ваш финансовый отдел и перейти к непрерывному учету.

Наша еженедельная серия будет охватывать следующие темы:

• Бухгалтерский учет — главные книги и вспомогательные книги, как облачные, так и локальные
• Бухгалтерский учет — управление арендой финансовый учет
• Бухгалтерский учет — признание выручки
• Закрытие предприятия — внутрихолдинговая сверка
• Закрытие организации — выверка счетов
• Закрытие предприятия — закрытие управления предприятием
• Корпоративное закрытие — консолидация
• Отчетность и раскрытие информации — аналитика
• Отчетность и раскрытие информации — управление раскрытием информации
• Финансовое закрытое управление
• Отчет по бухгалтерскому учету и закрытию финансовой отчетности

Мы надеемся, что вам понравится, и мы также с нетерпением ждем ваших мыслей и впечатлений в комментариях в блоге или по электронной почте.

Узнать больше

Изначально этот блог появился как часть первой непрерывной серии блогов по бухгалтерскому учету в журнале SAP D! Gitalist Magazine и был переиздан с разрешения. Читайте остальное из серии:

Что такое программное обеспечение для закрытого управления: 3 ключевые особенности, на которые следует обратить внимание

Ведущие программные решения для закрытого управления трансформируют эти процессы и меняют принципы работы бухгалтерского учета. Облачные технологии, в частности, могут быть развернуты быстро, что позволяет командам бухгалтеров сократить ручной труд и решать сквозные процессы, экономить время аудита и обеспечивать более высокое качество, а также измерять процесс и повышать уверенность.

Преимущества программного обеспечения финансового закрытия

Сокращает ручной труд и устраняет сквозные процессы

Контрольный список закрытия месяца состоит из множества различных задач закрытия. Хотя некоторые из близких задач независимы друг от друга, многие из них связаны и должны выполняться в определенной последовательности или с зависимостями, поскольку различные близкие задачи выполняются несколькими членами команды.

В качестве примера менеджер по работе с дебиторской задолженностью может нести ответственность за обеспечение регистрации всех счетов клиентов.Затем она может приказать помощнику контроллера закрыть вспомогательную книгу AR.

Как только помощник контролера закрывает вспомогательную книгу AR, он уведомляет старшего бухгалтера о том, что она может приступить к составлению отчетов по устареванию AR и анализу резерва для сомнительных счетов. Каждый представляет собой отдельную задачу, но также является частью сквозного процесса закрытия.

Без интегрированной платформы одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются бухгалтерские группы, — это управление этими взаимосвязанными, зависимыми задачами или процессами в разрозненных системах.Для каждой задачи могут быть отдельные электронные таблицы, которые касаются только части процесса, и нет глобальной видимости того, где команда находится в процессе.

Это означает, что бухгалтерия не имеет системы для отслеживания сквозного процесса, вручную выполняет каждую отдельную задачу, а затем сообщает статус — все это может увеличить риск ошибки.

Правильное программное решение для закрытого управления обращается к каждому из отдельных компонентов сквозного процесса, соединяя их в рамках единой платформы.

экономит время аудита и обеспечивает более высокий уровень контроля качества

После закрытия бухгалтерских книг бухгалтерия может потратить значительное количество времени на поддержку аудита. Аудиторам требуется большой объем информации, такой как данные GL или вспомогательной книги, выверка счетов, проводки вручную в журнале, свидетельства контроля и подтверждения, подтверждающая документация и многое другое.

Часто группы бухгалтеров ходят со своими аудиторами по запросам PBC и просроченным статьям, обсуждая, что и когда было предоставлено, или какие элементы остаются невыполненными — это часто вызывает разногласия.

Без интегрированной платформы управление процессом PBC может занять значительное количество времени и усилий. Когда подтверждающая документация отправляется по электронной почте, также возникают проблемы с контролем версий.

Правильное программное обеспечение для тесного управления обеспечит прозрачность и сотрудничество между бухгалтерией и их аудиторами.

