Что нельзя делегировать: Что можно и нельзя делегировать

Содержание

Что можно и нельзя делегировать


Эпиграфом будет короткий анекдот про делегирование.

Купил книгу по эффективному управлению компанией. В первой главе написано, что нужно больше полномочий делегировать другим. Дальше дочитывает мой зам.

Ваше мнение – главный герой из анекдота был прав, что передал дочитывать книгу своему заму? 🙂
Давайте разберемся.

Я условно разделяю все задачи в бизнесе на 5 групп:


1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Для проверки своих знаний – подумайте, что реально нельзя делегировать сотруднику?
В конце статьи я дам развернутый ответ.
А вы проверите свой предпринимательский IQ.

Рассказываю подробно, что же входит в каждую группу.

1. Это должен был сделать кто-то другой, но делаю я

Чаще всего дела тут появляются после слов сотрудника: «Шеф, у нас проблема, я не знаю, что делать, помогите мне!» или «Шеф, вы же лично его знаете и можете на него повлиять» или совсем наглое – «Шеф, у нас горят сроки, а вы же намного лучше и быстрее сделаете».

Обычно эти фразы приправляются умильной мимикой а-ля котик из Шрека.
И вы, как отец родной, бросаетесь на помощь своему сотруднику.

Для таких дел есть хорошая метафора –«обезьяна».

«Обезьяной» называют следующий шаг в задаче, который надо сделать. Так вот, когда вы согласились ДОБРОВОЛЬНО помочь сотруднику выполнить ЕГО работу, то обезьяна перепрыгнула с его плеч на ваши. То есть к вашим личным обезьянам добавилась еще одна от сотрудника.

Как только Вы согласились ДОБРОВОЛЬНО взять работу сотрудника – вы так же ДОБРОВОЛЬНО перешли в его подчинение!

Сотрудник теперь периодически заглядывает к вам в кабинет и контролирует, выполнили ли вы его задачу или нет.
Как правило, у вас своих задач куча и его задачу вы делаете в последний момент. Это дает сотруднику помимо права контроля вас – право ничего не делать, пока вы выполняете его задачу. Отлично устроился сотрудничек, да?

Про то, как кормить, управлять и убивать обезьян я рассказываю в своей статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

Главное в типе задач «это должен был сделать кто-то другой, но делаю я» запомнить следующие правила:
1) распознал обезьяну – не бери
2) взял обезьяну – верни
3) если обсуждаешь обезьяну с сотрудником более 5 минут – убедись, что она не села на твои плечи. Нашел – смотри п.1. Когда обсуждение закончено – еще раз это проверь. Если сидит – смотри п.2.

2. Это может сделать кто угодно

По моей статистике примерно около 25-40% ваших дел может сделать практически любой сотрудник.
Это простые задачи, которые описываются коротким скриптом – «Вот тебе деньги. Сходи сегодня на ближайшую почту и отправь эти акты по следующим адресам. Чеки и сдачу положишь на мой стол».

Итак, открываем список своих дел.
Вычленяем в своем графике такие повторяющиеся дела.
Начинаем с самого затратного дела по времени.
Составляем скрипт для исполнителя и передаем эти дела ему.
Важно – не забывать проконтролировать результаты делегированной задачи.

3.

Я сделаю это лучше всех

Как правило, собственник в малом бизнесе умеет делать почти все в компании лучше всех.

Так уж сложилось, что с самого начала открытия своего бизнеса он человек-оркестр – производство, продажи, маркетинг, сервис, копирайтинг, рерайтинг и еще кучу всего, что он хорошо прокачал.
И в процессе развития бизнеса он становится заложником этих прокачанных способностей.
Как же я передам им это – они же сделают намного хуже и дольше меня?

Решение в этом случае простое – важно создать и развивать систему повышения уровня компетенции сотрудников.
То есть внедрить корпоративную базу знаний и систему обучения.

Я рекомендую своим ученикам не инвестировать специально время в создание такой системы.
Просто фиксируем все, что делаем в специальном хранилище.
Чаще всего для этого используются 3 платформы: Google.Sites, Evernote, Wiki.

Объясняете что-то сотруднику первый раз – ставите камеру или диктофон и все это записываете. Потом файл с записью классифицируем, описываем, снабжаем тэгами и заливаем в хранилище – готово!

Например, вы пишите ответ клиенту на его жалобы о задержках поставок или повышению цены на ряд услуг. Закончили писать ответ – отправили клиенту, а копию письма положили в базу знаний, как скрипт для сотрудников.

Попадается нестандартная ситуация – мы на нее отвечаем, а ответ переносим опять в базу знаний.

Главное запомните – все, что вы делаете по работе, кому пишите письма, кому звоните – обязательно протоколируйте, записывайте, фотографируйте и вносите в базу знаний.

Так же хорошо зарекомендовали себя вебинары для сотрудников (я использую Google.Hangout).
Собираете ключевых сотрудников и на определенную тему проводите вебинар. Затем запись переносится во внутреннее хранилище.

После передачи информации важно проверить насколько сотрудник усвоил полученные знания.

Либо даем тест с вопросами в Google, либо используем сервис онлайн-тестирования. Сотрудник набрал меньше 40% правильных ответов, значит, он идет и еще раз смотрит вебинар. И так, пока не получит удовлетворяющий нас балл.

Главный принцип тут – инвестируем свое время только в обучение первого сотрудника. И это время сводим к минимуму.

4. Только я могу это сделать

По сути это предыдущий пункт, только требующий более серьезной подготовки и проработки.
Тут речь идет о ключевых сотрудниках или непосредственных заместителей.
Как правило, это первые две позиции – исполнительный (отвечает за удовлетворение текущих клиентов) или коммерческий (отвечает за приход новых клиентов) директора.

Помимо корпоративной базы данных из предыдущего пункта тут требуется еще набор документов:
– принципиальная схема компании;
– стратегия и цели;

– описание бизнес-процессов.

Подготовка таких сотрудников обычно длится месяцами, а то и годами.
Для сокращение сроков подготовки я рекомендую использовать режим «мастерская».
Есть мастер – это Вы, есть ученик – это потенциальный кандидат на замену вас.

Схема обучения следующая: вы сделали – ученик смотрит и повторяет – в процессе выполнения вы его корректируете.
Потом делает самостоятельно – вы внимательно смотрите, снова корректируете – и так повторяете шаги до тех пор, когда ученик выйдет на требуемый вами уровень.

В целом процесс не быстрый, но ключевые сотрудники формируются только так.

5. Реально нельзя делегировать

В своей практике я выделяю 7 не делегируемых задач:

1) установление целей компании, контроль ее деятельности.

Это же ваша компания и только вы можете решать, какие у нее цели.
То же самое с контролем достижения этих целей.
Как только вы его делегируете, то контроль уже будет за достижением целей того, кому делегировали.

2) традиции компании (поощрение, награждение, поздравление)

Ценность для награждаемого не в подарке/грамоте/медали, а в том, что вы лично, как вожак стаи и главный альфа-самец, признаете, что сотрудник тоже крут.
Поэтому передав награждение своей секретарше, вы резко снижаете его значимость.
Похожая штука с соблюдением традиций.

3) политика компании, ее стратегия развития

Куда мы идем (а именно об этом говорит стратегия компании) может быть задано только собственником бизнеса.

Мы недавно обсуждали с коллегами, что в очень успешных компаниях стратегический маркетинг всегда определяется собственником – Тиньков, Джобс, Гейтс. А где стратегический маркетинг делегируется внешним суперспециалистам – компании дают неплохие, но не такие мощные результаты, как приведенные примеры выше.

4) делегировать делегирование (через секретаря)

Машенька, сходи к кладовщику, пусть они покрасят ворота на складе.

Через 5 минут Машенька возвращается с вопросом «я не могу деньги на краску выдать, это только вы или ваш заместитель распоряжается».

Всегда надо помнить, что делегирование – это передача ответственности, ресурсов и полномочий (подробнее об этом расскажу в следующей статье).
А чтобы их передать, они должны быть у передаваемого.
У секретаря их нет, поэтому делегирование делегирования не работает.

5) задачи связанные с высокими финансовыми рисками

Тут все понятно, контракты с VIP-клиентами и решения задач с большими суммами делают только собственником.
Ибо такие риски только ему по карману.

6) срочные и горящие дела, где нет времени на проверку

Делегирование – это процедура многоэтапная и требующая времени, как минимум, на постановку задачи, ее контроль/проверку и анализ итогов.
Когда горит – времени даже на «минимум» нет и важно все делать самому.
Это одна из причин, из-за которой собственники бизнесов в кризис возвращаются к рулю компании из теплых краев.

7) дела конфиденциального характера

Тут тоже все предельно просто – зачем давать потенциальный компромат чужим людям? Вдруг они захотят быстро стать богатыми.
Или прибрать ваш бизнес к своим рукам?

Возвращаюсь к анекдоту в начале статьи и к своему вопросу «а правильно ли поступил собственник, дав дочитывать книгу своему заму?»

Отвечаю: если в книге про эффективное управление рассказывалось про значимость целей компании, ее миссии или контроля деятельности, то герой анекдота поспешил, делегируя ее изучение своему заму.

Домашнее задание:
Откройте свой календарь за месяц и сгруппируйте свои задачи по 5 перечисленным группам.
Как сгруппируете – перечитайте статью еще раз 🙂

Что можно, а что нельзя делегировать.

Управление проектами для «чайников»

Что можно, а что нельзя делегировать

Основное правило: можно передавать полномочия, но ответственность — нельзя. Ее можно только разделить.

Ответственность за решение задач, полномочия по которым вы передали другим лицам, лежит на вас.

Предположим, вы уполномочены вести расходы по выполнению работ проекта. И вот вы поручаете Мэтту закупить десять рулонов обычной бумаги стоимостью не более 5 тыс. долл., передав ему соответствующие полномочия. Если он по ошибке приобретет пять рулонов специальной бумаги за 3 тыс., то отвечать в первую очередь будете вы.

Вы можете отозвать данные кому-то полномочия, но не обвиняйте его в последствиях их применения.

Передав полномочия, не следует излишне опекать уполномоченных вами. Допустим, вы уже два месяца руководите проектом, а Мэри — ваш ассистент со следующими обязанностями.

• Принять посетителя, у которого возникли технические проблемы, и обсудить их.

• Проанализировать и наметить пути устранения.

• Доложить вам о проблеме и предполагаемых способах устранения.

• В случае вашего согласия приступить к устранению.

• В противном случае разработать совместно с вами приемлемый вариант.

И вот со вчерашнего дня вы уполномочили ее самостоятельно решать данные вопросы и сообщили об этом в коллективе.

А сегодня утром звонит Джо и спрашивает вашего согласия на весьма своеобразное распоряжение Мэри в связи с его проблемой.

Сложный вопрос, вмешиваться ли в интересах дела, но в ущерб авторитету и полномочиям Мэри?

Поскольку вы дали Мэри соответствующие полномочия, то нужно ответить Джо: «Следуйте указаниям Мэри».

Не следует давать уклончивые ответы типа «Мне кажется данное решение правильным». Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.

Если вы полностью не согласны с решением Мэри, потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.

Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:

• она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;

• может, ошибаетесь именно вы;

• пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;

• ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.

Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.

Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях.

• Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.

• Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.

• Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.

• Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что нельзя делегировать?

Вам потребуется максимальный комфорт, вы, наверное, сами лучше знаете, как его достичь. Важно, чтобы вам никто не мешал.

На стикере или на чистом листе бумаге составьте полный список тех дел, которые вы обычно делаете. Это и есть то, что мешает вам устремиться вперед, сделать шаг в карьере, чувствовать себя менее занятым.

Написали? Теперь возле каждого дела напишите имя человека, который мог бы делать это за вас. Думайте хорошенько, ищите, как следует. Эти люди освободят вас из плена. Если вам некого поставить напротив какого-то дела, значит, этого человека надо либо принять на работу, либо научить кого-то, кто уже работает, либо…

Не объясняйте себе, почему какое-то дело не сможет сделать никто, кроме вас. Нравится это или нет, незаменимых людей не бывает. Всегда находится замена – и президенту, и центрфорварду – чемпиону мира, и чудо-хирургам, так почему вы должны быть исключением?

Если одного человека не может заменить другой, значит, его заменят двое. Главное, смотреть на это широко. Десять человек легко унесут штангу, с которой только что с трудом разобрался мировой рекордсмен, десять человек расправятся в подворотне с любым гениальным кикбоксером (в крайнем случае с помощью кирпичей или чего-нибудь огнестрельного).

Поэтому дайте другим людям расправиться с вашей бывшей работой. Ищите себе следующую (в той же организации или за ее пределами), только лучше и дороже.

В списке, который Вы написали должа остаться одна невычеркнутая строчка. Есть только одна работа, которую нельзя никому делегировать. Вы думаете это право подписи? Ерунда, можно выдать доверенность. Что вы еще придумали? Это тоже можно делегировать. Слушайте внимательно.

Делегировать нельзя общение с руководством. На это у вас всегда должна быть уйма времени, потому что работа вашего руководителя – это в большинстве случаев и есть ваша будущая работа, а общение с вашим руководством есть лучший способ узнать о ней как можно больше. На такое общение у вас всегда должно быть время.

На практике же часто бывает наоборот: вы общаетесь с кем угодно, кроме вашего руководителя, а ведь он наверняка входит в список правильных людей, тех, с кем нужно общаться. Помните, мы говорили о таком списке ранее?

