Формирование мотивации персонала: :: :: || learnmanage.ru

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.  

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника. 

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 

Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника.

Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров.

Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т. п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Опарина М. Е.

Соискатель ученой степени кандидат психологических наук кафедры организационной психологии, ФГБОУ ВПО «Российский Государственный, Педагогический Университет им. А.И. Герцена»

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Аннотация

В статье рассмотрена связь типа организационной культуры с трудовой мотивацией в организациях сферы информационных технологий в соответствии с типологией, предложенной К.Камероном и Р. Куинном. На основании выявленных мотивов при определенном типе организационной культуры предложена система управления трудовой мотивации.

Ключевые слова: Организационная культура, мотивация, система управления трудовой мотивацией.

Oparina M.E.

Herzen State Pedagogical University, Department of Organizational Psychology, Saint-Petersburg, Russia

SHAPING MANAGEMENT SYSTEM OF WORK MOTIVATION ON THE BASE TYPE ORGANIZATIONAL CULTURE

Abstract

The text deals with conjunction type of organizational culture with work motivation in the organization sphere informational technology according typology of K. Cameron and R. Quinn. On the base kind of motives in the define type of organizational type is suggested management system of work motivation.

Keywords: organizational culture, work motivation, shaping management system of work motivation.

Роль организационной культуры и трудовой мотивации для развития и функционирования организации чрезвычайно значима и актуальна. Современная ситуация в российских компаниях и на предприятиях требует от руководства всё больше обращать внимание на совпадение целей бизнеса и системы ценностей персонала.

Рост интереса к вопросам организационной культуры отечественных ученых обусловлен тем, что опыт формирования организационной культуры в западных компаниях может быть применим в российских условиях только с учетом особенностей русского менталитета, традиций, культуры, истории. Среди прочих видов бизнеса особенно заметно стала развиваться сфера информационных технологий, поскольку до сих пор разработка программных продуктов на российском рынке велась для очень узкого сегмента потребителей. На сегодняшний день изменения в обществе в сторону создания глобального информационного пространства, стремление к оптимизации бизнеса и высокой конкуренции во всех его областях определили появление большого количества компаний, удовлетворяющих потребности в информационных продуктах и услугах.

В связи с тем, что в компаниях, занятых в сфере информационных технологий, человеческий фактор является основным ресурсом создания продукта, руководство постоянно должно уделять внимание персоналу, их заинтересованности в работе, созданию понятных правил внутри организации, иначе говоря, организационной культуре и мотивации персонала.

До сих пор ведутся исследования по обнаружению связи организационной культуры и трудовой мотивации, формированию единой концепции взаимного влияния и взаимной обусловленности. Появляются и отечественные работы, уделяющие внимание связи феноменов организационной культуры и трудовой мотивации в организациях различных сфер бизнеса с разной формой собственности.

Cвязь трудовой мотивации персонала и организационной культуры через элементы, определяющие поведение работников в организации. Такими элементами являются цели, ценности и нормы поведения. Ценности, свойственные организационной культуры, создают основу для формирования у членов организации ценностных ориентаций. Анализ источников литературы показал (Л.В. Бабаева, Е.К. Завьялова С.Т. Посохова, А.Л. Свенцицкий и др.) показал, что влияние организационной культуры на трудовую мотивацию работников организации является очень важным фактором, поскольку культурные ценности организации способны изменять ценности отдельных работников и направлять в нужное русло их поведение, формировать установки, позволяющие наиболее эффективно использовать труд работников и увеличивать степень организационной эффективности организации.

Организационная культура представляет собой социально-экономическое пространство организации, в котором осуществляется трудовая деятельность работников на основе общих материальных, духовных и социальных ценностей, отражающих неповторимость, индивидуальность, а также стратегию развития данной организации. Культура объединяет все процессы и взаимодействия внутри организации, способствует осуществлению общих целей, повышая эффективность работы и качество трудовой жизни персонала.

Трудовая мотивация представляет собой сознательный процесс выбора работником трудового поведения, обусловленный воздействием потребностей, удовлетворяющий собственные цели и приводящий к достижению целей организации.

Для обоснования взаимосвязи трудовой мотивации персонала и организационной культуры организации необходимо рассмотреть, через какие элементы системы трудовой мотивации персонала и организационной культуры и осуществляется эта взаимосвязь. Такими общими элементами, определяющими поведение работников в организации, являются установки, ценности и нормы поведения.

Обращение к категории ценностей позволяет установить наличие взаимной обусловленности концепций организационной культуры и трудовой мотивации. актуальными другие. Система ценностей является достаточно стабильной. Ценности выполняют регулирующую функцию по отношению к потребностям. Ценности, положенные в основу организационной культуры, создают основу для формирования у членов организации ценностных ориентаций. Трудовая деятельность выступает как необходимое условие совместного существования работника и организации. Работник предполагает посредством исполнения функциональных обязанностей удовлетворять собственные интересы, а организация посредством использования трудового потенциала работника достигать поставленных целей. При этом организационная культура выступает как интегрирующий фактор, задавая «правила игры» и общие для организации приоритеты и установки, тем самым согласуя различные по направленности интересы всех уровней организации. Деятельность работника, руководствующегося индивидуальными целями, под влиянием организованных управленческих воздействий может получить направленность на достижение организационных целей, если эти воздействия будут способствовать формированию мотивов труда, обеспечивающих максимальное сближение желаемой и фактической деятельности сотрудников.

Таким образом, главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Трудовой потенциал можно также определить в виде предельного значения совокупности профессиональных, личностных характеристик, творческих способностей, мотивации работника и его способности к развитию на данный момент времени. Задача организационной культуры – задать верное направление и характер развития трудового потенциала для данной организации.

Тип организационной культуры, характеризующийся рядом характеристик и ценностей, предопределяет проявления мотивов трудовой деятельности своих работников, а значит и обуславливает систему трудовой мотивации.

Тип организационной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки, на основе которой формируется стратегия ее развития. Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.

Оценка и анализ организационной культуры осуществлялись с помощью опросника OCAI, разработанной К. Камероном и Р. Куинном [6]. Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: общие характеристики организации, стиль лидерства, управлением наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В результате оценки этих измерений образуется 4 группы критериев, каждая из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности, получивших название: клан, адхократия, рынок и иерархия.

Ценности типов организационной культуры: кланового, адхократического, рыночного и иерархического – приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Ценности 4-х типов организационной культуры (по К.Камерону и Р. Куинну)

Ценность	Ценности, характерные для разных типов организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)
	Клановый	Адхократический	Рыночный	Иерархический
Основа форми-рования культуры – базовые ценности	Сотрудничество, доверие. Дружба,  работа в команде, делегирование полномочий	Свободный, творческий подход самоутвержда-ющейся личности. Направленность на успешное осуществление инновационных проектов	Ориентация на рынок, индивидуализм, стремление к успеху, лидерству, концентрация на результатах	Правила, инструкции, авторитет должности, иерархия, сильное авторитарное руководство, дисциплина и порядок
Трудовая деятельность	Сотрудничество, демократия и взаимодействие.	Постепенное совершенствование, жизнь ради новых открытий	Инициатива и поиск новых подходов – залог успеха. Быстрота и эффективность-главные правила.	Жизнь ради работы
Творчество	Приветствуется «мозговой штурм». Творчество – результат коллективного мышления.	Творчество – основной смысл жизни, образ жизни и основная ценность существования	Свободная инициатива и конкуренто-способность  – основа успеха руководства	Даже творческий подход должен реализовываться в соответствии с инструкцией.
Авторитет, власть	Ценность человека. Забота руководства – и производственные, и личные проблемы.	Авторитет определяется исключительностью личности. Ценится харизма лидера.	Приветствуется напористость и предприимчивость в ведении дел.	Ценность власти и авторитета руководства.
Отношение к риску	Все отвечают за риск в процессе работы и за риск результата.	Постоянный риск вдохновляет на творчество. Каждый имеет право на ошибку.	Отсутствие чувства риска при реализации рискованных проектов.	Осторожный и обдуманный подход к рискованным проектам.

Мотивация как психическое явление трактуется по-разному (В. К. Вилюнас, 1976; Годфруа, 1992; Е.П. Ильин, 1985; К.К. Платонов, 1986 и др.). Обобщая взгляды разных авторов, изучающих данный феномен в психологии, можно утверждать, что, c одной стороны, мотивация – это процесс сознательного или бессознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внутренних и внешних факторов.

С другой стороны, в теории управления «мотивация» рассматривается как процесс побуждения сотрудника к определенной деятельности с помощью  внутренних и внешних факторов для достижения личных, коллективных и организационных целей.

Соломанидина Т.О. [118] на основании проведенных исследований обозначила характерные особенности мотивов трудовой деятельности и механизмов мотивации персонала 4-х типов организационной культуры по К.Камерону и Р. Куинну. Они приведены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Особенности мотивов трудовой деятельности и механизмов мотивации в 4-х типах организационной культуры (К. Камерон и Р. Куинн)

Тип культуры	Главные потребности организации	Мотивы трудовой деятельности персонала	Подходящие методы мотивационного воздействия
Клановый	Командная работа, благоприятный климат, забота о совершенствовании коллег, забота об интересах потребителей	Социальная ориентация на работу в команде, солидарность, сопричастность, поддержка,  готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии.	Программы участия в управлении и доходах, делегировании полномочий, премирование по результатам работы команды. Мероприятия, способствующие росту карьеры.
Адхократи-ческий	Стратегическое управление непрерывным развитием, инновационными процессами, гибкость и индивидуальный подход.	Самореализация, самосовершенствование, ориентация на свои способности, стремление к творчеству, изобретательности, научным исследованиям, ориентация на непрерывное улучшение, гибкость.	Поощрение личной инициативы, премирование индивидуальных достижений. Премии за выполненную идею, подарки.
Рыночный	Рыночная конкурентоспособность, стимулирование  активности работников, фокус на лучшее обслуживание потребителей.	Соперничество, агрессивность в достижении цели, мобилизация всех резервов и способностей, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма.	Справедливое вознаграждение за результаты работы. Льготы на покупку акций организации. Участие в прибыли.
Иерархи-ческий	Стабильность и плавность деятельности, внутренняя поддержка, координация и контроль, надежность поставок и графиков.	Долгосрочная предсказуемость своего будущего, склонность к регламентированным и структурированным работам, ответственность в рамках должностных полномочий, статусные мотиваторы.	Контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализированно. Система наказаний за нарушение регламентов.

 

Как видно из таблицы 2 ценности и ориентации работников, их потребности и мотивы, проявляемые ими в соответствии со стратегией организации, позволяют сделать вывод о том, что организационная культура способна оказывать существенное воздействие на персонал. Влияние организационной культуры на трудовую мотивацию работников организации является очень важным фактором, поскольку культурные ценности организации способны изменять ценности отдельных работников и направлять в нужное русло их поведение, формировать установки, позволяющие наиболее эффективно использовать работников.

Система трудовой мотивации

Понятие трудовой мотивации с управленческой точки зрения, как функцию менеджмента, осуществляемую посредством использования различных стимулов, с тем, чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании. Организации стремятся влиять на поведение работников через создание таких условий, в которых деятельность сотрудников будет осуществляться в рамках требований, принципов, норм и правил, устанавливаемых предприятием и необходимых для достижения организационных целей. Таким образом, система трудовой мотивации находится в системе организационного управления, а значит, подвержена влиянию организационной культуры.