Аудиторы должны иметь возможность доступа к данным с помощью подхода самообслуживания с конкретной ролью аудитора, что сокращает время подготовки клиента.Когда бухгалтеры завершают работы, аудитор может просматривать доказательства, такие как подписи и подтверждающие документы, из любого места.

В дополнение к преимуществам отношений, программное обеспечение для близкого управления экономит огромное количество времени. Правильное программное обеспечение для закрытого управления переместит ранее ручной контроль на автоматизированный, уменьшая объем необходимого существенного и детального тестирования.

А когда требуются доказательства тестирования, скорее всего, документы и контрольный журнал уже существуют, что исключает утечку времени и риски, связанные с копированием, отправкой по электронной почте или сохранением файлов для аудиторов на флэш-дисках.

Итог: программное обеспечение для закрытого управления ограничивает объем крупномасштабной работы, необходимой для завершения аудита.

Измеряет прогресс и повышает уверенность

Объединение данных о ваших близких процессах на единую платформу позволяет командам бухгалтеров измерять эффективность. Имея под рукой показатели и ключевые показатели эффективности, легко управлять подотчетностью и определять, становитесь ли вы более эффективными.

И когда целью является улучшение или преобразование процесса, информация может определять решения и выводы, например, с чего начать или что работает хорошо.

Централизация данных на информационных панелях упрощает усвоение информации и упрощает работу с ней. Помимо оценки эффективности закрытия месяца на конец месяца, отчетность может помочь вселить уверенность в финансовых результатах. Возможность сообщать о таких показателях, как требуемые корректировки и устранение различий, повышает доверие к достижению определенного уровня точности.

Диспетчеры могут лучше спать по ночам, зная, что они не полагаются на электронные письма или словесные подсказки для обеспечения полноты и точности.

Рентабельность инвестиций в программное обеспечение для близкого управления

Традиционные ручные процессы занимают слишком много времени, создают ненужный риск, в 3,5 раза дороже и негативно влияют на моральный дух. Проще говоря, они не являются устойчивыми.

Хорошая новость в том, что программное обеспечение для закрытого управления, такое как BlackLine, может модернизировать вашу бухгалтерскую организацию. Современный бухгалтерский учет экономит время, снижает риски и создает возможности для поддержки стратегических целей вашей организации.

Клиенты, использующие BlackLine, автоматически сопоставляют до 99% транзакций, сокращают время, затрачиваемое на согласование, на 85% и в целом имеют более быстрое закрытие месяца на 70%.

Согласно недавнему независимому исследованию Nucleus Research, клиенты BlackLine достигли окупаемости инвестиций в размере 2,77 доллара на каждый потраченный доллар с девятимесячным периодом окупаемости и низкой совокупной стоимостью владения.

Автоматизация, прозрачность и управление

Ведущие компании мира, включая 60% компаний из списка Fortune 50, выбрали BlackLine для автоматизации, прозрачности и контроля финансового закрытия. Они изменили свои процессы финансового закрытия и создали потенциал для более эффективной поддержки стратегических целей своих компаний.

Готовы поднять тему тесного обсуждения в вашей организации? Прочтите это исчерпывающее руководство по платформам и технологиям финансовой трансформации.

Политика одиночного заключения во Флориде чрезмерная, жестокая

ТАЛЛАХАССИ, Флорида (AP) — Управление исправительных учреждений Флориды подано в суд в связи с использованием одиночного заключения в жалобе, поданной в среду Южным юридическим центром по вопросам бедности, который утверждает методы изоляции жестоки и могут нанести непоправимый ущерб.

В иске утверждается, что Флорида использует одиночное заключение более чем в два раза чаще, чем в среднем по стране, и иногда изолирует заключенных от контактов с людьми на долгие годы, вызывая у них депрессию и склонность к самоубийству, а также приводя к другим недугам.

«Изоляция наносит разрушительный вред людям, которые с ней сталкиваются, подвергает их, их семьи и общины риску после освобождения, является чрезмерно дорогостоящим при надлежащем укомплектовании персоналом и не снижает уровень насилия в тюрьмах и не способствует общественной безопасности», — говорится в иске. .