По материалам книги С. Потапова “50 уроков на салфетках. Как делегировать полномочия”

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]

Как делегировать полномочия и стать свободным

«Многие предприниматели боятся доверять дела другому человеку и думают, что ни один сотрудник «не сделает так же хорошо, как я» – говорит эксперт в нише бренд-менеджмента Екатерина Глекс.

От этого они погружают себя в рутину, забывают о стратегических задачах и тратят время на попытки разобраться в азах, вместо того, чтобы привлечь специалиста.


Чтобы избежать этого, нужно делегировать полномочия. Как сделать это правильно, нам рассказали руководители и владельцы бизнеса. Но сначала мы разберёмся, что можно, а что нельзя делегировать и зачем это нужно.

 

Что значить делегировать


Делегирование – это передача рабочих обязанностей другому человеку (чаще – от руководителя к подчинённому). Начальник отдаёт часть задач и наделяет сотрудника новыми полномочиями. Так он уходит от рутины и стимулирует развитие коллектива – теперь работник может проявить себя в том, что ему доверили.

«Не путайте делегирование и постановку заданий» – говорит автор проекта «Князья и Капуста» Алексей Слободянюк. «Если вы просите выполнить какое-то дело, это не значит, что вы делегируете полномочия. Делегировать – это передать право распределять ресурсы и влиять на людей».

 

Зачем делегировать полномочия


Чтобы отказаться от рутины


Делегировать нужно, чтобы освободить время на важные дела: разработку стратегии бизнеса или поиск кадров.

«Основная задача руководителя – быть «мозгом», а сотрудников – «руками». Объясняйте смысл проектов, указывайте или корректируйте курс. Не допускайте распространённую ошибку, когда владельцы бизнеса начинают вникать и исправлять работу за подчиненными» – отмечает Станислав Коробов, директор по маркетингу агентства детских праздников «МореШоу».


Чтобы наладить бизнес-процессы


«Поставив цель сделать крупную компанию, вы должны научиться делегировать. Владелец автомобильного завода не может сам проектировать и собирать машины на потоке. Эти задачи он распределяет между работниками, налаживая конвейер.

Если владелец делает всё сам, он будет собирать одну машину несколько лет – налаженной системы не выйдет» – сообщает управляющий партнёр юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко.


Чтобы развивать сотрудников


«Эмоциональное или интеллектуальное развитие сотрудников – стимул для них» – говорит Корчемная Лидия директор компании INTESOL Worldwide в России. «Подчинённым нужно понимать, что они могут стать руководителями направления или бизнеса, это мотивирует. Так они учатся самостоятельности и двигаются по карьерной лестнице».


Чтобы проверить качества и навыки сотрудников 


Антон Арканников, руководитель сети магазинов-пекарен «Брецель» рассказывает об этом так: «Я сразу делегировал направления бухгалтерии и продаж, а с управляющими было сложнее. Искал резюме на hh.ru, приглашал и смотрел, как человек работает. Без опыта реальных дел в компании сложно понять, сработаетесь вы или нет.

Четырёх управляющих я попросил уйти после двух недель работы. Это тот срок, когда становится ясно, что это за специалист. Никакой тест не покажет лучше».

 

Что нельзя делегировать?


Стратегию и финансы


«Не доверяйте другим стратегическое планирование» – говорит Антон Арканников. «Только владелец знает, как будет развиваться компания.

В финансах я делегирую часть. Но мы на пути к тому, чтобы в компании появился такой специалист, которому доверим всю информацию о потоках».

Об этом же сообщает Дмитрий Спиридонов, сооснователь и генеральный директор платёжного сервиса CloudPayments: «Для себя я определил, что не буду делегировать управление финансами, потому что несу уголовную и персональную ответственность.

Ещё нельзя делегировать формирование идеологии компании. Привлекайте команду, чтобы придумать её, но конечное решение – за вами».


Подбор кадров


«Подбор сотрудников – та же «воронка продаж» с конверсией» – рассказывает Алексей Максимченков, коммерческий директор ООО «Слава».

«Если нет денег, «выращивайте» специалиста сами. Здесь вы сэкономите, но потратите время. Когда деньги есть, размещайте вакансии. Важно, чтобы кандидат отдал больше энергии на этапе собеседования, например, выполнил 2-3 тестовых задания. Так он будет сильнее ценить работу, если получит её».


Мотивацию для сотрудников


«Покажите как выполнять задачи прежде, чем их делегировать» – сообщает Дмитрий Соколов, коммерческий директор проекта «Совесть».

«Когда мы запускали проект и набирали штат отдела продаж, я лично ходил в «поля» (карта рассрочки выдаётся онлайн и в магазинах-партнёрах). Там я показывал, что говорить, как доносить преимущества карты, объяснял отличия от кредитки. То же самое касается встреч с потенциальными партнёрами или клиентами».


Срочные вопросы и задачи с высокой долей риска


«Не делегируйте бизнес-процессы, в которых важна личность руководителя и его взгляд на положение дел. Принимайте решения сами там, где нужна оперативность: кризисные для бизнеса моменты, важные сделки или вопросы репутации» – рассказывает Владимир Сердюков основатель сервиса для поиска временного персонала LIMA.

 

Что нужно делегировать?


Текучку


«Передавайте мелкие задачи, с которыми справится любой человек: подготовку документов, расписание вашего рабочего времени, деловых встреч, звонки или согласование сделок» – говорит Екатерина Глекс.


Экспертную работу


Не берите на себя обязанности бухгалтера, маркетолога или разработчика, если у вас нет таких навыков – лучше найдите специалиста. Вы сохраните время и не потратите бюджет на ошибки, пока будете учиться.


Измеримые задачи


«Делегируйте те обязанности, у которых есть измеримые показатели, их можно оценить. Это нужно, чтобы специалист понимал, справляется ли он с делами или нет» – говорит Дмитрий Соколов.


Интересную работу


Нельзя делегировать только бессмысленную и «грязную» работу. Старайтесь находить творческие задачи для команды.

 

Как правильно делегировать полномочия


1. Оцените коллектив


«Человек, в работе которого было меньшего всего замечаний — самый потенциальный для делегирования» – считает Дмитрий Спиридонов. «Как лидер, вы должны знать сильные и слабые стороны каждого работника.

Взгляните на команду и назначьте задачи тем, у кого есть нужный навык. Это кажется очевидным, но многие лидеры делегируют тому, у кого меньше нагрузки».


2. Подробно объясните задачу


«Включайте инструкции, даже когда процесс кажется вам понятным. Если есть конкретные условия, скажите об этом сотруднику. Желательно, чтобы он пересказал, как понял задачу. Детали или простые инструкции с самого начала помогут уйти от проблем» — говорит Дмитрий Спиридонов.

«Часто результат не соответствует желаемому потому, что вы не обозначили, для чего нужна эта задача. Например, вы просите составлять таблицу с данными, но, если не объяснили, почему они важны, работа будет сделана поверхностно» — дополняет Инна Анисимова, генеральный директор PR Partner.


3. Нагружайте постепенно


Не передавайте все дела сразу. Начните с небольшой цели и предложите совместно разработать план, который поможет её достичь. Установите испытательный срок или дайте тестовое задание сотруднику.

«Усложняйте каждую новую задачу человеку с высокой квалификацией» – советует Алексей Головченко. «Он должен чувствовать, что развивается. Когда сотруднику не интересно, он относится к делам небрежно, ошибается, работает медленнее».


4. Обозначьте сроки


«Если работа зависит не только от сотрудника, но и от других специалистов или обстоятельств, всё равно ставьте дедлайн» – советует Станислав Коробов. «Человек должен отвечать за то, что ему поручили. Не принимайте ответы на сорванный срок вроде: «Ну, это же делаю не я, а наш новенький менеджер Захар».

Вас не должны информировать о том, что может быть решено без вашего участия. Когда появляется вопрос, он должен быть сформулирован так, чтобы вы ответили на него либо «да», либо «нет». Так процессы работают эффективнее, сотрудники становятся самостоятельными, а вы экономите время».


5. Проверяйте работу


«Проверяйте, что задание идёт по плану. Дайте сотруднику три недели, но не ждите весь срок, чтобы увидеть результат. Сделайте выборочный контроль, посмотрите, как двигается работа, убедитесь, что человек не наткнулся на препятствия» — советует Дмитрий Спиридонов.

Дмитрий Соколов дополняет: «Не требуйте ежеминутных отчётов. Человек должен понимать, что вы ждёте в результате, а как рулить процессом – решать ему».


6. Не наказывайте за ошибки


«Учите сотрудников не бояться совершать ошибки» – говорит Дмитрий Спиридонов. «Но если они потерпели неудачу, дайте им конструктивную критику и разберите причины ошибок. Задача руководителя в том, чтобы второй раз человек не наступил на эти же грабли».


7. Развивайте самостоятельность в других


«Когда специалист приходит с вопросом, первое, что я делаю – спрашиваю: «А что ты сам думаешь по этому поводу? Как предлагаешь действовать?» – говорит Дмитрий Соколов.


8. Следите за атмосферой в коллективе


«Сохраняйте комфортную среду в коллективе, где каждый работает без агрессивного соперничества и борьбы» – советует Алексей Головченко.

О том, что вы попросили кого-то взять ваши повседневные обязанности, должна знать вся команда. Это избавит от конфликтов.


9. Мотивируйте правильно


«Говорите с человеком на одном языке – сильное слово влияет. Многим важен корпоративный дух и чувство собственной значимости. Я лично общаюсь с каждым сотрудником раз в месяц, слушаю предложения или жалобы. Большая составляющая мотивации – материальная. Язык денег понимают все» – считает Антон Арканников.


10. Доверяйте


«Давайте сотрудникам свободу, самостоятельность раскрывает специалистов» – советует Станислав Коробов. «Если правильно поставить задачу: ограничить ресурсы, описать конкретный результат, срок и делегировать ответственность – адекватный сотрудник сделает так, как нужно.

Некомпетентный работник затянет сроки, сделает работу для галочки или переложит ответственность на другого».

«Постоянный контроль не даст человеку расти и принимать решения самому. Он просто перестанет проявлять инициативу.

Но не пускайте всё на самотёк. Когда вы хороший управленец, вам не трудно найти меру. Если управление персоналом не ваше сильное качество, делегируйте это специалисту» – дополняет Екатерина Глекс.


11. Отвечайте за результат


Передавая ответственность, вы не снимаете её с себя как с руководителя. Вы тоже отвечаете за провал, если сотрудник сделал ошибку.


Читайте: Управлять временем просто, если знать эти правила и техники тайм-менеджмента


1) Делегирование — это… 2)Когда можно, нельзя, нужно? 3)Правила делегирования 4)Особенности делегирования женщинам и мужчинам | ЕрмАС: заметки руководителя

Делегировать важно уметь. Делегировать важно любить. И тому и другому стоит учиться.

Обожаю делегировать, несмотря на то, что периодически встречаю сопротивление, и чтобы его уменьшить — важно продолжать совершенствоваться постоянно.

Делегируя, вы передаете на выполнение задачи и\или даже целые процессы, направления бизнеса, и вместе с ними передаете и полномочия на их выполнение (например, полномочия о принятии решений) и необходимые ресурсы (денежные, временные, оборудование…)

Правда, не достаточно просто передать задачу, необходимо, чтобы она была выполнена в срок и с необходимым качеством (то есть достигнуты те результаты, которые Вы наметили), тогда делегирование состоялось.

*** Когда же НЕЛЬЗЯ делегировать? Конечно, не имеет смысла сотруднику коммерческой службы делегировать, например, складские задачи при наличии кладовщика. Важно выдерживать направление, углубляя его, повышая ставки.

Когда МОЖНО: Золотое правило делегирования — если сотрудник способен хотя бы на 80% выполнить задачу так же хорошо, как вы, ее можно и, скорее всего, нужно ему делегировать. Так как у руководителя задач очень много, если он не будет их делегировать, освобождая себя для нового и самого важного, то бизнес будет стоять на месте и даже затухать.

Теперь ответим на вопрос, кому НУЖНО делегировать — тому кто справится. Однако! если у вас всего один сотрудник, на которого вы можете положится, а остальные слишком слабы и безответственны, то НЕЛЬЗЯ нагружать одного и того же (по принципу грузи того, кто увезет), а других оставлять лоботрясничать. Поэтому важно избавляться от неподходящих сотрудников, и развивать остальных до такого уровня профессионализма, чтобы можно было им делегировать все более сложные процессы бизнеса.

***И в этом Вам поможет первое правилок делегированию необходимо приучать. И делать это с первых дней работы. Это норма, что задачи постепенно добавляются, именно освоение новых задач развивает Ваш коллектив. Так как старые задачи, как правило, с опытом делаются все быстрее, и высвобождается время для новых задач. К тому же, в крайнем случае, старые задачи, менее значимые, можно делегировать новичку, а старому сотруднику оставлять на постоянной основе сложные процессы.

Второе правило: делегирование начинать с более мелких и незначительных задач, так как у каждого сотрудника свои скорости и методы исполнения, вы как раз его изучите, а он вас. Привыкнет, что это не страшно — выполнение ваших поручений, а даже выгодно для него, так как проще и быстрее работать, когда владеешь своим делом «от» и «до», да и приятнее получать признание партнеров.

Третье правило: соотносить уровень профессионализма сотрудника и уровень задачи. Вы обидите профессионала, если завалите его мелкой рутиной, он не выдержит и уйдет туда, где сможет реализовать свои амбиции. С другой стороны, мастер своего дела внутренне благодарен Вам за делегирование достаточно сложных задач, вы его оценили: больше с этим никто не справится.