Под системой управления трудовой мотивацией мы будем понимать совокупность элементов, способствующих проявлению и реализации актуальных мотивов трудовой деятельности персонала, необходимых для успешного существования организации.

Элементы, составляющие систему управления трудовой мотивацией, следующие:

1. Общность и согласованность интересов и ценностей работников и организации.
2. Сочетание мотивов работников, способствующих удовлетворению потребностей и собственных целей в процессе труда и приводящих к достижению целей организации.
3. Методы мотивационного воздействия, приводящие к эффективному выполнению задач организации.

Система управления трудовой мотивацией в организации выполняет следующие функции:

• Создает атмосферу доверия между руководством и подчиненными сотрудниками, предполагая положительную реакцию руководства на предложения и проблемы работников
• Предусматривает гарантии занятости работников, их возможности для развития на основе результатов труда
• Гарантирует работникам оплату труда в соответствии с их достижениями
• Обеспечивает безопасные условия работы
• Повышает профессиональные навыки, предоставляя возможность обучения на рабочем месте и повышение квалификации.

Эффективность системы управления трудовой мотивацией во многом определяется оптимальным сочетанием материальных и моральных факторов стимулирования.

Мотивационное управленческое воздействие зачастую представляет собой сочетание стимулов разных типов, используемых с различной интенсивностью. Характер воздействий всегда уникален и отражает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной организации.

Мотивационные управленческие воздействия часто реализуются в трех видах (рис. 1):

1. Административные методы
2. Экономические методы
3. Социально-психологические методы

Рис. 1 – Виды мотивационных воздействий

Обозначенные виды мотивационных воздействий базируются на основных характеристиках организации, элементы которых являются ценностями организационной культуры (нормы, содержания и условий труда, целей организации, традиций, психологического климата и пр.).

Таким образом, при разработке и применении комплекса мотивационных воздействий будет учитываться тип организационной культуры, определяющий доминирующую ориентацию организации на основе ее ключевых компонентов. На основании характеристик типа организационной культуры можно предположить мотивы трудовой деятельности сотрудников, которые будут проявляться в большей степени при каждом из четырех типов культур: клановом, адхократическом, рыночном и иерархическом, а также наиболее подходящие методы мотивационного воздействия на эти мотивы.

Исследование организационной культуры

Исследование проводилось в шести организациях, занимающихся разработкой программного обеспечения, два из которых являются государственными учреждениями, а четыре – коммерческими.

В результате исследования выявилось, что согласно методике OCAI К.Камерона и Р.Куинна, организационная культура некоторых организаций имеет выраженные элементы кланового типа, а других организаций – иерархического.

Анализируя организации по принадлежности к форме собственности, обнаружено, что стремление к организационной культуре кланового типа имеют коммерческие организации, а сотрудники, оценивающие  существующую организационную культуру с большим количеством элементов культуры иерархического типа, находятся в государственных организаций.

Обобщенные профили типов организационной культуры исследуемых государственных и коммерческих организаций отражены на рисунках 2 и 3.

Рис. 2 – Общий профиль существующего

Рис. 3 – Общий профиль предпочтительного

типа организационной культуры всей выборки типа организационной культуры всей выборки

Исследование связи типов организационной культуры и возможных методов воздействия на специалистов сферы информационных технологий государственных и коммерческих организаций проводилось с помощью составленной автором анкеты.

В существующих условиях преобладающей культуры иерархического типа респонденты государственных организаций считают, что экономические нововведения в организации окажут стимулирующее воздействие на мотивацию, о чем говорит положительная корреляционная связь (χ²=0,31). При наличии большего числа элементов кланового и адхократического типов культуры, по мнению работников этой группы, материальное и моральное стимулирование будет эффективно действовать на трудовую мотивацию, что показывают положительные корреляционные связи соответственно (χ²=0,40 и χ²=0,38).

В группе коммерческих организаций обнаружены положительные связи между показателями трудовой настрой коллектива и соревновательностью в условиях адхократического типа организационной культуры (χ²=0,23 и χ²=0,37 соответственно).

Таблица 3 – Результаты корреляционной связи организационной культуры со стимулирующими факторами государственных и коммерческих организаций

Группа организаций	Тип организационной культуры
	Клановая	Адхократическая	Рыночная	Иерархическая
	Стимулирующие факторы
Государственные	Материальное стимулирование χ²=0,40 *	Моральное стимулирование χ²=0,38 *			Экономические нововведения χ²=0,31 *
Коммерческие		Трудовой настрой коллектива χ²=0,23* Элементы состязательности χ²=0,37 **

* p≤0,05; ** p≤0,01

Выявленная связь между преобладающим типом организационной культуры и трудовой мотивацией позволяет быть основой для разработки и последующего применения комплекса оптимальных мотивационных воздействий, входящих в систему управления трудовой мотивацией специалистов сферы информационных технологий организаций с государственной и коммерческой формой собственности.

Систему управления трудовой мотивацией персонала государственных организаций с преобладающей организационной культурой иерархического типа, стремящейся к адхократическому, можно представить в следующем виде

Мотивация	Направления системы трудовой мотивации	Предполагаемые методы мотивационного воздействия
Мотивация достижения успеха Внутренняя мотивация	Обеспечить удовлетворение потребности работников в самовыражении и самореализации	Моральное поощрение в форме усложнения профессиональных задач и повышения карьерного статуса;
Внешняя положительная мотивация	Установить соответствие между потребностями работника и применяемыми поощрениями	Достойное материальное вознаграждение за личный вклад в разработку или за новое достижение
Мотивация избегания неудач Внешняя отрицательная мотивация	Ответственность в рамках должностных полномочий, статусные мотиваторы.	Четкое распределение задач и ответственности

Система управления трудовой мотивацией персонала коммерческих организаций с преобладающей организационной культурой кланового типа выглядит следующим образом

Мотивация	Направления для системы трудовой мотивации	Предполагаемые основные меры по совершенствованию системы трудовой мотивации
Внутренняя мотивация	Социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка,  готовность к использованию делегированных полномочий	Обеспечение интересными задачами с учетом индивидуальных способностей сотрудника, обязательно влияющие на командный результат Моральное поощрение в форме похвалы и возможности делегирования полномочий в разных проектах;
Мотивация избегания неудач Внешняя отрицательная мотивация	Отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в команде	Внимание к гигиеническим условиям рабочих; Поддержание и укрепление благоприятного психологического климата и межличностных взаимодействий в проекте;
Внешняя положительная мотивация	Формирование и внедрение системы оплаты труда и премирования	Достойное материальное вознаграждение, с дифференциацией премиальной части в зависимости от участия в проекте.

Выводы

1. Организационная культура представляет собой социальное пространство организации, в котором работники осуществляют трудовую деятельность для удовлетворения их значимых мотивов на основе единых с организацией целей, идей и ценностей.
2. Для организаций сферы информационных технологий характерна организационная культура смешанного типа с доминированием кланового и иерархического типов.
3. Тип организационной культуры, характеризующийся набором определенных ценностей, способствует проявлению и реализации мотивов трудовой деятельности специалистов организаций сферы информационных технологий: интересу к процессу разработки программного обеспечения, стремление к профессиональному росту и достойному материальному вознаграждению.
4. Преобладающий тип организационной культуры организаций сферы информационных технологий обусловлен принадлежностью к государственной или коммерческой форме собственности. Клановый тип организационной культуры наиболее характерен для сотрудников коммерческих организаций сферы информационных технологий. Преимущественное число элементов иерархического и адхократического типов обнаружено в организационной культуре государственных организаций сферы информационных технологий.
5. Внутренняя мотивация (интерес к процессу трудовой деятельности и ответственность за результаты работы) и мотивация к достижению успеха проявляется у сотрудников государственных организаций сферы информационных технологий, имеющих организационную культуру преимущественно иерархического и адхократического типов, свойственны внутренняя мотивация.
6. На основании связи между преобладающим типом организационной культуры и трудовой мотивацией специалистов сферы информационных технологий организаций с государственной и коммерческой формой собственности можно разработать комплекс мотивационных воздействий, входящих в систему управления трудовой мотивацией.

Литература

1. Архипенков С. Руководство командой разработчиков программного обеспечения. – М. – 79 с.
2. Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для ВУЗов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2002. – 648 с.
3. Замфир К. Удовлетворенность трудом: Мнение социолога. — М.: Политиздат, 1983.
4. Константин Л. Человеческий фактор в программировании. – Пер. с англ. – СПб: Символ-Плюс, 2004 – 384 с.
5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.: ил.. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
6. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304 с.
7. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации// Мотивация и оплата труда № 4 (12) декабрь 2007
8. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 456 с.
9. Шнейдерман Б. Психология программирования: Человеческие факторы в вычислительных и информационных системах. Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1984. – 304 с., ил.
10. Brooks F.P. The mythical man-month (Essays on software engineering) –Addison – Wesley Publishing Company Reading Inc. Philippines 1975. – 125 р.
11. Sonnentag S./ Excellent software professionals: Experience, work activities, and perception by peers // Behaviour @ Information Technology, 1995. Vol. 14(5). – 360 p.
12. Weinberg G. M. The psychology of computer programming: Silver Annivesary Edition. – Dorser 1998. –  287 p.

Формирование мотивации персонала в ООО «Добродел»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ        3

1. Теоретические основы управлением мотивацией персонала        6

1.1. Сущность, понятие и цели мотивации        6

1.2. Показатели и методы оценки мотивации персонала        14

2. Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Добродел»        21

2.1. Социально-экономическая характеристика ООО «Добродел»        21

2.2. Анализ управления мотивацией персонала в ООО «Добродел»        32

3. Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Добродел»        43

3.1. Пути совершенствования мотивации коллектива        43

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий        55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        60

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ        63

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для мотивирования сотрудников организаций сегодня используют как экономические, так и социально-психологические методы. Между тем, однозначного мнения о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников на сегодняшний момент и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет.

В связи с переходом к рыночным отношениям в России увеличился интерес к мотивационным аспектам деятельности персонала, как к одним из способов повышения эффективности производства, а значит, и к увеличению прибыли предприятия. Предприятия различных форм собственности на практике убедились, что развитие и успех в условиях возрастающей конкуренции невозможны без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Проблемы мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки адаптировать классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование методов мотивации.

Существует несколько видов методов мотивации: бальный метод, экспертная оценка, графически-табличный метод, экономико-статистический метод.

Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Данными вопросами занимались разные ученые, в том числе отечественные А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.В. Травин, Л.В. Ивановская  и зарубежные А. Маслоу,  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.

В современных условиях подобные вопросы также не теряют своей значимости, в связи с тем, что меняются внешние и внутренние факторы предприятия.

Целью работы является изучение системы мотивации и предложения по ее совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Добродел».

Задачами работами являются:

– изучение теоретических основ управления мотивацией персонала;

– анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Добродел»;

– разработка мероприятий мотивации труда персонала ООО «Добродел».

Объектом исследования является ООО «Добродел».

Предметом исследования является система мотивации труда персонала

При написании работы информационной базой послужили нормативно-справочные материалы, специальная литература, внутренние нормативные документы предприятия, данные оперативного, бухгалтерского учета и отчетности, а также материалы, полученные в результате непосредственного изучения деятельности ООО «Добродел».

2.9. Структура формирования мотивации на базе KPI

2.9. Структура формирования мотивации на базе KPI

Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 2.4): константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Рис. 2.4. Структура формирования мотивации на базе KPI

Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

? ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

? ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

? полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Основные правила разработки компенсационного пакета:

? Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

? Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

? Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.

? Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

На рисунке 2.5 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

Рис. 2.5. Типовая формула премирования

Условия для премирования на базе KPI

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (табл. 2.8).

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.

Таблица 2.8. Пример шкалы для оценки степени достижения (выполнения) KPI

К1 — переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI).

Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к целой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 000 000, тогда х = 0, то вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент.

Источники премирования

Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:

? фонд оплаты труда;

? прибыль компании;

? экономия фонда оплаты труда;

? получение дополнительной чистой прибыли;

? экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в табл. 2.9 и 2.10, а на рис. 2.6 приводится итоговый документ – так называемая матрица KPI.

Таблица 2.9. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса

Таблица 2.10. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности (статистика предприятий)

Рис. 2.6. Основной документ «Матрица KPI»

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Привлечение и удержание сотрудников: нестандартные методы для асов

По данным исследования NFI Research (Бостон) 50 % сотрудников прикладывают ровно столько усилий, сколько необходимо, чтобы просто сохранить рабочее место. А 80 % сотрудников при желании могли бы добиться более высоких результатов¹. Для высокой производительности сотрудников одной материальной системы мотивации оказывается недостаточно. Почему?

 

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание»², – пишет в книге «Честные трудовые дни» доктор экологических наук Твайла Делл.

 

Система мотивации персонала представляет собой комплекс решений, направленных на формирование у сотрудников подсознательного желания выполнять свои обязанности более эффективно и качественно.

 

Согласно пирамиде потребностей Абрахама Маслоу, материальные методы мотивации сотрудников удовлетворяют только 2 нижних уровня потребностей человека. На практике система материальной стимуляции действует не более 3-4 месяцев³. 

 

Добившись высокой оплаты труда, высококвалифицированный работник скоро начинает ощущать неудовлетворённость потребностей высшего уровня: причастности, уважении, признании, самовыражении. Такой сотрудник теряет интерес к работе, его производительность постепенно снижается, и он становится лёгкой мишенью для хедхантеров.

Получается, мотивация в сугубо материальном выражении в долгосрочной перспективе неэффективна? Как же поддерживать мотивацию квалифицированных сотрудников, чтобы их эффективность оставалась высокой, а лояльность компании побуждала отказываться даже выслушать предложения хедхантеров? Разбираем несколько способов – в новом материале Yva.ai.

 

Привлечение сотрудников экстра-класса

Нестандартные методы мотивации строятся на подходе, гармонично сочетающим в себе экономическую и нематериальную формы с опорой на изучение потребностей сотрудников.

Основные зоны влияния на мотивацию профессионалов помимо дохода – это:

• здоровье сотрудника и членов его семьи,
• время сотрудника (work-life balance),
• комфортные условия работы.

«Трактовка семейных ценностей и заботы о сотрудниках широка и включает много возможностей, а готовность компаний выйти за пределы традиционных наборов благ – это важный шаг к пониманию того, что работа – это часть жизни сотрудника и важно не противопоставлять её семье, а помочь гармонично их объединить»⁴, – считает Татьяна Ананьева, генеральный директор Recruitent.ru. 

Чтобы убедиться, так это или нет, в Recruitnet.ru провели исследование среди директоров и менеджеров по персоналу российских и зарубежных компаний, предметом которого стала нестандартная мотивация сотрудников и популярные программы мотивации⁵. 

31 % HR-специалистов назвал ключевым методом нестандартной мотивации поддержку хобби сотрудников (время), 22 % – бытовые услуги в офисе (комфорт), 20 % – поддержку детей сотрудников (семья).

Если же говорить о самих сотрудниках, то наиболее привлекательными для них предложениями работодателя стали праздники для их детей (семья) (62 %), возможность обратиться к врачу (здоровье), сотрудничающему с компанией и скидки на путешествия (время) (52 %).

Аналитики Careerbuilder опросили около 3900 специалистов различных компаний по всему мир и составили список того, что сотрудники ценят. Выявленные ценности относятся либо к фактору здоровья, либо ко времени, либо к комфорту сотрудника. Их наличие положительно отражается как на мотивации, так и на лояльности персонала.

Грамотное использование нестандартных методов мотивации способствует:

• привлечению сотрудников высокого уровня,
• повышению их эффективности за счёт раскрытия потенциала,
• выявлению скрытых неформальных лидеров Hi Po,
• удержанию сотрудников, которые являются ценными для компании
• снижению коэффициента и времени текучести кадров.

Как именно это работает? В чём специфика мотивации высококвалифицированных сотрудников? Нужно ли подходить к мотивации по-прежнему через воздействие на аспекты здоровья, времени и комфорта, или есть и другие подходы?

Удержание сотрудников через удовлетворение высокоуровневых потребностей

Когда базовые потребности удовлетворены, индивид поднимается на ступеньку выше. Это справедливо в отношении специалистов, чей уровень квалификации и зарплатных ожиданий выше, чем в среднем по рынку.

На ступени денежной удовлетворённости сотрудников начинают интересовать другие вещи: ощущение причастности, признания коллегами не только внутри компании, но и за её пределами, реализации потенциала и собственных идей. От этого и стоит отталкиваться в мотивации профессионалов.

Рекомендация #1 Создать ощущение причастности

Как считает всемирно известный предприниматель, основатель Facebook Inc. Марк Цукерберг⁶, большинству сотрудников хотелось бы считать себя частью компании, независимо от того, насколько она велика и насколько незначительна его должность. Ощущение значимости вклада для общего дела – прекрасный мотиватор как для высшего звена, так и для рядовых служащих.

Возможностей влияния на ощущение причастности много, и в их числе как нематериальные, так и условно-денежные. К бесплатным, доступным любой компании способам можно отнести креативный подход к наименованию должности.

Этим способом удержания сотрудников пользовались немало успешных предпринимателей и новаторов, в их числе – Стив Джобс⁷, который переименовал офисных консультантов в «гениев», благодаря чему кратно снизил процент увольнения сотрудников.

К условно-денежным способам создания причастности стоит отнести опционы⁸ – право сотрудника купить определённое количество акций компании по фиксированной цене значительно ниже стоимости акции на бирже.

Этот инструмент привлечения и удержания сотрудников довольно прямолинейно решает задачу создания «кровного» интереса работника. Он в известной мере превращает его в совладельца компании, заинтересованного в повышении рыночной стоимости акций и улучшении его собственных результатов. 

Решение о применении такого инструмента принимает не только HR, но об этом полезно подумать, если в компании есть сотрудники, которые тесно связаны с корпоративной тайной, отвечают за разработку инновационного продукта или обладают репутацией, которая полезна компании.

Рекомендация #2 Работать с признанием

Согласно опросу TJinsite⁹ о производительности труда среди сотрудников, более 35 % работников считают отсутствие признания значимости их работы самым большим препятствием для роста их производительности. Этот фактор особенно важен в мотивации высококвалифицированных специалистов.

Данные различных исследований показывают, что наиболее эффективным признанием является честное и индивидуальное отношение к тому, как каждый сотрудник хочет быть признан. Но если компания только начинает создавать программу признания, подойдут и универсальные способы.

Один из доступных методов – еженедельные информационные рассылки о достижениях сотрудников. Короткие письма, в которых рассказывается о больших и маленьких победах сотрудников, со временем войдут в привычку и повысят мотивацию сотрудников по компании в целом. Но будьте аккуратны: длительное пребывание других сотрудников «незамеченными в тени» может повлиять на их мотивацию и лояльность негативно.

 

Можно подойти к вопросу и более креативно. Например, производитель офисных перегородок, компания Nayada ежегодно проводит для своих сотрудников церемонию «Оскар», придумывая почётные титулы¹⁰:

• «Самый быстрый продавец»,
• «Виртуоз компании»,
• «Душа офиса»,
• «Новатор».

Награждаемого выбирают всем коллективом, а результаты голосования публикуются в корпоративной газете. Кроме того, обладатель заветного титула может выбрать награду из перечня предложенных, например, посещение SPA-салона или ужин в ресторане.

Но не обязательно тратить деньги, чтобы признать ценность сотрудников и показать им, что вы цените их труд. Согласно исследованию Office Vibe, 82 % сотрудников считают, что лучше дать кому-то похвалу, чем подарок¹¹. включите регулярную похвалу в вашу систему мотивации и результаты вас положительно удивят.

 

Рекомендация #3 Создать условия для реализации потенциала

Специалисты выделяют несколько этапов цикла «диагностики» и довольно много способов реализации потенциала сотрудников Hi Po. 

• Первый этап – определение потребностей подчинённого. 
• Второй этап – поиск путей, которые удовлетворят обе стороны (сотрудника и компанию).
• На третьем этапе сотрудник получает новые полномочия.
• На четвёртом этапе сотрудник реализует новые функции.
• Пятый этап предполагает контроль и коучинг.
• Шестой этап – оценка результатов и переосмысление потребностей.

Чтобы выявить сотрудников¹² с потенциалом и определить границы их возможностей, бросайте вызовы, ставьте нестандартные задачи, которые потребуют от них самостоятельного поиска решений. Многие сотрудники (особенно те, у кого не слишком развиты навыки Протектора) неосознанно ищут в работе способ уйти от рутинных, повторяющихся действий. Новая интересная задача поможет им вернуть притупившийся вкус к работе.

В условиях удалённого сотрудничества поиск высококвалифицированных сотрудников и определение их социального капитала в компании становится затруднительным. Но современные технологии искусственного интеллекта позволяют автоматизировать этот процесс и буквально «сканировать» процессы компании подобно металлоискателю, обнаруживая потенциал сотрудников, скрытый от вас, от клиентов и нередко даже от самих сотрудников. Кроме того они помогают ответить на вопрос «Как удержать ценного сотрудника?»

Хотите разобраться, как вы можете влиять на мотивацию сотрудников, повышать их производительность, лояльность к компании и желание развиваться именно в ней?

Узнайте больше о технологиях поведенческой HR-аналитики на базе искусственного интеллекта, которые вам в этом помогут. 

Запишитесь на индивидуальную консультации со специалистом Yva.ai. Просто выберите удобную дату и время для личной встречи в календаре сотрудника. Ждём вас!

 

1. 10 самых оригинальных способов нематериальной мотивации сотрудников // Про бизнес. 2015
2. An Honest Day’s Work: Motivating Employees to Give Their Best // Crisp Publications. Twyla Dell. 1988
3. Виды мотивации персонала: разбор основных методов с примерами // Marketing Ревизор. Кир Уланов. 2016.
4. Нестандартная мотивация персонала в России. Результаты исследования // HR-Journal.ru. 2013.
5. Нестандартная мотивация сотрудников // Исследование онлайн-сервиса Recruitnet.ru. 2013
6. Как мотивировать ценных сотрудников в условиях кризиса // Business Planner. 2020.
7. В компании гениев: безотказные способы повысить лояльность // Forbes. 2018
8. Опционы для сотрудников // Клерк.ру. 2012.
9. Lack of recognition hinders employee productivity // Times Syndication Service // 2012.
10. Нестандартные способы мотивации персонала // Biznespor
11. 20 Ideas for Employee Recognition Programs // TalentLyft. 2019.
12. Потенциал сотрудников: 5 способов развить ваш персонал // «Генеральный Директор». 2019.