По оценкам иска, 10 000 сокамерников — около 10% заключенных штата — содержатся в одиночных камерах; и что каждый седьмой заключенный в одиночных камерах по всей стране находится во Флориде. Он также утверждает, что наказание является неконституционным, поскольку является жестоким и необычным.

В иске говорится, что департамент «не в состоянии постоянно контролировать людей на предмет признаков ухудшения психического и физического здоровья или серьезно реагировать на тех, кто явно страдает от разрушительных последствий, вызванных изоляцией.«

» В отличие от многих других штатов, (департамент) изолирует людей, которые страдают от повышенного риска причинения вреда, таких как подростки, люди с психическими заболеваниями или умственными недостатками, и люди с физическими недостатками, даже если ему известно о повышенном риске причинения вреда. риск для этих групп населения », — говорится в иске.

Департамент, который называет эту практику« строгим управлением », заявил, что не получал копию жалобы, но выступил в защиту своего обращения с заключенными. Представитель Мишель Глэди также сообщила номер количество заключенных в одиночной камере в настоящее время составляет менее 2%.

«Заключенные, которые причиняют вред окружающим, помещаются в закрытые помещения для безопасности других заключенных и наших офицеров», — сообщила Глэди в электронном письме. «Тесное управление — это отделение заключенного от остального населения по соображениям безопасности или порядка и эффективного управления учреждением. Заключенный передается в режим строгого управления, когда заключенный своим поведением продемонстрировал неспособность жить. среди населения в целом без нарушения прав и привилегий других.«

В отделении есть три уровня непосредственного руководства, и каждые 90–180 дней заключенные проходят переоценку, чтобы увидеть, могут ли они« уйти »в менее жесткое жилище. Глэди сказала, что медицинские и психические потребности удовлетворены.

В иске утверждается в противном случае, и включает в число истцов 46-летнего Джерома Берджесса, у которого паралич левой стороны.

«Он теряет подвижность и диапазон движений на правом боку, потому что крошечная камера, в которой обвиняемые изолируют его по крайней мере 22 часа в день, едва ли. оставляет ему достаточно места для использования инвалидной коляски и не оставляет места для передвижения », — говорится в костюме.«Обвиняемые также не предоставили ему условия, необходимые для полноценного участия в отдыхе в клетках для упражнений».

Авторские права Associated Press, 2019. Все права защищены.

Как программное обеспечение для точного управления может устранить большую головную боль

От старых привычек, включая бизнес-процессы, трудно отказаться, и для многих организаций ежемесячное закрытие является прекрасным примером. В то время как другие бухгалтерские службы применяли технологии для оптимизации и автоматизации повторяющихся задач, процесс ежемесячного закрытия по-прежнему неэффективен.

Подумайте о том, что многие бухгалтеры постоянно проходят, даже в современном мире сложного программного обеспечения: текущая «близкая реальность» включает в себя трудоемкие операции, которые по-прежнему опираются на разрозненные контрольные списки, децентрализованные коммуникации между отделами, длинные цепочки электронной почты, бесконечные встречи по статусу и утомительные процессы согласования . Все это в сумме дает часы и дни, которые можно было бы лучше потратить на деятельность с добавленной стоимостью.

И каждая из заинтересованных сторон — финансовый директор, контролер, бухгалтеры и персонал — кровно заинтересована в улучшении процесса закрытия, будь то регулярные ежемесячные мероприятия, ожидаемый аудит или простая предсказуемость выхода из офиса вовремя на семейные мероприятия.

Сегодня, в технологическом климате, который думает о будущем, когда немногие виды деятельности попадают в поле зрения улучшения бизнес-процессов, программные решения для близкого управления становятся новой реальностью, которую можно легко реализовать, быстро и рентабельно. По сути, эти решения позволяют бухгалтерским отделам автоматически закрывать бухгалтерские книги, что помогает сократить время на закрытие, уменьшить количество ошибок и сделать финансовую отчетность более точной и эффективной. Они интегрируются с множеством основных ERP-систем и, как правило, просты в использовании для всех уровней бухгалтерского персонала, от штатных бухгалтеров до высшего руководства.Некоторые предлагают централизованную панель инструментов, на которой излагаются действия, конкретные обязанности и прогресс для каждого участника, чтобы обеспечить постоянные и точные близкие результаты, месяц за месяцем.