Четвертое правило — понимать обеим сторонам, и Вам и подчиненным, что делегирование не остановится никогда. Особенно это касается специалистов высокого класса. Вы постоянно будете им спускать новые процессы, свои задумки, которые вы начинали сами. Не хотят? пусть остаются посредственностями на своих маленьких должностях, повышения таким не светят. Однако, помните, что даже высоко квалифицированный специалист вряд ли потянет больше, чем 2-3 крупных направления.

Правило нулевое, помните его всегда и взвешивайте все «за» и «против»: если уж делегировали, задача должна быть выполнена. Не отпускайте этот вопрос до тех пор, пока сотрудник не принесет результат на блюдечке, какое сопротивление бы он ни оказывал(саботажи, открытые революции и прочие пакости с его стороны). Если же сотрудник так и упорствует, срывая все сроки, имеет смысл с ним расстаться. Поэтому подумайте, оцените, до конца ли вы уверенны, что эту задачу уже стоит делегировать, и что стоит именно данному человеку. Если не уверенны, то не ставьте задачи, а намеками или вопросами прощупайте его готовность. И откажитесь на время, пока не будет подготовлена почва с ним или другим человеком. Так как чем сложнее задача, тем сложнее ее делегировать, и возможно, безрезультатен будет итог, если неправильно начать. Семь раз отмерь, один раз отрежь.

*** Как женщина-руководитель, хочу отметить, что мужчины первое время сопротивляются больше, а женщины выполняют задачу менее точно. Поэтому описываю свой опыт ниже.

Женщина скорее от вас примет задачу, так как более податлива, и меньше хочет идти на открытый, и даже скрытый конфликт. Но меньше вероятность, что доведет ее до конца, и еще меньше вероятность, что выполнять будет ее без напоминания на постоянной основе, так как женщина, на мой взгляд, легко распыляется во все стороны. В таком случае, помимо дополнительных аргументов на выполнение, просто обязателен постоянный, хоть и вежливый, но неотвратимый контроль за исполнением до победного.

Мужчина же или все соки из вас выпьет, чтобы не взять на себя «лишнюю» работу или тихо саботирует (второй вариант возможен в том случае, если у Вас уже отношения хорошие, и он Вам более менее доверяет). Если задача простая, то такой же вежливый и нудный контроль нужен также вплоть до выполнения, несмотря на мужское эго, работа есть работа. А если задача очень важна и сложна, и аргументы не помогли, то необходимо создать ему ситуацию тупика (когда работа явно падает в результатах без новшества, в том числе чувствительно материально для него и бизнеса, и его работу за него никто все равно не сделает). Выбраться из тупика он сможет только изыскав время на нововведение, которое вы предлагаете, но так, чтобы это он принял решение, что надо его вводить. И перестроит свою работу, чтобы успевать делать, не увеличивая рабочие часы. Зато, взяв эту задачу, сделает ее практически без контроля, виртуозно, и с гордостью предъявит результат.

(Но иногда бывает перемешиваются приведенные случаи, и тогда методы для мужчин действуют и на женщин, и наоборот)

*** Итак, делегируя, Вы повышаете свой авторитет, как руководителя. С каждой новой задачей сопротивления будет все меньше, сотрудник будет Вам доверять, перенимать стиль руководства, учиться у Вас делегировать свою рутину помощникам меньшим по рангу.

Все в выигрыше!)))

Делегирование — важнейший навык, который руководители часто не используют

«Делегируете ли вы свои полномочия?» — это вопрос, на который 99% руководителей отвечают: «Конечно!». Но когда задается вопрос: «Что такое делегирование?» и «Почему это важно для руководителя?», начинаются загвоздки. В итоге, действительно делегирующих свои полномочия руководителей, остается 15–20%.

Что же такое делегирование? Это передача руководителем части своих полномочий, обязанностей и ответственности своему подчиненному. Для чего это нужно делать?

Первой причиной является освобождение своего времени, как руководителя, для решения более глобальных задач стратегического значения. Второй причиной — формирование качественного опыта у подчиненного для личного и профессионального развития. И третьей — проверка подчиненного на способность к управлению, развитие инициативности и подготовка к решению разносторонних задач, что понадобится ему впоследствии для карьерного роста.

Можно найти еще множество причин для делегирования полномочий. Но более важный вопрос заключается не в том, почему мы делегируем, а в том, почему мы не делегируем свои полномочия. И вот здесь возникает ряд убеждений руководителей: «Мы не делегируем потому, что проще сделать самому: быстрее, качественней и надежнее». Кроме того, мы боимся потерять контроль над ситуацией; боимся потерять свою значимость как руководителя; боимся стать заменяемыми; не доверяем нашим подчиненным; не знаем, что и кому нужно делегировать, и т. д.

Для делегирования необходимо решить несколько задач. Во-первых, на делегирование уходит много времени: быстрее сделать самому, чем обучать, а затем еще и контролировать кого-то. Вначале на это тратишь в два, а то и в три раза больше времени, чем необходимо. Первый закон делегирования: делегирование — процесс планируемый. Если мы делегируем полномочия, мы должны для этого абсолютно точно понимать: что мы делегируем, в какой мере, кому, когда и сколько времени на это уйдет.

Что мы делегируем?

Как определить, что мы можем, а что не можем делегировать? Лучший способ — это определение, сколько времени уходит на выполнение задач, которые руководитель выполняет в течение последних нескольких месяцев. К сожалению, должностная инструкция не дает ответ на этот вопрос. После анализа своей работы можно выделить, какие из задач можно делегировать, а какие нельзя. Проще отметить, что нельзя. Нельзя делегировать, во-первых, все дела, связанные с мотивацией (начислением заработной платой, начисление бонусов, премий) и обратной связью. Во-вторых, нельзя делегировать узкоспециализированные, специфические и рискованные задачи, так как вы не можете спрогнозировать результат, и сами не знаете, как нужно правильно поступить. Поэтому задачи, которые касаются риска, должны остаться на совести руководителя. В-третьих, к полномочиям, которые нельзя делегировать, относятся стратегические вещи, которые имеют значение в периоде времени 3–5 лет. Почему? Потому что стратегию компании может определять только руководитель и ответственность за ее выполнение ложиться тоже сугубо на руководителя.

Все остальное делегировать можно.

В какой последовательности лучше всего делегировать свои полномочия?

Здесь все зависит от того, как вы выставляете приоритеты, какие цели вам важно достигнуть, делегируя свои полномочия. Например, если целью делегирования является экономия своего рабочего времени, вам лучше начать делегировать с задач, наиболее затратных по времени — тогда эти задачи станут приоритетными. Если же ваша цель — «вырастить» подчиненного, то есть подготовить новое поколение управленческих кадров, на которые можно будет опереться, стоит начать с задач, которые являются менее сложными — чтобы ваш подчиненный начал привыкать к процессу делегирования полномочий. И так далее.

Кому стоит делегировать свои полномочия?

Например, мы определили, что наша цель — освободить время, и нам стоит избавиться от некоторых рутинных дел. Теперь нужно определить, кто из наших подчиненных может решить эту задачу. Обращаем внимание на следующие признаки. Первый — желание человека, то есть насколько у него есть внутренняя потребность расширить свои профессиональные навыки. Второй — возможности человека: насколько ему хватает опыта и компетенции для того, чтобы принять ответственность за выполнение новой для него задачи. Третий — насколько у него хватает времени, чтобы этим заниматься. Если, ваш подчиненный занят большим проектом, то, скорее всего, делегирование для него будет неактуально.

Когда делегировать, и сколько времени у вас уйдет на делегирование?

Для этого мы вернемся к вопросу «почему делегирование является планомерным процессом»? Как мы уже отмечали, руководитель применяет такой инструмент, как делегирование, чаще всего в момент, когда у него совершенно нет времени. На ходу подчиненному бросается какая-то задача, подчиненный как-то ее понял и как-то выполнил или не выполнил. Руководитель нервничает, зона ответственности и полномочий непонятны и так далее.

Но если делегирование планируемый процесс, тогда мы получаем на выходе следующее. Например, Вы выбрали для делегирования задачу по подготовке материалов и сбор данных для ежемесячного отчета. Определили, что делегировать будем господину Иванову. Что мы тогда делаем?

Мы смотрим на график работ и определяем, сколько времени на это уйдет. К примеру, это ежемесячный отчет, на подготовку которого уходит три дня, и сдать его нужно до 5-го числа следующего за отчетным месяца. Значит, за неделю до начала сбора данных с подчиненным необходимо провести встречу по делегированию — чтобы у нас была неделя для формирования четкого алгоритма выполнения этой задачи. Для этого подчиненный должен выделить время, разобраться, каким образом происходит сбор данных, с кем он при этом должен коммуницировать и т. д. А вам в тоже же время стоит подготовить сотрудников, у которых Ваш подчиненный Иванов будет собирать исходящие данные для отчета, сообщив им в письменном виде о передаче полномочий своему подчиненному — то есть о том, что эту информацию может получать господин Иванов. Таким образом, это время уходит на подготовку делегирования.

Далее три дня уходят на реализацию делегирования. Здесь вы либо говорите своему подчиненному шаг за шагом, что нужно делать, и проверяете, контролируя его работу, или делаете все вместе с ним, посвящая во все нюансы, которые существуют в этой работе. После этого у вас должно быть время для того, чтобы посмотреть и проверить все сводные данные, которые подготовил Иванов и оценить качество его работы. В этот момент вы понимаете, что если бы вы эту работу сделали сами, на это у вас ушло бы не три дня, а часа четыре времени. Теперь же вам понадобится как минимум часов восемь, для объяснений, проверок и корректировки работы подчиненного. Приплюсовываем сюда ваше время и время подчиненного — и имеем большие трудозатраты.

Что же мы получаем на выходе, вкладывая такие усилия со своей стороны? Первый раз этот процесс очень сложный и трудоемкий. Но на следующий месяц ваш подчиненный уже знает весь этот процесс, и вы можете ему доверить пройти весь путь самостоятельно. Однако при этом у вас должны быть контрольные точки, по которым вы сможете проверять и корректировать работу подчиненного. Например, процесс сбора информации результатов продаж по регионам — это контрольная точка «1», контрольная точка «2» — это проверка сводных таблиц, контрольная точка «3» — это предварительный мониторинг того, что нужно сделать для улучшения результатов, то есть рекомендации и т. д.

Обратная связь подчиненному. В следующем месяце вы в сумме потратите не 8 часов, а уже 2–4 часа на контроль и корректировку процесса выполнения этой задачи, в зависимости от того, насколько ваш подчиненный будет компетентным в этом вопросе. В этой части делегирования у вас больше времени будет уходить на контроль работы подчиненного. Ну а на третий месяц ваш подчиненный будет выполнять задачу самостоятельно, а у вас время будет уходить только на проверку собранных им сводных данных. И если на третий месяц у вашего подчиненного не окажется ошибок, в дальнейшем вы можете тратить на выборочный контроль не более 15 минут. В итоге у вас освободиться по 4 часа в месяц при выполнении только этой задачи.

Таким образом, планировать делегирование необходимо. На него уходит очень много времени на первом этапе, но это время должно быть выделено, чтобы научить подчиненного, иначе делегирование теряет смыл.

Безусловно, я продемонстрировала максимально долгий путь делегирования. На практике все зависит от вашей способности ставить задачи и правильно организовать процесс делегирования, а также расторопности, подготовленности и желания вашего подчиненного.

Секретные шаги делегирования полномочий

Процесс «Делегирование» состоит из следующих этапов:

  1. Анализ задач и функций руководителя
  2. Планирование что, кому, когда делегировать
  3. Коммуникация с подчиненным
  4. Обучение и сопровождение подчиненного
  5. Контроль и анализ ситуации
  6. Обратная связь подчиненному

Мы с Вами прошли первые два этапа

Третья часть самого процесса делегирования — это непосредственная встреча с выбранным подчиненным. Итак, нам необходимо пройти следующие шаги.

Формирование атмосферы доверия

Делегирование, как и любую коммуникацию, мы начинаем с формирования атмосферы доверия, задача которого эмоционально подготовить подчиненного к разговору, настроить на позитивный рабочий регламент встречи. В этом случае руководитель может похвалить подчиненного за конкретные результаты, уточнить как идут дела, что происходит и т. д.

Обоснование предложения

Далее нам необходимо сообщить подчиненному о цели нашей встречи. Формулировка может быть примерно следующей: «Я бы хотел обсудить с тобой расширение круга твоих задач, и вот это чем вызвано…». В этот момент мы сообщаем в общих чертах суть делегируемой задачи. И далее, вам необходимо обосновать с точки зрения подчиненного причину, по которой делегирование имеет ценность и важность для подчиненного и для компании.

Даже если целью делегирования является сокращение временных затрат, по сути это ваша задача и к подчиненному, она не имеет никакого отношения. Но подчиненному необходимо сообщить то, почему вы доверяете ему это дело. В этом случаев качестве аргументов могут подойти разные варианты, начиная от того: «Я вижу, что тебе уже неинтересно и скучно, поэтому я решил…», или «Я вижу, что у тебя есть потенциал для профессионального роста и тебе необходимо дальше развиваться, поэтому я предлагаю и…» и, заканчивая тем, что «Я только тебе могу доверить это дело. Ты очень хорошо справляешься с такого рода задачами, мне нужна твоя помощь…». В таком разговоре также нужно объяснить, почему эта задача важна для подчиненного и что ее выполнение ему дает.