Формирование позитивной мотивации персонала вузов в процессе образования и развития научных школ

Забелина Ирина Николаевна and Трубина Ирина Олеговна
Additional contact information
Забелина Ирина Николаевна: Орловский государственный технический университет
Трубина Ирина Олеговна: Орловский государственный технический университет

Creative Economy Креативная экономика, 2011, issue 1, 30-37

Abstract: Необходимость модернизации системы образования требует поиска и применения на практике эффективных форм мотивации и стимулирования персонала, учитывающих специфику трудовой деятельности в высшей школе. В публикации освещена роль научных школ университетов как специфического инструмента, способствующего созданию позитивной системы мотивации, которая позволяет удовлетворять потребности сотрудников вузов, активно принимающих участие в развитии научных школ при максимальной реализации их интеллектуального потенциала

Keywords: НАУЧНЫЕ ШКОЛЫ; SCIENTIFIC SCHOOLS; МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ВУЗОВ; UNIVERSITIES’ PERSONNEL MOTIVATION; СТИМУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ; ACTIVITY STIMULATION OF SCIENTIFIC AND PEDAGOGICAL PERSONNEL (search for similar items in EconPapers)
Date: 2011
References: Add references at CitEc
Citations: Track citations by RSS feed

Downloads: (external link)
http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-pozi … itiya-nauchnyh-shkol

Related works:
This item may be available elsewhere in EconPapers: Search for items with the same title.

Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text

Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:scn:016458:16635999

Access Statistics for this article

More articles in Creative Economy Креативная экономика from CyberLeninka, Общество с ограниченной ответственностью Издательство «Креативная экономика»
Bibliographic data for series maintained by CyberLeninka ().

Формирование системы мотивации персонала » Ремонт Строительство Интерьер

Человек начинает устраиваться на работу и включаться в процесс производства по различным причинам, чаще всего это материальные причины, но могут быть и другие. Для любого работодателя важно иметь в своем штате сотрудников не только высококвалифицированных, но и мотивированных. Только в этом случае система предприятия будет работать на все 100 процентов. Для любого руководителя важно осознать, что побуждать человека к труду на благо организации просто необходимо, хотя некоторые неверно полагают, что материального вознаграждения для мотивации вполне достаточно. Для руководителя важно понимать, что побуждает каждого сотрудника работать более эффективно и это не всегда может быть материальная выгода. На предприятии должна формироваться мотивационная система. В ее понятия входят вознаграждения, которые подразделяются на внешние и внутренние, модели трудовой активности человека, мотивирующие человека факторы. В частности в качестве мотивирующих факторов помимо материального вознаграждения могут быть такие, как применение на предприятии программ по обогащению труда работников, скидки, которые получают сотрудники при приобретении продукции предприятия, организация различных поездок и путевок, признание ценности сотрудника для организации. Вознаграждения это, пожалуй, главный элемент мотивации. Важно разработать на фирме свою систему вознаграждений. Под вознаграждением понимается все, что является ценным для сотрудника. А понятия о ценности у каждого свои. Вознаграждения бывают внутренние и внешние. Внутренние представляют собой вознаграждение от самой работы и ее результатов. Например, человеку важно осознавать значимость своей работы. А вознаграждение внешнее человек получает от организации. Это могут быть более улучшенные условия труда, продвижение по службе и многое другое. Формирование мотивационной системы очень важно для качественной и оперативной работы персонала.

Как повысить мотивацию сотрудников

Менеджерам с ограниченными деньгами будет приятно узнать, что повышение заработной платы — не единственный способ мотивировать сотрудников. Как только вы поймете, что движет людьми в вашей организации, вы сможете сосредоточиться на практических способах развития мотивированных сотрудников. Укомплектованные и преданные своему делу сотрудники, как правило, идут рука об руку с более продуктивным бизнесом. Итак, о чем вам следует думать, если вы хотите, чтобы бизнес работал лучше, а сотрудники были более мотивированными?

Зачем сосредотачиваться на мотивации?

Во-первых, и это, пожалуй, самое главное, мотивация сотрудников играет центральную роль в сохранении преданных своему делу сотрудников.Это особенно актуально для поколения Y (сотрудников 1980–1990-х годов рождения). Это поколение имеет тенденцию уделять приоритетное внимание следующему:

• Развитие карьеры
• Возможности обучения
• Ответственность
• Приятная рабочая среда
• Ощущение возможности «изменить ситуацию» в организации

Предоставляя это, вы с большей вероятностью удержите лучшие таланты и сведете к минимуму затраты на подбор персонала.Когда у вас будет надежный штат сотрудников, следующим логическим шагом станет повышение производительности и прибыли. Мотивация сотрудников играет ключевую роль в этом. Исследования неизменно показывают, что компании, которые сосредоточены на вовлечении сотрудников, превосходят своих конкурентов. Наконец, вам следует подумать о благополучии своей команды. Мотивированные сотрудники с большей вероятностью будут счастливее и здоровее. В результате ваш бизнес должен ощутить преимущества меньшего количества больничных и более высоких показателей производительности.

Как вырастить мотивированную рабочую силу

Перед первым днем ​​работы новым программистам Netflix звонят по телефону, чтобы узнать, с каким именно компьютером они предпочитают работать.Когда они приедут, все готово и ждет их — так, как им нравится. Новым начинающим назначается наставник, который полностью информирует их об идеале компании, доступных возможностях и о том, как их вклад впишется в компанию.

Это пример адаптации. Мотивируйте своих новичков и с самого начала дайте им почувствовать, что они принадлежат к делу. Около 40% сотрудников уходят с работы в первые шесть месяцев. Реализуя программу приема новых сотрудников, вы можете быть уверены, что ваш бизнес не станет тем местом, где сотрудники прыгают с корабля.

Делегат, а не микроменеджмент

Под микроменеджментом мы подразумеваем тщательный (возможно, слишком пристальный) контроль и наблюдение за всем, что делают ваши сотрудники. Микроменеджмент может оставить у многих сотрудников чувство, что им не хватает ответственности и доверия со стороны своей компании. Если вы склонны контролировать каждое движение своих сотрудников, можно с уверенностью сказать, что вы не используете свое время наилучшим образом.

Спросите своих сотрудников, что они думают о своей повседневной деятельности и хотят ли они взять на себя больше ответственности.Подумайте, как вы могли бы перераспределить задачи, чтобы сотрудники были наделены полномочиями и были вовлечены. Кроме того, подумайте, можно ли применить более «невмешательский» подход — дать вашей команде больше контроля над своими действиями. Это не только повышает мотивацию, но и помогает высвободить часть вашего собственного времени и снизить напряженную рабочую нагрузку.

Обучение и внутренний прогресс

Когда вам нужно занять относительно руководящую должность, всегда ли вы нанимаете сотрудников не из вашей фирмы? Привлечение новых талантов может быть хорошим делом, но если внешний набор является вашей обычной процедурой, в следующий раз сначала взгляните на свой собственный персонал.

Отсутствие перспектив продвижения по службе может демотивировать амбициозных сотрудников. Регулярно проводите обзоры персонала, чтобы узнать, в каких сферах компании видят свое продвижение, и подумайте о том, чтобы предложить программы обучения, которые помогут амбициозным сотрудникам достичь своих целей. После этого вы сможете делать обоснованные суждения.

Оценка и вознаграждение

Если большой проект был успешно завершен благодаря большой и упорной работе со стороны вашей команды, вы признали и поблагодарили их за их усилия? Если вы упустите это из виду, у сотрудников может сложиться впечатление, что вы не заметили или просто не заботятся о том, что они делают.

Вознаграждения не обязательно должны быть наличными. Как насчет того, например, предложить дополнительный день отпуска? Возможно, вы даже захотите взглянуть на подход Virgin. Сообщается, что они разрешают «неограниченный» отпуск для тех сотрудников, которые в курсе своей работы.

Политика открытых дверей и поощрение новых идей

Дайте понять, что сотрудники должны иметь возможность обратиться к вам в случае возникновения каких-либо проблем или проблем. Мотивацию также можно повысить, показывая сотрудникам, что их мнение имеет значение.Например, создайте форум для своей команды, чтобы предлагать способы улучшения корпоративной культуры — возможно, ежемесячное собрание идей или ящик для предложений.

Мотивация персонала не должна быть невыполнимой задачей, ее можно достичь разными способами. Поддержание счастливого баланса между работой и личной жизнью — еще один фантастический метод, который следует рассмотреть. За советом по этому поводу и другими советами по управлению персоналом обращайтесь в Справочный центр.

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, повышающими нашу самооценку, или внутренне мотивирующими действиями, которыми мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Тема мотивации сотрудников может быть довольно сложной для менеджеров, руководителей и специалистов по персоналу.

Организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают ощущение жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

«Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — это высшее конкурентное преимущество.”

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников; помочь установить индивидуальные и организационные цели; поставить акцент в перспективе; и структурируйте рабочие места так, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля, разнообразия и сотрудничества.

Эта статья демистифицирует мотивацию на рабочем месте и представляет недавние открытия в организационном поведении, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в виде компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник.Исследования показывают, что инновации и творчество, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк (2011) объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на лекарства, где более частые дозы требуются чаще. Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что действие нежелательно.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное.Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников выполнять рутинные и повторяющиеся действия, но может нанести ущерб творческой деятельности.

Ожидание вознаграждения также может нарушить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Pink (2011) предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах. Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять обман
• Снижение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• вызывает привыкание
• Воспитывать краткосрочное мышление

Pink (2011) предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, признать, что некоторые действия скучны, и позволить людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Также было обнаружено, что предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) более эффективно, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2011).

Теории мотивации в организационном поведении

Из десятков теорий мотивации некоторые были разработаны с учетом производительности труда.

Они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и наших подходов к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (1959), также известная как теория двойного фактора или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которых спросили об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг (1959) пришел к выводу, что на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность своей работой влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста
• Факторы гигиены, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, такие как адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами

Герцберг (1959) утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиена влияют на мотивацию, они, по-видимому, действуют совершенно независимо друг от друга.Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Аналогичным образом, наличие гигиенических факторов не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верна сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно среди молодого поколения, которое может искать значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом потребностей, от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров
• Потребности в безопасности, включая личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье
• Потребности в уважении, включающие чувство уверенности в себе и уважение со стороны других
• Потребности в самореализации, определяющие желание достичь всего, что мы можем, и реализовать наш потенциал в полной мере

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть здоровы, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Эффект Хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1958 году после того, как он заметил, что некоторые люди склонны к работать усерднее и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, повышение производительности труда сотрудников было более значительным в ответ на уделяемое им внимание, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование рабочих сред, ориентированных только на результаты, которые обеспечивают полную автономию и ориентированы на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, служащий с большей вероятностью будет работать усерднее, если ему обещали повышение, чем если бы они только предположили, что они могут его получить.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте и находящаяся под влиянием нашей уверенности в себе и предвкушения того, насколько трудно достичь цели.
• Эффективность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о награде или не верим, что наши усилия принесут результат. в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность связана с распространенностью и постоянством; Примером стабильного фактора является уверенность сотрудника в том, что он не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности.Нестабильный фактор может быть неэффективным из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

«Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач ».

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и более высокой мотивации к успеху в будущем.Неблагоприятные ситуации, такие как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут привести к стабильной атрибуции, характеризующейся чувством тщетности и заниженными ожиданиями в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может потерять мотивацию в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько ситуация управляема или предотвратима. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у того, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для руководства.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности (менеджеры теории X), и тех, кто говорит, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте (менеджеры теории Y).