Преимущества программного обеспечения для закрытого управления разнообразны, но все они связаны со способностью централизовать и автоматизировать отнимающие время действия, характерные для вчерашнего ручного нестандартного подхода к закрытию.

Некоторые области, вызывающие озабоченность, в которых могут помочь программные решения для близкого управления, следующие:

1.Согласование часто представляет собой монотонный ручной процесс, требующий обширного форматирования противоречивой информации. Автоматизация может предложить огромную экономию времени за счет согласования данных из различных источников (Главная книга, Excel и другие системы) и предоставления возможности легко идентифицировать и согласовывать их. Некоторые системы закрытого управления предлагают дополнительные функции, включая интеллектуальное сопоставление транзакций для еще большей автоматизации сверок.

2. Точность результатов на конец месяца и на конец года иногда была проблематичной из-за огромного объема близких задач, ограниченного времени для завершения и фрагментированного характера процессов, используемых для достижения конечного результата.Программное обеспечение для закрытого управления может быть использовано как для систематизации, так и для преобразования множества закрытых задач в повторяемые функции. Это дает время для их более систематического выполнения за счет исключения ручной работы. Это также может значительно снизить вероятность человеческой ошибки. Конечным результатом решения становятся точные, оправданные близкие результаты с большим количеством времени для качественного анализа и уверенной готовностью к анализу со стороны руководства.

3. Связь между различными ERP-системами и Excel, где многие бухгалтеры проводят большую часть своего времени, в лучшем случае была незначительной.Тесное управление может обеспечить функциональный мост, необходимый между разрозненными приложениями ERP и резидентными данными Excel для финансовой отчетности. И хотя облачные приложения доминируют в некоторых областях приложений, финансовая информация должна оставаться в безопасности и часто не подходит для использования в облаке. Здесь связь между системами непосредственного управления и сторонними системами управления контентом может обеспечить канал, необходимый как для информационного потока, так и для обеспечения безопасности.

4. Централизация разнообразных близких видов деятельности часто отсутствовала в ручных подходах.Раньше перечень контрольных списков, переписка по электронной почте, личные встречи и специальные беседы были единственными доступными средствами для достижения конца месяца. Программное обеспечение для тесного управления помогает объединить множество близких действий, как правило, в единую информационную панель, где четко сформулированы критичность задач и процент выполнения. Оповещения и обзоры создаются автоматически, а ежедневные действия отображаются в общих чертах. Этой информацией можно делиться в масштабе всей группы в режиме реального времени, что устраняет многие подверженные ошибкам изолированные действия.Подтверждающие документы также могут быть сохранены вместе с соответствующим бухгалтерским процессом, что предотвращает трудоемкий поиск файлов.

5. Сотрудничество между бухгалтерским менеджментом и персоналом также создает проблемы для организаций, особенно для тех, которые быстро растут и нуждаются в улучшении рабочего процесса и участвуют в постоянном улучшении процессов. Программное обеспечение для закрытого управления может предоставить инструменты, необходимые для того, чтобы сотрудники бухгалтерии всех уровней были на одной странице в отношении их роли в процессе закрытия, а также выделяли все ключевые зависимости, за которые они могут нести ответственность.Эти знания не только помогают контроллеру следить за статусом выполнения, но и вовлекают всех сотрудников в реализацию текущих улучшений процесса, создавая при этом большее чувство ответственности за выполнение порученных им задач. Некоторые решения для близкого управления также предоставляют старшим сотрудникам простой способ контекстно обмениваться советами и опытом с более младшими сотрудниками.

6. Соблюдение требований и простота аудита часто являются трудной реальностью. Наличие предсказуемой, готовой к использованию информации о транзакциях для соответствия требованиям SOX, подготовка к IPO и / или аудитам в конце года могут вызвать стресс даже у наиболее организованной команды и отнять огромное количество времени.Программное обеспечение для тесного управления может помочь несколькими важными способами, от организации и помощи в предоставлении необходимых аудиторских документов до облегчения любого пошагового просмотра исторических данных. Процессы, которые близкое руководство помогло создать и обеспечить соблюдение, станут базой для проверки необходимых внутренних средств контроля и устранят часть обратной работы, которая в противном случае требуется для соблюдения.