Для некоторых сотрудников нужно объяснить, чем является такая задача в рамках компании. Например, если формирование кадрового резерва — это политика компании, то об этом важно сообщить подчиненному: «Моя задача, как и задача любого руководителя, заключается в том, чтобы подготовить себе качественного приемника. И ты являешься одним из кандидатов на эту должность. Поэтому мы должны расширять с тобой круг твоих задач, для того, что бы ты умел их выполнять».

Получение обратной связи от подчиненного

Перед тем, как согласовывать, что и как делать, нам нужно выслушать мнение подчиненного по вашему предложению.

Как правило, первая реакция подчиненного — эмоциональная. И руководитель может с легкостью увидеть мотивацию (желание) подчиненного к развитию, расширению профессиональной деятельности и др. Делегирование может не состояться, если подчиненный не проявляет интерес к новым задачам. В данном случае причины может быть две: либо Вы как руководитель допустили ошибку на этап планирования и выбрали не того подчиненного, либо Вам не удалось правильно донести и обосновать свое предложение. Но даже в этом случае руководителю стоит еще раз аргументировать свое мнение.

Важно помнить, что реакция подчиненного может быть в двух форматах. Первый формат, относится к подчиненным с метапрофилями «ориентация на результат», «мотивация стремление». Такие подчиненные вначале говорят «Да», потому что для них это некий вызов. Но могут не рассчитать свои возможности. И поэтому с ними важно проговорить эти моменты, спрашивая: «Откуда ты возьмешь время на выполнение этой работы, как ты будешь собирать информацию» — проговаривая те риски, которые будут лежать при выполнении этой задачи.

Второй формат относится к подчиненным «с мотивацией избегание», «ориентацией на процесс». Такой сотрудник будет много задавать вопросов по процессу, по срокам выполнения и так далее. Те возражения, которые по многим причинам могут не озвучиваться подчиненным, нужно затронуть самостоятельно, для этого у нас была часть подготовки к делегированию.

Но, если подчиненный не продемонстрировал мотивации к выполнению данной задачи, вам стоит поискать другого подчиненного.

Постановка задачи

Далее мы четко объясняем задачу и алгоритм ее выполнения, и сделать это можно несколькими способами. Вспоминая ситуационное управление, мы можем идти по схеме, задавая вопрос подчиненному: «Как ты думаешь это можно выполнить?». При этом стоит понимать, что если это задача очень высокого уровня, делегируя ее, мы передаем ответственность подчиненному за ее выполнение. И поэтому, будет правильным, сообщить подчиненному о том, как вы это делаете. При этом, после второго или третьего выполнения подчиненным новой задачи, вам стоит спросить его: «Как можно сделать по-другому, что бы улучшить выполнение данной задачи?». Таким образом, мы сообщаем задачу, из чего она состоит, сколько она занимает времени, с кем происходит коммуникация, какие полномочия будут у вашего подчиненного.

Далее объясняете:

  • Как вашего подчиненного будут знакомить и представлять другим участникам, которые задействованы в этом процессе, его полномочия.
  • Как будет происходить процесс делегирования в части обучения и поддержки. Здесь оговаривается абсолютно точно: когда мы будем разговаривать по поводу этой задачи и заранее согласовывается данный график. Например, по 15 минут каждый день в 12:00.
  • Что ответственность за выполнение данной задачи уже ложится на нашего подчиненного.
  • Промежуточные контрольные точки, по которым будет осуществляться контроль с вашей стороны.

Конечно же, для вас понятно, что вся ответственность, как руководителя департамента, по поводу происходящего в департаменте лежит исключительно на вас, потому что мы отвечаем за работу доверенного нам подразделения. Но в тоже время, подчиненный, которому мы делегируем выполнение определенной нами задачи, должен также нести ответственность перед вами за выполнение этой задачи. И поэтому важно проговорить этот момент перед подчиненным, сказав примерно следующее: «В первый раз, я буду тебе помогать, но в дальнейшем ответственность за качество и скорость выполнения полностью принадлежит тебе и от этого зависят такие параметры…».

Завершение коммуникации по делегированию

Последний этап требует с одной стороны рационального подхода и в этом руководителю может помочь техника резюмирования встречи, а с другой стороны — эмоциональной поддержки, которая может быть выражена, например, в виде благодарности за поддержку и/или рукопожатия.

Процесс делегирования на этом не заканчивается, но завершается процесс первой коммуникации с подчиненным.

Вот таким образом работает функция делегирования. Пересматривая весь процесс делегирования, становится ясно, что делегировать в один момент все и всем невозможно: на это уходят месяцы и годы. Еще одной важной вещью в делегировании является вопрос: «Делегированная задача делегируется навсегда?». И ответ здесь будет следующим: многие задачи можно делегировать навсегда. Но есть задачи, делегируя которые, с точки зрения управления, можно потерять часть оперативной информации необходимой для корректного принятия решения руководителем. Поэтому некоторые задачи можно делегировать с пометками: «когда я в отпуске», «когда я занят» и так далее. Объяснив подчиненному, что только по моей просьбе ты будешь выполнять эту задачу, а в остальное время это буду делать я. Так применяется частичное делегирование. При этом мы достигаем следующих вещей. В случае необходимости, мы имеем подчиненного, который на 100% умеет выполнять данную задачу. Не загружаем этого человека и можем когда нам это необходимо выполнять эту задачу самостоятельно.

Данной информации достаточно для того, что бы успешно делегировать свои полномочия.

Алина Кравченко
 «ConsultingGroup»

Делегирование задач

Продукт > Личная эффективность > Система управления временем > Экономим время > Делегирование задач

Делегирование – это перепоручение текущих задач своим подчиненным (по вертикали) или коллегам (по горизонтали). Эти задачи не включены в Ваш ежедневный список дел, но за Вами остается функция контроля.

Важнейшее условие эффективного делегирования – это делегирование тех задач, которые можно и нужно делегировать. Ни в коем случае нельзя передавать те дела, за которые Вы отвечаете лично, которые должны делать Вы сами, как руководитель. Кроме того, не стоит распределять задачи высокой важности и с высоким риском, а так же в том случае, если Вы не уверены, что Ваши подчиненные с ними справятся.

Правила эффективного делегирования

  1. четко формулируйте задачу, процедуру, сроки выполнения и требуемый результат, желательно в письменной форме;
  2. определите ответственное лицо или распределите ответственность в группе;
  3. укажите приоритет задачи и её важность для ответственного лица;
  4. проверьте правильность понимания задачи и готовность закрыть этот вопрос;
  5. сообщите о способах обратной связи и формах контроля;
  6. опишите возможные проблемы и способы их решения;
  7. определите критерии качества и завершения задачи, если это необходимо.

Шаг ХIХ: Контроль делегирования задач

Для осуществления контроля над делегированными задачами можно использовать специальный бланк, где будет отражена вся необходимая информация. Заведите для себя эту таблицу и используйте в ежедневной работе.

Делегирование задачи
&nbsp Задача &nbsp &nbsp Исполнитель &nbsp &nbsp Нужный резульат &nbsp &nbsp Точка контроля &nbsp &nbsp Состояние &nbsp
&nbsp &nbsp &nbsp &nbsp &nbsp
&nbsp &nbsp &nbsp &nbsp &nbsp

делегаций на рабочем месте и что нельзя делегировать | Малый бизнес

Делегирование происходит, когда менеджер поручает некоторые из своих обязанностей и ответственности своим подчиненным. Помимо снятия части бремени с плеч менеджера и предоставления ему возможности сосредоточиться на своих наиболее важных обязанностях, делегирование также может дать подчиненным чувство расширения возможностей. Однако есть некоторые обязанности, которые менеджер никогда не должен делегировать.

Личные запросы

Вы можете получить прямой запрос от начальника на выполнение задачи из-за ваших конкретных знаний или опыта в этой области.Если делегировать задание подчиненному, желаемый результат может не быть достигнут, или процесс может занять больше времени, чем ожидалось. Даже если человек, которому вы делегируете полномочия, полностью способен выполнить задачу, факт остается фактом: вы были выбраны для ее выполнения, и ваш начальник наверняка будет недоволен вашим решением делегировать полномочия.

Кризисные ситуации

Делегирование во время кризиса может означать, что неотложная ситуация может быть не решена должным образом. Человек, которому вы делегируете полномочия, может не иметь возможности хорошо работать под давлением, что приведет к неэффективному реагированию на ситуацию или даже к эскалации кризиса.Как и в случае обработки личных запросов от начальства, вы можете быть единственным, кто обладает знаниями или опытом, чтобы справиться с этим вопросом, особенно если необходимо соблюдать особую процедуру реагирования на кризисные ситуации.

Дисциплинарные меры

Если вы определили, что действия сотрудника требуют дисциплинарных мер, вы должны сами назначить наказание, а не делегировать задачу кому-то другому. Дисциплина — основная функция любой управленческой должности, особенно когда речь идет о таких действиях, как понижение, приостановление или увольнение.Передавая неприятное задание другому, вы также рискуете потерять уважение своих сотрудников, так как может показаться, что вы пытаетесь избежать ситуации.

Обратная связь

Вы должны дать любую обратную связь, которую сочтете необходимой, вместо того, чтобы делегировать задачу. Предоставление обратной связи напрямую исключает возможность потери вашего истинного смысла, когда ваше сообщение фильтруется третьей стороной. Предоставление положительной обратной связи лично может послужить мотивацией для получателя, поскольку это показывает, что руководство осведомлено об усилиях сотрудника.Если вы сами предоставите отрицательный отзыв, не останется вопросов о том, какие корректирующие меры могут потребоваться сотруднику.

Ссылки

Биография писателя

Крис Джозеф пишет для веб-сайтов и онлайн-публикаций, посвященных бизнесу и технологиям. Он имеет степень бакалавра наук по маркетингу Йоркского колледжа Пенсильвании.

Какие вообще нельзя делегировать? — Цвета-NewYork.com

Какие вообще нельзя делегировать?

Согласно принципу абсолютной ответственности, полномочия могут быть делегированы, но ответственность и подотчетность не могут быть делегированы менеджером.Другими словами, можно делегировать только полномочия, но ответственность и подотчетность являются абсолютными.

Что является первым полномочием или ответственностью?

Назначение задачи или ответственности требует, чтобы, во-первых, уполномоченное лицо назначило задачу или ответственность, а, во-вторых, одного или нескольких подчиненных для выполнения этой задачи или ответственности. Только лицо, обладающее властью — законной, традиционной или компетентной — может назначать задачу или ответственность.

Что возникает из делегированных полномочий?

Создание ответственности и подотчетности — процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным.В то же время они должны выполнять возложенные на них обязанности. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из власти.

Почему менеджеры могут делегировать полномочия, но не ответственность?

Несмотря на то, что полномочия делегированы, менеджер несет ответственность перед руководством за результаты деятельности или конечный результат. Некоторые менеджеры не решаются делегировать полномочия только по той причине, что их слабые места могут быть выявлены.Некоторые не доверяют своим подчиненным.

Что нельзя делегировать в управление?

«Ответственность за» может быть делегирована, но «Ответственность перед» является абсолютной и никогда не может быть делегирована. Ответственность не может быть делегирована, потому что даже если руководитель делит свою работу со своим подчиненным, он все равно несет полную ответственность (подотчетен) за эффективное выполнение задачи.

Почему менеджеры часто не делегируют полномочия?

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают: Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как менеджер.Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности. Отсутствие доверия к мотивации сотрудников и приверженности качеству.

Почему у людей возникают проблемы с делегированием полномочий?

«Скорее всего, вы обнаружите, что много времени тратится на действия с низким уровнем долга, которые можно делегировать», — говорит Пфеффер. Некоторые менеджеры опасаются делегирования полномочий, потому что в прошлом их сжигали. Важно, чтобы вы передавали работу людям, которые обладают необходимыми навыками и заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу правильно.

5 задач, которые вы не должны делегировать своим младшим или другим людям

Все мы знаем о конкретных задачах, которые менеджеры должны делегировать, поскольку многие статьи и сообщения в блогах всегда были сосредоточены на объяснении таких задач. В любой организации менеджером должен быть человек, который понимает границы того, что нужно и что не нужно делегировать младшим сотрудникам.

Что касается озабоченности, то задачи, которые связаны с торговой маркой менеджера, никогда не следует делегировать, потому что на них возложена ответственность за цели своей команды и их благополучие, таким образом, необходимо гарантировать, что они позаботятся о некоторых конкретных задачах. .Вот некоторые из задач, которые не следует делегировать младшим сотрудникам любой ценой;

Задачи, которые вы должны N

или делегировать своим младшим сотрудникам

1) Объяснение видения и целей организации

Очень важно, чтобы все сотрудники понимали краткосрочное и долгосрочное видение своего отдела и организации в целом. С другой стороны, менеджер несет ответственность за цели своей команды, а также за сильные и слабые стороны каждого члена команды.В общем, именно менеджер понимает общую картину организации, а также команды, которую он или она возглавляет, и, таким образом, уполномочен оценивать всю организацию и рынок, чтобы обеспечить перспективу и поддержку.

По сути, это роль сотрудников в достижении целей организации, но в то же время она требует от менеджера обеспечить полное отражение результатов сотрудников и определить, следует ли им продолжать или прекратить делать то, что они есть. делает.Роль руководства организацией в достижении ее видения и целей полностью зависит от вас и, таким образом, остается одной из задач, которую менеджер не должен делегировать.