Чтобы мотивировать сотрудников теории X, компании необходимо подталкивать и контролировать их персонал посредством соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе.Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации и той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, теория Z была разработана доктором Дж.Уильям Оучи. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Есть несколько следствий этих многочисленных теорий о способах мотивации сотрудников.Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство приписывает мотивации, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, предполагает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна обеспечить, чтобы каждый чувствовал себя ценным и поддерживаемым, получал множество конкретных и значимых отзывов и имел понимание и уверенность в том, как они могут расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда, справедливую оплату труда и поддерживающие отношения.

Иерархия потребностей Маслоу , с другой стороны, может использоваться для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном упражнении он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им ощущение того, что они делали больше, чем просто уборку, вместо этого «создавая пространство для путешественника, который находился далеко от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности» (Pattison, 2010). Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Эффект Хоторна исследования и трехмерная теория атрибуции Вейнера имеют значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за улучшения или использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их переосмыслить неудачи как возможности для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая может в дальнейшем способствовать представлению о том, что успех можно контролировать, используя различные стратегии и ставя достижимые цели.

Теории X, Y и Z показывают, что один из наиболее эффективных способов построения процветающей организации — это выработка организационных практик, которые способствуют развитию автономии, компетентности и принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры. Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, а также формирует чувство компетентности и процветания. Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера.Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Было показано, что взаимное признание не только со стороны их руководителей, но и с положительным влиянием на опыт сотрудников (Андерсон, 2018). Поощрение команды вокруг человека, который преуспел, и возложение большей ответственности на лучших исполнителей, а не на отдых, также оказали положительное влияние.

Другие подходы к мотивации на работе включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а слишком малым смыслом. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с пострадавшими.Исследование Адама Гранта (2013) говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора.

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью следующего:

• Поощрение совместной работы и обмена идеями
• Предоставление инструментов и знаний для хорошей работы
• Устранение конфликта по мере его возникновения
• Предоставление сотрудникам свободы работать независимо, когда это необходимо
• Помощь сотрудникам в установлении профессиональных целей и задач и согласование этих целей с самооценкой человека
• Прояснение причинно-следственной связи путем установления цели и ее вознаграждения
• Ободрение, когда работники достигают значительных успехов
• Празднование достижений сотрудников и достижений команды, избегая сравнения достижений одного работника с достижениями других
• Предложение поощрения программы распределения прибыли и коллективной постановки целей и совместной работы
• Получение информации от сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• Обеспечение профессионального обогащения за счет возмещения стоимости обучения и поощрения сотрудников к получению дополнительного образования и участию в отраслевых организациях, мастерских и семинарах
• Мотивация через любопытство и создание среды, стимулирующей интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут мотивировать и других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько позитивных психологических вмешательств, которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как снижение рабочего стресса и повышение мотивации, вовлеченности в работу и производительности труда.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Психологические капитальные вмешательства

Психологические капитальные вмешательства связаны с различными результатами работы, которые включают повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan, 2017). Психологический капитал относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• Самостоятельность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• Оптимизм и положительные отзывы о будущем нашей карьеры или компании
• Надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• Устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans & Youssef-Morgan, 2017)

Работы по созданию рабочих мест

Вмешательства по созданию рабочих мест — когда сотрудники проектируют и контролируют характеристики своей работы для достижения оптимального соответствия между рабочими требованиями и их личными сильными сторонами — могут привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker, Tims, & Derks, 2012; van Wingerden, Bakker, & Derks, 2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию спроса на рабочие места и ресурсов и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как (Bakker et al., 2012):

• Попытки изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• Структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
• Сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс, с помощью которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Лидеры любого уровня могут иметь большое значение для повышения мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие может привести к ряду положительных форм поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность отдыха и восстановления после работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990).Психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды принимать участие в межличностном риске и относится к способности задействовать наше подлинное «я», не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (Edmondson, 1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает нас способности полностью погрузиться в свои рабочие задачи.Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотрудникам тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенными и внимательными к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, — это некоторые способы, которыми менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987). Поведение лидеров может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на инструктаж и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации сотрудников является баланс между требованиями сотрудников к работе и ресурсами.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высоким приоритетом и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Высокие требования к работе и большие ресурсы могут повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что они находятся в равновесии и обладают достаточными ресурсами для выполнения своих рабочих требований (Crawford, LePine, & Rich, 2010).

Сложные требования могут очень мотивировать, вдохновлять сотрудников на достижение их целей и стимулировать их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2014).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и сверстников, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию.

Модель профессионального стресса между требованиями к работе и ресурсами предполагает, что требования к работе, которые заставляют сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, и показывает, как достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Crawford et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, становится все более важным в связи с растущей тенденцией сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского университета, изучающими бизнес, обязавшимися вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Присяга MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра.Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду вкладывать средства в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером порядочности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу.Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов. Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут способствовать развитию позитивных качеств, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

Просоциальная мотивация — важная движущая сила многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией. Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но определенные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Дж. Б. Чиулла

Просоциальная мотивация была показана для повышения творческих способностей внутренне мотивированных сотрудников, эффективности сотрудников с высокой основной самооценкой, а также оценки эффективности инициативных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, — это важность, придаваемая значимости задачи, поощрение восприятия точки зрения и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Бизнесы с душой — это те предприятия, сотрудники которых испытывают глубокую вовлеченность и усложняются.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации извлекают выгоду из более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк (2011) утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости — не более чем цивилизованные формы контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем своим сотрудникам работать в любое время и в любом месте, пока их работа выполняется.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly, Moen, & Tranby, 2011).

Исследования показывают, что ROWE могут усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком; улучшить совместимость работы и жизни; положительно влияют на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения; и сократить употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, предлагающая автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Андерсон Д. (22 февраля 2018 г.). 11 Удивительная статистика о признании сотрудников [инфографика].Лучшая практика в области человеческих ресурсов. Получено с https://www.bestpracticeinhr.com/11-surprising-statistics-about-employee-recognition-infographic/
.
• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141–149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2014). Требования к работе — теория ресурсов. В P. Y. Chen & C. L. Cooper (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (vol.3). Джон Уайли и сыновья.
• Баккер, А. Б., Тимс, М., и Деркс, Д. (2012). Проактивная личность и производительность труда: роль создания работы и вовлеченности в работу. Отношения с людьми , 65 (10), 1359–1378
• Barsade, S. G., Brief, A. P., & Spataro, S. E. (2003). Аффективная революция в организационном поведении: появление парадигмы. В Дж. Гринберге (ред.), Организационное поведение: состояние науки (стр. 3–52). Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.
• Ciulla, J. B. (2000). Трудовая жизнь: обещание и предательство современной работы. Three Rivers Press.
• Кроуфорд, Э. Р., Лепин, Дж. А., и Рич, Б. Л. (2010). Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест. Прикладной журнал Психология , 95 (5), 834–848.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла.Книги пингвинов.
• Демерути, Э., Баккер, А. Б., Нахрейнер, Ф., и Шауфели, В. Б. (2001). Требования к работе — ресурсная модель выгорания. Журнал прикладной психологии , 863) , 499–512.
• Эдмондсон, А. (1999). Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах. Административная наука Ежеквартально , 44 (2), 350–383.
• Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Хэкман, Дж.Р. (1987). Дизайн рабочих коллективов. В J. Lorsch (Ed.), Справочник по организационному поведению (стр. 315–342). Прентис-Холл.
• Герцберг, Ф. (1959). Мотивация к работе. Wiley.
• Судья Т.А. и Боно Дж. Э. (2001). Взаимосвязь основных характеристик самооценки — самооценки, общей самооценки, локуса контроля и эмоциональной стабильности — с удовлетворенностью работой и ее эффективностью: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 86 (1), 80–92.
• Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и выхода из него на работе. Журнал Академии управления , 33 (4), 692–724.
• Карасек, Р.А., младший (1979). Требования к работе, свобода принятия решений и умственное напряжение: последствия для изменения структуры работы. Administrative Science Quarterly, 24 (2), 285–308.
• Келли, Э. Л., Моэн, П., и Транби, Э. (2011). Изменение рабочего места для уменьшения конфликта между работой и семьей: контроль расписания в организации белых воротничков. Американский социологический обзор , 76 (2), 265–290.
• Ландсбергер, Х.А. (1958). Новый взгляд на Хоторн: менеджмент и рабочий, его критика и развитие человеческих отношений в промышленности. Корнельский университет.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн, П., Келли, Э. Л., и Лам, Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
• Моэн П., Келли Э., Транби Э. и Хуанг К. (2011). Изменение работы, изменение здоровья: может ли реальная гибкость рабочего времени способствовать здоровому поведению и благополучию? Журнал здоровья и социального поведения, 52 (4), 404–429.
• Паттисон, К. (26 августа 2010 г.). Чип Конли взял пирамиду Маслоу, превратил ее в пирамиду сотрудников и спас свою компанию. Fast Company. Получено с https://www.fastcompany.com/1685009/chip-conley-took-maslow-pyramid-made-it-employee-pyramid-and-saved-his-company
.
• Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
• Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В М. П. Занна (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии (том 25) (стр. 115–191). Академическая пресса.
• фон Вингерден, Дж., Баккер, А.Б., и Деркс Д. (2016). Проверка работы требует — вмешательство ресурсов. Журнал управленческой психологии , 31 (3), 686–701.
• Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Academy of Management Review, 26 (2), 179–201.

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты.Вы нанимали выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке.Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши. Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их производительность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

1. Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент вовлеченности сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программного обеспечения для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд. Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их счета расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания. Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и принятия заставляет и дающего, и получающего чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия.”

Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это признательность и признание — чем чаще, тем лучше. В нашем отчете «Будущее работы — это человек» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, в которых рассказывается об их потрясающей работе.

Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, топ-менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже. Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — это понять.”

Мотивация — это то, что каждый из нас воспринимает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и подбирать методы, подходящие каждому человеку.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с Bonusly

• Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц. (Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно просто.)
• Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, связав награду с членом команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
  Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально. Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современной рабочей силы имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, заключается в том, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете побуждать сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие отношение к культуре. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных преимуществ на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте это: Используйте Fond для проведения конкурса на признание

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников.Вот как это сделать:

1. 1. Установите поводы для распознавания. Для одноразовой задачи признания может быть интересно организовать уникальное событие, которое подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать. Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
   2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время. Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
   3. Выберите свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете сделать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Фирменные сувениры более высокого уровня (подумайте о фирменных AirPods) и экскурсии за пределами офиса (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
   4. Готовься, ставь, узнавай! Имея все это на месте, вы можете запустить свой вызов и позволить сотрудникам узнавать вас.К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создание дополнительных целей

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и постоянных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде убрать ногу с лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стреляйте, чтобы на 4% превысить лимит вашей команды

1. 1. • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступени лестницы, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые ваши дополнительные цели должны включать для достижения результатов.

• Специальный
• Измеримый
• достижимо
• Реалистичный
• Хронология

Попробуйте следующее: Пусть ваша команда запишет и отчитается по списку S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

• Конкретный: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
• Измеримый: Легко; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
• Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
• Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
• График: Вы выделяете не менее 2 часов на сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, будут иметь существенное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой мы сталкиваемся, когда менеджеры пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть сделано.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Наличие четкого обоснования миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте это: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

1. 1. • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с главным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) наградах

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан является архитектором одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотиваторе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо, а если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это не только самое главное, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т.е. устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.