Программное обеспечение Close Management — это решение, позволяющее сэкономить время и беспокойство, которое выводит «искусство закрытия» на новый уровень за счет централизации устаревших ручных бухгалтерских задач и их замены организованными, автоматизированными, прозрачными, включая все составляющие , и при продуманном выборе, функционально завершенный и простой в реализации и использовании.

Что такое Financial Close Manager? | Oracle FCM

Что такое Financial Close Manager?

Финансовый менеджер по закрытию является одним из двух модулей, составляющих Oracle / Hyperion Financial Close Management Suite

• Финансовый менеджер закрытия (FCM) это веб-инструмент, который централизует деятельность, составляющую финансовый цикл закрытия организации.
• FCM упрощает процесс управления всеми этими близкими задачами
• Обеспечивает прямой доступ к приложениям, необходимым для выполнения задач (через интерактивный список или календарь)
• Обеспечивает обработку рабочего процесса для проверки правильности выполнения задач.
• Интерфейс состоит из простых в использовании и фильтрующих расписаний, информационных панелей и календарей.

Эти действия включают, но не ограничиваются: транзакциями (общая или вспомогательная книга), консолидацией (т.е. — HFM) и отчетности

Ключевые особенности Financial Close Manager

• Функция планирования и управления задачами для определения приоритетов и мониторинга закрытых задач
• Готовые информационные панели (через веб-интерфейс) с настраиваемыми представлениями для управления и отслеживания финансового закрытия
• Интерактивные календари и списки задач, которые можно использовать для запуска приложений (таких как HFM, FDM) для управления задачами
• Безопасность на основе задачи пользователя (через календарь, список задач, диаграмму Ганта)
• Автоматизация задач для планирования различных задач без взаимодействия с пользователем (через интеграции)
• Наклонение календаря вперед для сохранения преемственности с отчетностью за предыдущий год
• Интеграция с Microsoft Outlook

Компоненты настройки процесса

• Настройка безопасности, периодов, лет, настраиваемых атрибутов, типов предупреждений
• Настройка интеграции для ссылок на внешние приложения
• Определение задач для процесса закрытия — настройка типов задач
• Определить представления панели мониторинга
• Создание / обновление шаблонов (и проверка) с повторяемыми задачами закрытия
• Настройка / обновление расписания путем извлечения из шаблона и назначения календарных дат — администратор изменяет статус расписания с «Ожидает» на «Открыто».
• Процесс начинается — показано на следующих слайдах
• Как только задача завершена и отправка завершена — уведомление отправляется утверждающему на рассмотрение.После утверждения статус автоматически устанавливается на «Закрыто», и начинается следующая задача.
• Если требуются различные предупреждения, пользователь активирует предупреждение, и соответствующий уполномоченный по разрешению уведомляется.
• Report Binder создается для описания выполненных задач и информации аудита.

Сценарий пользовательского процесса — по электронной почте

Пользователь получает по электронной почте уведомление о невыполненной задаче.

• Пользователь получает по электронной почте уведомление о невыполненной задаче.
• В письме пользователь выбирает ссылку на страницу, на которой задокументирован требуемый процесс.
• Пользователь просматривает инструкции к задаче и выбирает ссылку «Перейти к задаче» на странице «Действия с задачей» для запуска. Управление финансовыми данными
• Пользователь извлекает данные через Управление финансовыми данными и загружает их в Управление финансами.
• Когда задача завершена, пользователь возвращается на страницу «Действия с задачей» в Financial Close Management.
• Пользователь вводит комментарий к задаче, отвечает на все необходимые вопросы перед отправкой и отправляет ее на утверждение.

Сценарий пользовательского процесса — через FCM

Пользователь получает по электронной почте уведомление о невыполненной задаче.