2) Набор и создание команды

Было бы неправильным для разумного менеджера делегировать роль найма и развития сотрудников младшим сотрудникам. Это роль, которую вы не можете делегировать другим сотрудникам, и если вы вообще думаете, что у вас есть проблемы с этим, то самое время найти способы улучшить этот вопрос.

Как менеджер, ваша задача — нанять лучших талантов для организации, сопоставить их с их конкретными задачами, определить обязанности и побудить их вдохновиться на достижение наилучшего результата. Это также соответствует признанию сотрудника за выдающуюся работу. Для менеджера непрактично делегировать такую ​​роль на более низкие уровни, потому что в большинстве случаев суть признания сотрудников с отличной производительностью заключается в том, чтобы оказать положительное влияние на этого конкретного сотрудника.Когда менеджер поручает это сотруднику с низким рейтингом, воздействие значительно уменьшается и, в конечном итоге, снижает намеченную цель такого признания.

3) Аттестация сотрудников и дисциплинарные вопросы

Это еще одна роль, которую не следует делегировать менеджеру. Роль менеджера состоит в том, чтобы контролировать результативность каждого сотрудника и определять, способны ли они достичь поставленных целей.

Также роль менеджера в надзоре за служащими заключается в предоставлении обратной связи на основе оценок производительности, дисциплины и других связанных вопросов.Только руководитель при проведении служебной аттестации может дать здравое суждение о том, как оценивает конкретный сотрудник.

Что касается дисциплинарных вопросов и вопросов консультирования, менеджер понимает все процессы, связанные с принятием дисциплинарных мер к отдельному сотруднику на основе его поведения. В большинстве случаев вопросы дисциплины и консультирования обычно считаются конфиденциальными, поэтому для менеджера важно решать их во имя усиления гармонии и доверия между ним и членами команды.

4) Взаимодействие с менеджментом и инвесторами

Одна из основных функций менеджера — отчитываться перед менеджментом и инвесторами, объясняя различные вопросы, связанные с рабочей средой. Следовательно, менеджер не должен делегировать эту роль сотрудникам в любой момент времени, потому что, в первую очередь, он должен смягчать.

Что очень важно, менеджер должен быть в состоянии эффективно справляться с давлением, которое может исходить от руководства в отношении индивидуальных целей, и постоянно мотивировать сотрудников, независимо от давления, чтобы они могли работать наилучшим образом в любой момент времени.

Руководство всегда заинтересовано в получении отчетов по различным аспектам работы, и это то, что рядовой сотрудник не должен делать, независимо от того, насколько конкурентоспособным он или она может казаться. Эта граница всегда есть, и именно менеджер должен быть связующим звеном между сотрудниками и руководством.

5) Жесткие решения

Каждая организация построена вокруг собственных деликатных вопросов, которые в большинстве случаев требуют принятия сложных решений.Менеджер никогда не должен делегировать такую ​​роль младшим членам команды, особенно если такие вопросы связаны с вашей областью как лидером. Было бы также несправедливо ставить ваших сотрудников в такие ситуации, потому что большинство из них смотрят на вас как на лидера, который дает вам совет.

Важно отметить, что вы как лидер должны принимать важные решения, которые могут встретиться на вашем пути, и вам не следует убегать от них. Другими словами, вам, как правило, необходимо проявлять настойчивость в принятии сложных решений, обеспечивать убедительную обратную связь и участвовать в сложных переговорах.Таким образом, другие сотрудники также будут рассматривать вас как способного лидера и, следовательно, уважать вас как одного из них.

Заключение

Общая идея здесь заключается в том, что есть некоторые задачи и обязанности, которые вы, как руководитель, должны не делегировать другим сотрудникам, независимо от ситуации. Большинство из этих задач предназначены только для вас как менеджера, и любые попытки делегировать их, чтобы поставить под угрозу ваши способности как лидера, а также поставить под угрозу реализацию целей и задач организации.

В конце концов, деньги всегда останавливаются на вас, как на менеджере, когда вы отчитываетесь о результатах и ​​направляете организацию в правильном направлении.

Некоторые вещи нельзя делегировать — инженерия жизненного цикла

Дэйв Беруби, Институт жизненного цикла.
Как показано в «Учимся менять»

По мере того, как лидеры занимают все более ответственные должности, они учатся делегировать больше проектов и задач другим. По необходимости они выходят за рамки менталитета «если хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, ты должен сделать это сам» и понимал, что, давая возможность сотрудникам преуспевать и преуспевать, лидеры будут преуспевать и преуспевать.

Столкнувшись с серьезной инициативой по изменению, которая приведет к трансформации внутри компании, руководители создают группу управления проектами для управления проектом. Затем задачи делятся и делегируются. Ресурсы распределяются, и создается план использования. Так в чем проблема? Некоторые вещи просто нельзя делегировать.

Общение с видением

Создание убедительного видения будущего — одна из важнейших обязанностей бизнес-лидера.Вся бизнес-деятельность должна быть согласована с этим видением будущего состояния для достижения целей организации.

Переход от текущего состояния к будущему часто требует от людей изменения способа выполнения своей работы. Именно здесь критически важна передача видения, необходимых инициатив по изменениям и их причины. Эта очень важная задача часто поручается отделу кадров или команде проекта. Хотя эти люди могут показаться очень способными справиться с этой деятельностью, голос бизнес-лидера оказался наиболее эффективным.Сообщение о видении должно исходить от человека, который имеет способность принимать критические решения о действиях, необходимых для поддержки изменений в организации. Этого человека часто называют исполнительным спонсором. Сообщение видения со стороны исполнительного спонсора создает актуальность для тех, кто вовлечен в изменение и затронут им. Одна из основ хорошего общения — сопоставление отправителя сообщения с сообщением и с аудиторией.

Чтобы добиться успеха, сложные изменения должны позиционироваться как стратегические бизнес-инициативы.Голос суррогатной матери неадекватен для этого случая. Исполнительный спонсор — единственный человек, который может на словах позиционировать изменение как стратегическую бизнес-инициативу. Это общение будет четко определять направление, обеспечивать согласованность и пробуждать мотивацию в организации.

Создание стратегии изменений

Еще одна ошибка — делегирование разработки общей стратегии изменений младшим менеджерам проектов. Серьезные изменения чрезвычайно сложны, и участие руководства исполнительного уровня является обязательным.Такие изменения могут оказать существенное влияние на клиентов, бизнес-процессы и сотрудников. Это влияние на бизнес должен оценивать и уравновешивать человек, занимающий руководящую позицию. Исполнительный спонсор определяет изменение как стратегическую бизнес-инициативу и должным образом согласовывает усилия по изменению с приоритетами организации. Это обязанности по стратегическому планированию, которые нельзя делегировать.

Владение стратегией не означает, что лидеры должны контролировать усилия по изменению на микроуровне.Выбор наиболее квалифицированных руководителей и менеджеров по изменениям для управления изменениями является ключевым фактором успеха. Инициативы по изменениям слишком часто включают в себя членов команды, которых можно «пощадить», вместо того, чтобы гарантировать наличие лучших ресурсов, чтобы сделать изменения реальностью.

Видимость

Лидеры всех уровней недооценивают уровень влияния, которым они обладают. Их простое присутствие может вдохновлять и мотивировать людей. Активное участие лидеров — важнейший фактор успеха, который, я считаю, нельзя делегировать.Многие виды деятельности требуют видимости руководства, например, начало специальных мероприятий (например, тренингов, торжеств и разрезания ленточки), встречи по статусу проекта, городские собрания и важные этапы принятия решений на заседаниях руководящего комитета.

Работая с клиентами, я активно обучаю исполнительных спонсоров тому, как оставаться активным и заметным. Одна из рекомендаций — посещать проектные группы на протяжении всего проекта. Прилив энтузиазма от хорошо проведенного командного визита сразу заметен и приносит команде большие плоды в виде мотивации и качества результатов.Во всех шести сравнительных исследованиях Best Practices in Change Management (1998–2009), проведенных Prosci, активное и видимое спонсорство со стороны руководства было указано как самый большой фактор, способствующий успеху в управлении изменениями.

Здание коалиции

При реализации инициативы по комплексным изменениям сила в цифрах. Даже люди, пользующиеся наибольшим доверием, часто не добиваются успеха самостоятельно. Лидеры должны заручиться поддержкой других ключевых лиц, пользующихся большим уважением и заслуживающих доверия.Часто используется термин «создание коалиции». Для руководителей важно спонсировать изменения во всех направлениях — не только вниз по отношению к своим подчиненным, но и боком по отношению к своим коллегам, а также вверх по отношению к высшим уровням организации. Сильная коалиция может успешно принять и реализовать новые идеи. Фраза «единые мы стоим, разделенные мы падаем» применима к созданию коалиций в поддержку перемен.

Собственность

Хотя вы можете подумать, что это очевидно, высший руководитель должен взять на себя «ответственность» за инициативу по изменениям.Распределение обязанностей между менеджерами проектов, менеджерами по изменениям и проектными группами не отменяет этого владения. Действия спонсора как владельца продемонстрируют приверженность видению и изменениям и вызовут равную приверженность всех вовлеченных людей. Четкое владение гарантирует, что приоритеты будут прояснены, а препятствия устранены.

Создание культуры компетентности в изменениях и получение поддержки для инициатив по изменениям — это не разовое мероприятие. Для построения командной работы, доверия и партнерских отношений требуется постоянное лидерство.Большая разница между компаниями, которые успешно меняются, и теми, которые не меняются, заключается не только в длинном списке доступных идей, но и в уровне подлинного партнерства, которое существует для достижения общего видения и достижения целей. Это достигается за счет владения. Собственность — это лидерство.

Сводка

Активное и видимое лидерство — важнейший фактор успеха для всех организаций, и тем более для организаций, претерпевающих сложные изменения. Лидеры должны руководить и вдохновлять своих людей, сообщать о видении и постоянно связывать видение со стратегией и действиями.Создание трансформационных изменений в организации — это все о людях. Мы не меняем людей; люди меняют себя. По сути, настоящие изменения происходят изнутри. Вы не можете ни назначить ее делегата, ни «командовать и контролировать» свой путь через серьезную трансформацию. Людей надо вести!

Дэйв Беруб, главный консультант по разработке жизненного цикла (LCE), имеет более чем 29-летний опыт руководства и управления в сфере технического обслуживания, надежности и эксплуатации.Его опыт включает управление изменениями, разработку и управление проектами, а также реинжиниринг бизнес-процессов. Вы можете связаться с Дэйвом по адресу [email protected]

© Life Cycle Engineering, Inc.

Для получения дополнительной информации

843.744.7110 | [email protected]

Что можно и чего нельзя делать при делегировании | AMA

24 янв.2019 г.

Персонал AMA

Делегирование — это навык, который не всем присущ. Многие руководители, менеджеры и руководители избегают делегирования полномочий из-за различных практических и эмоциональных барьеров.Например, они могут бояться отказаться от контроля над некоторыми задачами или беспокоиться о том, что сотрудники будут сопротивляться делегированию или возмутятся. Важно преодолеть эти проблемы, поскольку эффективное делегирование может иметь широкие преимущества для делегата, делегатов и организации в целом.

В своей книге « Управленческие навыки для новых менеджеров» ( AMACOM, 2005), основанной на популярном одноименном семинаре AMA, Кэрол Эллис описывает важность эффективного делегирования: «У менеджеров, которые эффективно делегируют полномочия, есть более способные непосредственные подчиненные. и полны энтузиазма из-за опыта делегирования.Хороший менеджер знает, что делегирование — это способ добиться результатов через других ».

Однодневный семинар AMA Delegation Bootcamp предоставляет руководящие принципы, которые помогают менеджерам научиться передавать нужную долю ответственности и полномочий соответствующим людям. Ниже приведены отрывки из семинара о том, что можно и чего нельзя делать при эффективном делегировании.

Зачем делегировать?

Льготы делегатору:

  • Снимает с вас часть вашей рабочей нагрузки, нехватки времени и стресса
  • Позволяет посвятить свою энергию задачам с более высокой отдачей
  • Подготавливает людей к работе в ваше отсутствие
  • Подготавливает людей к вашей работе, чтобы вы могли продвинуться дальше
  • Позволяет оценить потенциал делегата

Льготы участникам:

  • Развивает свои навыки, способности, опыт, перспективы и суждения
  • Готовит их к большей ответственности, авторитету и продвижению по службе
  • Повышает их вовлеченность и видимость в организации
  • Помогает им чувствовать себя более значимыми и надежными
  • Создает мотивацию

Льготы для организации:

  • Улучшает процесс принятия и исполнения решений за счет более широкого участия
  • Повышает организационную устойчивость за счет повышения квалификации сотрудников
  • Создает атмосферу доверия и расширения возможностей
  • Демонстрирует веру в ценность и важность людей
  • Позволяет упростить и повысить эффективность продвижения по службе и планирования преемственности

Соответствующие задачи для делегирования:

Совет: имейте в виду, что обязанности, которые вы делегируете, должны быть «SMART» —
S
pecific
M easurable
A pp Соответствующий
R eachable
T imebound

Задачи, которые можно делегировать :

  • Повторяющиеся решения и действия, с которыми могут справиться другие
  • Важные приоритеты, с которыми вы не справитесь, но другие могут
  • Спецпроекты и дальние задачи
  • Детальная работа над проектами, над которыми вы работаете
  • Задачи, которые могут помочь людям расти в областях, имеющих ключевое значение для их будущего

Когда НЕ делегировать

Избегайте делегирования задач, которые:

  • Чуткие и личные по своей природе
  • Требовать определенной степени риска и принятия решений, несправедливых по отношению к делегату
  • Требуется ваш личный опыт
  • Требуйте вашего личного лидерства
  • Имеют юридические ограничения

К таким несоответствующим задачам могут относиться:

  • Оценка эффективности
  • Консультации, дисциплинарные взыскания и другие конфиденциальные вопросы персонала
  • Задачи, возложенные исключительно на вас
  • Задачи, за которые отвечает другая команда, отдел или подразделение
  • Кризисные ситуации, когда люди ждут от вас лидерства
  • Новые инициативы, требующие от вас подавать пример и устанавливать стандарты

Избегайте делегирования полномочий:

  • Люди которые уже перегружены
  • Люди, у которых есть другие важные высокоприоритетные задачи, требующие их внимания
  • Люди, которым не хватает времени для успешного выполнения задачи
  • Люди, которым не хватает навыков для успешного выполнения задачи
  • Люди, успешно выполнившие аналогичные задачи, если есть другие кандидаты для делегирования

Если вам нужно поработать над навыками делегирования, подумайте о тренинге AMA Delegation Bootcamp, динамичном однодневном курсе, который предлагает стратегии делегирования, которые снизят уровень стресса, расширят возможности вашего персонала и повысят вашу эффективность.