Попробуйте это: Сплотитесь вокруг основных ценностей

1. 1. • Создайте основные ценности, которые выражают суть существования вашей компании — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и модели поведения определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью подходящего подарка

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала сигнализировать, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

• Поощряйте команды к тому, чтобы они напечатали подходящие футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите разыграть тему спортивной команды.
• Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
• Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную лигу по бейсболу или софтболу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс микроуправляет каждым аспектом моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Победивший лидер

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает больше самодостаточных команд, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнута рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как мне кажется, делают менеджеры, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам проявлять себя и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте это: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

1. 1. • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу, не оглядываясь через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы будете удивлены, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Определите, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент и соучредитель

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто проверять каждого сотрудника и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

1. 1. • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой весь офис гудит.

Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

1. 1. 1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных акциях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST получают за выполнение определенных этапов, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. ежемесячных призов, присуждаемых за выдающиеся выступления, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.

Одна из причин успеха программы заключается в том, что Челси, Брендан и Клэй внесли в нее свои личные штрихи, разработав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых указано имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и наградите подарками!

1. 1. • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является полностью бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, и почему кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

1. 1. • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
      Генеральный директор
      • Enplug Наньси Лю изготовил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь особое внимание уделяется дружественному . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
2. Вознаграждение команд, а не отдельных лиц
3. Имеют систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании вашей команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте следующее: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

1. 1. • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединить возможности для роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может быть хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет результативность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Возглавьте с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и пригодится видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу Clear Company, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет сложно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.

1. 1. • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги The Optimistic Workplace , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

1. 1. • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело в нем.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают ощущаться как транзакционные. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотруднику опционные программы на акции (ESOP)

1. 1. • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла на безвыходной работе.

Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте это: Реализуйте индивидуальные планы развития (IDP)

1. 1. • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Поощряйте их изучать бесплатные ресурсы, такие как информационный бюллетень для бизнеса, для получения дополнительных идей и советов.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation
      .

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительных работ сотрудникам, взявшись за новый проект, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга меняться.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он с радостью принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, с которыми он сталкивается.

Попробуйте следующее: Дайте вашей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить адрес

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, эмигрировавших по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте следующее: Спланируйте отступление, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое уведет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в произвольной форме, подбегите, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей нагрузкой.

Лучшее настроение и лучше функционирующие мозги = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

1. 1. • • В SnackNation мы собираемся каждую пятницу как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
          • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон для выходных.
      • • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вы хотите, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, где мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

1. 1. • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

1. 1. • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Встречи с друзьями и коллегами приносят большое удовлетворение и обязательно поддерживают мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отмечайте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

1. 1. • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Ресурсы для мотивации и управления сотрудниками:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 то, что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

Как мотивировать сотрудников в качестве менеджера

Мотивация сотрудников — один из самых сложных аспектов вашей работы в качестве менеджера.Хотя вы знаете, что мотивация — это путь к повышению производительности, растущий список дел и общая нехватка времени мешают вам действовать.

Вы не можете гарантировать, что сотрудники будут мотивированы, так зачем тратить драгоценное время на то, что может не сработать?

Ваши усилия по мотивации сотрудников не будут потрачены зря, если они начнут с прочного фундамента. Мотивация сотрудников строится на достоверности: достоверная обратная связь, подлинные разговоры и подлинные отношения.

Подлинность — это основа для установления личных связей на рабочем месте.Людям нужна уверенность в своей работе, а также признание их достижений. Если ваше подлинное «я» не является частью вашего повседневного взаимодействия с членами вашей команды, они будут изо всех сил пытаться обрести эту уверенность.

Вот наши лучшие советы о том, как мотивировать сотрудников в качестве менеджера.

1. Поймите амбиции своих сотрудников.

Каждый человек мотивирован и заинтересован в разных вещах.Ваши сотрудники также, скорее всего, находятся на разных этапах своего карьерного пути, поэтому им нужны разные вещи от работы. Чтобы мотивировать своих сотрудников, вы должны сначала получить глубокое понимание того, в каком направлении они хотят двигаться в своей карьере (и, в более широком смысле, в своей жизни). Начните с вопроса: «Что вам больше всего нравится в вашей карьере?» Это поможет раскрыть желания и стремления сотрудника, чтобы помочь вам найти лучшее место для достижения успеха.

2. Совместите свои амбиции с работой.

Когда вы понимаете амбиции сотрудников, вы можете сочетать их с задачами, которые необходимо выполнить, одновременно задействуя мотивацию сотрудников. Например, если один из ваших сотрудников хочет в конечном итоге войти в правление общественного фонда, попросите его или ее возглавить проект или серию встреч.

3. Обеспечьте реальную обратную связь в данный момент.

Хотя распределение задач на основе амбиций — отличный первый шаг, мотивация может быстро угаснуть без последующих действий.Вы должны дать обратную связь о том, как сотрудники стремятся к достижению своих целей и вносят свой вклад в организацию. Предоставляя обратную связь в данный момент, вы можете извлечь выгоду из их успеха и продолжать мотивировать их делать больше. Подчеркните важность обратной связи со всеми сотрудниками организации.

4. Знайте и празднуйте свои победы.

Крупные цели на протяжении всей карьеры — это здорово, но у каждого долгосрочного стремления есть более мелкие вехи на пути.Менеджеры должны знать, что это за вехи. Спросите свою команду: «В конце года, на какие ключевые моменты мы можем оглянуться и узнать, что успех был достигнут?» Когда члены команды набирают эти очки, лучшие менеджеры празднуют свой успех! Обязательно укажите, как сотрудник предпочитает, чтобы его узнавали; не все хотят праздновать успех одинаково.

5. Повторить.

Важно знать, что мотивация сотрудников не статична. Амбиции развиваются вместе с жизнью и опытом.Помните о мотивационной беседе, запланировав регулярную беседу один на один, чтобы узнать об их амбициях, продуктивности и победах.

---

Теперь, когда вы заложили основу для мотивации сотрудников, готовы знать все остальные модели поведения лучших менеджеров? Загрузите нашу электронную книгу, чтобы узнать о поведении лучших менеджеров — и о том, чего не хватает большинству.

3 простых секрета, которые можно использовать сегодня

«Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят.
— Дуайт Эйзенхауэр, пятизвездный генерал армии США во время Второй мировой войны и 34-й президент США

«Величайший лидер не обязательно тот, кто делает величайшие дела. Он тот, кто заставляет людей делать великие дела ». — Рональд Рейган, 43-й президент США

«Тренеров, которые могут наметить ход игры на черной доске, — пруд пруди. Те, кто выигрывает, проникают внутрь своего игрока и мотивируют ». — Винс Ломбарди, 5-кратный чемпион НФЛ и главный тренер Green Bay Packers

Независимо от того, есть ли у вас команда из 1 или 1000 человек, мотивация сотрудников имеет решающее значение для вашего успеха.И хотя мы видим, что цитаты великих лидеров описывают важность мотивации людей, они часто мало что говорят вам , как на самом деле это делать .

Сегодня мы расскажем о 3 простых способах, которыми вы можете помочь в мотивации сотрудников вашей компании.

Легко читать сообщения в блогах или книги и чувствовать, что вы учитесь. Подберите тактику здесь, прочтите интересную информацию там. Однако это не имеет большого значения, если вы их не применяете.

Лучший способ учиться — это делать.Видеть, как тот или иной подход лучше всего подходит для вас или его нужно адаптировать к вашей ситуации, — самый важный шаг в обучении лидерству. Вот почему каждый из этих подходов — это то, что, немного подумав, даже всего за 5-10 минут, вы можете изменить ситуацию для сотрудника, к которому вы применяете его.

1) Дайте

особую похвалу за что-то великое, что они сделали

Мэри Кей Эш построила косметическую империю на основе концепции похвалы. Она встроила это в культуру своей компании, даже зашла так далеко, что наградила своих лучших руководителей продаж особыми розовыми кадиллаками, такими как изображенный выше (кредит: Dallas Morning News) .С тех пор он стал культурным символом компании и методом обучения ключевым ценностям, пережившим своего смелого основателя.

Однако вам не нужен бюджет для аренды автомобиля, чтобы получить похвалу от своей команды. Даже своевременное и продуманное сообщение электронной почты или чата может иметь большое значение. Исследование Gallup показало, что регулярные похвалы оказали огромное влияние:

«[Те, кто отвечает« полностью согласны с »]« За последние семь дней я получал признание или похвалу за хорошую работу »отвечает за разницы в доходах и производительности от 10% до 20%. .

Сотрудники, которые сообщают, что их не признают должным образом на работе, в в три раза чаще заявляют, что увольняются из в следующем году ».

Если вы ищете новых прибылей или сокращаете дорогостоящую текучесть кадров, похвала — один из самых простых инструментов в вашем распоряжении. Вот почему футбольный тренер Зала славы, Билл Уолш, сказал : «Мало что дает большую отдачу от меньших вложений, чем похвала».

Теперь, когда мы понимаем его важность, давайте конкретизируем, чтобы вы могли начать хвалить сегодня.

Как похвалить:

1. Часто: Как мы узнали из приведенного выше исследования Gallup, главное — узнавать каждого сотрудника еженедельно. Даже вашим лучшим людям будет полезно знать, что вы цените их неизменно твердую работу.
2. Конкретно: Лучшая похвала позволяет вашему сотруднику точно знать , что вы цените и что хотите увидеть больше. Подумайте, что вы чувствуете, когда вам дают снисходительно поспешно «Хорошая работа» по сравнению с вдумчивым, конкретным : «Ваши визуальные эффекты для этого проекта были великолепны.Понятно, что вы приложили к ним дополнительные усилия «.
3. Strategic: Если конкретная похвала помогает вашей команде понять, что вы замечаете и хотите увидеть больше, то лучше всего стратегически подходить к тому, какую похвалу вы даете. Это может означать любое из следующего: признать незамеченного героя в сложном проекте, похвалить кого-то, у кого есть признаки улучшения слабости, или подкрепить отличную работу, которую вы хотите, чтобы кто-то продолжал.

Что делать сегодня : Запишите имена всех членов вашей команды.Теперь уделите 5 минут и подумайте о том, в чем каждый из них хорошо справился за последнюю неделю, и вы бы хотели отметить его. Отправьте им электронное письмо, пообщайтесь в чате или подойдите к их столу и похвалите их. Не удивляйтесь, если вы увидите, что это поднимает им настроение и мотивирует.

(Примечание редактора: вы можете узнать больше об исследованиях, стоящих за похвалой, и о том, как дать высокую оценку, в нашем сообщении в Linkedin здесь)

2) Оставить

отзыва о своей работе

Обратная связь — важная часть развития людей и получения от них максимальной отдачи.Как пишет эксперт по менеджменту Кен Бланчард:

«Дар» объективной и честной обратной связи — одна из самых ценных вещей, которую вы можете предоставить. Эффективная обратная связь может многое сделать:

• Уважайте компетентность и закрепляйте поведение, которое вы ищете
• Помогите согласовать ожидания и приоритеты
• Заполнить пробелы в знаниях
• Сообщите людям, где предпринять корректирующие действия
• Избавьтесь от страха перед неизвестным »

Отзывы — это тоже то, чего жаждут ваши сотрудники. Недавнее исследование показывает, что миллениалы особенно хотят получить гораздо больше отзывов, чем получают:

Существует большая вероятность, что вы не даете достаточно отзывов, как показало исследование SuccessFactors:

«Миллениалы хотят обратной связи на 50% чаще, чем другие сотрудники. Они также сказали нам, что их источником развития номер один является их менеджер, но только 46% согласились с тем, что их менеджеры оправдали их ожидания относительно обратной связи ».