• Пользователь входит в систему Управление финансовым закрытием и просматривает задачи, отображаемые на панели мониторинга в портлете Мой рабочий список
• Пользователь нажимает ссылку для назначенной задачи
• Откроется страница «Действия с задачей» с инструкциями по выполнению задачи и справочным документом (любым прикрепленным документом).
• Пользователь просматривает инструкции и справочный документ, обрабатывает обновления, вводит комментарий о задаче и отправляет его на утверждение.
• Система автоматически обновляет статус задачи и отправляет уведомление назначенному утверждающему.

Обзор процесса утверждения

Назначенный утверждающий получает уведомление по электронной почте о невыполненной задаче.

• В сообщении электронной почты рецензент выбирает ссылку для просмотра входных данных MD&A для подачи услуг.
• Откроется страница «Действия с задачами» с описанием процесса.
• Рецензент проверяет документ, который пользователь отправил при выполнении задачи, чтобы убедиться в его полноте.
• Рецензент вводит дополнительные комментарии, просматривает ответы на вопросы и утверждает отправку.
• Если требуется другой уровень утверждения, задача перенаправляется следующему утверждающему.Если это было последнее требуемое утверждение, задача завершается, и система запускает следующую задачу, если она готова.
• Рецензент также имеет возможность отклонить задачу вместо ее утверждения, и в этом случае задача переносится на исполнителя.

Компоненты FCM

• Представления (панель инструментов, календари, диаграмма Ганта, список задач)
• Безопасность
• Годы / периоды
• Типы интеграции
• Настраиваемые атрибуты
• Оповещения (и типы)
• Задачи (и типы)
• Шаблоны
• Расписания
• Подшивки отчетов
• Smartview — использовать для Outlook

ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНУЮ СЕССИЮ ИНФОРМАЦИИ

Хотите узнать больше о том, как Financial Close Manager может изменить ваш бизнес? Заполните форму ниже и получите бесплатное занятие по интерактивной доске.

---

Financial Close Management

Мощные вместе: MS Dynamics и Adra. Microsoft Dynamics играет важную роль в управлении повседневными операциями, от управления клиентами до использования в качестве системы записи для всей финансовой деятельности. Adra предоставляет простые, но мощные инструменты для улучшения финансового закрытия; обеспечение большей эффективности, прозрачности и контроля.

Пакет решений Adra от Trintech включает четыре компонента, которые работают вместе, чтобы автоматизировать и упростить работу по закрытию в конце месяца, повысить точность и снизить риски, а также лучше управлять подробным процессом финансового закрытия с помощью Microsoft Dynamics 365.Пакет дополняет Excel, PowerBI и легко интегрируется с Microsoft Dynamics 365, позволяя вам быстрее завершить работу с уверенностью.

Adra Balancer- Обеспечивает скорость, точность и контроль в процессе выверки баланса. Благодаря автоматической выверке счетов с низким уровнем риска наше решение позволяет вашим составителям сосредоточиться на дебиторской, кредиторской и других ключевых счетах. Банковские реквизиты теперь легко управляются с помощью сквозного контроля и прозрачности в течение всего цикла закрытия.

Adra Matcher- Начинает процесс оптимизации вашего финансового закрытия, заменяя трудоемкую и повторяющуюся задачу сопоставления транзакций автоматизацией. Сопоставление транзакций с банковскими выписками, выписками по кредитным картам и другими финансовыми или нефинансовыми внешними источниками происходит быстрее, чем бумажные процессы. Ваша команда может уделять больше времени исключениям для непревзойденных транзакций, повышая точность и надежность вашего закрытия.

Adra Task Manage — Обеспечивает единый рабочий процесс для всех финансовых операций.Диспетчер задач объединяет вашу команду, ее знания и мудрость в одном месте. Благодаря централизации подробных списков задач и элементов управления каждый в финансовой команде знает, что нужно делать на каждом этапе пути, устраняя узкие места.

Adra Analytics- Adra Analytics позволяет управлению бухгалтерским учетом постоянно измерять и улучшать процесс закрытия с гибким доступом ко всем данным сверки с течением времени.