Об авторе (ах)

Персонал AMA Американская ассоциация менеджеров является мировым лидером в области профессионального развития, совершенствуя навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение через действие» — с возможностями для непрерывного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути. AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного набора продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.

Элементы делегирования: значение, процесс и сравнение

Все, что вам нужно знать об элементах делегирования. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и предоставить им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.

Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Передача полномочий состоит из трех элементов: — 1. Ответственность, 2. Полномочия и 3. Подотчетность.


Каковы три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность

Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность (с особенностями и различиями)

Есть три элемента делегирования: i.е., ответственность, полномочия и подотчетность.

Подробное описание , из которых следующие:

(1) Ответственность :

Ответственность — обязанность подчиненного надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности. Когда начальник поручает работу своему подчиненному, ответственность за выполнение этой работы ложится на подчиненного.

Это означает, что слово «ответственность» вступает в игру только после того, как задание было назначено.Таким образом, назначить задание можно назвать назначением ответственности.

Характеристики :

(i) Ответственность может быть возложена на другое лицо.

(ii) Суть ответственности — быть послушным.

(iii) Он возникает из-за отношения «начальник-подчиненный».

(2) Полномочия :

Власть означает право принимать решения. Решение может быть связано с использованием ресурсов, а также с тем, что делать или не делать.

Характеристики :

(i) Полномочия могут быть переданы (делегированы) другому лицу.

(ii) Это связано с должностью (при смене должности меняются даже полномочия).

(iii) Это делает возможным выполнение решений.

(iv) Власть — это ключ к управленческой работе, потому что должность без полномочий не может быть управленческой должностью.

Разница между полномочиями и ответственностью:

Орган:

1.Значение — власть принимать решения.

2. Делегирование — Полномочия могут быть делегированы.

3. Происхождение — это происходит из-за официальных должностей в организации.

4. Сущность — Суть власти заключается в выполнении решений.

Ответственный:

1. Значение — назначенное задание.

2. Делегирование — «Ответственность за» может быть делегирована, но ответственность перед »(которая также известна как конечная ответственность или подотчетность) не может быть делегирована.

3. Происхождение — Возникает из-за отношений старшего и подчиненного.

4. Сущность — Суть ответственности заключается в выполнении обязанностей.

(3) Отчетность :

Подотчетность означает ответственность подчиненного перед своим начальником за свою работу. Другими словами, когда начальник поручает работу / работу или ответственность своим подчиненным, одновременно он дает им полномочия, которые заставляют рабочих (подчиненных) подотчетны своему начальнику за выполнение работы.

Характеристики :

(i) Ответственность не может быть передана другому лицу.

(ii) Только по отношению к делегатам.

(iii) Его основа — отношения старшего подчиненного.

(iv) Он возникает из-за делегирования полномочий.

Разница между ответственностью и подотчетностью :

Ответственный:

1. Значение — назначенное задание

2.Делегирование — Ответственность (ответственность) или работа может быть делегирована другому лицу.

3. Происхождение — Отношения между старшим и подчиненным.

Отчетность:

1. Значение — Подотчетность начальнику за выполненную работу.

2. Делегирование — Подотчетность (ответственность) не может быть передана другому лицу.

3. Происхождение — передача полномочий.

Может ли подотчетность делегировать?

Примечательный вопрос возникает в контексте подотчетности: может ли офицер, делегируя полномочия, уклониться от конечной ответственности? Таким образом, он не несет ответственности перед своими старшими офицерами за работу своих подчиненных после того, как он делегировал полномочия.Другими словами, старший офицер данного офицера может напрямую привлекать к ответственности подчиненных? На все эти вопросы будет дан ответ «Нет», потому что можно делегировать только полномочия, а не ответственность.

Например, главный менеджер назначает работу начальнику отдела, который, в свою очередь, назначает ее своему подчиненному. Руководитель отдела вместе с назначением должности делегирует полномочия, но это не прекращает его подотчетность. Он всегда будет отвечать перед своим главным менеджером за работу своих подчиненных.Исходя из этого, нет ничего необычного в том, чтобы сказать, что можно делегировать справедливые полномочия, но не подотчетность. Таким образом, ответственность всегда лежит на лице, делегирующем полномочия.


Элементы делегирования — согласно подробному анализу определения Луи Аллена (со сравнением)

Согласно Луи Аллену, делегирование — это передача ответственности и полномочий другому лицу и создание ответственности за результаты деятельности.

Подробный анализ определения Луи Аллена позволяет выявить следующие важные элементы делегирования:

1.Авторитет:

Власть относится к праву человека командовать своими подчиненными и предпринимать действия в рамках своей должности.

Скалярная цепочка устанавливает полномочия, которые связывают различные должности на разных уровнях организации для выполнения заданной ответственности. Власть дает руководителям право принимать решения, сообщать людям, что им делать и чего от них ждут. Власть возникает благодаря должности. Он является самым высоким на уровне высшего руководства и уменьшается по мере того, как он течет вниз.

Это означает, что начальник имеет власть над подчиненным. Власть дает менеджерам право руководить персоналом и ожидать подчинения. Власть определяет отношения начальника и подчиненного, где начальник ожидает, что подчиненный будет выполнять свои решения в соответствии с изданными им руководящими принципами.

2. Ответственность:

Ответственность — обязанность подчиненного эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

Возникает из отношений «начальник-подчиненный».Он обязывает подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него начальником. Он течет вверх, то есть подчиненный всегда будет отвечать перед своим начальником. Ответственность также должна быть предоставлена ​​в той степени, которая необходима для выполнения порученной работы. Предоставляемые полномочия должны соответствовать возложенной ответственности.

3. Отчетность:

Подотчетность подразумевает ответственность за конечный результат.

Подотчетность возникает, когда полномочия делегированы, ответственность принята и подотчетность возрастает.За удовлетворительное выполнение работы подчиненный несет ответственность перед старшим. Подотчетность нельзя делегировать подчиненным.

Ожидается, что подчиненный будет регулярно сообщать о проделанной работе и объяснять последствия любых ошибок или упущений в действиях. Делегирование полномочий дает сотруднику возможность выполнять свои обязанности. Хотя подчиненный несет ответственность за свою работу перед начальником, окончательная ответственность лежит на начальнике.

В заключение можно сказать, что полномочия делегированы, ответственность принята, а подотчетность налагается.Ответственность — это результат полномочий, а подотчетность — результат ответственности.

Элементы делегирования — сравнение:

Орган власти:

1. Концепция — это право распоряжаться

2. Делегирование — может быть делегировано подчиненным.

3. Происхождение — Возникает из формальных позиций организационной структуры.

4. Поток — он течет вниз от вышестоящего к подчиненному.

Ответственный:

1.Концепция — это обязательство выполнить поставленную задачу.

2. Делегирование — не может быть делегировано полностью.

3. Происхождение — возникает из делегированных полномочий.

4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.

Отчетность:

1. Концепция — это ответственность за результат поставленной задачи.

2. Делегирование. Делегирование невозможно.

3. Происхождение — Возникает из ответственности.

4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.


Элементы делегирования

Делегирование включает три важных элемента:

1. Ответственность:

Ответственность — это действие или задача, возложенная руководителем на подчиненных. Несмотря на делегирование полномочий, конечная ответственность (подотчетность) за выполнение задачи лежит только на менеджере.

2.Администрация:

Для выполнения возложенной на него ответственности необходимы полномочия для расходования ресурсов, командования людьми, выдачи указаний и принятия решений. Следовательно, полномочия должны быть делегированы, чтобы подчиненные могли выполнять возложенные на них обязанности. Власть — это право отдавать приказы для снятия ответственности. Авторитет должен быть ответственным. Власть больше, чем ответственность, может привести к злоупотреблению властью, а меньшая власть может не достичь поставленных целей.

3. Отчетность:

Когда менеджеры делегируют работу подчиненным, они несут ответственность за выполнение этой задачи. Таким образом, можно делегировать ответственность и полномочия, но не подотчетность. Менеджеры несут ответственность за делегированные задачи своему начальству. Таким образом, в то время как власть течет сверху вниз, подотчетность идет вверх.


Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность

Процесс делегирования полномочий включает три элемента:

(i) Распределение ответственности — начальник возлагает на подчиненного некоторую ответственность или обязанности по выполнению своих обязанностей.

(ii) Предоставление полномочий — начальник предоставляет подчиненным полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.

(iii) Подотчетность за результативность — последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий. Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий.Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.

(i) Ответственность:

Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга. Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность. Чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут.Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.

Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией. Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения целей позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.

(ii) Орган:

Полномочия — это право, предоставленное работнику, позволяющее выполнять порученную ему работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги или запрашивать выделение денег, нанимать и увольнять людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Например, если руководитель завода поручает начальнику производства производство определенного типа товаров и услуг, он также предоставит ему право использовать материалы, деньги и оборудование, нанимать рабочих и т. Д. Для выполнения производственного графика, установленного в качестве его. долг.

(iii) Подотчетность:

Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем. Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты выполнения должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненными.Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.

Подотчетность — это логическая производная от власти. Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.При этом можно сказать, что власть движется вниз, а подотчетность движется вверх.


Элементы делегирования — элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным

Делегирование — это оружие обоюдоострого, чем больше вера ведет к децентрализации и потере контроля, тогда как меньшая вера в делегирование создает препятствия для эффективности процесса. Следовательно, руководителю необходимо использовать это правильно и сбалансировано.

Некоторые элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным, обсуждаются ниже:

1.Цель — цель делегирования должна быть очень ясной. Если менеджер делегирует полномочия в соответствии с практикой делегирования или в качестве современного инструмента, это может оказаться бесполезным для организации. Перед делегированием нужно узнать, есть ли необходимость в делегировании.

2. Полномочия и ответственность — Полномочия должны сопровождать ответственность до следующего уровня. Передача полномочий без ответственности может привести к неэффективному использованию полномочий. Полномочия должны быть делегированы только ответственным должностям.

3. Люди и отношения — Люди и их отношения в организации также являются элементом делегирования, который определяет уровень и эффективность делегирования. Если у подчиненного нет хороших отношений с начальником, это влияет на процесс делегирования и приводит к неэффективности.

4. Стиль руководства — Стиль руководства имеет большое значение при делегировании полномочий. Демократический или свободный стиль руководства верит в большее делегирование, в то время как автократический стиль верит в меньшее делегирование.Таким образом, стиль руководства является одним из элементов, способствующих делегированию полномочий.

5. Окружающая среда — Окружающая среда или деловой климат важны для понимания того, что изменения в условиях ведения бизнеса создают будущие проблемы. Следовательно, изучение окружающей среды помогает в стратегическом планировании делегировать полномочия.


Элементы делегирования

Элементы делегирования полномочий включают три этапа:

1. Отчетность:

Последний шаг в делегировании касается установления обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий.Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.

2. Орган:

Начальник наделяет подчиненного полномочиями выполнять возложенные на него задачи или обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.

3. Ответственность:

Начальник возлагает некоторую ответственность или обязанности на подчиненного.

1. Орган:

Полномочия — это сумма прав, предоставленных физическому лицу для выполнения делегированной работы. Он включает в себя такие права или полномочия, как расходование денег, использование определенного количества материалов, найм и увольнение людей. Аллен говорит об авторитете знания, авторитете положения и юридическом авторитете. Авторитетом знаний, по его словам, обладают в основном штатные специалисты, назначенные компанией.

Консультанты чаще всего влияют на действия находящихся в очереди лиц в силу имеющихся у них знаний. Точно так же некоторые люди приобретают власть в силу своего положения. Например, человек, близкий к человеку, имеющему линейную власть, обладает значительным авторитетом. Частный секретарь управляющего директора или даже штатный помощник может не иметь официальных полномочий и полномочий. Юридическая власть — это власть, которая возложена на человека законом страны.

Компания, например, — это юридическое лицо, которое пользуется рядом прав в соответствии с Законом о компаниях.Организации построены на авторитетных отношениях между их членами. Власть — это строительная сила в организации и ключ к руководящей работе. Руководитель не может добиваться результатов через других без права командовать ими.

2. Ответственность:

Ответственность представляет собой работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или обязанности.Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность.

Для того, чтобы подчиненные могли хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут. Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на делегата.

Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией.Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения цели позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.