Итак, если вашим сотрудникам требуется больше отзывов от вас, чем вы предоставляли, что вы будете делать? Начните со зрелости, соответствующей задаче.

Сила релевантной зрелости задачи:

Эта классическая концепция управления основывается на простом подходе к управлению вашими сотрудниками. Он основан на степени вашего практического участия (или отсутствия) опыта вашего сотрудника в выполнении данной задачи.

Ошибка большинства менеджеров заключается в том, что они смотрят на общую производительность человека, а не корректируют его, исходя из его конкретного опыта в задаче или новой роли. Вот простой способ подумать о том, как применять отзывы и частоту участия в работе члена вашей команды:

• Когда их TRM низкий (), вы захотите внимательно изучить конкретные аспекты их работы, чтобы убедиться, что они на правильном пути.Обратная связь может быть сосредоточена на подходах, которые они используют для решения проблем и завершения своей работы. Здесь вы учите их ловить рыбу с нуля.
• Когда их TRM составляет среднее значение , вы можете начать отступать и больше сосредоточиться на их процессах принятия решений, которые они используют, и обеспечении того, чтобы они управляли вашими ожиданиями. Обратная связь может быть сосредоточена на том, как и когда они вас обновят, и на том, чтобы научить их делать ошибки.
• Когда их TRM высокий , вы можете быть уверены, что они справятся с возложенными на них рабочими обязанностями.Теперь обратная связь может быть сосредоточена на том, насколько хорошо они добились желаемых результатов, и на мелких деталях, которые разделяют хорошую и отличную работу.

Независимо от уровня опыта, отзывы могут помочь им улучшить и мотивировать. Сосредоточение внимания на областях, в которых это может иметь наибольшее влияние и соответствует их зрелости, связанной с задачами, может помочь вам максимально эффективно использовать время, которое вы вкладываете в создание хорошей обратной связи.

Что делать Сегодня : Взгляните на свой календарь.С кем у вас будут следующие несколько встреч один на один? Подумайте, на каких самых важных задачах они сосредоточены, и оцените степень их актуальности для них. Основываясь на их TRM, потратьте 5 минут и найдите подходящий фрагмент обратной связи, чтобы дать им возможность один на один с ними. Они будут рады услышать, что вы думаете об их работе и находите время, чтобы помочь им стать лучше.

3) Напомните им об их влиянии и цели

Работаете ли вы в быстрорастущем стартапе или в небольшой части большой компании, легко забыть о влиянии, которое вы оказываете.По мере смены ролей и развития проектов понимание того, почему ваша работа действительно имеет значение, может затеряться в беспорядке. Это очень прискорбно, поскольку это большая часть мотивации сотрудников.

В приведенном выше видео Дэн Пинк обсуждает простую схему мотивации сотрудников: автономность, мастерство и цель. Как он их описывает:

“ Автономность: желание управлять своей жизнью.

Мастерство: желание становиться все лучше и лучше в чем-то важном.

Цель: стремление делать то, что мы делаем, для чего-то большего, чем мы сами ».

Это цель , которую даже великие компании могут забыть привить своим сотрудникам, даже если они проделывают большую работу по их обучению и предоставлению им свободы выполнять свою работу.

Также легко думать, что у одних профессий меньше цели, чем у других. Огромная ошибка — упускать из виду привязку любой роли, даже самой черной или незамеченной, к высшей миссии и цели вашей компании.

У каждого есть цель:

В кабинете сотрудников колл-центра:

«[сотрудники колл-центра, которые] читали рассказы бенефициаров организации по сбору средств, которые рассказали, как стипендии, полученные от этой организации, оказали положительное влияние на их жизнь… заработали более в два раза количество еженедельных взносов (в среднем от 9 до 23) и более чем вдвое суммы еженедельных пожертвований (от в среднем 1288 долларов до в среднем 3130 долларов).”

Как оказалось, сотрудники колл-центра, которым ничего не сказали или которые читали о ценных навыках, которые они приобрели на работе , сделали то же самое. Только добавление понимания их цели улучшило производительность.

И в конечном итоге, чтобы понять чье-то влияние и найти цель в тяжелой работе, исследование уборщиков больниц показало:

«Эта вторая, более счастливая группа вообще не считала себя надзирателями.

Одна из них описала формирование такой связи с пациентами, что она продолжала писать письма некоторым из них после их выписки. Другой обращал внимание на то, что у пациентов было мало посетителей или совсем их не было, и обязательно возвращался, чтобы провести с ними какое-то время.

Некоторые, когда их спросили, чем они занимались, отвечали «Я посланник больницы» или даже, в одном случае, «Я целитель. Я создаю стерильные пространства в больнице.Моя роль здесь — сделать все, что в моих силах, для исцеления пациентов ».

Независимо от роли, это влияние на мир. Дворники помогают создавать стерильные условия для лечения пациентов. Фермеры кормят мир. Бухгалтеры помогают владельцам бизнеса создавать стабильные компании, поддерживающие своих сотрудников. Техническая поддержка помогает вашим клиентам достичь цели вашего продукта. Инженеры создают продукты, которые делают мир лучше. Список продолжается…

Вы упускаете важный способ мотивировать и вовлекать своих людей, если не связываете даже несексуальные задачи в их работе с более высокой целью.

Что делать Сегодня: Выделите 5 минут и подумайте о работе вашей команды. Как это помогает вашей компании в достижении целей? Когда эти цели будут достигнуты, как это сделает жизнь клиентов лучше?

В следующий раз, когда вы будете рассматривать их задачи, напомните всем, почему их работа важна. Поделитесь историей или характеристикой, которую вы слышали от клиентов, или попробуйте указать лицо и имя в отчете об ошибке, над которым они работают. Вы можете быть удивлены, как много слуха резонирует с ними и поднимает моральный дух.

Бонус: выбирайте Trifecta.

Если вы чувствуете себя комфортно с каждым из этих подходов к мотивации сотрудников в вашей команде, то лучший ход — применить все три сразу. Вы можете вместе похвалить и дать обратную связь на одном занятии, которое связано с более высокой целью в компании. Сделайте это, и вы увидите, как член вашей команды сияет от уха до уха.

Вот пример:

На прошлой работе, как член группы разработки продукта, я иногда зацикливался на разговорах со службой поддержки, когда возникали ошибки или запросы функций.

В этой ситуации запрос в службу поддержки содержал известную ошибку, исправление которой потребовало бы времени. Заказчик также был явно разочарован нами.

Наш специалист по поддержке дал спокойный и дружелюбный ответ, который не только помог им решить их самую большую проблему, но и продемонстрировал большое сочувствие. Это смягчило ситуацию и полностью изменило отношение клиентов.

Увидев это, я нашел время, чтобы написать электронное письмо в службу поддержки:

• Хвалить их за дружелюбие и сочувствие, которые они проявляли, несмотря на регулярные рассылки гневных писем.
• Предоставил полезные отзывы о передаче мне ошибки и о том, как они могут улучшить предложенную ими работу.
• поблагодарил их за помощь в спасении клиентов и упомянул, как я узнал , что они были незамеченными героями, помогающими нашим клиентам добиться успеха.

На следующей неделе этот человек поддержки был заметно счастлив, и в дальнейшем наши рабочие отношения также улучшились. Даже сегодня мне приходится прилагать сознательные усилия, чтобы не забывать делать эти вещи.Каждый раз, когда я вижу положительный результат, это помогает мне избавиться от этой важной привычки.

Потратив немного времени и немного вдумчивых усилий, вы можете добиться больших успехов в мотивации сотрудников вашей команды.

В чем ваш секрет мотивации сотрудников? Поделитесь своей любимой тактикой в ​​комментариях.

Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

25 способов сохранить мотивацию сотрудников

Компании в значительной степени полагаются на своих сотрудников в обеспечении и поддержании роста.Члены команды, которые чувствуют себя мотивированными, ценят свою часть процесса, помогая компании реализовать свои цели, что приводит к укреплению лояльности и увеличению производства.

В этой статье мы описываем 25 способов поддерживать мотивацию ваших сотрудников.

Как сохранить мотивацию сотрудника

Повышение заработной платы и премии сотрудникам — не единственный способ сохранить мотивацию сотрудников. Вот несколько идей, к которым вы можете обратиться, когда вам нужно оживить свою команду:

1.Расширяйте возможности людей

Менеджеры должны работать с каждым сотрудником для разработки личных целей, предоставлять им автономию в их задачах и выступать в качестве наставников, помогающих им развивать свои сильные стороны. Это помогает поддерживать мотивацию, потому что сотрудники чувствуют себя ценными и поддерживаемыми.

2. Расширьте возможности своей команды

Вы можете расширить возможности всей своей команды несколькими способами, в том числе попросив группу внести свой вклад в новый процесс или разрешив им работать над проектом вместе без особого надзора.Взяв на себя меньшую надзорную роль, вы можете показать, что доверяете своей команде выполнять работу так, как они сочтут наилучшим.

3. Поощряйте командную работу

Когда сотрудники являются частью команды, работающей над общей целью, они, как правило, придерживаются более высоких стандартов, чтобы не подвести команду. Следовательно, если вы сделаете их подотчетными друг другу, включив их в совместный проект, они могут почувствовать мотивацию выполнять свою часть работы быстро и эффективно и производить более качественную работу.

4. Составьте график мероприятий по созданию команды

Дайте сотрудникам возможность общаться, выходя за рамки обычных офисных задач, и мотивация может повыситься. Правильная командная деятельность позволит выявить сильные стороны каждого члена группы, способствовать сотрудничеству, повысить сплоченность группы и отметить индивидуальное разнообразие.

Подробнее: 6 идей для командообразования

5. Поддерживайте позитивную рабочую среду

Позитивное отношение заразительно, особенно среди коллег, которые работают в тесном сотрудничестве.Проявляйте позитивность в устном и письменном общении с командой. Позитивная рабочая среда также поощряет сотрудничество и учит, что делать ошибки — это нормально, если сотрудники используют открывающиеся благодаря этому возможности для обучения.

6. Будьте доступны

Хотя менеджеры посещают необходимые встречи с руководством и тратят время на другие вопросы, такие как составление бюджета и планы коммуникации в кризисных ситуациях, также важно быть доступным для вашего персонала. По возможности скорректируйте свое расписание, чтобы учесть сотрудников, которые хотят провести импровизированное обсуждение.Это помогает поддерживать мотивацию сотрудников, потому что они знают, что их руководитель доступен и ценит свое время.

7. Поощряйте сотрудников

Система вознаграждений может быть забавным и приятным способом мотивации сотрудников. Награды могут включать подарочную карту в любимый ресторан, чашку кофе или выходной. Важно найти награду, которая понравится большинству членов группы. Сотрудники должны чувствовать естественное стремление повысить свою производительность, чтобы претендовать на вознаграждение.

8. Делитесь отзывами

Один из основных способов поддерживать мотивацию сотрудников — это делиться отзывами, связанными с их работой. Когда сотрудник знает, что он делает правильно и где можно улучшить, он почувствует воодушевление продолжить свои усилия и внести изменения в свои процессы, чтобы в следующий раз провести более качественную проверку.

9. Внесите улучшения в офис

Функциональность и расположение рабочего места могут повлиять на мотивацию сотрудника.Подумайте о преимуществах открытого плана этажа по сравнению с высокими стенами кабин и о том, как ваша команда может лучше всего работать вместе и индивидуально для достижения целей компании. Улучшения рабочей среды могут включать в себя выделенное пространство с настольными играми, чтобы сотрудники могли сделать быстрый перерыв, или предложить бесплатный кофе в комнате для отдыха. Для мотивации полезно, если сотрудники начинают свой день с хорошей ноты и с нетерпением ждут веселого перерыва.

10. Поощряйте перерывы

Перерывы позволяют сотруднику отойти от своего рабочего места и освежиться.Это помогает им вернуться с новой мотивацией завершить рабочий день. Поощряйте сотрудников прогуляться по офисному зданию, перекусить в общем кафетерии или прочитать главу книги в неиспользуемом конференц-зале.

11. Разрешить удаленные рабочие дни

Разрешение удаленных рабочих дней может означать выделение одного дня в неделю в качестве «творческого» дня, когда сотрудники могут работать вне офиса в любом месте по своему выбору, будь то их дом или местный житель. кофейный магазин.Удаленные рабочие дни также могут помочь приспосабливаться к жизненным событиям, таким как визит к врачу на дом или прием к врачу в полдень. Сотрудники могут чувствовать себя мотивированными как сменой обстановки, так и знанием того, что их руководитель доверяет им выполнение своих задач, даже если они находятся за пределами традиционного офиса.

Подробнее: Полное руководство по балансу между работой и личной жизнью

12. Публично узнавайте сотрудников

Большинству сотрудников нравится, когда их руководство или команда публично признают их за работу, которую они делают.Для людей важно чувствовать удовлетворение и знать, что их команда ценит их вклад. Публичное признание сотрудников также мотивирует других членов команды, потому что они тоже хотят быть узнаваемыми, что может помочь повысить производительность.

13. Начать соревнование

Дружеское соревнование между коллегами является внутренним мотиватором. Офисный конкурс должен способствовать продвижению проектов, иметь награды и отмечать командные победы.Соревнования также должны привносить в проект творчество и новаторство, и они являются отличным способом для коллег наладить связь друг с другом.

14. Познакомьтесь с сотрудниками

Сотрудники мотивированы, когда члены руководства компании находят время, чтобы познакомиться с ними. Не переходя на личные темы, если сотрудник не вводит более серьезные темы, спросите сотрудников об их увлечениях, интересах и семье. Интерес к команде помогает развивать позитивные рабочие отношения и мотивирует сотрудников, демонстрируя их индивидуальную ценность для компании.

15. Будьте прозрачны

Когда сотрудники знают, как обстоят дела в компании, какие проекты находятся в стадии разработки и каковы долгосрочные цели роста, у них появляется личная заинтересованность в бизнесе и в том, как их работа соответствует их работе. в более широкую картину. Чтобы быть прозрачным, делитесь отчетами о продажах и прогнозами и устанавливайте открытое и честное общение на рабочем месте.

16. Поделитесь своим видением

Сотрудники, которые знают видение компании, осознают важность своей роли и с большей вероятностью будут чувствовать мотивацию в своей повседневной работе.Сотрудники, которые знают о видении компании, должны чувствовать вдохновение и вносить свой вклад, что помогает поднять моральный дух.

17. Обсудите возможности продвижения

Сотрудники, которые хотят расти вместе с компанией, оценят обсуждение возможностей продвижения. Встретьтесь с каждым членом команды, чтобы обсудить их цели, сильные стороны, возможности для улучшения и направление, в котором движется бизнес. Этот открытый разговор помогает определить путь для карьеры сотрудника и мотивирует его усердно и эффективно работать для достижения своих целей по продвижению по службе.

18. Ставьте SMART-цели

SMART-цели — важная часть любого рабочего места. SMART — это аббревиатура, означающая «Конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и привязанный ко времени». Если цели, которые вы ставите, являются УМНЫМИ, они должны мотивировать сотрудника всегда работать с максимальной отдачей.

Подробнее: Как писать цели SMART (с примерами)

19. Выйти на обед

Людям нужен перерыв в середине дня, а бесплатный обед может помочь в мотивации сотрудников .Это может быть стимул для хорошо выполненной работы или обед «просто потому», чтобы выразить признательность совместной команде, которая всегда работает вместе для достижения общей цели. Командные обеды также дают сотрудникам возможность ненадолго отвлечься от работы и познакомиться со своими товарищами по команде за пределами офиса.

20. Поблагодарите сотрудников

Люди хотят, чтобы их старания ценили. На работе это означает наличие команды лидеров, которая признает таланты, усилия и приверженность сотрудников команде.Простое сообщение благодарности может иметь большое значение в мотивации сотрудников, потому что люди готовы много работать для компании, которая ценит их работу.

21. Поддерживайте новые идеи

Сотрудники — это те, кто ближе всех работает с инструментами, программным обеспечением и процессами, которые помогают поддерживать работу компании. Сотрудники имеют непосредственный опыт работы с проектами и могут легко увидеть любую возможность для улучшения. Создайте среду, в которой сотрудники чувствуют себя вправе придумывать идеи и в которой им комфортно делиться.Оказывайте им поддержку, выслушивая их идеи и воплощая их в жизнь, если они имеют смысл для организации.

Сотрудники могут почувствовать мотивацию продолжать свою тяжелую работу и придумывать дополнительные идеи для оптимизации процессов и роста компании, если им будет оказана такая поддержка.

22. Отмечайте вехи

Празднование вехи может поддерживать мотивацию сотрудников, потому что они будут чувствовать себя ценными и хотят продолжать делать все возможное для своей команды. Вехи могут обозначать достигнутые в проекте точки прогресса, например, конечные результаты или целевые даты.Они также могут включать в себя личные события, такие как дни рождения, рабочие годовщины или даже достижения, такие как получение степени магистра или вступление в должность. Празднование вехи может поддерживать мотивацию сотрудника, потому что он будет чувствовать себя ценным и хочет продолжать делать все возможное для их команда.

23. Подавайте пример

Сотрудники, скорее всего, последуют примеру своих менеджеров, поэтому для вас важно сохранять мотивацию передавать эту рабочую этику своей команде.Сотрудники также с большей вероятностью сохранят мотивацию, если у них есть начальник, на которого они могут равняться. Подавайте пример, быстро отвечая на электронные письма, работая вместе со своей командой над завершением проекта и будучи доступным для встреч.

24. Поощряйте обучение

Обучение способствует росту, и сотрудники, которые являются частью учебной среды, чувствуют мотивацию брать на себя новые задачи, приобретать новые навыки или занимать руководящую позицию. Для управленческих команд важно способствовать обучению на рабочем месте либо с помощью возможностей обучения в офисе, либо путем поощрения сотрудников к участию в конференциях, которые помогут им расти в своей роли.

25. Поощряйте творчество

Креативность сотрудника может проявляться как художественный дизайн для рекламы, как в работе графического дизайнера, или даже в уникальном и продуманном подходе к проекту. Например, может существовать процесс — способ, которым каждый всегда выполнял определенную задачу, — тем не менее, сотрудник должен чувствовать себя уполномоченным подходить к задаче по-новому, который может работать лучше для всех.

(PDF) Факторы, формирующие мотивацию сотрудников под влиянием региональных и возрастных различий

Journal of Business Economics and Management, 2019, 20 (4): 674–693 691

Койсова Е., Масарова Дж., Хабаник Дж. (2018). Региональные различия на рынке труда в Словакии

и Чехии. Журнал конкурентоспособности, 10 (2), 104-117.

https://doi.org/10.7441/joc.2018.02.07

Коларова И., Бедева М., Растикова М. (2016). Факторы, влияющие на мотивацию общения

между поколением Y, поколением X и бэби-бумером. В материалах Европейской конференции

по управлению знаниями (стр. 476-484).Научные конференции и международное издательское дело.

Кропившек, Й., Елачич, Д., и Грошель, П. (2011). Мотивация сотрудников словенских и хорватских предприятий деревообрабатывающей промышленности

в период экономического спада. Drvna Industrija, 62 (2), 97-103.

https://doi.org/10.5552/drind.2011.1040

Кубани Дж. И Ветракова М. (2018). Причины стабилизации сотрудников в отелях Словакии. Acta

Oeconomica Universitatis Selye, 6 (2), 90-100.

Кухарчикова А., Мичяк М. (2017). Управление человеческим капиталом на транспортном предприятии — приз

. В материалах веб-сайта конференций MATEC, Ческе-Будеевице, Чешская Республика.

https://doi.org/10.1051/matecconf/201713400030

Куппершмидт Б. Р. (2000). Сотрудники из разных поколений: стратегии эффективного управления. e

Менеджер здравоохранения, 19, 65-76. https://doi.org/10.1097/00126450-200019010-00011

Лизбетин, Дж., и Бартуска, Л.(2017). Влияние человеческого фактора на образование заторов на городских дорогах

. Разработка процедур, 187, 206-211. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017.04.366

Лижбетинова, Л., и Худечкова, К. (2015). Etika a obchodní jednání na čínských trzích [Этика и

деловых переговоров на китайских рынках] (1-е изд.). České Budějovice: Vysoká škola technická a

ekonomická v Českých Budějovicích.

Лоринцова, С. (2015). Повышение эффективности процесса найма в словацкой государственной администрации

.Экономика процедур и финансы, 34, 382-389.

https://doi.org/10.1016/S2212-5671(15)01644-5

Lorincová, S., Schmidtová, J., & Balážová,. (2016). Восприятие корпоративной культуры менеджерами

и рабочими на словацких деревообрабатывающих предприятиях. Acta Facultatis Xylologiae Zvolen,

58 (2), 149-163. https://doi.org/10.17423/afx.2016.58.2.16

Lorincová, S., Schmidtová, J., & Javorčíková, J. (2016). Удовлетворенность работой сотрудников мебельных производств —

компаний в Словацкой Республике.Drvna Industrija, 67 (4), 351-362.

https://doi.org/10.5552/drind.2016.1614

Lorincová, S., Schmidtová, J., & Javorčíková, J. (2018). Влияние рабочего места на уровень

мотивации сотрудников словацких мебельных компаний. Acta Facultatis Xylologiae Zvolen, 60 (2),

209-221. https://doi.org/10.17423/afx.2018.60.2.20

Мис, Дж. Л., Глинке, Б. Б., и Бург, С. (2006). Пол и мотивация. Журнал школьной психологии,

44 (5), 351-373.https://doi.org/10.1016/j.jsp.2006.04.004

Němec, M., Krišťák,., Hockicko, P., Danihelová, Z., & Velmovská, K. Применение инновационного P&E

метод в технических университетах Словакии. Евразийский журнал математических наук и технологий

Образование, 13 (6), 2329-2349. https://doi.org/10.12973/eurasia.2017.01228aa

Ng, E. S. W. (2010). Новое поколение, большие ожидания: исследование тысячелетнего поколения.

Журнал бизнеса и психологии, 25 (2), 281-292.https://doi.org/10.1007/s10869-010-9159-4

Ng, E. S. W., & Schweitzer, L. (2010). Новое поколение, большие ожидания: исследование тысячелетия

поколения. Журнал бизнеса и психологии, 25 (2), 281-292.

https://doi.org/10.1007/s10869-010-9159-4

Ннамбузе Б. Э. и Парумасур С. Б. (2016). Понимание рабочей силы, состоящей из нескольких поколений:

поколения значительно отличаются или похожи? Корпоративная собственность и контроль, 13 (2), 224-237.