По словам Алвина Брауна, ответственность можно понимать в двух смыслах. В одном он обозначает определение части или роли, выполняемой в администрации. С другой стороны, это означает обязательство по выполнению этой части.Два значения взаимны.

В большинстве случаев разница между понятием части и понятием обязательства настолько незначительна, что более полезно рассматривать их как неразрывно связанные аспекты одного и того же понятия и ссылаться на них одним термином. В этом смысле многие авторы считают, что ответственность нельзя делегировать. Но власть и ответственность сосуществуют; и ответственность или обязанности могут быть делегированы в рамках полномочий.Фактически, это ответственность, которую нельзя делегировать. Следовательно, важно проводить различие между ответственностью и подотчетностью.

Ответственность или обязанность подразумевает задачу, возложенную на человека, которая должна быть выполнена в соответствии с установленными стандартами. Это его начальник доверил ему эту задачу. Он не должен ожидать этого, потому что его начальник знает свои плюсы и минусы на работе. Он не стал бы ставить задачу, которую подчиненный не может выполнить.Фактически, он разделил и разделил задачи, относящиеся к этому разделению, таким образом, что каждый из его подчиненных получает задание по своему выбору.

Следовательно, у подчиненного нет оснований возражать против обязанности, возложенной на него его начальником, если только начальник не действовал преднамеренно в показательной манере. Если он это сделает, есть другие способы исправить ситуацию.

Всякий раз, когда начальник поручает подчиненному какое-либо задание, подразумевается, что он делегировал свою ответственность.В этом процессе, хотя он может требовать от подчиненных ответственности за делегированную ему задачу, он продолжает отчитываться перед своим начальником на том основании, что ответственность никогда не может быть делегирована.

Объем делегированных полномочий должен быть соизмерим с возложенными на него обязанностями или обязанностями. Другими словами, должен быть баланс между ответственностью и властью. Однако на практике очень сложно добиться баланса между ответственностью и властью.

Согласно МакГрегору, реалии бизнеса ставят большинство менеджеров в ситуации, когда они не могут эффективно контролировать все, что влияет на результаты, которых они пытаются достичь. К неконтролируемым факторам относятся неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов.

Признание этих проблем не снижает и не уничтожает полезности этой концепции. Если руководитель идет в ногу со временем, он сделает скидку на непредвиденные события, не зависящие от подчиненного.Многие факторы не позволяют начальнику делегировать достаточные полномочия. Риск потери контроля — важный фактор.

Реальное или предполагаемое отсутствие квалифицированных подчиненных, отсутствие навыков делегирования полномочий и повышение своей незаменимости — это другие факторы, вызывающие дисбаланс ответственности и полномочий. Эффективный менеджер готов делегировать полномочия по мере необходимости для достижения желаемых целей.

Ответственность не может быть делегирована или передана.Начальник может делегировать подчиненным полномочия для выполнения и выполнения определенной работы. Но он не может делегировать ответственность в том смысле, что, как только обязанности назначены, он освобождается от ответственности за них. Такое делегирование задач не освобождает начальника от ответственности за эффективную работу своего подчиненного.

Другими словами, мы можем сказать, что во время делегирования ответственность делится на две части:

(a) Операционная ответственность; и

(b) Конечная ответственность.

Подчиненный принимает на себя только операционную ответственность за выполнение задания. Начальник несет полную ответственность за выполнение работы. Если подчиненный не выполняет свою работу (операционная ответственность), начальник несет ответственность за этот сбой (конечная ответственность).

Объяснить, что конечную ответственность нельзя переложить или уменьшить, возложив обязанности на другого. Ньюман приводит пример человека, который взял деньги в долг в банке, а затем передал их своему сыну.Эта сделка с его сыном никоим образом не уменьшает его собственных обязательств и ответственности по возврату денег банку.

Ответственность может быть конкретной или постоянной. Особенно это касается того, что при увольнении подчиненным больше не возникает. Таким образом, ответственность консультанта специфична. Он прекращается, когда задание выполнено. Однако ответственность бригадира носит постоянный характер.

3. Отчетность:

Подотчетность — это логическая производная от власти.Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.

Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем.Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты выполнения должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненными. Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.

Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Лицо не может быть привлечено к ответственности за действия, не порученные ему его начальником.

Например, если на руководителя производства возложены ответственность и полномочия производить определенное количество определенного продукта, а на отдел кадров возложены ответственность и полномочия по развитию рабочей силы, то руководитель производства не может нести ответственность за развитие рабочей силы.«Подотчетность, благодаря действию, которое ее создает, имеет такое же качество и вес, что и сопутствующие ответственность и полномочия».

Ответственность не может быть делегирована:

Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Прилежный не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.


Элементы делегирования — 3 основных характеристики делегирования: обязанности, полномочия и обязательства

Процесс делегирования включает три основных действия — явных или подразумеваемых:

1. Делегатор назначает обязанности, т.е. начальник указывает, что должен делать подчиненный.

2. Делегатор предоставляет полномочия, то есть дает подчиненному разрешение выполнять делегированную часть работы, а также определенные права, которые необходимы ему для выполнения его части работы.

3. Делегирование создает обязательство, т.е. подчиненный берет на себя обязательство перед своим начальником завершить работу.

Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства являются тремя основными чертами делегирования. Поскольку четкое понимание каждого из них является основным для понимания процесса делегирования, они кратко описаны здесь.

1. Обязанности :

Обязанности могут быть выражены либо в терминах функций, либо в терминах целей или результатов.Когда мы говорим, что обязанность A — вращать токарный станок, мы выражаем эту обязанность в терминах функции. С другой стороны, если мы говорим, что обязанность А — вращать на своем токарном станке определенное количество деталей в день, это выражает его долг в терминах цели или задачи.

Формулировать обязанности в терминах целей при делегировании лучше из двух, потому что это обеспечивает психологическое удовлетворение подчиненным. Обязанности человека понятны ему только тогда, когда он знает, какие дела он должен предпринять и какие миссии должен выполнить.

2. Полномочия :

Люди толкуют слово «авторитет» по-разному. В юридическом смысле (юридические полномочия), полномочия относятся к праву лица на законных основаниях предпринимать действия. Технический авторитет относится к признанию мнения человека в какой-либо специализированной области. Высшая власть имеет дело с первоисточником, из которого происходит право совершать определенные действия.

Оперативная власть — это разрешение подчиненному делать определенные вещи.Административные полномочия состоят из определенных разрешений или прав, права действовать для компании в определенных областях. Власть ни в коем случае не следует путать с неограниченной властью.

Человеческому авторитету присущи определенные ограничения, которые сводят административные полномочия к авторизации, а не к власти. Кроме того, администратор может осуществлять свои полномочия и делегировать их только в пределах, установленных политикой компании и установленными процедурами. Поэтому, когда возникает вопрос о делегировании, администратор должен четко понимать, какие права связаны с задачей, которую следует делегировать.

3. Обязательство :

Обязательство, возникающее в процессе делегирования полномочий, имеет характер морального принуждения, испытываемого подчиненным к выполнению возложенных на него обязанностей. Принимая задание (то есть делегированную задачу), подчиненный, по сути, дает свои обещания сделать все возможное для выполнения своих обязанностей. Обязанность подчиненного выполнить порученное ему задание делает его подотчетным перед делегатом.


Элементы делегирования — Назначение ответственности, предоставление полномочий и создание ответственности

Делегирование включает следующие три элемента:

1.Передача ответственности:

Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление полномочий — второй элемент делегирования.Делегатору предоставляются полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.

Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные вышестоящим, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу.Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.

3. Создание подотчетности:

Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.

Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.


Элементы делегирования — Назначение «обязанности», «задачи» или «ответственности», делегирование полномочий и ответственность за неудачу

(1) Назначение «Обязанности», «Задачи» или «Ответственности» :

Менеджер не может сам выполнять все задачи и обязанности, возложенные на него его начальством.У него возникает необходимость возложить на подчиненных определенные задачи и ответственность. Конечно, прежде чем поручить какую-либо задачу или ответственность конкретному подчиненному (-ам), он должен убедиться, что подчиненный (-и) компетентен, желает и достаточно опытен для выполнения задачи или ответственности.

Руководитель не поручает подчиненным все свои задачи. Есть определенные задачи и обязанности, которые он может выполнять в одиночку из-за своего положения в организации или потому, что только он один обладает опытом для выполнения этих задач или ответственности.

Однако следует помнить, что распределение задач или ответственности и делегирование соответствующих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от его ответственности и подотчетности за выполнение этих задач или ответственности. Он будет по-прежнему нести ответственность и отчитываться за выполнение этих задач или обязанностей, независимо от того, выполняет ли он их все самостоятельно или заставляет их выполнять свои подчиненные.

(2) Делегирование полномочий :

Если менеджер поручает какие-либо задачи или обязанности своим подчиненным, он также должен делегировать им соответствующие полномочия на использование и контроль ресурсов, которые позволят им выполнять эти задачи и ответственность.Если он этого не сделает, он только навредит подчиненным, которые в отсутствие полномочий использовать и контролировать ресурсы, которые позволят ему выполнять порученную задачу или ответственность, неизбежно будут чувствовать себя беспомощными и разочарованными.

(3) Ответственность за невыполнение или ненадлежащую работу :

Назначение задач или ответственности подчиненному и делегирование ему соответствующих полномочий по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач или ответственности не завершает процесс делегирования.

Процесс будет завершен только тогда, когда соответствующий подчиненный будет вынужден отчитаться за выполнение задачи — он должен объяснить, почему назначенная ему задача не была выполнена должным образом — была ли это то, что у него не было способности выполнить задачу, или он потерпел неудачу. для мотивации лиц, работающих под его руководством, к выполнению задач или ответственности, или же он не воспользовался делегированными ему полномочиями в отношении использования и контроля ресурсов для выполнения порученной задачи или ответственности?


Элементы делегирования — 3 важных атрибута делегирования: назначение обязанностей, делегирование полномочий и создание ответственности или обязательств

Делегирование — передача работы подчиненному.

По сути, он включает в себя три элемента или действия, явно или неявно:

1. Распределение обязанностей начальником. Обязанности определяют задачу, которую должен выполнить человек. Руководитель указывает работу, которую требуется выполнить подчиненному;

2. Предоставление полномочий начальником подчиненному. Это дает подчиненным полномочия и права использовать ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей;

3. Создание обязанности или ответственности со стороны подчиненного за удовлетворительное выполнение обязанностей.Подчиненный, принимая задание, берет на себя обязательство перед своим начальником выполнить работу и сделать ее хорошо.

Эти три атрибута или элемента делегирования идут вместе, и каждый зависит от других для поддержки целого, и никакие два не могут существовать отдельно. Четкое понимание каждого из этих элементов необходимо для освоения процесса делегирования.

Ниже приводится краткое описание каждого из них:

1. Распределение обязанностей:

Распределяя обязанности, руководитель должен четко знать, что делегировать, а что оставить.Он должен сначала рассмотреть разумные единицы работы, а затем выбрать наиболее компетентного человека, который будет отвечать за эту работу. Он может выражать обязанности либо в форме функций, либо в терминах целей и задач или результатов. Выражение в терминах целей, вероятно, приведет к более эффективному делегированию, поскольку подчиненный получает моральное удовлетворение от участия в выполнении миссии через выполнение определенных назначенных действий.

2. Делегирование полномочий:

В процессе делегирования полномочий руководитель дает разрешение подчиненному использовать определенные права, такие как: право тратить деньги, управлять работой других людей, использовать сырье или представлять компанию посторонним.Однако эффективное делегирование требует, чтобы пределы полномочий были четко разъяснены каждому подчиненному. Начальник и подчиненные должны четко понимать право подчиненного действовать, требовать от других действий и наказывать.

Короче говоря, они должны четко понимать пределы своей власти, и она никогда не бывает безграничной. Кроме того, начальник, делегируя полномочия, не «отказывается от полномочий». Он делегирует только часть полномочий, сохраняя за собой высшие полномочия и ответственность.

Существуют различные степени делегирования, одни наделяют делегата или подчиненного широкими полномочиями, а другие довольно ограничены. Каждый устанавливает разные отношения с начальником, который делегирует полномочия. Более того, один человек редко принимает одну делегацию. Вместо этого он получает разную степень делегирования для выполнения разных обязанностей.

Кейт Дэвис упоминает 5 четко различающихся степеней делегирования:

и. Орган, которому не требуется ни предварительного уведомления, ни утверждения, ни отчетности;

ii.Полномочия действовать с обязательной отчетностью, но без предварительного уведомления или одобрения;

iii. Полномочия действовать только с предварительным уведомлением;

iv. Полномочия действовать только после консультации с соответствующим консультантом по персоналу;

v. Полномочия действовать только с предварительного согласия.

3. Создание ответственности или обязательств:

Последним шагом в процессе делегирования полномочий является создание обязательства со стороны подчиненных по компетентному или удовлетворительному выполнению своих обязанностей.Создание обязательства — это действительно «принятие» ответственности подчиненными. Принимая полномочия и отвечая на них, подчиненный становится «делегатом» начальника и принимает на себя обязательство или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за свои действия.

Если он не принимает задание, значит, была просто попытка делегирования, а не выполнение. Подчиненный может принять власть из-за положительных побуждений, морального принуждения или принуждения.Принимая использование власти, человек тем самым может внести свой вклад в достижение цели предприятия, которую он считает хорошей. Принимая проявление власти, он может тем самым добиться одобрения своих товарищей по работе или получить вознаграждение от своего начальника.

Принимая проявление власти, он может действовать в соответствии со своими собственными моральными стандартами или может реагировать на качества, которые он ощущает в своем начальнике. Но здесь может быть принуждение или принуждение.Например, страх потерять работу, понижение в должности или осуждение в обществе.

Если последняя причина принятия преобладает, делегирование неудовлетворительное. Поэтому руководителю необходимо помнить, что подчиненный возьмет на себя ответственность только в том случае, если он получит полномочия выполнять и принимать меры. Он также должен иметь в виду, что, когда он поручает действия своим подчиненным и, следовательно, не выполняет работу сам, он все равно несет полную ответственность за ее выполнение.Поскольку полная ответственность остается даже после делегирования, мы говорим, что ответственность не может быть делегирована.


Элементы делегирования — определение объема работы, распределение обязанностей между подчиненными, предоставление полномочий на выполнение обязанностей и установление обязательства

Делегирование имеет четыре основных аспекта или элемента.

Это:

1. Подборка работ:

Начальник должен оценить свою рабочую нагрузку с точки зрения задач и задач, которые будут ему поручены, а также ожидаемого от него результата.Это потому, что должность менеджера состоит из роли, взаимоотношений, ответственности, полномочий, вклада и ожидаемых результатов. Сначала он должен определить, какую часть работы он должен выполнять сам, а затем, какую часть его работы можно делегировать.

2. Распределение обязанностей между подчиненными:

По мере того, как нагрузка на менеджера становится очень большой, ему обязательно приходится распределять часть своей работы между подчиненными. Таким образом, делегирование подразумевает предварительное разделение работы.Подчиненным нужно четко сказать, что от него ожидается делать. Должны быть перечислены выполняемые функции и цели, которые должны быть достигнуты. Это позволяет избежать бесцельной и бесплодной деятельности со стороны подчиненных.

3. Предоставление полномочий на исполнение обязанностей:

Должны быть предоставлены необходимые полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Если не предоставлены достаточные полномочия, подчиненный может выполнять обязанности только в той мере, в какой это возможно, с делегированными ему ограниченными полномочиями.

4. Создание обязательства:

Третий этап — возникновение обязательств со стороны подчиненных. С распределением обязанностей и предоставлением полномочий для обеспечения исполнения подчиненные становятся ответственными за исполнение. Делегирование — это передача полномочий другому лицу и создание ответственности за исполнение.

Менеджер делегирует полномочия и обязанности своим подчиненным снизу вверх, но он несет ответственность перед своим начальником.С этой целью делегат оставляет за собой некоторые зарезервированные полномочия и обязанности, чтобы он мог направлять, регулировать и контролировать действия, предпринимаемые его подчиненными.


Элементы делегирования — Возложение ответственности, предоставление полномочий и создание обязательства

Делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав подчиненным, но также включает в себя назначение работы, а также создание подотчетности.

Процесс делегирования включает три элемента или аспекта:

(i) Возложение ответственности или обязанности,

(ii) Предоставление полномочий и

(iii) Создание обязательства или ответственности.

Разные авторы использовали разные термины для объяснения процесса делегирования. Но Луис А. Аллен говорит, что эти термины четко определяют процесс — «ответственность», «полномочия» и «подотчетность».

Важно описать процесс с помощью следующих элементов:

1. Возложение ответственности или обязанностей:

Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации.Начальник должен четко определить задачу или обязанности, которые должны быть возложены на подчиненных. Распределяя работу или обязанности, начальник должен учитывать способности и потенциал подчиненных.

Начальник должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Начальник должен четко сказать подчиненным, чего от них ждут.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление права на выполнение работы или полномочий по принуждению человека к выполнению работы.Подчиненным предоставляются соответствующие полномочия для того, чтобы они могли хорошо выполнять свои обязанности, например: Запасная часть должна быть предоставлена ​​Компанией по поручению руководителя производства для производства определенных единиц запасных частей; он предоставил право использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.

Должны быть предоставлены соответствующие полномочия, чтобы подчиненные могли выполнять работу или предписанные обязанности.

3. Создание обязательства или ответственности:

Согласно Луи А.Аллен, Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии с установленными стандартами. Это означает, что подчиненные несут ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Подчиненные подотчетны начальнику. Подчиненный может быть привлечен к ответственности только тогда, когда он получает от своего начальника полномочия выполнять эту работу.

Процесс делегирования не завершен, если не создана подотчетность.Таким образом, обязанности или работа, полномочия и подотчетность являются элементами делегирования полномочий. Эти три фазы процесса взаимозависимы. После поставленной задачи необходимо предоставить подчиненным необходимые полномочия, чтобы они могли эффективно выполнять порученную работу. Предоставление полномочий создает ответственность за производительность.


Статьи по теме

Что делегировать, а что нет?

Вот факт:

Возможно, вы много слышали о важности делегирования работы.Но если вы новый лидер или менеджер, это не будет только забавой и играми.

Как и все в жизни, делегирование — это не простой процесс, если оно не выполняется правильно.

Вероятно, вы столкнетесь с множеством неожиданных препятствий. И, к сожалению, от них никуда не деться. Никакие жизненные обстоятельства не облегчат вам жизнь только потому, что вы неопытны.

К счастью, вы можете очень легко справиться с этими препятствиями, если достаточно умен, чтобы учиться.

Учитесь на своих ошибках, на своем окружении и на этом посте!

Сегодня вы найдете ответ на один из наиболее часто задаваемых вопросов новыми делегатами:

Что делегировать, а что нет?

Вы не поверите, но это один из важнейших шагов в процессе делегирования работы.Итак, прочтите эту статью, чтобы прояснить всю вашу путаницу в этом отношении!

Задачи, которые всегда следует делегировать

Когда вы только начинаете делегировать полномочия, довольно часто возникает ощущение, что вы делегируете слишком много работы. Неопытные менеджеры обычно чувствуют, что перегружают своих сотрудников, отказываются от собственных задач или просят подчиненных делать то, что не их работа.

Хотя все эти опасения на 100% справедливы, и их всегда следует избегать, они могут помешать вам делегировать работу, которая должна быть распределена между вашей командой.

Это противоречит цели делегирования, даже если вы хорошо знаете, как эффективно делегировать задачи.

Вот несколько задач, которые вы всегда должны делегировать. Тем не менее, чтобы принять окончательное решение, подумайте о себе в соответствии с окружающей средой на рабочем месте.

1. Повторяющиеся задачи

В каждом офисе есть изрядная доля нескольких повторяющихся и повторяющихся проектов.

Теперь эти задания либо всегда одинаковы, либо даже с небольшими вариациями, они требуют одинакового рабочего процесса и набора навыков.Например, аудит, бюджетирование, планирование мероприятий и т. Д.

Такие задачи необходимо выполнять каждый день, еженедельно, раз в две недели или ежемесячно. Проблема здесь в том, что даже если эти задания выполняются быстро и легко, менеджер тратит на них время зря.

Вы всегда должны делегировать такие проекты, чтобы вы могли сэкономить много своего драгоценного времени в долгосрочной перспективе.

Одновременно вы можете до совершенства обучать своих подчиненных подобной работе. При регулярной практике ваши подчиненные могут начать работать на уровне 5 делегирования, на котором сотрудники могут работать независимо.

Хотите ли вы отнести годовые проекты к этой категории, зависит от того, как часто сотрудники в вашей организации продвигаются или заменяются. Если одни и те же люди будут выполнять эту работу по крайней мере 3-4 года, лучше всего их обучить.

2. Работа, требующая много времени

Одной из наиболее заметных особенностей делегирования является то, что оно помогает экономить время. Так что это правильно, только если вы делегируете работу, которая отнимет у вас слишком много времени.

Вместо того, чтобы тратить неделю на один проект, вы должны потратить несколько часов, объясняя работу своим подчиненным, и позволить им взять на себя ответственность.

Таким образом, вы не только очистите свой собственный график, но и ускорите выполнение работы. Поскольку делегирование — это распределение работы между командой, больше людей могут работать вместе над одним проектом одновременно. Это сократит огромную часть работы, которая идет на это.

Это означает, что если есть задачи, которые требуют много времени, но имеют короткие сроки, вы всегда должны делегировать их. Это простой и надежный способ отметить крупные проекты в вашем списке дел!

3.Проекты, повышающие базовые навыки

Делегируя работу, вы не должны забывать, что как руководитель или менеджер вы также должны поощрять навыки своих подчиненных.

Некоторые проекты слишком сложны для людей, у которых нет навыков для выполнения работы. Тем не менее, некоторые проблемы — это здоровый способ побудить вашу команду расширить свой набор навыков.

Если вы не предлагаете возможностей, ваша команда никогда не будет расти. И это большая неудача для руководителя.

4.Все, что выходит за рамки вашей должностной инструкции

У каждого сотрудника организации есть определенная должностная инструкция. Это обязанности, которые человек должен выполнять.

Как руководитель, у вас тоже будет описание должности, и вам не нужно делать ничего сверх этого, если только нет никого, достаточно квалифицированного для этого.

В идеале все, что не является частью вашей должностной инструкции, следует делегировать. Это делается не из корыстных побуждений. Вместо этого важно сделать это, иначе у вас не будет достаточно времени для выполнения задач, которые на самом деле являются частью вашей работы.

То, что не входит в вашу должностную инструкцию, обычно легко выполняется вашей командой. Даже если они столкнутся с трудностями, вам следует предлагать только помощь и поддержку, а не брать на себя всю работу.

5. Интересные задачи

Поддерживать заинтересованность сотрудников в том, что они делают, — одна из трудных задач, которые должен выполнять менеджер.

Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, вам следует поручать больше увлекательной работы. Позвольте им делать то, что вашим сотрудникам нравится делать.

Так, например, если вы заметили, что ваша команда любит работать на свежем воздухе, назначьте им работу, которая требует выполнения работы за пределами вашего офисного здания. Другие интересные задачи включают полевые исследования, планирование мероприятий и т. Д.

6. Работайте так, чтобы ваши подчиненные были более квалифицированными в

Тот факт, что вы возглавляете группу людей, не означает, что у вас есть все навыки, которых нет у них .

Может быть, есть кое-что, в чем ваши подчиненные умеют лучше. Например, вы можете не очень разбираться в технологиях, но кто-то из вашей команды может.

Таким образом, задания, требующие навыков, которыми кто-то в вашей команде владеет лучше, всегда следует делегировать. Не принимайте это на свой счет и не делайте это вопросом эго.

Задачи, которые никогда не следует делегировать

Как правило, как только менеджер привыкает к делегированию работы, все опасения, которые были ранее, исчезают.

Хотя это и хорошо, некоторые руководители могут начать полностью игнорировать эти вопросы.

Они могут чрезмерно делегировать и назначать задачи, которых нет в должностных инструкциях подчиненных.Иногда менеджеры делегируют каждую задачу, и у них остается так много свободного времени.

Чтобы этого не произошло, никогда не следует делегировать задачи следующего характера. Однако окончательное решение зависит от конкретной задачи и вашего рабочего места.

1. Работа, требующая много времени для объяснения

Представьте, что вы тратите 3 часа на объяснение того, что вы могли бы сделать за 30 минут самостоятельно.

Это разрушает всю суть делегирования, не так ли?

Так что, если что-то требует подробного объяснения и имеет длинное руководство по эксплуатации, хотя сама задача не так сложна, лучше всего не делегировать ее.Точно так же, если вы думаете, что можете делать работу быстрее сами, делайте это.

2. Конфиденциальная работа

Некоторые вопросы просто невозможно доверить сотрудникам.

Никогда не следует делегировать конфиденциальные задания с высоким приоритетом. Эти задачи очень важны, поэтому ваш опыт может пригодиться. Более того, назначение таких заданий команде может привести к нарушению конфиденциальности и другим подобным проблемам.

Задачи принятия решений, такие как аттестация, найм сотрудников и другие подобные вещи, также попадают в ту же категорию.

3. Антикризисное управление

Каждая организация должна планировать наихудший сценарий. Такие решения очень важны. Вы не можете рискнуть позволить своей команде, которая, как правило, менее опытна, чем вы, делать этот выбор.

Вы должны сами планировать и развивать будущее своей организации. Подчиненные просто не в состоянии выполнять эту работу из-за недостаточной открытости и уровня ответственности.

4. Скучные задачи

Как упоминалось ранее, вы должны поддерживать заинтересованность и высокую мотивацию сотрудников.

Скучные задачи могут демотивировать сотрудников. Они забирают энтузиазм, что в конечном итоге снижает качество производимой продукции.

Держите скучные задачи при себе. Это жертва, на которую вам придется пойти, чтобы поддерживать боевой дух вашей команды.

5. Очень специфическая работа

Это применимо только к работе, которая уже разбита на небольшую задачу. Здесь практически нет места для творчества, а инструкции очень подробны и точны.

Ожидается, что на выходе получится именно то, что требуется.Поскольку такие задачи слишком специфичны, их должен выполнять только один человек.

Если такой проект делегирован, высока вероятность небольшого отклонения результатов от отдельных подчиненных. Поэтому лучший вариант — выполнять подобные задачи самостоятельно.

Итог

В конце концов, вам решать, как вы взвешиваете каждый сценарий.

Могут быть исключения, когда вам придется отказаться от вышеупомянутых предложений. Но по большей части они довольно универсальны.

Итак, начните свой путь успешного делегирования работы с сегодняшних советов!

Дополнительные советы по эффективному делегированию

Изображение предоставлено Алексом Котлярским через unsplash.com

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *