Методология и организация планирования бизнеса: Методы бизнес-планирования: методология и организация

Содержание

Шкурко-Бизнес-планирование.indd

%PDF-1.3 % 1 0 obj >]/Pages 3 0 R/Type/Catalog/ViewerPreferences>>> endobj 2 0 obj >stream 2016-09-02T08:54:51+06:002016-09-02T08:55:15+06:002016-09-02T08:55:15+06:00Adobe InDesign CS5 (7.0.4)

  • 1JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGSAAAAAAQUAAgAg/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAD/ ALQDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwD0/D/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ KUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSkeRSzJosx7C Q21jq3Fpgw4bTB+aSnF/5m9L/wBLlf8Abv8AsSUr/mb0v/S5X/bv+xJTS6p0T6vdHrZbm35bW2O2 t22F2oE9gkpzfV+pn/cnO+93/kUlK9X6mf8AcnO+93/kUlK9X6mf9yc773f+RSUr1fqZ/wByc773 f+RSUr1fqZ/3Jzvvd/5FJSvV+pn/AHJzvvd/5FJSvV+pn/cnO+93/kUlK9X6mf8AcnO+93/kUlNn p+J9Vep5TcPEyMx1rgSA55Ahok6lqSnW/wCZvS/9Llf9u/7ElK/5m9L/ANLlf9u/7ElOl0zpeP0q l1GM6xzXu3k2u3GYA5+SSm4kpSSlJKaf/ev/AOg3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpy+pYHW cnIFmB1H7HVtANfpNf7gTLpKSmp+x/rN/wCXX/gDP70lK/Y/1m/8uv8AwBn96Slfsf6zf+XX/gDP 70lK/Y/1m/8ALr/wBn96Slfsf6zf+XX/AIAz+9JSv2P9Zv8Ay6/8AZ/ekpX7H+s3/l1/4Az+9JSv 2P8AWb/y6/8AAGf3pKV+x/rN/wCXX/gDP70lK/Y/1m/8uv8AwBn96SkuL0v6wVZFdmR1b1qmuBfV 6LW7h5SElO0kpSSlJKUkpSSmn/3r/wDoN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/olH/Fs/wCpCSkySlJKUkpSSlJK UkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/wDev/6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJ KUkpSSlJKUkpSSmFxe2p7qxLw0lo8SBokp5D9t/Xf/yuH/bT/wDyaSlftv67/wDlcP8Atp//AJNJ Sv239d//ACuH/bT/APyaSlftv67/APlcP+2n/wDk0lPS9Hvzsnp1N3Uq/RyXbvUrgtiHODdCT+aA kpupKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/8Aev8A+g3/AH9JSbD/AKJR/wAWz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUk pw/rI36yOfR+wJ2w71oNY19u3+d+fCSnF9P/ABi+Lv8AOx/70lK9P/GL4u/zsf8AvSUr0/8AGL4u /wA7H/vSUr0/8Yvi7/Ox/wC9JTodDZ9cW9RYesT9l2u3SaTrHt/mzu5SU9MkpSSlJKUkpSSlJKUk pSSmn/3r/wDoN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKU kpSSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/olH/Fs/wCpCSkySlJKUkpSSkOXl0YOM/LyXbaqhL3AEwJj gfFJTk/89Pq9/wByHf8Abb//ACKSlf8APT6vf9yHf9tv/wDIpKV/z0+r3/ch4/bb/wDyKSlf89Pq 9/3Id/22/wD8ikpX/PT6vf8Ach4/AG2//wAikpX/AD0+r3/ch4/bb/8AyKSlf89Pq9/3Id/22/8A 8ikpX/PT6vf9yHf9tv8A/IpKV/z0+r3/AHId/wBtv/8AIpKV/wA9Pq9/3Id/22//AMikp0Om9Vwu rVOvwXmxjHbHEtLdYB/OA8UlNxJSklKSUpJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSUpJ SklOJ1jrX1dIv6T1PILCYbawMskcOHuawhJTg+j/AIvf9PZ913/pNJSvR/xe/wCns+67/wBJpKV6 P+L3/T2fdd/6TSUr0f8AF7/p7Puu/wDSaSlej/i9/wBPZ913/pNJSvR/xe/6ez7rv/SaSlej/i9/ 09n3Xf8ApNJSvR/xe/6ez7rv/SaSlej/AIvf9PZ913/pNJSvR/xe/wCns+67/wBJpKdTpPWfqj0q s4uBkuDbX7ocy0y4gN5Nfkkp6VJSklKSUpJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSUpJ SklOJn/VHpPUcuzNyPV9S0gu2uAGgDeNvkkpB/zE6H/w3+eP/IpKQZn1R+rOBScjMsuqqBALi/ST xwwpKaH7O+of/c1/+cf/AEmkpX7O+of/AHNf/nH/ANJpKV+zvqH/ANzX/wCcf/SaSlfs76h/9zX/ AOcf/SaSlfs76h/9zX/5x/8ASaSlfs76h/8Ac1/+cf8A0mkpt4P1Z+qfU9/2G+270o37XxG6Y5YP 3UlNv/mJ0P8A4b/PH/kUlLs+o3RGPa9vrS0gj3jkf2UlPQpKUkpSSlJKUkpp/wDev/6Df9/SUmw/ 6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpp9V6Zj9Xw3YWS57a3ODiayA6WmfzmuSU4n/jf9G/02V/nM/9 JJKV/wCN/wBG/wBNlf5zP/SSSlf+N/0b/TZX+cz/ANJJKV/43/Rv9Nlf5zP/AEkkpX/jf9G/02V/ nM/9JJKV/wCN/wBG/wBNlf5zP/SSSnU6L9X8PoXrfZh3v9fbu9UtMbN0RtY395JTppKUkpSSlJKU kpSSlJKaf/ev/wCg3/f0lJsP+iUf8Wz/AKkJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpS SlJKUkpSSlJKUkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKcTI+uHRMXItxrbLBZS9 1bwGEjc07T+RJTkdW+sPSepWVvo6pl4QrBBbS14Dp7mHNSU0Pt2D/wDPB1H7rP8A0okpX27B/wDn g6j91n/pRJSvt2D/APPB1H7rP/SiSlfbsH/54Oo/dZ/6USUr7dg//PB1H7rP/SiSlfbsH/54Oo/d Z/6USUr7dg//ADwdR+6z/wBKJKV9uwf/AJ4Oo/dZ/wClElNjp/Wem4WZXk29ZzspjN002teWulpb rLzxMpKdr/nv0D/SWf8AbZSU7lVrL6mXV/RsaHtnwcJCSmaSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/ol H/Fs/wCpCSkySlJKUkpq9QzcfDoPq5FWPZY1wpdc4NbuA05SU8mcvqriXO6r0ckmSTtkn/tlJS32 rqf/AJadH/6P/pFJSvtXU/8Ay06P/wBH/wBIpKV9q6n/AOWnR/8Ao/8ApFJSvtXU/wDy06P/ANH/ ANIpKV9q6n/5adH/AOj/AOkUlK+1dT/8tOj/APR/9IpKV9q6n/5adH/6P/pFJSvtXU//AC06P/0f /SKSlfaup/8Alp0f/o/+kUlK+1dT/wDLTo//AEf/AEikpX2rqf8A5adH/wCj/wCkUlPQ9G6pTZRV i5Wdi5GYS4RjuEECSA0Q3hvkkp1klKSUpJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKS U8t1N3WuoP8ATyuhsya6nO9JzrQNDpOjhyAkpo/szM/+dqr/ALe/9SJKV+zMz/52qv8At7/1IkpX 7MzP/naq/wC3v/UiSlfszM/+dqr/ALe/9SJKV+zMz/52qv8At7/1IkpX7MzP/naq/wC3v/UiSlfs zM/+dqr/ALe/9SJKV+zMz/52qv8At7/1IkpX7MzP/naq/wC3v/UiSlfszM/+dqr/ALe/9SJKV+zM z/52qv8At7/1IkpX7MzP/naq/wC3v/UiSkuNi9Tw72ZON9Xaq7a5LXi7USI7v80lPXYz7bMeqzIZ 6VrmNdZXM7XEAubPkUlJElKSUpJTT/71/wD0G/7+kpNh/wBEo/4tn/UhJSZJSklKSU5PVPrBX0vJ GM7EybyWh++lgc3UkRMjXRJTz3Wc7pnXLKrMvC6mw1NLW+kxgEEzruDklOd9h6B/3E6v/m1/+QSU r7D0D/uJ1f8Aza//ACCSlfYegf8AcTq/+bX/AOQSUr7D0D/uJ1f/ADa//IJKV9h6B/3E6v8A5tf/ AJBJSvsPQP8AuJ1f/Nr/APIJKV9h6B/3E6v/AJtf/kElK+w9A/7idX/za/8AyCSlfYegf9xOr/5t f/kElK+w9A/7idX/AM2v/wAgkpLi09ExMmnKrxOrF9FjbWhza4JYQ4TDB4JKeh/55U/+V2b/ANtj /wAkkp6JJSklKSUpJTT/AO9f/wBBv+/pKTYf9Eo/4tn/AFISUmSUpJSklKSU52f9YOkdLvGNnX+l aWh5bse7QyJljHDskpzs/wCtXQ8nDtoxuonHteIZaKrSWmQZ+gElOH9vb/8APRb/ANsXJKV9vb/8 9Fv/AGxckpX29v8A89Fv/bFySlfb2/8Az0W/9sXJKV9vb/8APRb/ANsXJKV9vb/89Fv/AGxckpX2 9v8A89Fv/bFySlfb2/8Az0W/9sXJKdbph2j6TgUPrzuruzXufua91VogQBt1a7wSU6WP9aehZd7M bHyt9trg1jfTsEk+ZYAkp1klKSUpJSklKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJSk lIbcPEvdvvorsdEbnsa4x8SElIrOm4Ppu9PFo3wds1tie3ZJTgfYPrR/3B6X/wBthJSvsh2o/wC4 PS/+2wkpX2D60f8AcHpf/bYSUr7B9aP+4PS/+2wkpX2D60f9wel/9thJSvsh2o/7g9L/AO2wkpX2 D60f9wel/wDbYSUr7B9aP+4PS/8AtsJKdjp3TgcRh6niYoyZO8VVt2xPtiQeySm0zAwa3B9ePU1z TIc1jQQfIgJKbCSlJKUkpSSlJKaf/ev/AOg3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf/ev/wCg3/f0lJsP+iUf8Wz/AKkJKTJKUkpSSlJK UkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJ KUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8A olH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A 6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKU kpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpS SlJKUkpSSlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKaR6z0dpIOdjAjQg3M/8 kkpX7b6N/wBz8X/t5n/kklNTqnWKh5hHSupYTMmRDrLq9sd+7klOL+0/rF/5b9L/AO3a/wDyKSlf tP6xf+W/S/8At2v/AMikp0uj9XuY639tdTwLAQ30vRtr0Ou6fo+SSnT/AG30b/ufi/8AbzP/ACSS lftvo3/c/F/7eZ/5JJTbrsrtY22pwex43Nc0ggg9wQkpkkpSSlJKUkpSSlJKaf8A3r/+g3/f0lJs P+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKcp31X6A5xc7DYSTJMu5P9pJS3/NX6v/APcJn3u/8kkpX/NX 6v8A/cJn3u/8kkpo9X6BgYdDLOm9IZmWOftczc4Q2D7vpJKQdI6Lj5lz2dS6IzDY1stfvcZM8fSS U6v/ADV+r/8A3CZ97v8AySSlf81fq/8A9wmfe7/ySSlf81fq/wD9wmfe7/ySSnSopqx6WUUt2V1t DWNHYDgJKSJKUkpSSlJKUkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkp SSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUk pSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A6Df9/SUmw/6JR/xbP+pC SkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SU/wD/ 2Q==
  • 2JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGSAAAAAAQUAAgAg/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAD/ ALQDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwD0/D/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ KUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSnzu5v1b9V+7 qeYDuMgM0BlJTDb9Wv8Ayzzf8wpKbGB0/oPUstmFi9SzDbbO0FsD2guOvwCSnX/5i0/9z8n7wkpX /MWn/ufk/eElPSUVCiiukEuFbGs3Hk7REpKSJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf/ev/ AOg3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSkX2TFP8Aga/80f3JKW+yYv8Aoa/8wf3JKZMx8etweypjXDgh oBSUkSUpJSklMLbaqGepc9tbeNzyGj7ykpD+0unf9yqf+3G/3pKV+0unf9yqf+3G/wB6SlftLp3/ AHKp/wC3G/3pKbDXNe0PYQ5rgC1wMgg9wkpdJSklKSUpJSklKSUpJSklNP8A71//AEG/7+kpNh/0 Sj/i2f8AUhJSZJSklKSUpJSklOBf9YOtVX2VV9EutYx7mtsFhAcAYDv5o8pKYf8AOPrn/lDd/wBu H/0ikpX/ADj65/5Q3f8Abh/9IpKa2f1TqXU8c4mZ9X731EhxaLXN1HGragkpzP2dV/8AOzkf+xFn /pNJSv2dV/8AOzkf+xFn/pNJSv2dV/8AOzkf+xFn/pNJTsUdd6xjUV49PQL210sbWweoTDWjaNTV 4BJST/nh2z/yhu/7cP8A6RSUr/nh2z/yhu/7cP8A6RSU2em9Z6pmZbaMrpVuHW4Em57y4AgSBHpt 5SU7KSlJKUkpSSlJKaf/AHr/APoN/wB/SUmw/wCiUf8AFs/6kJKTJKUkpSSnG6l9aul9Ky3YeV6v qNAJ2NBEOEj84JKa3/Pvof8Aw3+YP/JJKV/z76H/AMN/mD/ySSlf8++h/wDDf5g/8kkpwcnqnR8j ItvHU+pVi17nhjNGt3Ena338BJSP7d0j/wAtuqf6/wBtJSvt3SP/AC26p/r/AG0lK+3dI/8ALbqn +v8AbSUr7d0j/wAtuqf6/wBtJSvt3SP/AC26p/r/AG0lNvpnXejdOyvtLs/PyRtLfTuG5uvf6aSn X/599D/4b/MH/kklK/599D/4b/MH/kklK/599D/4b/MH/kklOj0jr2D1v1fsW/8AQbd+9u36e6I1 P7qSnRSUpJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJSklPM9WyuqVdQuZR1vEw6 wW7aLQzewFoOu6snXlJTT+3dZ/8Anjwfur/9JJKV9u6z/wDPHg/dX/6SSUr7d1n/AOePB+6v/wBJ JKV9u6z/APPHg/dX/wCkklK+3dZ/+ePB+6v/ANJJKV9u6z/88eD91f8A6SSUr7d1n/548H7q/wD0 kkpX27rP/wA8eD91f/pJJSvt3Wf/AJ48H7q//SSSnX+r1+fdZd9r6nj9Ra1rYbQGgsJJ1OxjeUlO 2kpSSlJKUkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkp5HOxOtZWXbfZ0HFvLnQL Xvbuc1vtaT+l8AkpD+zOr/8Azu4f+ez/ANLJKV+zOr//ADu4f+ez/wBLJKV+zOr/APzu4f8Ans/9 LJKV+zOr/wDzu4f+ez/0skpX7M6v/wDO7h/57P8A0skpX7M6v/8AO7h/57P/AEskpX7M6v8A/O7h /wCez/0skpX7M6v/APO7h/57P/SySlfszq//AM7uH/ns/wDSySnR6HT1jEzQyzpGPg49si62p7Sf a1xboLHfneSSno0lKSUpJSklKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJSklKSU1s/q GL0zHOXmOLKgQ0uALtTxo2UlOZ/z0+r3/ch4/bb/APyKSmt1D619Fy8OzHxuoPxLX7dtzankthwc dIbyBHKSnG/aNX/zzZH/ALD2f+lElK/aNX/zzZH/ALD2f+lElK/aNX/zzZH/ALD2f+lElK/aNX/z zZH/ALD2f+lElK/aNX/zzZH/ALD2f+lElPQt+uf1eDQDkuJAifTfr/0UlL/89Pq9/wByHf8Abb// ACKSnZqsZdUy6syyxoe08aOEhJTNJSklKSUpJSklNP8A71//AEG/7+kpNh/0Sj/i2f8AUhJSZJSk lKSUpJTjdSv+tFeW5vS8fGtxoG11pIdMa/4RvfySU07bfrpez07sDAsbztfLh9xuSUh+z/Wj/wAq emf5g/8ASqSlfZ/rR/5U9M/zB/6VSUr7P9aP/Knpn+YP/SqSlfZ/rR/5U9M/zB/6VSUr7P8AWj/y p6Z/mD/0qkpX2f60f+VPTP8AMH/pVJSvs/1o/wDKnpn+YP8A0qkpX2f60f8AlT0z/MH/AKVSUr7P 9aP/ACp6Z/mD/wBKpKbDcn67tAa3CwgAIABIAA/68kp0ukW9ct9X9tU00xt9H0CTP0t26Xv8klOi kpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpS SlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKcfrXXMzpV9dWN0+zNa9 m4vrLgGmYj21vSU53/PDqn/lHkf5z/8A0gkpX/PDqn/lHkf5z/8A0gkpPg/WjqOXl041nR7qGWvD XWuLoaD3M0t/Kkp6JJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/ AItn/UhJSZJSklPOP+r31gc9zm9bsaCSQNp0Hh9NJTSzMLqGA9teb9ZDS5w3NDwRI4n6aSkG6z/5 6h9x/wDJpKVus/8Anqh4H/yaSlbrP/nqh4H/AMmkpW6z/wCeofcf/JpKVus/+eofcf8AyaSlbrP/ AJ6h9x/8mkpW6z/56h9x/wDJpKVus/8Anqh4H/yaSlbrP/nqh4H/AMmkpW6z/wCeofcf/JpKVus/ +eofcf8AyaSlbrP/AJ6h9x/8mkpW6z/56h9x/wDJpKVus/8Anqh4H/yaSm50cv8A2lRP1gGaJP6v r7/af5R45SU9WkpSSmn/AN6//oN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSnnfrK245VXp9Ib1IenrY4E 7dT7dElOPsyv/nYZ9zv7klK2ZX/zsM+539ySlbMr/wCdhn3O/uSUrZlf/Owz7nf3JKVsyv8A52Gf c7+5JStmV/8AOwz7nf3JKVsyv/nYZ9zv7klK2ZX/AM7DPud/ckpWzK/+dhn3O/uSUrZlf/Owz7nf 3JKVsyv/AJ2Gfc7+5JStmV/87DPud/ckpWzK/wDnYZ9zv7klK2ZX/wA7DPud/ckpu9GbeOp0F/QW 4QkzkAOlntd4/ckp61JSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSUpJTk9Y6Jf1S5ltWfdh hjdpZUSAdZkw5qSmh/zRzP8Ay5y/vd/6USUr/mjmf+XOX97v/SiSlf8ANHM/8ucv73f+lElK/wCa OZ/5c5f3u/8ASiSlf80cz/y5y/vd/wClElK/5o5n/lzl/e7/ANKJKV/zRzP/AC5y/vd/6USUr/mj mf8Alzl/e7/0okpX/NHM/wDLnL+93/pRJSv+aOZ/5c5f3u/9KJKV/wA0cz/y5y/vd/6USUr/AJo5 n/lzl/e7/wBKJKV/zRzP/LnL+93/AKUSUr/mjmf+XOX97v8A0okp1Oj9Ku6Wy1tuXbmeoQQbSSWx PEud4pKdFJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJTlda6OzqjqnOzLcT0g4RU 7bu3Rz8ISU5v/NGr/wAtsn/PH96Slf8ANGr/AMtsn/PH96Slf80av/LbJ/zx/ekpX/NGr/y2yf8A PH96Slf80av/AC2yf88f3pKejbZU1obvaYETISUv6tX77fvCSlerV++37wkpXq1fvt+8JKV6tX77 fvCSlerV++37wkpXq1fvt+8JKV6tX77fvCSlxZWTAcCfAEJKZJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/x bP8AqQkpMkpSSlJKcvqvWn9MuZU3CyMve3duobuA1iCkpweq9QxOsurdndGz3GkEM2tLfpRPA8kl NH7L0b/yk6j/ANL+5JSvsvRv/KTqP/S/uSUr7L0b/wApOo/9L+5JSvsvRv8Ayk6j/wBL+5JSvsvR v/KTqP8A0v7klK+y9G/8pOo/9L+5JSvsvRv/ACk6j/0v7klK+y9G/wDKTqP/AEv7klK+y9G/8pOo /wDS/uSUr7L0b/yk6j/0v7klK+y9G/8AKTqP/S/uSUr7L0b/AMpOo/8AS/uSUr7L0b/yk6j/ANL+ 5JTe6Hj9LZ1XHdR0rNx7AXbbbt2xvtd9KQkp7JJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklK SUpJTzh2rtqry6RZ1e/ppNf83Syxwd7j7j6b2pKcP7Tj/wDzz5f/AG1f/wClUlK+04//AM8+X/21 f/6VSUr7Tj//ADz5f/bV/wD6VSUr7Tj/APzz5f8A21f/AOlUlK+04/8A88+X/wBtX/8ApVJSvtOP /wDPPl/9tX/+lUlK+04//wA8+X/21f8A+lUlK+04/wD88+X/ANtX/wDpVJSvtOP/APPPl/8AbV// AKVSUr7Tj/8Azz5f/bV//pVJSvtOP/8APPl/9tX/APpVJSvtOP8A/PPl/wDbV/8A6VSUr7Tj/wDz z5f/AG1f/wClUlK+04//AM8+X/21f/6VSU3+hX0v6tjtb17JzCS6Meyu1rX+13JfY4eaSntElKSU 0/8AvX/9Bv8Av6Sk2H/RKP8Ai2f9SElJklKSUpJTg/WG/MqyahjX9PpaWSRmuaHEyfo7uySnJ+2d V/7m9E/z2f3JKV9s6r/3N6J/ns/uSUr7Z1X/ALm9E/z2f3JKV9s6r/3N6J/ns/uSUr7Z1X/ub0T/ AD2f3JKV9s6r/wBzeif57P7klK+2dV/7m9E/z2f3JKV9s6r/ANzeif57P7klK+2dV/7m9E/z2f3J KV9s6r/3N6J/ns/uSUr7Z1X/ALm9E/z2f3JKV9s6r/3N6J/ns/uSUr7Z1X/ub0T/AD2f3JKV9s6r /wBzeif57P7klNzpOT1CzqNLLsrpVjCTuZjOabT7T9CElPUJKUkpp/8Aev8A+g3/AH9JSbD/AKJR /wAWz/qQkpMkpSSlJKef+seO67JqLekDqcVx6hsLNup9uiSnI+xWf/OuP+3ikpX2Kz/51x/28UlK +xWf/OuP+3ikpX2Kz/51x/28UlK+xWf/ADrj/t4pKV9is/8AnXH/AG8UlK+xWf8Azrj/ALeKSlfY rP8A51x/28UlK+xWf/OuP+3ikpX2Kz/51x/28UlK+xWf/OuP+3ikpX2Kz/51x/28UlK+xWf/ADrj /t4pKV9is/8AnXH/AG8UlNzo+K+vqVDz0AYQBP6x6pds9p7fgkp6tJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/ 0Sj/AItn/UhJSZJSklKSU5fVehM6rcy52VkY+xu3bQ7aDrMnQpKef6v0rB6M6pt+X1S31g4j0XNd G2OZ2+KSnP8AW6T/AKbrX/Q/8mkpXrdJ/wBN1r/of+TSU6XSfrB0zpLLGNZ1PI9UgzexjiInj9IP FJTof89+nf8AcTN/7bb/AOlElK/579O/7iZv/bbf/SiSlf8APfp3/cTN/wC22/8ApRJSv+e/Tv8A uJm/9tt/9KJKV/z36d/3Ezf+22/+lElK/wCe/Tv+4mb/ANtt/wDSiSlf89+nf9xM3/ttv/pRJSv+ e/Tv+4mb/wBtt/8ASiSlf89+nf8AcTN/7bb/AOlElK/579O/7iZv/bbf/SiSk+B9a8LqGXXh2Y2V W+0kB1jGhogF2pDz4JKdtJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSU8/9Y8u/Hyam 1dVZ04GuTW+vfu1Puna5JTkftPM/+eWr/tn/ANRpKV+08z/55av+2f8A1GkpX7TzP/nlq/7Z/wDU aSlftPM/+eWr/tn/ANRpKV+08z/55av+2f8A1GkpX7TzP/nlq/7Z/wDUaSlftPM/+eWr/tn/ANRp KV+08z/55av+2f8A1GkpX7TzP/nlq/7Z/wDUaSlftPM/+eWr/tn/ANRpKV+08z/55av+2f8A1Gkp X7TzP/nlq/7Z/wDUaSlftPM/+eWr/tn/ANRpKV+08z/55av+2f8A1GkpudHz8m7qVFb+uV5jXEzQ 2raX+099g+KSnq0lKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJTgfWHGz78mp2Jg4WW0 MguywC4GTo2Xt0SU5X7P6z/5UdJ+4f8ApZJSv2f1n/yo6T9w/wDSySlfs/rP/lR0n7h/6WSUr9n9 Z/8AKjpP3D/0skpX7P6z/wCVHSfuH/pZJSv2f1n/AMqOk/cP/SySlfs/rP8A5UdJ+4f+lklK/Z/W f/KjpP3D/wBLJKV+z+s/+VHSfuH/AKWSUr9n9Z/8qOk/cP8A0skpX7P6z/5UdJ+4f+lklK/Z/Wf/ ACo6T9w/9LJKV+z+s/8AlR0n7h/6WSUr9n9Z/wDKjpP3D/0skpt9Iw+p1dRpff03p1FYJ3W0Aeo3 2n6P6RySnqUlKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJTy/wBaz0b7XT+0sXJyH+n7 XUHQN3HQ6hJThz9VP/K7P+//AMySUqfqp/5XZ/3/APmSSlT9VP8Ayuz/AL//ADJJSp+qn/ldn/f/ AOZJKVP1U/8AK7P+/wD8ySUqfqp/5XZ/3/8AmSSlT9VP/K7P+/8A8ySU7uB9VPq7n4dWYyi6ttok Me8hwgka/ckpsf8AMjoH+js/7cKSlf8AMjoH+js/7cKSlf8AMjoH+js/7cKSlf8AMjoH+js/7cKS lf8AMjoH+js/7cKSlf8AMjoH+js/7cKSk+F9VOj9Pyq8zGY8W1ElpLyRqC3j5pKdhJSklNP/AL1/ /Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSxIAkmB4lJTh2av32 /eElK9Wr99v3hJSvVq/fb94SUr1av32/eElLiysmA4E+AISUySUpJTT/AO9f/wBBv+/pKTYf9Eo/ 4tn/AFISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUgzcSvPxLcO4uay5pY4sgOAPhIKSnn/8A xv8Ao3+myv8AOZ/6SSUr/wAb/o3+myv85n/pJJSv/G/6N/psr/OZ/wCkklNfqh2M6D07Dtzb7cx1 dIlwY6su1IGk1jxSU0vq9/zY/bON9g+3/aJd6frel6c7XTu2a8JKe8SUpJTT/wC9f/0G/wC/pKTY f9Eo/wCLZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/vX/ APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSU4L/rVtcW/szPMEiRVoY+aSlv8AnZ/5q8//ALZ/2pKV/wA7 P/NXn/8AbP8AtSUr/nZ/5q8//tn/AGpKb/SurftT1f1XIxfS2/0hmzdu3fR+G3VJToJKUkpSSnM6 n1v9m3to+xZWTuYH76Gb2iS4bSZ50SU0/wDnZ/5q8/8A7Z/2pKV/zs/81ef/ANs/7UlK/wCdn/mr z/8Atn/akpX/ADs/81ef/wBs/wC1JSv+dn/mrz/+2f8AakpX/Oz/AM1ef/2z/tSUr/nZ/wCavP8A +2f9qSmxgfWH7dlsxfsGZR6k/pLq9rBALtTPkkp10lKSU0/+9f8A9Bv+/pKTYf8ARKP+LZ/1ISUm SUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/vX/wDQb/v6Sk2H/RKP +LZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP8A71//AEG/ 7+kpNh/0Sj/i2f8AUhJSZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU 0/8AvX/9Bv8Av6Sn/9k=
  • uuid:9235cd8c-403d-4dee-82bf-ca7549dcf5a8xmp. did:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC42xmp.did:ED9CD1CC316FE61193B98FA4BD97BD76proof:pdf1
  • createdxmp.iid:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T09:39:19+06:00Adobe InDesign 7.0
  • savedxmp.iid:62475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:48:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:63475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:48:19+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:64475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:52:37+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1F27C520DB05E1119EBBD59DB52CB1512011-11-03T12:57:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:96986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T09:21:29+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:97986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T11:14:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:98986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T11:28:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E79E1F546843E111A33CE479EB5DEC172012-01-20T19:11:56+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:05640C206051E1118934DFB2EC447D582012-02-07T13:56:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:53B3A72B9553E1119491F2052E8ACD3F2012-02-10T10:11:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4F8D52DBD556E111ABF8CDBD6852EF782012-02-14T12:33:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:499168C52F59E1119BAEF608750435E82012-02-17T12:22:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:4A9168C52F59E1119BAEF608750435E82012-02-17T12:22:30+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:BDFE05B14164E11195F1824EC720FD172012-03-02T14:28:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BEFE05B14164E11195F1824EC720FD172012-03-02T14:33:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A19BF0C5A868E1118C3CEA17E74D74F72012-03-08T04:56:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4AD550241282E1118AAD8B97893888092012-04-09T14:22:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4BD550241282E1118AAD8B97893888092012-04-09T14:34:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F1DA8F233591E111B1AFBC8C9A1FC7C72012-04-28T19:22:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:CD0AE4F952A1E11196FC9E1F72E0DE852012-05-19T07:35:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C9E8EB3689ABE111B44BD3371475D8392012-06-01T07:45:15+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4B246F9B7BC2E11190EFC9EC2926933B2012-06-30T12:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:410E6D1D11C4E1119577E9930D221A732012-07-02T12:42:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5FCD8790C6F3E111BF61C9C244FF37CA2012-09-01T05:49:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:619DAB492702E21180D0EF2AE6B8830E2012-09-19T12:57:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:717516E5EC52E211A010AEAA62736BCF2012-12-31T07:53:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:7013D4A4ED52E211A010AEAA62736BCF2012-12-31T08:51:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:400BAD886E61E211BEE48E966830B1672013-01-18T19:07:03+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5B19D4B4AF6AE211BA87D7D4848E80242013-01-30T13:36:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F57743E96572E211949A8A22B2A6859A2013-02-09T09:11:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:44DC1E931873E21198F4D8D7CE03DA082013-02-10T06:36:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:45DC1E931873E21198F4D8D7CE03DA082013-02-10T06:36:49+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A460213D78A1E211819C83F934344FB82013-04-10T06:49:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:853231D97FC6E2119C28FA4678A7C81C2013-05-27T09:45:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F9A0F8E967CEE211B8C3CD38CD1C2B112013-06-06T11:14:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AF80423470CEE211B8C3CD38CD1C2B112013-06-06T12:15:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:473AA2556411E311A7D7E0B5DA66E8CC2013-08-30T17:12:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4E65FC8AC82CE3118CB4DBD150AEB81C2013-10-04T13:46:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:41C907609A3CE31186FCD6083B1450A42013-10-24T16:52:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1625FC98DC5CE3119B839E86A5C81F252013-12-04T18:23:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:3B8FBEF0BA7DE31181CE98406892B7522014-01-15T14:00:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2CB5298CB488E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T14:21:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E8CD69F0BF88E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T14:33:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:23C29D54C188E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T15:07:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:72D0F80BAD9BE311AB23F22191CF09362014-02-22T16:40:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7799B895B0A2E3119318C8E8E86BE0582014-03-03T14:48:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A9A7ADA5BCBFE311A90BDC100F13C8FF2014-04-09T13:57:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:EBBE13F7A6CEE31188919E90DF36406D2014-04-28T13:30:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:95ECC83AC5FCE311A185F148A37059C12014-06-26T06:08:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:79CF1E605C3DE41191ACEA91EDB07A0E2014-09-16T10:46:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F728B16C174DE411AC1FC39330EEA1D12014-10-06T11:12:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:200533BE3D57E411B3869FFA3EBB9F832014-10-19T16:40:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AB2FE97C785BE411803CB1B3C30408D52014-10-24T18:44:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:356E820ACE8FE4118EFACBD77721476A2014-12-30T08:46:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:87C6EB85CF8FE4118EFACBD77721476A2014-12-30T09:13:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3a87146f-a015-7541-a6b7-3c8605615ff22015-04-29T17:30:36+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/
  • savedxmp.iid:64949e9b-c51f-6045-9064-5bf809b48d4b2015-04-29T17:30:36+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/metadata
  • savedxmp.iid:da652925-cd7c-354e-ae1f-43a5e9374e332015-06-16T09:23:22+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/
  • savedxmp.iid:c2126c08-42f4-6e4b-bd58-0c58d0d4c1992015-06-16T09:23:22+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/metadata
  • savedxmp.iid:165140f9-9904-d64a-8df5-6c44ad210c902015-06-16T14:38:57+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/
  • savedxmp.iid:918c073b-1e36-924e-b6cc-75a376a3a86c2015-08-05T18:19:10+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/
  • savedxmp. iid:EE2372AEAF3CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T08:54:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EF2372AEAF3CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T08:54:54+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:6A29415EB23CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T09:14:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6D1320CA9C40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T08:49:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:BE3155879D40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T08:55:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:57AB440D9F40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T09:05:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EC229CF19F40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T09:12:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:FA01570D3951E51187D4F0982ED227552015-09-02T12:08:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:FC6624053C51E51187D4F0982ED227552015-09-02T12:29:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:73EC760EA952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:02:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:74EC760EA952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:03:30+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:D017F023A952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:03:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4CF9B5BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:05:39+05:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:20E5C1BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:05:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:EE61BB439C6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:09:22+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6440DC41C473E511B024A5FBC7E3AA4C2015-10-16T13:48:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4BC36AF97678E511B692F9277A2AA4E32015-10-22T09:47+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E20D11C69095E511A887F02E55E809912015-11-28T17:05:29+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:613AC2B24EA1E5118E7CE5A58F2A52A22015-12-13T09:12:32+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D1A58C0375A5E51193E681D034E838472015-12-18T15:49:29+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5CF491164137E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T04:45:37+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:5DF491164137E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T04:45:37+05:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:61F491164137E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T04:49:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A7CC13034537E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T05:18:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A9CC13034537E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T05:51:26+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:ABCC13034537E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T06:14:31+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:ADCC13034537E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T06:22:53+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5FC46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T06:33:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:61C46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T06:57:24+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:63C46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T07:19:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:65C46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T07:36:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:67C46C375037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T07:42:36+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:03CCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:31:43+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:05CCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:39:58+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:07CCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:51:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:09CCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:56:24+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:0BCCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T08:59:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:0DCCF4AC6037E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T09:03:50+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CB7EF1706B37E6118926943BDDE22DAD2016-06-21T09:48:47+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:64EC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T14:16:08+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:66EC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T14:24:55+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:68EC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T14:32:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:6AEC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T15:14:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6CEC05CA9037E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T15:29:18+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9FDECEB29B37E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T15:34:14+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A1DECEB29B37E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T15:55:40+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A3DECEB29B37E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T16:02:53+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A7DECEB29B37E611A8EEAACB5C4CDB692016-06-21T16:48:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8D64D8C63338E611ACDABB96E554EC822016-06-22T09:42:51+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:9064D8C63338E611ACDABB96E554EC822016-06-22T10:09:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9464D8C63338E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:09:50+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3C4CCB925938E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:13:24+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:424CCB925938E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:32:23+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A820BEFE5C38E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:37:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AE20BEFE5C38E611ACDABB96E554EC822016-06-22T14:41:20+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EA1FE8486438E611ACDABB96E554EC822016-06-22T15:30:05+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:49D2DC1C6D38E611ACDABB96E554EC822016-06-22T16:33:16+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:50D2DC1C6D38E611ACDABB96E554EC822016-06-22T16:37:08+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:72E5981A253AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:02:51+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7CE5981A253AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:13:30+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A08979A9263AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:14+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:769440CB283AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:29:16+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6A2A85DA2C3AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T21:58:20+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:6F48D99D303AE611B043C03F2BC7FF002016-06-24T22:25:16+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6C0D48B18E3AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T09:38:41+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:212C6BE88E3AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T09:40:14+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:E3771AB4913AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T10:00:14+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3F7277DEB63AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T14:26:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:52A10EC2B83AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T14:39:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7EB12A7EC13AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T15:42:20+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:D4C7D3DEC43AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T16:06:30+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1E9F2F5AC93AE611925FB98C46CCE72E2016-06-25T16:38:35+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:65F199744A3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T08:02:45+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:335BA19C513BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T08:53:58+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7262F5A4533BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:08:31+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:663A6AD5543BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:17:02+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9433869B553BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:22:34+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:CFC7428A563BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:29:15+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:F2FDBC4E583BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:41:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C1730357593BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T09:49:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AEC0B2755B3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T10:04:28+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:67581833793BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T13:37:21+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8862998C7F3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T14:22:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9262998C7F3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:07:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:2DBCDB848E3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:09:58+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AE41390F903BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:20:59+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:34AF511F913BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:28:36+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:25F81140923BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T16:36:40+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:05A87B3DBB3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T21:30:05+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4C0A44B1BB3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T21:33:20+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:9EC59624BC3BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T21:36:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:5A4AFD70C03BE6119A66F482DFB7040A2016-06-26T22:07:19+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:046C2699203CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T09:35:38+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CD7976ED213CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T09:45:09+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:88F8550E513CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T15:22:31+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:AEFD7881513CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T15:25:44+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8FEAA92C533CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T15:37:41+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2826B812543CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T15:44:07+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:3B071049583CE611ADAC83CB6F55AA202016-06-27T16:14:16+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DFA2EDCEF53CE611BB608567928011D02016-06-28T11:01:51+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2A7AF5AF133DE611BB608567928011D02016-06-28T14:35:44+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:786C26F8193DE611BB608567928011D02016-06-28T15:20:42+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:30B480201A3DE611BB608567928011D02016-06-28T15:21:50+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DA0571A01B3DE611BB608567928011D02016-06-28T15:32:34+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:8E4CFBE81B3DE611BB608567928011D02016-06-28T15:34:36+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp. iid:3AB222F41B3DE611BB608567928011D02016-06-28T15:34:55+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7F97FF9B263DE611BB608567928011D02016-06-28T16:51:11+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:38B702972A3DE611BB608567928011D02016-06-28T17:19:41+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:33A483E52F3DE611BB608567928011D02016-06-28T17:57:40+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:5C735B458E3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T05:13:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D00ADC96903DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T05:29:49+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:0848FD35933DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T05:48:35+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:EE2673F7933DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T05:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D091DCF1943DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T06:01+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CABFCE57973DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T06:18:10+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:168408FAA13DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T07:34:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6406C0F6A23DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T07:41:21+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:41CC68A3A93DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T08:29:08+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CA7533D4AA3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T08:37:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:87A6EFE2AA3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T08:38:04+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7E1636BCAD3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T08:58:27+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C16A01DEAE3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T09:06:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6DEA4DB4AF3DE611A70E83BCC89517AA2016-06-29T09:12:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:C7CB364C1768E61190F2F5A485EA46652016-08-22T08:19:55+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A15D0C131E68E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:08:25+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:FE7126AD2168E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:34:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:4112F2032268E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:36:38+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2E1761E52268E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:42:56+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:84EC5C8D2368E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:47:38+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1E967B222568E61190F2F5A485EA46652016-08-22T09:58:58+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:6004D42C2668E61190F2F5A485EA46652016-08-22T10:06:25+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:DE331B0D4768E61190F2F5A485EA46652016-08-22T14:01:45+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7FD7D2344D68E61190F2F5A485EA46652016-08-22T14:45:48+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2796EEF04D68E61190F2F5A485EA46652016-08-22T14:51:04+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:CA502D6D5568E61190F2F5A485EA46652016-08-22T15:44:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:7B64F7275768E61190F2F5A485EA46652016-08-22T15:57:02+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:FE16EECC2D6CE6119D4CC0508E73D3322016-08-27T13:11:04+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:1553F82B2E6CE6119D4CC0508E73D3322016-08-27T13:13:44+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:3791EA3D306CE6119D4CC0508E73D3322016-08-27T13:28:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:62760C24946DE61197FBAE73B1C0E7A42016-08-29T08:56:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:D3B835362F6FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T09:58:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2224CE90316FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T10:15:35+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:2324CE90316FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T10:16:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:A9FFB4CC316FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T10:17:15+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata
  • savedxmp.iid:ED9CD1CC316FE61193B98FA4BD97BD762016-08-31T10:17:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • savedxmp.iid:45BF268EB870E6119F9AFE9A089475912016-09-02T08:54:24+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata
  • xmp.iid:A9FFB4CC316FE61193B98FA4BD97BD76xmp.did:20E5C1BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C03xmp.did:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC42default14482AAAAAA==application/pdf
  • Шкурко-Бизнес-планирование.indd
  • Adobe PDF Library 9.9FalsePDF/X-1:2001PDF/X-1:2001PDF/X-1a:2001 endstream endobj 3 0 obj > endobj 6 0 obj > endobj 7 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 9 0 obj > endobj 10 0 obj > endobj 11 0 obj > endobj 37 0 obj > endobj 38 0 obj > endobj 39 0 obj > endobj 40 0 obj > endobj 41 0 obj > endobj 42 0 obj > endobj 43 0 obj > endobj 44 0 obj > endobj 45 0 obj > endobj 86 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 87 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 88 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 89 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 90 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 91 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 92 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 104 0 obj >stream H$ 0Fy5iA)l;C!!t0lLoE`r!ɳ1b梪q6(d]rSy*ɮ"rl*+eVԺ>dI'

    Особенности бизнес-планирования в сфере услуг: развитие методических аспектов | Шиндина

    1. Шепелева С. В. Актуальные вопросы развития малых средств размещения г. Санкт-Петербурга // Современные тенденции развития туризма и индустрии гостеприимства: материалы II Междунар. науч.-практ. конф. Донецк: Донецкий национальный университет экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского, 2019. С. 71-74.

    2. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2002. 200 с.

    3. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2001. 400 с.

    4. Царев В. В. Внутрифирменное планирование: учебник. СПб.: Питер, 2002. 496 с.

    5. Абрамс Р. Бизнес-план на 100 %. Стратегия и тактика эффективного бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2016. 486 с.

    6. Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2015. 192 с.

    7. Лапыгин Д. Ю., Лапыгин Ю. Н. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании. М.: ИНФРА-М, 2016. 332 с.

    8. Попадюк Т. Г., Горфинкель В. Я. Бизнес-планирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2017. 296 с.

    9. Шиндина Ю. А. Исследование некоторых аспектов формирования системы планирования организации // Актуальные вопросы современной науки. 2013. Вып. 30-2. С. 204-214.

    10. Бронникова Т. С. Разработка бизнес-плана проекта: учеб. пособие. М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2012. 224 с.

    11. Горбунов В. Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: науч.-практ. пособие. М.: РИОР; ИНФРА-М, 2013. 248 с.

    12. Иванова Т. Ю., Орлов И. Ю., Шиндина Ю. А. Современная система планирования в практике российских предприятий: история становления и развития // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В. И. Вернадского. 2011. № 3 (34). С. 206-223.

    13. Иващенко Н. П. Методические рекомендации к разработке бизнес-плана инновационного предпринимательского проекта: учеб.-метод. пособие. М.: Экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, 2016. 133 с.

    14. Форд Б. Р., Борнстайн Д., Пруэтт П. Руководство Ernst & Young по составлению бизнеспланов / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2016. 258 с.

    15. Виноградова М. В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2013. 448 с.

    16. Виноградова М. В., Панина З. И., Ларионова А. А., Васильева Л. А. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2013. 448 с.

    Развитие Бизнеса . РУ > Начинаете бизнес? > Бизнес планирование

    Развитие Бизнеса > Начинаете бизнес? > Бизнес планирование

    Методология :: Примеры бизнес планов :: Программное обеспечение :: Литература

    До сих пор открытие собственного дела в Росси редко начинается с создания бизнес плана. Обычно это связано с отсутствием стадии поиска внешних профессиональных инвесторов, которым обычно и требуется Ваш бизнес план. Однако мы считаем, что планирование того, что Вы собираетесь делать, на ранней стадии часто убережет Вас от принятия неверных решений в будущем.

    МЕТОДОЛОГИЯ

    ПРИМЕРЫ БИЗНЕС ПЛАНОВ

    У Вас есть пример бизнес плана? Пришлите его для публикации на "Развитии Бизнеса . Ру":

    Отправка любого материала в любом виде на наш адрес означает Ваше согласие с тем, что Ваш материал может быть опубликован на сайте проекта "Развитие Бизнеса . Ру" с необходимыми с нашей точки зрения замечаниями, редакторской правкой и указанием на Вас как на автора в случае, если в тексте отсутствует явное и недвусмысленное запрещение ДЛЯ НАС на подобные действия.
     

    ИНСТРУМЕНТЫ

    ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

    РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

    • Бизнес - план, или Как организовать собственный бизнес. Анализ. Методика. Практикум (А. С. Пелих)
      Как организовать собственный бизнес? С чего начать? Какому виду деятельности отдать предпочтение? Как обеспечить безопасность бизнеса и конкурентоспособность продукции? Как рассчитать прибыль, объем производства, налоги, расходы? Купить на Озон.Ру >>
       

    • Как подготовить успешный бизнес-план (Библиотека Мошкова)
      Volunteers In Overseas Cooperative Assistance / USAID, Киев 1990.
      Книга подготовлена по заказу американской Корпорации по содействию фермерскому движению (VOCA) при финансовом участии Агентства по международному развитию США (USAID) консалтинговой фирмой UKRON. Читать электронную версию >>
       

    • Основы бизнес-планирования. Учебное пособие (Толстов Ю. И., Дальневосточный госуниверситет, Тихоокеанский институт дистанционного образования и технологий, 1999)
      Основы современной методологии делового и бизнес-планирования // Принципы делового и бизнес-планирования /// Основные положения / Что должен делать руководитель бизнес-проекта? / Как завершить работы вовремя в пределах бюджета? / Руководитель бизнес-проекта должен иметь резервы и возможности маневра / Как обеспечить своевременно изменения плана / Как принимать правильные решения? / Выбор резервов / Руководство и создание чувства коллектива / Принцип успеха – пример новой логики делового и бизнес-планирования / Эффекты нового принципа / Процедуры упрощенного процесса планирования / Систематическое перепланирование / Новая логика делового и бизнес-планирования /// Место бизнес-плана в бизнес-проекте. Ключевые вопросы бизнес-плана // Бизнес-анализ. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды // Анализ внешней среды /// Общие тенденции изменения рынка / Состояние конкуренции на рынке / Характеристики основных потребителей / Описание сбытовой сети / Тенденции развития внешнего окружения /// Анализ внутренней среды (самоанализ) /// Маркетинг / Финансы / Производство / Управление персоналом / Административная деятельность /// Цели и задачи деятельности фирмы. Стратегия фирмы // Цели и задачи деятельности фирмы // Стратегия фирмы /// Конкурентная стратегия фирмы /// Структура бизнес-плана // Типичная структура бизнес-плана / Краткий обзор или резюме проекта / Компания и отрасль, в которой она занята / Продукция/Услуги / Рынок и маркетинг / Стратегия маркетинга / Производственная деятельность / Управление и права собственности / Стратегия финансирования / Риски и их учет / Приложения /// Продвижение и реализация бизнес-плана // Презентация бизнес-плана // Как повысить эффективность презентации // Предложение бизнес-плана в процессе переговоров // Как принять участие на международной бирже бизнес-проектов // Безопасность деловой информации фирмы // Реализация бизнес-плана /// Возвращение к целям бизнес-проекта / Стадии реализации бизнес-плана / Составление графика реализации бизнес-плана / Планирование бюджета реализации /// Приложения // Перечень исходных данных, необходимых для составления бизнес-плана // Обзор типичных ошибок и недостатков при осуществлении бизнес-планирования // Упражнения по подготовке к составлению бизнес-плана — сбор информации // Чистые формы для бизнес-плана // Глоссарий терминов деловой лексики / Примеры бизнес-планов. Читать электронную версию >>
       

     

     

    Ваша реклама в разделе

     

    1.1 Методологические основы планирования на предприятии. Разработка бизнес-плана предприятия

    Похожие главы из других работ:

    Анализ организации планирования стратегии развития на ОАО "БЗСП"

    1.1 Сущность стратегического планирования и методологические основы разработки планов

    Стратегия -- это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [22, с. 13]...

    Методика составления бизнес-плана для нового предприятия

    1. Теоретико-методологические основы бизнес-планирования.

    ...

    Организация внутрифирменного планирования на предприятии

    2. Методологические основы организации внутрифирменного планирования на предприятии.

    Курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются основные понятия планирования, предмет и задачи планирования. Также изучается понятие и виды планов как инструмента внутрифирменного планирования...

    Организация внутрифирменного планирования на предприятии

    ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

    2.1 Методы разработки планов предприятия Бюджетный и балансовый методы разработки планов Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач...

    Разработка бизнес-плана предприятия

    1.1 Методологические основы планирования на предприятии

    Планирование - это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор целей...

    Разработка бизнес-плана цветочного магазина

    1. Теоретические и методологические основы бизнес-планирования

    ...

    Разработка мероприятий по реализации плана стратегического развития Тисульского муниципального района (на примере развития малого предпринимательства)

    1.1 Анализ нормативно правовой базы МСУ, методологические основы планирования

    Местное самоуправление - это способность и право населения самостоятельно управлять делами в том месте, где оно живет. Такое управление должно учитывать интересы людей и осуществляться в соответствии с Конституцией Российской Федерации...

    Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО "Медия-Тур"

    Глава 1. Теоретико-методологические основы планирования на предприятии в сфере торговли

    ...

    Совершенствование стратегического планирования на примере гостиницы "Вертол Отель"

    Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования

    ...

    Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия: производственный и финансовый аспект

    1.2 Теоретические и методологические основы стратегического планирования деятельности предприятия

    Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования, характеризующейся высокой степенью неопределенности и динамичности окружающей предприятие внешней среды...

    Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия: производственный и финансовый аспект

    1.3 Теоретические и методологические основы оперативного планирования деятельности предприятия

    Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода. Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии...

    Стратегическое планирование в менеджменте, его значение в деятельности предприятия на примере: ООО "Сельхозпредприятие "Заречье"

    1. Теоретические и методологические основы стратегического планирования деятельности предприятия

    ...

    Стратегическое планирование инновационного развития региона

    1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования инновационного развития региона

    ...

    Стратегическое управление предприятием

    1.1 Методологические организационные основы стратегического планирования

    Общая схема процесса стратегического планирования представлена на рисунке 1.1. Схема дает представление об этапах стратегического планирования и их логической последовательности...

    Управление развитием персонала

    1.3 Методологические и организационные основы планирования карьеры

    Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы...

    Организация бизнес планирования

    В процессе хозяйственной деятельности руководству предприятия приходится принимать решения, касающиеся разработки стратегии развития, формирования стратегических зон хозяйствования, определения номенклатуры выпускаемых товаров, уровня конкурентоспособности предприятия на рынке, оптимальной структуры производства и капитала и т.п.

    Современные хозяйствующие субъекты находятся в динамичной среде, которая характеризуется высокой степенью неопределенности, вызванной отсутствием полноты, точности и достоверности информации о множестве факторов внешней и внутренней среды, степени их влияния на хозяйствующие субъекты, его сохранении в будущем. Вследствие этого руководство каждого предприятия заинтересовано в уменьшении степени неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечении концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях, что достигается при помощи внутрифирменного планирования.

    Особое место в системе внутрифирменного планирования занимает бизнес-планирование, которое, реализуясь в рамках общей стратегии развития фирмы, направлено на разработку проектов по выпуску новых видов продукции и привлечению необходимых финансовых ресурсов.

    Несмотря на большое число литературных источников, посвященных вопросам разработки и реализации бизнес-планов, представляется, что последовательное рассмотрение основных этапов бизнес-планирования как с теоретической, так и практической точек зрения будет небесполезно для читателя, интересующегося вопросами составления бизнес-плана. Эти положения обусловили структуру нашего практического пособия, за основу которой была взята наиболее часто используемая на практике структура бизнес-плана. Здесь рассмотрены общие положения, касающиеся бизнес-планирования как составной части системы внутрифирменного планирования современных предприятий. Разделы представляют собой соответствующие разделы бизнес-плана, причем каждый состоит из двух частей. В первой, теоретической, части обобщены существующие в специальной литературе разработки и рекомендации в соответствующей области, во второй, практической, показано, как эти рекомендации могут быть реализованы на практике. В качестве примера использована разработка вымышленного бизнес-плана, данные для расчета которого тем не менее учитывают современные реалии ведения бизнеса, что позволяет использовать наш пример в качестве образца при разработке реальных бизнес-планов.

    * * *

    В период становления рыночных отношений среди некоторых российских экономистов стала распространяться теория о том, что на смену внутрихозяйственному планированию пришло бизнес-планирование. Однако многолетняя практика подтвердила не только возможность, но и необходимость совместного существования этих систем планирования на отечественных предприятиях. Механизм делового рыночного планирования включает теорию, методологию и практику планово-управленческой деятельности, охватывающей общие закономерности и российскую специфику рыночных экономических отношений.

    Бизнес-план — одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа: в нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения; он выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проект-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка.

    Бизнес-план — это план построения бизнеса на основе бизнес-идеи. Именно он позволяет проверить все «за» и «против», прежде чем браться задело и искать ресурсы. Обращение к бизнес-плану, как правило, происходит тогда, когда компании необходимы перемены и когда для их осуществления не хватает ее ресурсов. Важнейший фактор, влияющий на судьбу обращения за необходимыми ресурсами и часто определяющий судьбу проекта, — качество предоставляемых материалов: примерно 90% предлагаемых проектов отвергается уже на этапе рассмотрения бизнес-планов.

    Ценность бизнес-плана тем не менее не ограничивается необходимостью убедить инвесторов в том, что у предприятия есть достойная поддержки бизнес-идея. Он имеет важное значение и для управленческого персонала фирмы, поскольку у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны вследствие того, что процесс разработки бизнес-плана предусматривает проведение организационно-управленческой и финансово-экономической оценки состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

    Как составная часть общей системы внутрифирменного планирования бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства по определенному направлению, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможном уровне прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия по выбранному направлению, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения; используется различными компаниями независимо от их сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы. В бизнес-плане решаются как внутренние задачи, связанные с управлением деятельностью предприятия в конкретной области, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

    В современных условиях возможны как самостоятельная разработка бизнес-плана предприятиями и отдельными лицами, так и обращение в специализированную фирму. Заказчиками, как правило, выступают юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане. Разработчиками бизнес-планов в данном случае выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности и проектирования, а также авторские коллективы и отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

    При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон:

    • заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займа, выпуска облигаций и т.п.;

    • муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;

    • подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском технологического процесса и т.п., сдачу объекта заказчику;

    • потребителя, использующего продукцию или услуги.

    Бизнес-план используют и как инструмент проведения деловых переговоров. При подготовке плана предприниматель должен не только конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, но и ясно показать, что готов предложить.

    Есть много причин, вследствие которых не только начинающие свою деятельность, но и давно работающие, осваивающие новые методы предприятия обращаются к составлению бизнес-плана.

    Во-первых, процесс его формирования — эффективный метод фокусирования идей потенциальных предпринимателей, поскольку позволяет им определить цели и оценить собственные возможности для организации бизнеса и управления им.

    Во-вторых, бизнес-план дает возможность обнаружить проблемы «на бумаге» до того, как они возникли. Новое дело всегда предполагает прогноз развития событий. Здесь обязательна попытка уяснить основные направления бизнеса, его сильные и слабые стороны, определить примерный объем денег, чтобы, трезво оценив ситуацию, иметь представление о реальных перспективах развития бизнеса, т.е. составление бизнес-плана выступает способом проверки жизнеспособности коммерческого предложения еще до начала финансовых вливаний (затрат или инвестиций). 

    В-третьих, лишь незначительное число предпринимателей обладают ресурсами для полного самофинансирования, большинство же время от времени нуждаются в получении дополнительного финансирования, если не на начальной, то на последующих стадиях, в процессе принятия решения о расширении уже созданного предприятия. Для таких предпринимателей наличие грамотно составленного и детально проработанного бизнес-плана — ключевой фактор, позволяющий получить необходимые

    финансовые ресурсы. Иначе говоря, без бизнес-плана практически невозможно привлечение инвестиций.

    В-четвертых, бизнес-план способствует привлечению к реализации планов развития предприятия потенциальных партнеров, которые могут вложить собственные ресурсы (материальные, финансовые, интеллектуальные и т.п.). Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании в определенной области на конкретный период.

    Комплексный бизнес-план всегда представляется в форме вопросов и ответов, и чем детальнее он составляется, тем больше возникает вопросов, на которые нужно ответить. Зачастую люди, намеренные купить или открыть новое предприятие и стать частными предпринимателями, только в общих чертах представляют конечные результаты своей предпринимательской деятельности. Когда же таким людям задают вопрос: «Каковы ваши цели?» — они начинают думать над точными параметрами, которых желательно было бы достичь. Основная цель бизнеса, часто называемая миссией, должна быть ясно определена с учетом специфики потенциального рынка, его ресурсов и отличительных черт, например: «Оказание высококачественных и рентабельных услуг по организации свадебных торжеств и юбилеев в Москве и ближайшем Подмосковье» или «Предоставление услуг по дизайну, постройке и техническому обслуживанию каминов и офисных фонтанов в Ставрополе и Ставропольском крае». Такие заявления вызывают встречный вопрос: «Как будут достигаться эти цели?» — и будущий предприниматель начинает рассматривать и объяснять финансовые, производственные, маркетинговые и управленческие аспекты предложения, ложащиеся в основу бизнес-плана.

    Следующий аспект, который должен рассматривать начинающий предприниматель, касается ответа на вопрос: «Как вы думаете, что заставит вашу идею заработать?» К сожалению, предчувствия, инстинктивные представления, внутренняя убежденность и даже женская интуиция не могут гарантировать жизнеспособности рискованных предприятий — необходимо предлагать более ощутимые реальные предложения, например: «Я предлагаю услугу, популярность и спрос которой растет, и ныне ближайший альтернативный поставщик этой услуги недалек от будущего предприятия». Жизнеспособность предполагает проведение развернутого анализа, включая исследование и сегментирование рынка, анализ экономической целесообразности, оценку потенциального товарооборота и размера прибыли, анализ безубыточности, наличие постоянно используемых ресурсов, квалифицированного персонала, достаточный оборотный капитал и т.п. От предпринимателя требуется в перспективе более детально концентрироваться на практической стороне, где значительную роль играют его собственные навыки и возможность привлечения высококвалифицированного персонала.

    Однако создание хорошего бизнес-плана еще не ведет к устойчивому прибыльному или процветающему бизнесу.

    Сама по себе его идея может быть высокоэффективной для любого квалифицированного или опытного бизнесмена, но необходимо проанализировать, будет ли конкретный потенциальный предприниматель действительно обладать необходимыми навыками и способностями для достижения успеха, несмотря на неизбежные трудности. Обладает ли человек необходимыми техническими знаниями о товаре или услуге? Знает ли он рынок? Имеет ли опыт продаж? Может ли управлять людьми и ставить конкретные задачи? Обладает ли необходимыми финансовыми навыками для ведения бухгалтерского учета и контроля за предоставлением кредитов?

    Если какой-либо из этих навыков отсутствует, сможет ли его своевременно приобрести или необходимо будет нанять соответствующего специалиста, и хватит ли ему на это средств? Самое главное различие менеджеров крупных и малых фирм заключается в том, что работники мощных компаний могут позволить себе быть узкими специалистами и обычно изыскивают возможность назначить другого сотрудника организации на выполнение работы, когда самим не хватает навыков в определенной области, например в финансах или маркетинге.

    Напротив, в небольшой фирме менеджеру необходимо владеть большим количеством общих навыков ведения бизнеса, как и глубокими знаниями о продукте или услуге. Тем не менее, такие виды деятельности, как ведение бухгалтерского учета, как правило, требуют привлечения специалиста со стороны, пусть даже и на неполный рабочий день.

    Чтобы установить, будут ли достигнуты цели, следует определить их подробно, чего можно добиться путем разработки финансового плана и подготовки плана маркетинга. Эти планы позволяют получить измеримые цели, формализованные в виде четких показателей, позволяющих непрерывно сравнивать и контролировать развитие и достижения фирмы, например:

    • ежегодное планирование бюджета, позволяющее предсказывать доходы и расходы, благодаря чему можно регулировать фактические потоки доходов и расходов;

    • прогнозы валовой и чистой прибыли, полученные на основе планирования бюджета, что позволит отслеживать проблемы, возникающие из-за повышения затрат, снижения размеров дохода или сезонных колебаний продаж и т.п.;

    • влияние определенных объемов продаж или мероприятий по стимулированию спроса и сбыта на доходы от продаж или размер прибыли;

    • прогноз движения денежных средств и влияние кредита (возможного или имеющегося) на успешность бизнеса;

    • потребность в дополнительном основном капитале для поддержки деятельности, например посредством получения краткосрочного овердрафта или долгосрочного займа для расширения бизнеса;

    • возможность капитальных вложений: необходимо ли заменить или отремонтировать основные средства, производить ли комплектующие своими силами или закупать их, использовать ли заем, купить оборудование в рассрочку или взять его в лизинг.

    Планирование и отслеживание результатов деятельности — составные части процесса формирования стратегии бизнеса. Его первоначальная идея определяет стартовую стратегию, формирующую финансовый и маркетинговый планы и цели. Их достижение или изменение под воздействием внешних факторов оказывает влияние на доступные в перспективе ресурсы, которые в свою очередь определяют будущую стратегию организации.

    Этот неизменный цикл состоит из планирования, внедрения, контроля и корректировки, хотя в идеале корректировка должна проводиться в форме предупреждающего планирования с учетом различных вариантов развития будущих событий, а не как ответные действия на уже произошедшие события или сложившиеся обстоятельства.

    Бизнес-план это план осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащий сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов он представляет собой:

    • рабочий инструмент предпринимателя для организации собственной работы;

    • развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку доходов и расходов;

    • документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;

    • результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности предприятия на определенном рынке;

    • инструмент контроля и управления этой деятельностью;

    • элемент имиджа предприятия.

    Бизнес-план — это документ, дающий описание основных аспектов будущего развития предприятия, анализирующий все риски, с которыми оно может столкнуться в процессе реализации проекта, определяющий способы решения этих проблем и отвечающий в конечном счете на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?».

    С одной стороны, бизнес-план — серьезный аналитический документ, с другой — средство маркетинговой коммуникации, рекламы, поэтому должен быть написан деловым языком, понятным финансистам, банкирам, партнерам по бизнесу; информация должны быть четкой, емкой и в то же время краткой. Бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов тех организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ.

    Объем бизнес-плана зависит от цели его составления. Если это план внутрифирменного развития, то его объем не регламентируется. Для получения средних инвестиций информация бизнес-плана располагается на 20—25 страницах, а бизнес-план, целью которого является привлечение крупного инвестиционного капитала, может состоять из 50—80 страниц без учета приложений.

    В бизнес-плане, составленном для привлечения инвестиций, должна содержаться всесторонняя оценка того, как реализация проекта повлияет на общую стоимость компании и какую выгоду получит внешний инвестор. В основе такого бизнес-плана лежит рыночно-ориентированный подход. С помощью маркетинговых исследований изучается структура спроса на товары или услуги, которые предполагается продавать, анализируется конкурентная ситуация и составляется график ожидаемых продаж. Затем рассчитываются необходимые ресурсы всех функциональных подразделений, которые требуются для достижения запланированного объема продаж на рынке. Кроме того, в бизнес-пла

    не отражаются финансовые показатели бизнеса: рентабельность, срок окупаемости, объем внешнего финансирования, финансовые коэффициенты и т.п. В заключение приводится оценка финансовых и технических рисков.

    Есть и отраслевые особенности бизнес-планов. Так, состав и структура бизнес-плана по привлечению средств в строящиеся объекты коренным образом отличаются от построения и содержания плана инвестирования нового товара или организации нового производства. Характерный пример построения структуры такого бизнес-плана — требования Всемирного банка реконструкции и развития (ВБРР) к открытию кредитной линии финансирования строительства. В частности, содержательная сторона бизнес-плана в строительстве, составленная в соответствии с идеологией ВБРР, имеющая пирамидальную структуру построения , включает следующие разделы.

    1. Резюме.

    2. Основная информация по проекту.

    3. Описание заемщика.

    4. Финансируемый проект.

    5. Финансирование проекта.

    6. Выводы по проекту.

    Подтверждающая документация.

    В российском малом и крупном предпринимательстве в последние годы значительно расширилась практика составления бизнес-планов с учетом специфики новых рыночных отношений. Вместе с тем действующее российское законодательство не закрепляет не только формы и порядок бизнес-планирования, но и саму обязательность разработки таких планов.

    Условия рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. Российская специфика инвестиционного климата значительно усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов: уровня инфляции, плавающих банковских и налоговых ставок, проблем оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточности информации.

    Несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное количество указов и других законодательных актов, которые формируют деловую среду предпринимательства. Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-планов для получения финансирования проекта. В кризисных же условиях бизнес-план предприятия должен прежде всего решать задачи улучшения его финансового состояния.

    Несмотря на некоторые различия в подходах к составлению бизнес-планов, они имеют существенные общие черты: резюме или паспорт проекта, маркетинговые, финансовые разделы и т.п. Обычно используются бизнес-планы, имеющие достаточно стандартную структуру, вне зависимости от объема ожидаемых инвестиций, а также от того, кто обращается за ними. Как правило, прогнозирование развития осуществляется на два года — пять лет вперед, причем в первый год разбивка всех показателей дается наиболее подробно (помесячно, поквартально), на второй год — с интервалом в полгода, а на все остальные сроки инвестирования прогноз делается по итогам года. Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов.

    1. Резюме.

    2. Описание предприятия (организации).

    3. Описание продукции (работ, услуг).

    4. Анализ рынка и конкурентов.

    5. Маркетинговый план.

    6. План производства.

    7. Организационный план.

    8. Финансовый план.

    9. Инвестиционный план.

    10. Приложения.

    В дальнейшем в нашем пособии будет использоваться именно эта, наиболее распространенная структура бизнес-плана.

    В процессе бизнес-планирования важен вопрос о сроках и порядке обновления бизнес-планов. Большинство бизнес-планов обновляются раз в год. Многие малые организации не могут подготовить бюджет и прогноз движения денежных средств более чем на один год вперед, а за срок менее года процесс для получения полезной информации отражается слишком кратко. Некоторые фирмы пересматривают свои планы раз в полгода или даже ежеквартально, если им кажется, что произошли какие-либо существенные изменения.

    Финансовое бизнес-планирование

    Финансовое бизнес-планирование и его задачи

    Определение 1

    Финансовое бизнес-планирование представляет собой планирование всех статей доходов и расходов денежных средств компании с целью обеспечения ее постоянного развития. При финансовом планировании составляются финансовые планы различного назначения и содержания, что зависит от объектов и задач планирования.

    Финансовое бизнес-планирование – это важный элемент корпоративного процесса по составлению плана деятельности. Все менеджеры компании должны владеть навыками контроля и выполнения финансовых планов.

    Финансовый план для предприятия имеет важное значение, которое заключается в том, что:

    • План содержит ориентиры, по которым компания ведет свою деятельность;
    • План позволяет определять жизнеспособность того или иного проекта в условиях конкурентной борьбы;
    • План выступает в качестве важного инструмента для получения финансирования от инвесторов.

    При помощи финансового бизнес-планирования обеспечивается взаимоувязка ключевых показателей развития организации, что делает его трудоемким и сложным процессом, который затрагивает практически все подразделения и службы компании.

    Основные задачи финансового бизнес-планирования состоят в:

    • Обеспечении необходимыми источниками финансирования деятельности компании, а именно, поддержка должного уровня ресурсных запасов, финансирование увеличения оборотных средств и воспроизводства основных фондов компании;
    • Своевременном и полном выполнении обязательств как перед бюджетом, так и перед внебюджетными фондами;
    • Обосновании эффективности вложения свободных финансовых ресурсов, поддержке остатков денежных средств на необходимом уровне;
    • Выявлении резервов повышения доходов компании;
    • Оптимизации использования прибылей;
    • Определении дивидендной политики;
    • Обосновании размеров и условий привлечения инвестиций;
    • Поддержании платежеспособности компании и обеспечении ее финансовой устойчивости.

    Методология финансового бизнес-планирования

    Готовые работы на аналогичную тему

    Методология в финансовом бизнес-планировании при современных условиях хозяйствования позволяет предприятию решать ряд проблем:

    1. Обосновывать цели финансового бизнес-плана, адекватных для основных направлений деятельности компании в перспективе;
    2. Определять систему актуальных для организации внешних и внутренних ограничений. На сегодняшний день для многих предприятий важным ограничением является банкротство;
    3. Определять горизонты финансового бизнес-планирования;
    4. Выбирать методы разработки финансовых бизнес-планов и планирования показателей;
    5. Разрабатывать процедуры финансового бизнес-планирования: определять круг участвующих менеджеров компании, степень их ответственности, оптимизировать информационные связи и документооборот.

    На различных предприятиях могут быть различные цели бизнес-планирования.

    Замечание 1

    При разработке предприятием финансового бизнес-плана в условиях наличия у него большой просроченной задолженности, оно должно ориентироваться на разработку антикризисных мероприятий, которые позволят избежать банкротства. Если же организация получает стабильные доходы, характеризуется как финансово устойчивая, то целью разработки финансового бизнес-плана как правило является увеличение рентабельности продаж и производства в целом.

    Общей целью финансового бизнес-планирования для всех предприятий является увязка доходов и расходов, обеспечение платежеспособности компании в краткосрочном периоде и поддержка финансовой устойчивости организации в долгосрочном периоде.

    Таким образом, финансовый бизнес-план – это неотъемлемая часть бизнес-планирования. С его помощью обобщаются материалы, отраженные в описательной части плана, для представления их в стоимостном выражении.

    Структура финансового раздела бизнес-плана

    Финансовый раздел бизнес-плана имеет следующую структуру (Рисунок 1):

    Рисунок 1. Структура финансового бизнес-плана. Автор24 – интернет-биржа студенческих работ

    В пункте «расчетные нормативы» описываются цены, указанные в бизнес-плане, система налогообложения, размеры налогов, сроки их выплат, сроки реализации бизнес-плана, указывается текущий уровень инфляции.

    В разделе «общепроизводственные расходы» коррелируются данные с ранее предоставленной информацией. Ситуативные и переменные расходы находятся в зависимости от производственных особенностей, поэтому учитываются различные факторы, а правильный расчет переменных расходов предполагает анализ объема выпуска продукции и примерного уровня продаж. Регулярные, постоянные расходы зависят только лишь от времени.

    Смета затрат представляет собой перечень расходов, необходимых для реализации проекта. Данный пункт позволяет определить эффективность инвестиций и финансовую перспективность всего проекта. Расчет себестоимости продукции производится на основе информации о зарплатах, затратах, других издержках.

    В отчете о ключевых финансовых результатах отражены все денежные потоки. Данный раздел является одним их важнейших в финансовом бизнес-плане, поскольку он показывает степень финансовой обеспеченности проекта на всех этапах его реализации.

    В отчете о прибыли и убытках осуществляется финансовая оценка хозяйственной деятельности компании, описываются расходы и доходы, убытки и прибыли.

    Для написания финансового баланса проекта составляется прогноз баланса на базе предыдущих данных и отчетов.

    После составления баланса производится анализ финансовых показателей, в результате чего делается вывод о устойчивости проекта, платежеспособности, сроков окупаемости, рентабельности и т. д.

    В пункте «описание способов финансирования» содержаться сведения о происхождении средств для реализации проекта. Финансирование может быть акционерным, лизинговым и долговым.

    Как уже было отмечено, финансовое бизнес-планирование является важной и сложной частью всего бизнес-планирования, поскольку по его результатам принимается решение о реализации проекта.

    Вестник КАСУ - Анализ методологических подходов к бизнес-планированию


    К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2006
    Авторы: Смирнова Н.В., Кайгородцев А.А.

    В процессе управления предприятием, бизнесом важное место занимает бизнес-планирование. Знание подходов и методов составления бизнес-планов необходимо для менеджеров, маркетологов, специалистов антикризисной команды в процедурах финансового оздоровления, внешнего управления и, в целом, для планирования мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия. Важной задачей разработки бизнес-планов является привлечение и обоснование инвестиций, в том числе, и зарубежных, необходимых для осуществления проектов технического перевооружения, реконструкции предприятий, производства новой продукции.

    Итак, все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной.

    При подготовке статьи широко использовались наиболее интересные публикации казахстанских, российских и зарубежных авторов по вопросам предпринимательской деятельности.

    Развитие делового проекта от первоначальной идеи до ее реализации может быть представлено в форме цикла, включающего три отдельные фазы: прединвестиционную, инвестиционную и оперативную (см. рисунок 1)

    На этапе прединвестиционной фазы проводятся все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. На этой фазе выполняется большой объем работ, связанных с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществляется предпроектный анализ. Далее возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, позволяющем предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях составляется бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным инструментом для предпринимателя. От правильности составления этого документа зависит, получит ли проект одобрение, а также его жизнеспособность. Составление бизнес-плана заставляет вновь вернуться к вопросам: так ли уж хороша идея? на кого рассчитан новый продукт (услуга)? найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя? с кем придется конкурировать?

    Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной стадией в деловом планировании. Главное содержание этой стадии - разработка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка к его реализации.

    Основное содержание этого этапа включает следующие моменты:

    1. Развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта (ресурсы ограничения - результат).

    2. Установление деловых контактов и углубление изучения целей, которые преследуют участники.

    3. Структурное планирование (определение рисков и бюджета, составление календарных планов).

    4. Организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями.

    5. Получение одобрения на продолжение работ [1, с. 24].

    Для локальных, чаще всего инновационных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, - это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе делового планирования.

    Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела, степени своего участия в нем.

    Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана определяются спецификой и областью деятельности.

    Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Особое внимание следует уделить резюме. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над документом, но помещается он обычно в его начале. Резюме - это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» дела.

    Как часто должен составляться бизнес-план? Бизнес-план предприятия составляется, как правило, на несколько лет вперед и пересматривается по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Возможно, первоначальный план придется пересматривать основательно. По мере накопления опыта облегчается не только процесс собственно планирования, но и корректировка плана. Параллельно могут разрабатываться локальные бизнес-планы внутри родительской организации.

    Важность планирования не следует недооценивать. Критический взгляд на свое предприятие поможет выявить его слабые и сильные стороны, точно определить, что потребуется, не упустить чего-либо из вида, оценить открывающиеся перспективы и приступить к выработке плана конкретных действий, направленных на достижение поставленной цели, заранее предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, выявить причины затруднений, а значит, найти пути их устранения.

    Специфика планирования бизнеса в странах СНГ. Многое бизнесмены, проштудировавшие не одну зарубежную книгу по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с не указанными в них, да и не известными на Западе трудностями. В отличие от западных стран, деловое планирование в постсоветских странах имеет ряд особенностей. Это объясняется тем, что специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес-проектов, бизнес-планов и бизнес-справок, в основном, переводная. В ней подробно излагаются вопросы бизнес-планирования, применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт разработки вопросов бизнес-планирования, и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские, казахстанские, украинские и др. предприятия стран СНГ, зачастую не позволяет им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям этих стран.

    Возникает вопрос о преемственности применяемой ранее системы долгосрочного (стратегического), среднесрочного и текущего планирования, методологии технико-экономических обоснований и техпромфинпланов, с одной стороны, и методологии делового планирования - с другой. Представляется, что такая преемственность не только возможна, но и крайне необходима. Механизм делового планирования, как и прежде, включает теорию, методологию и практику, охватывающих все ранее названные особенности экономического климата. Изменились ориентиры, методы и инструменты в их развитии. Деловое планирование призвано объединить все этапы реализации предпринимательского проекта от идеи до воплощения ее в жизнь. Деловое планирование включает: выбор возможных проектов реализации идей; выявление наиболее реального проекта и оценку его осуществимости на основе технико-экономического обоснования; разработку детализированного бизнес-плана; обеспечение внедрения бизнес-плана, оценку фактической эффективности внедрения; корректировку плана с целью повышения эффективности функционирования (постоянное перепланирование).

    Поскольку бизнес-план становится главным документом внутрифирменного планирования на действующем предприятии, снова возникает вопрос: в какой мере при его разработке следует использовать накопленный опыт составления техпромфинпланов? В условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен быть: планом изучения рынка и конкурентов, рисковой производственной, хозяйственной и финансовой деятельности и продаж; своеобразной трансформацией годового техпромфинплана; обеспечивать его адаптацию к новым условиям. Такой подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам.

    Специфика планирования бизнеса в США. Следует помнить, что при использовании рекомендаций в наших условиях необходимы коррекция и замена отдельных американских реалий местными. Наиболее реальными представляются следующие моменты.

    Во-первых, для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация и, если угодно, честь, что проявляется в отношении к предпринимателям. В США предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги. Для предпринимателя начало собственного дела означает снижение уровня жизни на первом этапе его деятельности, по сравнению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме. Как следствие, многие предприниматели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «дело».

    Американский руководитель подвержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его предприятие, и лишь в небольшой степени зависит от личных стремлений и симпатий. Соответственно, там используют термин «менеджмент» вместо русского слова «руководство».

    В США и в СНГ различно отношение к бухгалтерскому учету. В постсоветских странах - это, прежде всего, средство удовлетворить любопытство контролирующей инстанции, в США - инструмент для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. При этом, основным вопросом, волнующим заокеанского предпринимателя, является живучесть бизнеса.

    Она определяется, прежде всего, соотношением между стоимостью активов и суммарными обязательствами, т. е. балансом, что коренным образом отличается от привычного нам баланса как соотношения между расходами и доходами.

    Второй по важности проблемой американского предпринимателя является гарантия того, что в кассе всегда будут наличные средства. При этом, имеется в виду не разграничение средств на наличные и безналичные деньги, которого в США нет, а различие между тем, что вам заплатили, и тем, что еще вам должны заплатить.

    Третьим вопросом является возврат капитала. Если деньги вложены в свое дело, то американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности, что они приносят больший доход, чем если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или направлены в рост каким-либо другим общедоступным способом. Поэтому скрупулезно подсчитывается возврат капиталовложений, причем, вернувшимися считаются те средства, которые приходится немедленно реинвестировать в дело.

    Американский начинающий предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что ему оказывается всемерная поддержка со стороны государства - это, в первую очередь, информационное обслуживание и консультации. В Казахстане и др. странах СНГ необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью. Кроме того, нужно помнить, что иностранные организации, готовые давать консультации и даже оказывать материальную поддержку, начинают постепенно проникать и в наши страны.

    Таким образом, для успешной деятельности предприятий в современных условиях необходимым условиям является разработка бизнес-плана, документа внутрифирменного планирования, излагающего все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующего проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющего способы решения финансово-хозяйственных задач. Правильно составленный бизнес-план, в конечном счете, отвечает на вопрос, стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело, и принесет ли оно прибыль?

    Разработчикам бизнес-планов на предприятиях следует иметь в виду, что не существует общепринятой, единой для всех, регламентированной его формы и структуры. В то же время, при значительных внешних различиях бизнес-планов методы их разработки практически совпадают. Это позволяет для решения проблем методического обеспечения разработки бизнес-плана пользоваться наиболее типичными методами его составления.

    Очень важно составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и выполнить специальные расчеты — это поможет предвидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они, и как их преодолеть.

    Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

    ЛИТЕРАТУРА

    1. Бизнес-планирование: учебник для вузов / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова и др. – М.: Финансы и статистика, 2000.

    2. Зигель Эрик С., Шульц Лорен А., Форд Брайен Р., Карни Дэвид С. Пособие Эрнст энд Янг по составлению бизнес-плана / пер. с англ. – М.: «Джон Уайли энд Санз», 1995.

    3. Истаева А. А., Вершинина Г. С. Экономика и планирование коммерческого предпринимательства: учебное пособие. – А.: Экономика, 2000. – 132 с.

    4. Комаров Н. Н. Финансовое планирование в России и за рубежом // Экономика природопользования, 2003, №2, с. 20-26.

    5. Халтаева С. Р. Бизнес-планирование. – Улан-Удэ, 2005.

    К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2006

    Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

    Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны. Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации.Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

    В небольших компаниях стратегическое планирование - менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги. Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе.Количество ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

    Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности. Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

    Наша статья посвящена формальным процессам планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление. С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

    Три уровня стратегии

    Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование - суть его работы. Генеральный менеджер подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста. Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

    Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. В данной статье делается попытка рассеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях. (По общему признанию, хотя мы считаем наши определения стратегии и планирования полезными, другие придают этим словам другое, но разумное значение.)

    Процесс формулирования стратегии можно представить себе как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование. Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

    Приложение I Структура подразделения

    • Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях.Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, представляет собой процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей. (См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)
    • Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, - это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и определение устава бизнеса после определения объема его операций по рынкам, географическим регионам и / или технологиям.

    Таким образом, в то время как объем бизнес-планирования охватывает довольно однородный набор действий, корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

    • Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает - в свете своих целей - подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулирование стратегии включает выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

    Очевидно, что эти уровни стратегии до некоторой степени влияют друг на друга - например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

    Трехцикловая система

    Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты - бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование - представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования - это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

    Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании нам следует войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

    Ряд соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних этапах этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей компании; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге в процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.

    Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный тому, который показан в Приложении II, поясняется на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной компании, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но был обнаружен «переговорный процесс». окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но у нее было очень мало децентрализованной инициативы по изучению стратегических вариантов.

    Приложение II Этапы процесса планирования

    Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить для утверждения официальные пятилетние планы, прежде чем составлять окончательный корпоративный бюджет. Отдел диспетчера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом был поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

    Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

    Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов - 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов - оно пришло к выводу, что результаты неприемлемы. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз летом и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

    После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого менеджера подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь обременительными.

    Важным моментом, который следует отметить в Приложении II, является его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

    В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

    После того, как стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

    Приложение II, конечно, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпадают под первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

    Первый цикл

    Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) обеспечить фокус для более детального планирования. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

    Установление корпоративных целей

    В ходе первоначального диалога между руководством корпорации и ее подразделения - начиная с начала февраля - две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

    Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

    Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, заявление должно включать как минимум предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика представляет собой формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага первого цикла.

    Следует ли формулировать корпоративную стратегию на ранней или поздней стадии процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, согласованную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

    Составление устава отдела

    В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию. для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

    Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования - важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

    Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочные результаты деятельности любого подразделения зависят от принятой им стратегии, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

    Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и определяя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису подвергнуть сомнению мышление руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

    В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которой необходимо следовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому, что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

    В ходе последовавших за этим обсуждений, которые продолжаются на нескольких встречах в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

    Постановка корпоративных целей

    К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о распределении ресурсов между подразделениями, а также прогноз ожидаемых результатов от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

    Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

    1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

    2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

    3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

    Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделения, преследуемого высшим руководством, означает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования оказывает благотворное влияние на ежегодную «промежуточную коррекцию» траектории объединенного бизнеса. Импульс является фактором постоянного успеха диверсифицированной корпорации - как ракета, летящая на Луну, - и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

    Иногда - возможно, неизбежно - требуется серьезный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Следует позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одна операция, созданная для развития нового существенного бизнеса для корпорации, представила свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого обходится, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен». требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

    Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

    Плохое планирование? Очевидно, решение о входе в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

    1. Стратегические решения, подобные этой продаже, не принимаются в соответствии с каким-то четким графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

    2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель - попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

    Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не осознавать разницу между продуманным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, является ли бизнес достаточно устойчивым для продолжения реализации этого плана.

    Второй цикл

    Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, глава каждого подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

    Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством о уставе, целях, стратегии и задачах своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

    В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

    Долгосрочное планирование функциональными менеджерами - концептуально простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, предназначенных для ее реализации.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

    Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа разделения может быть международной по масштабу, практически неограниченной по ассортименту продукции и может включать в себя расходы в сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

    Формализованное программирование

    Необходимость формализовать процесс программирования растет по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

    Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкой свободой усмотрения в выборе наилучшего курса. Его задача - разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ - это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

    • Существующие программы доходов. Примером может служить разработка набора маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.
    • Новые программы доходов. Примером может служить планирование разработки и внедрения новых продуктов.
    • Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по выручке в маркетинговых программах.
    • Программы поддержки. Менеджеры других видов функциональной поддержки, таких как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

    Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат - это план, объединенный как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой - согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

    Основной целью формального процесса программирования является анализ текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективного выполнения выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

    В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать головному офису.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров - корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

    Третий цикл

    Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в Компании X) могут приниматься решения о распределении ресурсов, которые подлежат окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

    • Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен - если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.
    • Хотя ожидаемый срок действия программ может составлять несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштаба и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.
    • Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании предпринимается попытка обеспечить, чтобы каждый также вписывался в портфель предприятий.

    Повышение шансов

    Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост - постепенное сужение стратегического выбора, хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения, этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса - это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована в соответствии с графиком.

    Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

    Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь 1975 г.

    Что такое стратегическое планирование? | Процесс стратегического планирования

    Введение в стратегическое планирование

    Стратегическое планирование - это процесс документирования и определения направления развития вашего малого бизнеса путем оценки того, где вы находитесь и куда собираетесь.Стратегический план дает вам место для записи вашей миссии, видения и ценностей, а также ваших долгосрочных целей и планов действий, которые вы будете использовать для их достижения. Хорошо составленный стратегический план может сыграть решающую роль в росте и успехе вашего малого бизнеса, поскольку он говорит вам и вашим сотрудникам, как лучше всего реагировать на возможности и проблемы.

    Несмотря на преимущества наличия стратегического плана, все большее число владельцев малого бизнеса не сосредотачиваются на долгосрочных стратегиях своего бизнеса.В опросе 2018 Constant Contact среди 1005 владельцев малого бизнеса 63% заявили, что планируют заранее только на год (или меньше).

    Если вы один из владельцев малого бизнеса, еще не поздно подумать иначе. Ваш будущий успех зависит от эффективного стратегического планирования. Это процесс прогнозирования, который должен охватывать весь ваш бизнес, и обсуждения могут привести к значимым изменениям в вашем бизнесе. Стратегическое планирование состоит из анализа бизнеса и постановки реалистичных целей и задач.Это приводит к созданию официального документа, в котором излагаются взгляды и цели компании на будущее.

    Преимущества стратегического планирования

    Процесс стратегического планирования может занять некоторое время, но он выгоден для всех участников. Как владелец малого бизнеса, вы будете лучше понимать цели и задачи, которых хотите достичь, и способ их достижения. Для ваших сотрудников этот процесс может способствовать увеличению производительности, что способствует успеху бизнеса.

    Расскажите о своем стратегическом плане

    Процесс стратегического планирования должен вовлекать ваших сотрудников. Ваши сотрудники участвуют в повседневной работе и могут предоставить вам уникальное представление о компании. Сотрудники могут поделиться с вами тем, что, по их мнению, работает и что не работает с бизнесом сегодня, что может послужить основой для ваших планов на будущее.

    Помимо ваших сотрудников, полезно обратиться к людям за пределами вашей компании, чтобы узнать их мнение.Как и ваши сотрудники, поставщики имеют уникальный взгляд на вашу отрасль. Поговорите с ними о бизнесе и узнайте их мысли о том, как, по их мнению, бизнес-ландшафт может измениться в будущем.

    Администрация малого бизнеса США рекомендует, чтобы процесс стратегического планирования был гибким. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками и людьми за пределами компании, помните, что обсуждения должны поощрять новые идеи и мысли.

    Увеличение Производительность

    Вовлечение ваших сотрудников в процесс стратегического планирования также означает, что они получают чувство ответственности, которое может повысить производительность.Независимо от того, участвовали ли они в процессе или были проинформированы о целях и задачах бизнеса после создания стратегического плана, они с большей вероятностью захотят помочь вам в достижении этих целей.

    Определение сильных и слабых сторон

    В рамках процесса стратегического планирования вы изучите и проанализируете свой бизнес в целом. Вы узнаете, что у вашего бизнеса хорошо получается, и в каких областях его еще нужно улучшить. Выявив текущие сильные и слабые стороны вашего бизнеса, этот процесс дает вам и вашим сотрудникам возможность совершенствоваться в будущем и стать надежным бизнесом за счет минимизации рисков.

    Хотя вы, возможно, хорошо представляете, в чем преуспевает ваш бизнес и в каких областях необходимо улучшить, не забывайте привлекать своих сотрудников. Они могут сказать вам то, о чем вы не подумали.

    Определение направления бизнеса и стимулирование активного бизнеса

    К концу процесса стратегического планирования вы и ваши сотрудники должны иметь четкое направление, в котором вы хотите, чтобы бизнес развивался в будущем. Эти обсуждения и сам процесс планирования помогают бизнесу занять наилучшее положение для достижения успеха в будущем.

    Стратегическое планирование дает вам и вашему бизнесу время, чтобы понять, как расти в следующие несколько лет и как использовать новые возможности и проблемы. Подумайте о проблемах или проблемах, с которыми ваш бизнес может столкнуться через четыре или пять лет, и спланируйте их соответствующим образом, чтобы ваш бизнес не споткнулся.

    Заблуждения о стратегическом планировании

    Существует много неправильных представлений о стратегическом планировании. От нехватки времени или мысли, что это приносит пользу только крупному бизнесу, до опасений, что вы поставите свой бизнес на неправильный путь, - есть множество причин, по которым владельцы бизнеса могут опасаться стратегического планирования.Но не пугайтесь; стратегическое планирование может помочь вашему бизнесу - большому или малому - и преимущества намного перевешивают любые предполагаемые недостатки.

    Независимо от размера вашего бизнеса стратегический план полезен. Независимо от того, являетесь ли вы малым предприятием или большой корпорацией с сотнями или тысячами сотрудников, стратегическое планирование поможет вам убедиться, что компания движется в правильном направлении.

    Но как узнать, ведете ли вы компанию в правильном направлении? Начальные этапы стратегического планирования сосредоточены на исследованиях и обсуждениях.Решения, которые вы принимаете во время стратегического планирования, не основаны на предположениях; они основаны на исследованиях и информации, собранной вами в ходе бесед со своими сотрудниками и людьми за пределами вашей компании.

    Поначалу процесс стратегического планирования может показаться сложным, но когда вы понимаете, что в него входит и как это делать, все не так сложно. Это требует времени, но сумма, которую вы вкладываете в процесс, окупается, когда все в вашей компании работают над достижением поставленных вами целей и задач.

    Процесс не мешает творчеству. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками для стратегического планирования, вы просите всех провести обсуждение и провести мозговой штурм. Процесс стратегического планирования объединяет умы всех и заставляет задуматься над творческими идеями.

    Если вы пройдете процесс стратегического планирования один раз, не думайте, что вам не придется делать это снова. Стратегический план - это живой документ; со временем он должен измениться. Владельцы бизнеса нередко составляют вместе со своими сотрудниками стратегический план и редко - или никогда - не пересматривают его повторно.Регулярный анализ и оценка вашего стратегического плана поможет держать вас подотчетным и на правильном пути к достижению ваших целей и задач.

    Что делает стратегическое планирование успешным?

    Успешное стратегическое планирование требует совместных усилий между вами и вашими сотрудниками, а также между вами и вашими поставщиками и другими людьми. Чем больше вы вовлекаете своих сотрудников в стратегическое планирование, тем лучше они поймут, какую стратегию вы хотите использовать для своего бизнеса.

    Стратегическое планирование также должно быть гибким. Хотя у вашего бизнеса должны быть цели и задачи, вы также должны уметь адаптироваться к изменениям. Для достижения определенной цели может потребоваться больше времени, чем ожидалось; осознайте, что это не проблема, и что вы можете внести изменения в свой план, чтобы повысить свои шансы на успех.

    Когда стратегическое планирование оказывается успешным, все сотрудники вашего бизнеса придерживаются единого мнения о его направлении и целях.Каждый понимает, что делает бизнес сильнее и над чем нужно работать. И более вероятно, что каждый человек хочет внести свой вклад в рост и успех бизнеса.

    Когда следует проводить стратегическое планирование?

    Когда дело доходит до стратегического планирования, вы хотите начать его раньше, чем позже. Необязательно делать это в первые несколько дней или недель жизни компании - возможно, вы захотите проработать несколько месяцев, чтобы лучше понять, что работает, а что нет.

    Но даже если вы владеете своим бизнесом долгое время, еще не поздно приступить к стратегическому планированию. Никогда не бывает плохим временем, чтобы сесть и подумать о текущем статусе вашей компании и о том, где вы хотите быть в следующие пять-десять лет. Когда будете готовы, соберите свою команду и назначьте регулярные встречи, посвященные стратегическому планированию.

    Где ошибаются стратегические планы?

    Стратегическое планирование - это постоянное обязательство. Даже если вы проходите начальный этап стратегического планирования, и он приводит к разработке первого стратегического плана вашего бизнеса, он все равно не завершен.План должен быть реализован.

    Стратегические планы также могут пойти не так, если поставленные вами цели и задачи нереалистичны. Каждый владелец бизнеса хочет, чтобы его бизнес рос и преуспевал, но если вы установите слишком амбициозные темпы роста, это может отпугнуть вас и ваших сотрудников.

    Успешный стратегический план требует приверженности. Вся ваша команда должна быть сосредоточена на бизнесе и выполнении стратегического плана. Если стратегический план не используется регулярно или не является основой бизнеса, вы и ваши сотрудники можете потерять из виду направление и цели компании.

    Три основных причины неудачной реализации стратегии:

    • Плохое общение
    • Отсутствие лидерства
    • Использование неправильных мер

    Анализ и обновление вашего стратегического плана

    Стратегический план - это живой документ. Не тратьте время на создание стратегического плана, а затем кладите его на полку, чтобы собирать пыль. Живите этим. И регулярно обновляйте свой стратегический план. Частота обновления стратегического плана зависит от того, как работает ваш бизнес.

    Если ваш бизнес работает в быстро развивающейся отрасли и на него могут повлиять изменения внешних факторов, вам следует чаще пересматривать и обновлять свой стратегический план. Например, если ваш бизнес работает в постоянно развивающейся индустрии высоких технологий, вы, вероятно, захотите проверять свой стратегический план после каждого квартала.

    По крайней мере, вы должны пересматривать свой стратегический план каждый год. Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы изучаете сделанные предположения и проверяете, где находится ваш бизнес по отношению к этим предположениям.То, что вы считали вызовом и угрозой для вашего бизнеса год назад, может измениться сейчас. Не бойтесь изменять какую-либо часть стратегического плана. Если внешние факторы имеют большее влияние на ваш бизнес, чем вы изначально думали, возможно, вам придется изменить свои цели или задачи.

    Регулярная проверка - это также хорошая возможность снова поговорить с вашими сотрудниками. Ваши сотрудники помогли вам разработать стратегический план бизнеса, и они так же заинтересованы в его успехе, как и вы.Кратко опишите, где сейчас находится бизнес. Поговорите с ними, чтобы узнать, улучшились ли дела, остались ли у них проблемы с бизнесом или изменились ли какие-либо из их первоначальных опасений.

    После того, как вы изучите стратегический план, поделитесь любыми изменениями со своей командой. Даже если вы не вносили никаких изменений, это хорошая возможность поделиться своими мыслями о статусе бизнеса со всей компанией и убедиться, что все идет в правильном направлении. Вы также можете побудить своих сотрудников продолжать упорно трудиться для достижения целей и задач стратегического плана.

    Процесс стратегического планирования

    Когда дело доходит до процесса стратегического планирования, представьте, что он состоит из трех этапов: обсуждение, разработка, обзор и обновление. Целью процесса стратегического планирования является обеспечение согласованности всех участников бизнеса с целями и задачами малого бизнеса, а также создание официального документа стратегического плана.

    Обсуждение

    Этап обсуждения предназначен для сбора как можно большего количества информации, мнений и комментариев.Организуйте регулярные запланированные встречи с сотрудниками и другими сотрудниками вашего бизнеса, которые будут участвовать в стратегическом планировании. Убедитесь, что у вас есть повестка дня и четкие ожидания того, чего вы хотите достичь на каждой встрече. Это позволит не отвлекаться от обсуждения и не отвлекаться. На первых нескольких встречах постарайтесь ответить на вопросы, которые помогут вам определить текущий статус бизнеса, например: «Где мы сейчас находимся?» и «Где наши конкуренты?» Как только вы получите хорошее представление о том, где находится бизнес, вы можете сосредоточиться на конкретных деталях на будущих встречах.

    Помимо регулярных встреч со своими сотрудниками в вашем бизнесе, вы также можете обратиться к поставщикам, инвесторам, аналитикам и другим людям за пределами вашей компании для сбора информации. Внешние люди будут иметь уникальное видение не только вашего бизнеса, но и отрасли, в которой вы работаете. Получение их мнения о том, в каком направлении, по их мнению, развивается отрасль и что, по их мнению, изменится в будущем, может помочь вам составить стратегический план. спланируйте и определите, в каком направлении будет развиваться ваш бизнес.

    Вы также можете провести SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Когда вы проводите SWOT-анализ, вы и ваши сотрудники будете изучать, что у вашего бизнеса хорошо, где его можно улучшить, любые будущие возможности, которые могут способствовать росту и успеху, а также любые конкуренты или внешние факторы, которые могут помешать бизнесу. от успеха.

    Должно быть довольно легко определить ваши сильные стороны. Когда вы обсуждаете слабые стороны своего бизнеса, не бойтесь говорить откровенно.У каждого бизнеса есть слабые места и над чем стоит работать. Любая слабость, которую вы и ваши сотрудники отмечаете, означает, что вы будете стремиться ее улучшить в будущем с помощью подробной инициативы, изложенной в стратегическом плане.

    Возможности, доступные для вашего бизнеса, могут быть довольно очевидными, в то время как выявление угроз для вашего бизнеса может быть более трудным. Общение с людьми за пределами компании должно дать вам хорошее представление о том, в каком направлении может развиваться отрасль и появятся ли какие-либо серьезные конкуренты или проблемы.Если вы можете определить ряд угроз и проблем для своего бизнеса на ранней стадии, это поможет вам лучше справиться с ними, если и когда вы столкнетесь с ними в будущем.

    Этап разработки

    После того, как вы собрали всю информацию, пора переходить к этапу разработки. Именно тогда вы начнете составлять стратегический план своего бизнеса. Стратегический план состоит из пяти ключевых компонентов: заявление о видении, заявление о миссии, цели и задачи, план действий и подробные сведения о том, как часто стратегический план будет пересматриваться и обновляться.

    Решите со своими сотрудниками, что вы будете использовать для создания стратегического плана. Собираетесь ли вы приобрести программное обеспечение, которое поможет вам создать и разместить план? Или вы собираетесь создать план самостоятельно и сохранить его в облаке для облегчения доступа?

    Когда вы ставите цели и задачи для своего бизнеса, убедитесь, что они реалистичны и измеримы. Работайте со своими сотрудниками над созданием целей и задач как минимум на ближайшие один-три года. И обсудите, как эти цели и задачи будут измеряться и отслеживаться.

    Например, если у вас есть цель увеличить продажи на 10% в следующем году, вы можете отслеживать это, измеряя количество продаж. Не менее важно иметь план действий для достижения этих целей и задач. Если вы пытаетесь увеличить продажи на 10% в год, вы можете продолжить работу с маркетингом и охватить социальные сети в рамках своего плана действий. Если план действий не помогает вашему бизнесу достичь поставленных целей, его необходимо переписать.

    Этап обзора и обновления

    Важной частью стратегического плана должно быть указано, как часто он будет пересматриваться и обновляться.Назначьте человека, который будет отвечать за проверку, обновление и передачу любых изменений остальной части компании. Будь то вы или другой сотрудник, вам нужно убедиться, что все в компании знают об изменениях и о том, как они влияют на общий стратегический план.

    Стратегический план задуман как гибкий документ; не попадайтесь в ловушку, создавая документ и оставляя его на полке годами. Если вы разработали значимые цели и планы действий, они должны помочь в регулярной проверке стратегического плана.Например, если ваш план действий требует, чтобы вы вводили цифры продаж каждый квартал для отслеживания доходов, вы можете потратить это время на просмотр остальной части плана.

    Вы также можете установить оповещение для регулярной проверки стратегического плана. Будь то раз в несколько месяцев, раз в квартал или каждый год, повторяющееся оповещение может помочь вам просмотреть и обновить документ.

    Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы можете обнаружить, что не на пути к достижению поставленной вами цели или цели.Не паникуйте. Переоцените ситуацию и, при необходимости, обсудите проблемы со своими сотрудниками. Выясните, что пошло не так и почему ваш бизнес не идет в ногу со временем; возможно, цель была слишком амбициозной или нереалистичной. Измените цель или задачу и обновите план действий, чтобы помочь вам вернуться на правильный путь.

    Вы также можете обнаружить, что ваш малый бизнес достиг цели или задачи раньше, чем вы думали. В таком случае вы можете создать новую цель или задачу, над которой нужно работать, или постарайтесь сохранить уже достигнутый прогресс.Обсудите идеи со своими сотрудниками, чтобы увидеть, что, по их мнению, возможно.

    Контрольный список шаблона стратегического планирования

    Хороший шаблон стратегического планирования подобен контрольному списку. Шаблон будет включать в себя различные разделы, которые вы должны заполнить и помочь вам охватить множество тем. Использование тщательно продуманного шаблона поможет вам составить исчерпывающий стратегический план для вашего бизнеса.

    Вы можете использовать компьютерное программное обеспечение для своего шаблона стратегического планирования или создать свой собственный с помощью Microsoft Word или Excel.Вы также можете загрузить наш шаблон стратегического планирования для использования.

    • В верхней части шаблона назовите его «Краткое изложение» и дайте обзор своего бизнеса. Включите период времени, на который вы рассчитываете для стратегического плана вашего бизнеса; например, если стратегический план предусматривает трех-пятилетнюю перспективу.
    • Ниже этого раздела будет информация о «Вашей компании». Здесь вы поместите свою миссию, видение, ценности и информацию о лидерстве.
    • Раздел «Исследования» будет включать информацию о ваших клиентах и ​​покупателях, конкурентах и ​​отрасли.
    • Вы также можете создать раздел «Продукты и услуги», в котором будет подробно рассказано обо всех продаваемых вами продуктах, стратегии ценообразования, системах и возможностях доставки, а также поставщиках.
    • Часть вашего шаблона должна быть посвящена «Измеримым целям». Это должны быть реалистичные цели или задачи, которых вы хотите, чтобы ваш бизнес достиг в установленный вами период времени. Не забудьте указать подробности о том, как будет оцениваться прогресс каждой цели или задачи.
    • Включите ли вы его в раздел «Измеримые цели» или как отдельную группу в шаблоне, не забывайте о своих «Планах действий». Это дает представление о том, как вы и ваши сотрудники собираетесь достичь своих бизнес-целей и планов.
    • Вы также можете поместить свой SWOT-анализ в шаблон. Составьте список выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашего бизнеса. Не забывайте быть честным и откровенным. Когда вы пересматриваете свой стратегический план в будущем, вы можете обратиться к первоначальному SWOT-анализу и проверить, что изменилось.
    • В последнем разделе должны быть подробно описаны «Обзоры и обновления». Объясните, как часто следует проверять план (каждые несколько месяцев, ежеквартально, ежегодно и т. Д.). Составьте список людей, которые должны нести ответственность за рассмотрение и обновление стратегического плана, а также за информирование о любых изменениях в более широком бизнесе.

    Примеры стратегического планирования

    Стратегические планы

    могут различаться в зависимости от типа вашего бизнеса или отрасли, в которой вы работаете. Вот несколько примеров различных стратегических планов:

    Стратегические планы бизнеса

    Стратегический план бизнеса будет включать в себя миссию и видение компании, а также ее цели и задачи и планы действий по их достижению.

    Стратегический план отличается от бизнес-плана. Бизнес-план обычно используется, чтобы помочь начать бизнес и получить необходимые средства, чтобы открыть двери. В стратегическом плане изложена стратегия роста и успеха в будущем за счет использования имеющихся ресурсов.

    Стратегический план Канадской футбольной ассоциации на 2014–2018 годы полон информации и подробностей. Он включает в себя изучение текущего статуса организации и то, на чем будет сосредоточено внимание в будущем.Он включает цели и задачи Канадской футбольной ассоциации, а также стратегии, которые она будет использовать для их достижения.

    По словам владельцев малого бизнеса, их главными проблемами в 2017 году были:

    • 67% отметили отсутствие капитала и / или денежного потока
    • 24% отметили эффективное управление временем
    • 28% отметили эффективный маркетинг или рекламу

    Стратегические планы для некоммерческих организаций

    Стратегический план некоммерческой организации будет включать те же ключевые компоненты.Стратегический план некоммерческой организации может быть больше сосредоточен на внутренних и внешних факторах, которые могут представлять любые угрозы или проблемы для организации. Поскольку структура некоммерческой организации может быстро меняться из-за различных факторов, стратегический план учитывает это и нацелен на своевременное рассмотрение возможных изменений.

    Стратегический план Совета некоммерческих организаций Миннесоты на 2010–2014 годы описывает видение организации, миссию, сообщество, которому она служит, а также ее цели на четырехлетний период.Каждая цель включает подробное описание того, почему это важно для Совета некоммерческих организаций Миннесоты, а также стратегии, необходимые для достижения этих целей. В плане также перечислены люди, ответственные за работу над стратегическим планом.

    Стратегические планы ИТ

    ИТ-индустрия постоянно меняется. Это означает, что стратегический план ИТ-бизнеса должен как можно лучше определять и учитывать изменения в будущем. В то время как другие бизнес-стратегические планы могут быть сосредоточены на ближайшие три-четыре года, нередко в стратегическом плане ИТ-отдела предусматривается рассмотрение следующего года или полутора лет.

    Когда дело доходит до разработки, анализа и обновления стратегического плана ИТ, важно привлечь к работе директора по информационным технологиям вашего бизнеса. Знания и навыки этого человека пригодятся при составлении стратегического плана для вашего технологического бизнеса. Помимо директора по информационным технологиям, вы и ваши сотрудники можете решить, нужно ли вам модернизировать какую-либо часть инфраструктуры для достижения целей и задач, которые вы обозначили в своем стратегическом плане.

    Из-за быстро меняющихся обстоятельств вы можете пересматривать свой стратегический план ИТ чаще, чем в других компаниях.При необходимости скорректируйте свой план, чтобы направить свой бизнес на лучший путь к успеху. План также должен включать подробные сведения о том, как принять решение, когда дело доходит до инвестирования в новое оборудование или технологии.

    Стратегические планы маркетинга

    Целью маркетингового стратегического плана должно быть увеличение продаж для бизнеса. Будь то увеличение продаж на 15% или увеличение числа клиентов в следующем квартале, маркетинговый стратегический план помогает предприятиям получать больше доходов и увеличивать свою клиентскую базу.

    Маркетинговый стратегический план может включать маркетинговые технологии, программное обеспечение или веб-платформы, которые помогут отслеживать прогресс вашего бизнеса в достижении поставленных целей. План также может касаться конкретных типов маркетинга, которым будет заниматься бизнес, например, будет ли ваш бизнес использовать традиционную печатную рекламу или цифровую рекламу.

    Поскольку маркетинговый стратегический план направлен на увеличение присутствия вашего бизнеса и увеличения числа клиентов с помощью различных техник и методов, рекомендуется включить бюджет в документ.Таким образом, вы и ваши сотрудники будете работать над достижением маркетинговых целей и задач, которых вы хотите достичь, не тратя слишком много денег.

    Также важно сосредоточиться на долгосрочной стратегии вашего бизнеса. Стратегическое планирование так же важно, как и бизнес-план, и может привести к успеху вашего бизнеса. Вы и ваши сотрудники поймете текущее состояние компании, продуктивность будет расти по мере того, как все будут работать над достижением бизнес-целей, и вы сможете лучше справляться с любыми потенциальными проблемами, которые могут возникнуть в будущем.

    Следующие шаги: Вы заняты. Мы получим это. Так почему бы нам не поработать за вас? Подписавшись на еженедельную рассылку Small Biz Ahead Newsletter, вы будете получать тщательно отобранные статьи, практические рекомендации и видеоролики, посвященные новейшим инструментам и тенденциям малого бизнеса. Мы будем проводить исследования, пока вы будете проводить время там, где это важно: управлять своим бизнесом и развивать его.

    16 моделей стратегического планирования для рассмотрения

    Инструменты или модели стратегического планирования предназначены для помощи организациям в разработке плана действий для достижения своих целей.Существует множество моделей стратегического планирования. Мы знаем. Вот почему мы составили список из 16 самых популярных и описали наиболее полезные сценарии.

    Готов поспорить, что одна из этих ситуаций звучит знакомо:

    • Стратегия в вашей организации отсутствует, и вам поручено найти модель стратегического планирования, чтобы вы могли начать процесс стратегического планирования.
    • Ваша общекорпоративная стратегия существует, но совершенно неэффективна - и вы подозреваете, что использование модели стратегического планирования (и программного обеспечения стратегии) ​​будет иметь большое значение.
    • Ваша общеорганизационная стратегия хороша, но есть одна область в вашей бизнес-среде (или внутреннем процессе), которую необходимо согласовать с вашей стратегией.

    Если вы можете отождествить себя с одним из этих сценариев, эта статья для вас!

    Прочтите каждую из моделей или найдите те, которые вы ищете, из списка ниже и сразу переходите к ним.

    1. Сбалансированная система показателей

    Сбалансированная система показателей - это структура управления стратегией, созданная докторами наук.Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Учитывает ваши:

    • Цели , которые представляют собой организационные цели высокого уровня.
    • Показатели , которые помогут вам понять, достигаете ли вы своей цели стратегически.
    • Инициативы , которые представляют собой ключевые программы действий, которые помогут вам достичь ваших целей.

    Есть много способов создать сбалансированную систему показателей, в том числе с помощью таких программ, как Excel, Google Sheets или PowerPoint, или с помощью программного обеспечения для составления отчетов.В качестве примера приведенный ниже снимок экрана взят из программного обеспечения для создания отчетов ClearPoint.

    Это лишь одно из многих «представлений», которые вы сможете увидеть в программном обеспечении для системы показателей после завершения BSC. Он дает вам подробную информацию о ваших мерах и инициативах и позволяет детализировать каждую, щелкая по ним. С первого взгляда вы можете определить статус RAG каждой цели, меры или инициативы. (Зеленый цвет указывает на то, что все идет по плану, а желтый и красный указывают на то, что существуют проблемы разной степени с тем, что просматривается.)

    В целом, сбалансированная система показателей - это эффективный, проверенный способ вывести вашу команду на одну сторону с вашей стратегией.

    См. Также: Пример полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей

    2. Стратегическая карта

    Стратегическая карта - это визуальный инструмент, предназначенный для четкой передачи стратегического плана и достижения бизнес-целей высокого уровня. Отображение стратегии является основной частью сбалансированной системы показателей (хотя она не является эксклюзивной для BSC) и предлагает отличный способ передачи высокоуровневой информации в вашей организации в легко усваиваемом формате.

    Стратегическая карта предлагает множество преимуществ:

    • Он обеспечивает простое, чистое, визуальное представление, к которому легко вернуться.
    • Объединяет все цели в единую стратегию.
    • Он дает каждому сотруднику четкую цель, о которой нужно помнить при выполнении задач и мероприятий.
    • Помогает определить ваши ключевые цели.
    • Это позволяет вам лучше понять, какие элементы вашей стратегии нуждаются в доработке.
    • Это поможет вам увидеть, как ваши цели влияют на другие.

    См. Также: Шаблон стратегической карты для средних компаний

    3. SWOT-анализ

    SWOT-анализ (или SWOT-матрица) - это модель высокого уровня, используемая в начале стратегического планирования организации. Это аббревиатура от слов «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». Сильные и слабые стороны учитываются внутренними факторами , а возможности и угрозы учитываются внешними факторами .

    Ниже приведен пример SWOT-анализа из Квинсленда, Австралия, правительство:

    Использование SWOT-анализа помогает организации определить, где у них все хорошо, а в каких областях можно улучшить.Если вам интересно узнать больше, эта статья Business News Daily предлагает некоторые дополнительные сведения о каждой области SWOT-анализа и о том, на что обращать внимание при его создании.

    См. Также: Шаблон SWOT-анализа (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    4. PEST Модель

    Как и SWOT, PEST также является аббревиатурой, означающей «политический, экономический, социокультурный и технологический». Каждый из этих факторов используется для анализа отрасли или деловой среды и определения того, что может повлиять на здоровье организации.Модель PEST часто используется в сочетании с внешними факторами SWOT-анализа. Вы также можете столкнуться с «пятью силами» Портера (см. № 7 ниже), которая представляет собой аналогичный подход к рассмотрению вашего бизнеса с разных сторон.

    Иногда вы можете увидеть модель PEST с добавлением нескольких дополнительных букв. Например, PESTEL (или PESTLE) указывает, что организация также учитывает «экологические» и «правовые» факторы. STEEPLED - это еще один вариант, который означает «социокультурный, технологический, экономический, экологический, политический, правовой, образовательный и демографический».”

    См. Также: Шаблон анализа PEST (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    5. Планирование пробелов

    Планирование пробелов также называется «анализом недостатков», «оценкой потребностей» или «пробелами в стратегическом планировании». Он используется для сравнения того, где сейчас находится организация, где она хочет быть, и как преодолеть разрыв между ними. Он в основном используется для выявления конкретных внутренних недостатков.

    В своем исследовании планирования пробелов вы также можете услышать о «повестке дня изменений» или «графике смен».Они похожи на планирование разрывов, поскольку оба учитывают разницу между тем, где вы сейчас находитесь, и где вы хотите быть по разным осям. Исходя из этого, ваш процесс планирования заключается в том, как «сократить разрыв».

    Таблица ниже, например, демонстрирует разницу между прогнозируемыми и желаемыми продажами фиктивной компании:

    См. Также: Шаблон планирования пробелов (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    6.Стратегия голубого океана

    Стратегия голубого океана - это модель стратегического планирования, которая появилась в одноименной книге в 2005 году. Книга под названием «Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной» была написана У. Чаном Кимом и Рене Моборн, профессора Европейского института делового администрирования (INSEAD).

    Идея стратегии Blue Ocean заключается в том, чтобы организации развивались в «неоспоримом рыночном пространстве» (например, в голубом океане), а не в рыночном пространстве, которое либо развито, либо насыщено (например,грамм. красный океан). Если ваша организация способна создать голубой океан, это может означать значительный рост ценности для вашей компании, ее покупателей и сотрудников.

    Например, Ким и Моборн в своей статье в Harvard Business Review за 2004 год объясняют, как Cirque du Soleil не пытался работать как обычный цирк, а вместо этого занял для себя нишу, которую не пробовал ни один другой цирк.

    Ниже приведена простая сравнительная таблица с веб-сайта Blue Ocean Strategy, которая поможет вам понять, работаете ли вы в синем или красном океане:

    См. Также: Шаблон анализа голубого океана (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    7.Пять сил Портера

    Porter’s Five Forces - это более старая структура реализации стратегии (созданная Майклом Портером в 1979 году), построенная вокруг сил, влияющих на прибыльность отрасли или рынка. Он исследует пять сил:

    1. Угроза проникновения. Могут ли другие компании легко выйти на рынок или им придется преодолевать многочисленные входные барьеры?
    2. Угроза замены товаров или услуг. Могут ли покупатели легко заменить ваш товар другим?
    3. Сила клиентов на переговорах. Могут ли отдельные покупатели оказать давление на вашу организацию с целью, скажем, снижения затрат?
    4. Сила поставщиков на переговорах. Могут ли крупные розничные торговцы оказать давление на вашу организацию, чтобы снизить затраты?
    5. Конкурентное соперничество между существующими фирмами. Готовы ли ваши нынешние конкуренты к значительному росту? Если кто-то запустит новый продукт или подаст новый патент - может ли это повлиять на вашу компанию?

    Степень давления на каждую из этих сил может помочь вам определить, как будущие события повлияют на будущее вашей компании.

    См. Также: Шаблон пяти сил Портера (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    8. VRIO Framework

    Платформа VRIO является аббревиатурой от « v alue, r arity, i mitability, o rganization». Этот процесс стратегического планирования больше относится к вашему видению, чем к вашей общей стратегии. Конечная цель внедрения модели VRIO состоит в том, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

    Вот как можно представить себе каждый из четырех компонентов VRIO:

    • Значение: Можете ли вы использовать возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу с помощью определенного ресурса?
    • Редкость: Существует ли на вашем рынке большая конкуренция, или только несколько компаний контролируют ресурсы, упомянутые выше?
    • Имитация: Легко ли имитировать продукт или услугу вашей организации или другой организации будет сложно это сделать?
    • Организация: Достаточно ли организована ваша компания, чтобы иметь возможность использовать свой продукт или ресурс?

    Ответив на эти четыре вопроса, вы сможете сформулировать более точное видение, которое поможет вам пройти через все дополнительные стратегические элементы вашего плана.

    См. Также: Шаблон анализа VRIO (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

    9. Каркас Болдриджа

    Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа - это «наивысший уровень национального признания за выдающиеся результаты деятельности, который может получить американская организация». Созданная в 1987 году, цель компании Baldrige - помогать организациям вводить новшества и совершенствоваться, при этом выполняя свою миссию и видение. В настоящее время награда открыта для производственного сектора, сферы услуг, малого бизнеса, некоммерческих организаций, правительства, образования и здравоохранения.

    При подаче заявки на получение награды Болдриджа на национальном уровне организации проходят конкурсный процесс, который включает внедрение концепции Болдриджа. В этой структуре изложены «Критерии Болдриджа для повышения эффективности работы», согласно которым организации должны продемонстрировать достижения и улучшения независимой экзаменационной комиссии в этих семи областях:

    • Руководство
    • Планирование и стратегия
    • Клиенты
    • Измерение, анализ и управление знаниями
    • Персонал
    • Процесс
    • Результаты

    Чтобы внедрить структуру Болдриджа в вашей организации, начните с двух анкет, которые помогут вам провести самооценку на основе семи категорий критериев Болдриджа и получить представление о ваших сильных сторонах и возможностях для улучшения.

    10. OKR (цели и ключевые результаты)

    Модель стратегического планирования, выбранная для Google, Intel, Spotify, Twitter, LinkedIn и многих других успешных компаний Кремниевой долины, структура OKR, является одним из наиболее простых инструментов стратегического планирования. Он разработан для обеспечения согласованности и взаимодействия вокруг измеримых целей путем четкого определения:

    • Цели: Чего вы хотите достичь. Выберите от трех до пяти целей, которые являются краткими, вдохновляющими и ограниченными по времени.
    • Ключевые результаты: Как вы будете оценивать прогресс в достижении своих целей. Установите от трех до пяти ключевых результатов (они должны быть количественными) для каждой цели.

    Эта модель эффективна отчасти из-за своей простоты; он также использует «обратную» иерархию, которая работает для получения поддержки и согласованности с нуля. Вы начинаете с установки OKR на уровне сотрудников, а затем продвигаетесь вверх по уровням управления. Структура OKR также эффективна, потому что цели постоянно ставятся, отслеживаются и переоцениваются, чтобы организации могли быстро адаптироваться при необходимости.Это динамичный итеративный подход, который переворачивает традиционные нисходящие стратегические модели. Матрица RACI - это полезный наглядный материал для определения роли, которую каждый человек в вашей организации играет в проектах и ​​процессах, обеспечивая ее соответствие их OKR.

    Видите понравившуюся модель стратегического планирования? Загрузите один из этих бесплатных шаблонов, чтобы мгновенно начать процесс планирования.

    11. Планировка Хошина

    Подход к планированию Hoshin согласовывает ваши стратегические цели с вашими проектами и задачами, чтобы обеспечить координацию усилий.Эта модель стратегического управления меньше ориентирована на меры и больше на цели и инициативы.

    В некоторых источниках упоминается до семи шагов в модели планирования Хошина, но наиболее важными из них являются:

    • Определите ключевые цели. В идеале вы должны сосредоточиться на трех-пяти целях.
    • Поиграйте в «мяч». Делитесь целями сверху донизу вашей организации, чтобы получить поддержку.
    • Собирайте информацию через гемба. Отслеживайте выполнение ваших ключевых целей и собирайте отзывы сотрудников, используя определенный процесс.
    • Внесите корректировки. Инициируйте изменения на основе обратной связи и повторите шаги ловли мяч и гемба.

    Вы визуализируете свои цели, меры и задачи, программы измерения и элементы действий в матрице планирования Hoshin. Четыре направленных квадранта (север, юг, восток, запад) информируют друг друга и демонстрируют выравнивание.

    12. Тематическое стратегическое планирование

    Проблемно-стратегическая модель ориентирована на настоящее и ориентирована на будущее.Он направлен на определение основных проблем, с которыми сталкивается ваша организация сейчас - другими словами, вы начинаете с проблем, чтобы сгладить проблемы, прежде чем расширяться, менять свою стратегию и т. Д. Обычно это краткосрочный период (6-12 месяцев), внутренне ориентированный процесс. Планирование на основе проблем идеально подходит для молодых организаций или организаций с ограниченными ресурсами.

    Руководящая группа или заинтересованные стороны в качестве первого шага определяют основные проблемы и цели. Затем ваша организация создаст планы действий для решения проблем, включая распределение бюджета.Оттуда вы будете выполнять и отслеживать прогресс. После того, как план, основанный на проблемах, был реализован и основные проблемы, которые вы определили, решены, ваша организация может подумать о переходе на более широкую и сложную модель стратегического управления.

    13. Стратегическое планирование на основе целей

    Стратегическое планирование, основанное на целях, - это противоположность проблемно-ориентированного планирования. Этот подход работает в обратном направлении от будущего к настоящему. Все начинается с видения вашей организации.

    По своей природе заявления о видении амбициозны и дальновидны, но для их реализации требуются особенности.Планирование на основе целей решает эту проблему, устанавливая измеримые цели, соответствующие вашему видению и стратегическому плану. Затем вы определяете временные рамки для достижения цели. Это инструмент долгосрочного стратегического планирования, поэтому сроки достижения цели обычно составляют от трех до пяти лет. Оттуда заинтересованные стороны будут создавать планы действий для каждой цели и начинать отслеживать и измерять прогресс.

    Вы хотите, чтобы ваш отдел мог видеть свои цели и шаги по их достижению. Используйте панель управления бизнес-планом отдела

    14.Модель стратегического планирования согласования

    Подобно планированию на основе проблем, модель согласования фокусируется на первом внутреннем поиске для разработки стратегии. Эта модель предназначена для синхронизации внутренних операций организации с ее стратегическими целями.

    Ваше стратегическое планирование начнется с определения цели и анализа того, какие операции или ресурсы необходимо согласовать с этой целью. Затем вы определите, какие части операций работают хорошо, а какие нет, и проведете мозговой штурм на основе успешных аспектов решения проблем.Наконец, вы создадите серию предлагаемых изменений в операциях или процессах для достижения целей, которые приведут к желаемому стратегическому согласованию. Модель стратегического планирования согласования особенно полезна, когда компании необходимо уточнить свои цели или устранить текущие проблемы или недостатки, препятствующие прогрессу.

    15. Органическая модель стратегического планирования

    Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах.В рамках этой модели компания использует «естественные» самоорганизующиеся системы, которые исходят из ее ценностей, а затем используют собственные ресурсы для достижения целей, экономии средств и эффективной работы.

    Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах. Нажмите, чтобы написать в Твиттере

    В простейшем виде есть три основных шага, которые необходимо выполнить при внедрении органической модели стратегического планирования:

    1. Заинтересованные стороны разъясняют видение и ценности. Это совместный процесс, в котором могут участвовать как внешние, так и внутренние заинтересованные стороны - участники собрания полностью зависят от конечной цели планирования вашей организации. Цель состоит в том, чтобы установить общие взгляды и ценности для всех заинтересованных сторон.
    2. Заинтересованные стороны создают личные планы действий. Здесь играет роль нетрадиционный аспект этой модели. Разделенные на небольшие группы, заинтересованные стороны определяют действия и обязанности каждого человека для реализации видения (в соответствии с ценностями).
    3. Заинтересованные стороны сообщают о результатах выполнения планов действий. Каждый человек возьмет на себя ответственность за свой план и сообщит группе о своем прогрессе. Это коллективный подход к подотчетности, и сообщаемый прогресс может иметь качественные, а не количественные результаты.

    Для какой компании лучше всего подходит модель органического стратегического планирования? Если в вашей организации есть большая и разнообразная группа заинтересованных сторон, которым необходимо найти точки соприкосновения, видение, на реализацию которого потребуется много времени, и сильный стратегический акцент на видении и ценностях (а не на структуре и процедурах), это может быть подходящая модель для вас.Это также будет полезно для более молодых организаций, которым необходимо получить финансирование без представления официального стратегического плана.

    16. Стратегическое планирование в реальном времени

    Подобно органической модели, стратегическое планирование в реальном времени представляет собой подвижную нетрадиционную систему. Он в основном используется организациями, которым необходимо более активно реагировать и выполнять стратегическое планирование в «реальном времени». Для этих компаний подробные долгосрочные планы, как правило, теряют актуальность в рамках типичного трех-пятилетнего цикла планирования, поскольку среда, в которой они работают, быстро меняется.Многие некоммерческие организации используют эту модель - например, агентству по оказанию помощи при стихийных бедствиях требуется способность быстро реагировать и адаптировать свою стратегию для немедленного преодоления кризиса.

    Стратегическое планирование в реальном времени включает три уровня стратегии: организационный, программный и операционный. На первом уровне вы определяете миссию организации, видение, положение на рынке, конкурентов, тенденции и т. Д. Затем программная стратегия требует исследования внешней среды для определения подходов и предложений, которые помогут организации достичь своей миссии.Исследование должно охватывать возможности, угрозы, конкурентные преимущества и другие моменты, чтобы стимулировать стратегический мозговой штурм.

    На последнем операционном уровне анализируются внутренние процессы, системы и персонал для разработки стратегии, учитывающей «внутренние» сильные и слабые стороны. Рассматривая все три уровня в целом, руководители стратегии могут формировать критерии для разработки, тестирования, внедрения и адаптации стратегий на постоянной основе, позволяя при необходимости быстро и вдумчиво реагировать.

    Одна из моделей стратегического планирования лучше других?

    Это отличный вопрос, и ответ на него непростой. Некоторые из этих структур существуют дольше других или по-разному использовались в различных тематических исследованиях. А иногда менеджерам удобнее друг с другом по ряду причин.

    Мы рекомендуем определить, какая из этих моделей стратегического планирования больше всего подходит к образу мышления вашей организации. Например, если вам все еще нужно разработать формулировку своего видения, может быть разумным начать со структуры VRIO, а затем перейти к чему-то вроде сбалансированной системы показателей, чтобы отслеживать и управлять вашей текущей стратегией.

    Если вы настроены предложить руководству конкретную модель стратегического планирования, будьте готовы дать вашему боссу или совету директоров пример другой успешной компании, которая использовала эту конкретную модель. Фактическая демонстрация успеха сделает несколько абстрактное понятие более конкретным.

    Если вы оцениваете разные подходы, я бы порекомендовал подумать как о , создающем ваш стратегический план, так и о , выполняющем по вашему плану. Бесполезно иметь стратегический план и не использовать его.

    Если у вас есть какие-либо вопросы о моделях планирования выше, мы с радостью на них ответим. Напишите нам в Твиттере @clearpointstrat, и давайте приступим к реализации вашей стратегии.

    6 главных шагов стратегического планирования

    Ранее я уже писал о том, как написать бизнес-план, включая ключевые компоненты, необходимые для привлечения внимания инвесторов.Но это был скорее внешний документ для использования с третьими сторонами, такими как венчурные капиталисты или банки. Создание внутреннего долгосрочного стратегического плана для бизнеса, который будет направлять руководство при принятии решений, - это другое дело. Он намного более подробный, и на его создание могут уйти месяцы. Вот шесть основных компонентов для создания потрясающего стратегического плана для вашего бизнеса.

    1. Оценка тенденций в отрасли, конкурентах и ​​потребителях

    Первый шаг любого стратегического планирования начинается с изучения рынка в целом, на котором вы работаете.Насколько велика отрасль? Как быстро он растет? Кто основные конкуренты? Насколько хорошо они финансируются? Какие ходы они делают? Какие ценовые тенденции? Какие продукты или услуги интересуют ваши клиенты? Какие макроэкономические тенденции играют? Есть проблемы с государственным регулированием? Вы не сможете разработать эффективный план для своего бизнеса, если не поймете, с чем вы сталкиваетесь с точки зрения отрасли и конкуренции. Думайте об этом как о «внешней» оценке общих рыночных тенденций, влияющих на ваш бизнес.

    2. Выполните SWOT-анализ вашего бизнеса

    SWOT-анализ критически оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании. Сильные стороны вашего персонала, клиентская база, положение на рынке, финансовые ресурсы, каналы продаж, продукты, прибыльность, рост и т. Д. Слабые стороны вашего персонала, положение на рынке, маржа, финансовые ресурсы, конкурентная уязвимость, отсутствующие продукты, жалобы клиентов, отсутствующие каналы продаж и т. д. Возможности для выхода на дополнительные рынки, формирования альянсов, сбора средств, запуска новых продуктов, осуществления деятельности по слияниям и поглощениям, использования слабых сторон клиентов и т. д.И угрозы вокруг экономики, потеря ключевого персонала, нехватка финансовых ресурсов, ограниченный денежный поток, отказ от посредничества, падение цен и т. Д. Думайте об этом как о «внутренней» оценке вашего бизнеса.

    3. Определите свою миссию и видение

    После того, как внешняя и внутренняя оценка будет завершена, вы сможете приступить к составлению своего высокоуровневого заявления о миссии и заявления о видении. В вашем заявлении о миссии говорится: «Почему мы существуем?» Что-то вроде «наша миссия - заменить дорогостоящие офлайн-исследования рынка столь же качественной информацией из социальных сетей».В вашем заявлении о видении говорится о том, «что мы предлагаем и куда мы направляемся». И все хорошие заявления о видении должны быть поддающимися количественной оценке и привязанными ко времени. Что-то вроде «Мы планируем получить 50 миллионов долларов дохода от нашей ведущей в отрасли платформы для прослушивания социальных сетей в течение 3 лет». Это заявления "Полярной звезды", которые будут руководить всеми детальными решениями оттуда.

    4. Определите цели своего корпоративного бизнеса

    Как только вы узнаете, куда вы идете, с высоты 30 000 футов, и с чем столкнетесь с точки зрения отрасли и конкуренции, теперь вы можете начать углубляться в конкретные бизнес-цели, которые позволят вам достичь этого видения. .Ваши цели - это конкретные результаты, которых вы пытаетесь достичь. Это может включать такие вещи, как изменения в предложении продуктов, стратегиях продаж и маркетинга, финансовых ресурсах, операционной эффективности, культуре сотрудников, финансовых целях и т. Д. Какие высокоуровневые вещи должны произойти, чтобы ваше видение стало реальностью.

    5. Переход к целям уровня отдела

    Поскольку мы продолжаем «очищать слои лука», теперь нам нужно решить, какие конкретные цели и инициативы нам нужно реализовать, чтобы помочь компании достичь каждой из своих бизнес-целей.Обычно это делается по отделам внутри компании, устанавливая конкретные цели для продуктовой группы, продаж и маркетинга, операций, технологий, финансов и человеческих ресурсов. Например, бизнес-целью может быть «повышение морального духа компании», а конкретной задачей отдела кадров для поддержки этой цели может быть «запуск новых льгот для сотрудников». Вам следует ограничить все цели на уровне отдела несколькими пунктами, которые отдел может объединить в один год. И эти цели необходимо сделать SMART - конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результаты и привязанными к срокам.

    6. Определение кадровых, бюджетных и финансовых потребностей

    После того, как все потребности подразделения определены и количественно оценены, теперь вы можете объединить их в один централизованный корпоративный план, организационную структуру и бюджет. Если у вас нет всех финансовых ресурсов, необходимых для достижения плана, у вас есть один из двух вариантов: (i) снизить свои цели до уровня, который вам легче себе позволить; или (ii) мобилизовать капитал, необходимый для выполнения вашего плана в полном объеме.

    Часто бывает полезно привлечь внешнего бизнес-тренера или советника, например Red Rocket, для облегчения этих внутренних дискуссий между менеджерами, разрабатывающими план. Они могут помочь организовать процесс и сосредоточить внимание менеджеров на действительно важных вещах. Они также могут помочь разорвать любые связи или урегулировать споры между менеджерами с разными мнениями. Потому что, в конце концов, если все менеджеры не на 100% согласны с итоговым стратегическим планом, он не будет достигнут.

    Джордж Диб - генеральный директор по предпринимательству, эксперт по развитию Red Rocket Ventures и автор книги «101 урок для стартапов - Справочник предпринимателя».

    6 Элементы эффективного стратегического планирования

    Хотя структура бизнес-операций представляет собой непрерывный цикл, в котором каждый этап информирует следующий, лучше всего начать с разработки стратегического плана.

    Это вторая из 5 статей из серии блогов, в которых описывается уникальный взгляд The ​​Spur Group на часто упускаемый из виду, но невероятно ценный мир деловых операций.

    Сильный стратегический план позиционирует организацию для достижения успеха и четко определяет его на всех уровнях.

    Распространенная ошибка, которую мы видим в компаниях, - это запуск реализации тактической инициативы без предварительного согласования с целью. Пропуск этих важных шагов может оставить вашу организацию без руководства.

    1. Определите свое видение

    Заявление о видении организации - это вдохновляющее описание того, чего она хочет достичь в будущем.

    Заявление о видении служит четким руководством для выбора текущего и будущего курса действий - определением того, где вы хотите, чтобы ваша организация была в долгосрочной перспективе. Он задает тон и указывает на Полярную звезду на горизонте.

    Одним из примеров компании с сильным видением является Warby Parker, онлайн-продавец очков по рецептам, основанный в 2010 году, стоимость которого оценивается в 3 миллиарда долларов.

    Заявление

    Warby Parker о видении состоит из двух частей: «Мы считаем, что покупка очков должна быть легкой и увлекательной.Он должен оставить вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане. Мы также считаем, что каждый имеет право видеть ».

    С помощью всего трех предложений формулировка видения точно расскажет вам, чего компания стремится достичь. А именно, чтобы сделать процесс покупки очков по рецепту и солнцезащитных очков интересным и простым (в отличие от традиционного метода). Видение также направлено на то, чтобы покупатели получали модные оправы, но по более низкой цене, чем существующие варианты.

    Последнее предложение заявления о видении добавляет формулировку цели (иначе говоря, почему компания существует): «Мы также считаем, что каждый имеет право видеть.С самого начала Warby Parker рекламировала свою программу «Купи пару, отдай пару», в рамках которой очки дарится людям, которые иначе не могут себе их позволить. По словам генерального директора, именно эта цель мотивирует сотрудников присоединяться к компании и оставаться в ней. Не все лидеры включают акцент на социальное воздействие в видение и формулировку целей своей компании, но это становится все более популярным в связи с растущей покупательной способностью потребителей из поколения Y и поколения Z.

    Мощное заявление о видении помогает сотрудникам компании сосредоточить свою работу в правильном направлении - и четкое заявление о видении сделает то же самое для вашей организации.

    2. Создайте свою миссию

    В то время как ваше видение - это цель всей организации, ваша миссия - как вы планируете реализовать это видение.

    Без миссии ваша организация не знает, почему и как. Если у каждого в вашей организации есть своя интерпретация видения, это может привести к противоречивым стратегиям и инициативам.

    Для Warby Parker существует множество возможных путей достижения видения компании, согласно которому «покупка очков должна быть легкой и увлекательной.Это должно сделать вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане ».

    Миссия компании: «Обходя традиционные каналы, разрабатывая очки собственными силами и напрямую взаимодействуя с покупателями, мы можем предоставлять более качественные и привлекательные очки по рецепту по очень низкой цене».

    После того, как команда основателей на раннем этапе осознала, что одна крупная компания доминирует в индустрии очков с завышенными ценами, они решили найти способ снизить цены и повысить качество, одновременно получая прибыль.В результате были приняты меры по привлечению многих традиционно аутсорсинговых услуг, таких как дизайн и потребительский маркетинг / продажи.

    3. Ставьте цели

    Цели - это конкретные результаты, которых человек или система стремится достичь в течение определенного периода времени.

    Определение успеха на раннем этапе позволяет узнать, находитесь ли вы на пути к достижению своей миссии и видения. Четкое формулирование целей создает целевые посты, с помощью которых ваша организация может измерить свое общее состояние и влияние стратегических инициатив.

    В целом, хорошие цели должны быть четкими, измеримыми и поддерживаться множеством стратегических инициатив в рамках всей организации.

    Хотя Warby Parker не является публичной компанией и по закону не обязана публиковать годовую финансовую отчетность, организация добровольно публикует годовой отчет о воздействии. Отчет дает представление о стратегических целях компании с включением приоритетных вопросов, актуальных как для заинтересованных сторон, так и для компании. В самом последнем отчете за 2019 год основными проблемами являются программа «Купи пару», «Предложи пару», качество обслуживания клиентов, инновации, безопасность продукции и ответственный выбор поставщиков.

    Для программы «Купи пару, отдай пару» соответствующая цель Warby Parker может быть направлена ​​на расширение программы, в то время как приоритет инноваций может быть привязан к цели внедрения инноваций для достижения стратегического видения и миссии. Проблема ответственного выбора поставщиков может привести к цели использования всей переработанной упаковки или нейтрализации выбросов углерода. Хотя перечисленные проблемы представлены через призму воздействия, они также имеют финансовую цель.

    4.Разработайте свою стратегию

    Ваша стратегия - это долгосрочный план, который позволяет вам достичь целей вашей организации.

    Эффективная стратегия объединяет видение и исполнение. Стратегии гораздо более конкретны, чем видение, миссия и цели организации. Как правило, они распространяются только внутри организации и в идеале строятся с учетом потребностей организации и рыночного контекста. Стратегии должны сопоставлять долгосрочные планы с целями и практическими шагами, способствовать инновационному мышлению, а также предвидеть и устранять потенциальные ловушки.

    Стратегические планы часто рассчитаны на 3-5 лет, и для каждой отдельной цели в организации может быть отдельный план. В ежегодном отчете Warby Parker о последствиях мы рассматриваем стратегию достижения каждой из целей, указанных выше. Мы выделим потенциальные стратегии для двух областей: программы «Купи пару», «Предложи пару» и инноваций.

    К концу 2019 года Warby Parker распространила семь миллионов пар очков в 23 страны в рамках программы «Купи пару, отдай пару» и, вероятно, сосредоточится на увеличении этих показателей в 2021 году и в последующий период.Согласно отчету о воздействии, 2,5 миллиарда человек во всем мире не имеют доступа к недорогим очкам для учебы и работы. Чтобы оказать положительное влияние, Уорби Паркер необходимо было разработать стратегии, которые позволили бы и дальше отказываться от этой потребности, а также соответствовать целям, миссии и видению компании. Примером стратегии для этой программы может быть расширение проекта для школьников в США, который дает школьникам доступ к бесплатным услугам по зрению и очкам. В 2019-2020 учебном году Уорби Паркер расширил программу с Нью-Йорка и Балтимора до Филадельфии, предоставив услуги по зрению примерно 25 000 учащихся в школьном округе Филадельфии.

    Кроме того, Warby Parker традиционно фокусировалась на очках и переосмыслении клиентского опыта для владельцев очков, поэтому, естественно, руководство компании определило инновационную возможность для добавления ежедневных контактных линз в ноябре 2019 года, что, вероятно, было результатом многолетней стратегической стратегии. план. Как и в случае с очками Warby Parker, компания предоставляет пробный период для контактных носителей, которые могут запросить контактные данные в течение 6 дней в своем рецепте, прежде чем совершить полный 90-дневный запас.

    5. Опишите свой подход

    Подход предоставляет методологию выполнения вашей стратегии.

    Подход представляет собой основу для ответов на ключевые вопросы, которые позже определят тактику. Кроме того, он помогает организации понять, как выполнять стратегический план.

    В нашем примере с Warby Parker каждый стратегический план включал подход, которым руководящая группа руководствовалась при анализе и выполнении плана. Хотя мы не будем описывать каждое решение, принятое компанией в 2019 году, мы хотели бы сосредоточиться на двух крупных: расширении проекта Pupils Project и запуске бренда контактных линз Scout.

    Когда дело дошло до расширения проекта «Ученики», руководству Warby Parker требовался подход к каждому ключевому решению программы. Вероятно, было больше решений, чем мы можем охватить в одном техническом документе, но мы сосредоточимся на двух: сотрудничать с существующими некоммерческими организациями или создать свою собственную программу и как добиться наибольшего воздействия с помощью имеющихся средств.

    Подходя к моментам принятия решения, например, расширять ли программу для школьников до Филадельфии, подход руководства, вероятно, включал рассмотрение того, следует ли развивать инфраструктуру программы и управлять ею внутри компании или сотрудничать с существующими некоммерческими организациями.Подход, вероятно, также включал анализ затрат и выгод по этому вопросу, оценку финансовой рентабельности инвестиций и социального воздействия каждого варианта. В конечном итоге компания решила работать с двумя местными некоммерческими организациями в Филадельфии.

    Еще одно ключевое решение, требующее сильного подхода в рамках программы для школьников, заключалось в том, как добиться наибольшего воздействия с помощью имеющихся средств. Компании нужен был подход, который помог бы им ответить и обосновать ключевые решения. Эти решения могли включать анализ того, вносить ли очки напрямую или делать пожертвование в денежном эквиваленте некоммерческим организациям, как определить школы для проекта (например, с учетом наибольшей общей потребности или количества очков, которые Warby Parker может предоставить), а также кто должен управлять логистикой показов и доставки очков.

    Что касается инноваций, Warby Parker требовался качественный подход, чтобы гарантировать, что запуск бренда контактных линз (так называемого Scout) соответствовал существующей миссии, видению, целям и стратегиям. Чтобы создать контактные линзы высокого качества, доступные по цене и с меньшим объемом отходов, компании требовался комплексный подход. Двумя важнейшими областями планирования контактных линз Scout, несомненно, были дизайн продукта и выбор правильного производителя.

    Поскольку контактные линзы были совершенно новым явлением для компании, Warby Parker нужно было либо разработать их самостоятельно, либо нанять внешнюю команду дизайнеров, которая соответствовала бы высоким стандартам, указанным руководством в отчете о воздействии за 2019 год: «Помимо создания отличного покупательского опыта. Мы возлагаем большие надежды на наших клиентов на то, какими должны быть повседневные контактные линзы - высококачественными, влажными, дышащими, удобными, инновационными и доступными.Об одном продукте сложно просить, но мы неустанно искали контактную линзу, которая отметила бы все эти флажки ».

    Хотя компания не сообщает в отчете, какой путь она выбрала для проектирования, руководство, вероятно, провело анализ рентабельности разработки дизайна собственными силами по сравнению с работой с сторонней дизайнерской компанией или внештатными дизайнерами. Ключевыми соображениями, вероятно, были стоимость проектирования, стратегическая важность определенных атрибутов (таких как воздухопроницаемость, влажность, форма), стоимость производства и соображения устойчивости.

    Что касается подхода к поиску подходящего производителя, Warby Parker необходимо было найти партнера, который отвечал бы стандартам компании по качеству, стоимости и охране окружающей среды. Стандарты устойчивого развития включали поиск упаковки со значительно меньшим количеством отходов и использование переработанных материалов производственного процесса. Подход компании к поиску производителя, вероятно, включал исследование и ранжирование нескольких компаний с учетом вышеперечисленных критериев, а затем сравнение основных вариантов и дополнительную комплексную проверку перед выбором партнера.

    На этих примерах вы можете увидеть, как подход поднимается до стратегий, результатов и, в конечном итоге, миссии компании.

    6. Приступим к тактике

    Тактика
    - это целенаправленные инициативы, проекты или программы, которые позволяют организациям выполнять стратегический план.

    Тактика - ключ к исполнению. Это действия, которые вы предпринимаете, чтобы все это произошло.

    В каждом решении, которое принимала Warby Parker, компания использовала разные тактики для перехода от идеи к реальному продукту или программе.Хотя для каждого решения могут быть десятки тактик, мы выделили один или два примера для каждого.

    Для проекта «Ученики» в Warby Parker решение о том, как оказать наибольшее влияние, потребовало нескольких тактик или инициатив, чтобы это произошло. Компания решила, что некоммерческие партнеры будут проводить показы, в то время как Уорби Паркер предоставил очки и попросил студентов выбрать свой стиль из 40 вариантов на шоу грузовиков. Одной из необходимых тактик было объединение команд дизайнеров и логистики для сужения стилей, которые были бы привлекательными для детей, экономически эффективными и простыми в производстве в больших количествах.

    Другой важной тактикой, вероятно, было определение того, как производить и доставлять очки ученикам, следует ли доставлять очки к ним домой или в школу и как обеспечить правильную посадку очков после их прибытия. Общая цель проекта «Ученики» состоит в том, чтобы у детей были очки, чтобы они могли учиться, и для этого им нужно действительно использовать очки в течение длительного времени, поэтому важно иметь стили, которые нравятся детям, так как а также хорошо подогнанные рамы.


    Что касается тактики запуска контактных линз Scout, после того, как компания приняла решение о команде дизайнеров, руководители проекта определили тактику, чтобы идея контактов стала реальностью. У дизайнеров были конкретные руководящие принципы исследования, чтобы найти материал и конструкцию, которые соответствуют критериям «высокое качество, влажность, воздухопроницаемость, удобство, инновационность и доступность». Конечный продукт изготовлен из материала, стойкого к высыханию, и создан с использованием новой технологии для повышения комфорта глаз во время ношения.

    Команда дизайнеров компании также создала плоскую упаковку, которая является более гигиеничной, использует меньше сырья и занимает меньше места по сравнению с традиционной упаковкой для контактных линз. Даже размещение контакта (вверх ногами) было преднамеренным, чтобы уменьшить вероятность заражения грязью или бактериями, когда владелец помещает их в глаз. Каждый из этих предметов, вероятно, был оформлен как тактика и инициативы, использованные для создания линз Скаутов. Каждый из них был напрямую связан с подходом Уорби Паркера к решению, общей стратегией и соответствовал более широкой миссии и видению.

    На первый взгляд, каждая тактика может показаться несвязанной, но если копнуть глубже, вы обнаружите, что эффективная тактика всегда должна быть привязана к стратегии, целям, миссии и видению компании.

    Посмотрите другие блоги из серии:

    Часть 1: Общие хозяйственные операции
    Часть 3: Операционный дизайн
    Часть 4: Выполнение инициативы
    Часть 5: Бизнес-аналитика

    Что такое стратегическое планирование? Шаблоны, шаги и руководство по процессу

    Что такое стратегическое планирование?

    «Стратегия» создает общее понимание того, чего предприятие хочет достичь и что ему нужно сделать для этого.Стратегические планы устраняют разрыв от этого общего направления к конкретным проектам и повседневным действиям, которые в конечном итоге приводят к реализации стратегии.

    Какие четыре типа стратегического планирования и три уровня стратегического планирования?

    Стратегическое планирование начинается с определения стратегии на уровне предприятия, но затем эту стратегию необходимо превратить в действия. Три уровня стратегического планирования обычно относятся к корпоративному, бизнес-подразделению и функциональному.Четыре типа планов обычно являются стратегическими, оперативными, тактическими и планами на случай непредвиденных обстоятельств.

    Почему так важно иметь стратегический план?

    Эффективный стратегический план помогает лидерам повысить целенаправленность и оперативность планирования деятельности, критически важной для достижения их долгосрочной стратегии. Руководители, ответственные за функциональную стратегию, могут использовать стратегические рамки, чтобы сосредоточить свои команды на самом важном.

    Какие шаги входят в процесс стратегического планирования?

    Для создания успешного стратегического плана с последовательным и последовательным процессом функциональные руководители должны:

    1. Обеспечьте единообразное использование терминов, чтобы свести к минимуму путаницу при стратегическом планировании и установить основу для сотрудничества.
    2. Создайте прочную основу для более детального планирования, предварительно установив или протестировав миссию, видение и формулировку цели.
    3. Оптимизируйте вклад заинтересованных сторон, ограничив миссию, видение и постановку целей высшим руководством, а разработку целей, плана действий, мер и показателей предоставьте менеджерам, обладающим опытом выполнения.

    Какие элементы стратегического планирования?

    Ключевые элементы успешного стратегического плана включают:

    • Миссия и видение. Миссия организации формулирует причины ее существования, а видение указывает, где организация надеется быть. Стратегический план, связывающий эти два аспекта, должен быть достаточно адаптивным, чтобы реагировать на изменение контекста во время выполнения.
    • Стратегические допущения. Чтобы построить успешный стратегический план, руководство должно учитывать тенденции и сбои и оценивать их потенциальное влияние на цели предприятия.
    • Разработка стратегического плана. Тщательное стратегическое планирование эффективно переводит стратегию в планы, которые могут и будут выполнены.Плохие планы приводят к плохому исполнению.

    Каковы ключевые термины в стратегическом планировании?

    • Назначение: Цель организации.
    • Видение: Желаемое будущее состояние.
    • Цель: Цель.
    • Цель: Как достичь цели.
    • План действий: Что необходимо для достижения целей.
    • Меры и метрики : отслеживайте прогресс в достижении целей.

    Как разработать систему стратегического планирования?

    «Системы» стратегического планирования - это инструменты, используемые для документирования стратегических планов. Gartner призывает организации не сосредотачиваться на стратегии с точки зрения документа, который они создают. Вместо этого сосредоточьтесь на превращении стратегии в легко сообщаемый план действий.

    Что такое стратегический план действий?

    Стратегический план действий - это официальный документ, который служит основным источником информации о том, как цели будут выполняться, контролироваться, контролироваться и закрываться.Многие организации также развертывают связанный, но отдельный «план действий» для достижения операционной модели.

    Что такое стратегические меры и метрики?

    Меры - это наблюдаемые результаты, которые позволяют организациям оценивать эффективность своих планов действий. Метрики позволяют количественно оценить наблюдаемые изменения, чтобы организация могла конкретно количественно оценить свой прогресс и оставаться в соответствии с выбранными мерами.

    9 Модели и инструменты стратегического планирования для бизнеса, ориентированного на клиента

    Какой план без стратегии?

    Как сказал экономист и гуру бизнес-стратегии Майкл Портер: «Суть стратегии состоит в выборе того, чего не следует делать.«

    С помощью стратегического планирования предприятия определяют свои сильные и слабые стороны, выбирают, чего не следует делать, и определяют, какие возможности следует использовать. В торговых операциях наличие четко определенной стратегии поможет вашей организации планировать будущее, ставить жизнеспособные цели и достигать их.

    Итак, как начать стратегическое планирование? Вы начнете с моделей и инструментов стратегического планирования. Давайте взглянем на девять самых известных из них.

    Модели стратегического планирования

    Стратегическое планирование используется для определения долгосрочных целей и приоритетов организации. Стратегический план - это письменный документ, в котором излагаются эти цели.

    Не путайте стратегическое планирование и тактическое планирование. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочные цели, а тактическое планирование - на краткосрочные.

    Вот несколько моделей стратегического планирования, которые вы можете использовать для начала.

    1.Сбалансированная система показателей

    Сбалансированная система показателей - одна из наиболее известных моделей стратегического планирования, предназначенная для того, чтобы дать менеджерам всесторонний обзор операций своей компании в сжатые сроки. Он учитывает как финансовые, так и операционные показатели, чтобы предоставить ценную информацию о том, как бизнес работал ранее, работает в настоящее время и, вероятно, будет работать в будущем.

    Модель решает четыре задачи: время, качество, производительность и сервис, а также стоимость.Сумма этих компонентов составляет четыре конкретных ориентира для постановки целей и измерения результатов:

    • Клиент - как клиенты видят ваш бизнес
    • Внутренний процесс - как вы можете улучшить свои внутренние процессы
    • Организационный потенциал - как вы можете расти, адаптироваться и совершенствоваться
    • Финансы - ваша потенциальная прибыльность

    Эти четыре категории могут содержать более продуманные, сфокусированные цели и наиболее подходящие показатели, которые вы можете использовать для их отслеживания.Но элементы, которые вы выбираете для изучения и измерения, в конечном итоге зависят от вас. Они будут отличаться от организации к организации - окончательного списка нет.

    При этом существует универсально применимый метод, который вы можете использовать при использовании модели - создание буквальной системы показателей. Это документ, в котором отслеживаются ваши цели и то, как вы их применяете. Вот пример того, как это может выглядеть:

    Источник изображения: IntraFocus

    Сбалансированная система показателей идеально подходит для предприятий, стремящихся разбить цели более высокого уровня на более конкретные и измеримые.Если вы заинтересованы в воплощении своих амбиций в отношении общей картины в практические проекты, подумайте об этом.

    Пример сбалансированной системы показателей

    Представим себе B2B SaaS-компанию, которая продает решение для управления строительством. Он сталкивался с проблемами практически со всех сторон. Он борется с удержанием клиентов и, в свою очередь, ведет к сокращению доходов. Торговые представители компании работают с очень небольшим количеством квалифицированных потенциальных клиентов, а технический стек организации ограничивает рост и инновации.

    Компания решает использовать подход сбалансированной системы показателей для решения различных проблем. В этом случае полный стратегический план, разработанный в соответствии с этой моделью, может выглядеть так:

    • Компания ставит перед собой широкую финансовую цель по увеличению выручки на 10% в годовом исчислении.
    • Чтобы достичь этого, он стремится повышать уровень удержания клиентов на 5% в год за счет инвестиций в более надежную инфраструктуру обслуживания клиентов.
    • Внутреннее руководство надеется улучшить показатели лидогенерации компании на 20% в годовом исчислении, обновив процесс адаптации для своей команды предпродажной подготовки.
    • Наконец, компания решает перейти от устаревшего технологического стека к виртуализированной операционной системе, что позволит ускорить доставку программного обеспечения как минимум на 50% для последовательного улучшения продукта.

    Перечисленные выше элементы направлены на устранение основных недостатков в восприятии клиентов, внутренних процессах, финансовой ситуации и организационных возможностях компании. Каждое улучшение, на которое надеется бизнес, включает конкретную цель с четко очерченными метриками и точными цифрами, позволяющими оценить успех каждого.В целом план организации соответствует модели сбалансированной системы показателей.

    2. Цели и основные результаты

    Как следует из названия, эта модель вращается вокруг преобразования более широких целей организации в задачи и отслеживания их ключевых результатов. Рамки основаны на определении от трех до пяти достижимых целей и от трех до пяти результатов, которые должны исходить от каждой из них. Когда они у вас есть, вы планируете инициативы на основе этих результатов.

    После того, как вы выяснили эти ориентиры, вы определяете наиболее подходящие показатели для измерения их успеха.И после того, как вы осуществили проекты, получившие эти идеальные результаты, вы оцениваете их успех, выставляя баллы по шкале от 0 до 1 или от 0% до 100%.

    Например, вашей целью может быть развитие отношений со 100 новыми целями или именованными учетными записями в определенном регионе. Если бы вы смогли развить только 95, у вас было бы 0,95 или 95%. Вот пример того, как может выглядеть модель OKR:

    Источник изображения: Perdoo

    Рекомендуется структурировать свои цели так, чтобы они приземлялись с результатом около 70% - это снимает нагрузку с рабочих, предлагая им окончательный идеальный результат.Модель OKR относительно проста и практически универсальна. Если ваш бизнес заинтересован в том, чтобы работать в соответствии с твердо установленными, легко видимыми стандартами, эта модель может сработать для вас.

    Пример целей и основных результатов

    Рассмотрим гипотетическую компанию, которая составляет учебную программу и планирование расписания для высших учебных заведений. Компания решает, что она хотела бы расширить свое присутствие в системе местных колледжей в Калифорнии, что является целью.

    Но что для этого нужно? И как компания узнает, что она успешна? Что ж, в этом случае руководство в бизнесе могло бы достичь этого, установив от трех до пяти результатов, которые они хотели бы видеть. Это могло быть:

    • Привлечение квалифицированных клиентов из 30 организаций
    • Проведение демонстраций в 10 колледжах
    • Закрытие сделок в 5 кампусах

    Эти результаты приведут к таким инициативам, как установление стандартов для квалификации ведущих и обучение представителей в верхней части воронки тому, как их использовать надлежащим образом, обновление торговых сообщений для звонков-открытий и проведение исследований, чтобы лучше адаптировать демонстрационный процесс к потребностям общественные колледжи.

    Использование этой модели обычно влечет за собой повторение этого процесса еще от двух до четырех раз, что в конечном итоге приводит к значительному урожаю тщательных, действенных, амбициозных, измеримых и реалистичных планов.

    3. Теория изменений (TOC)

    Модель Theory of Change (TOC) вращается вокруг организаций, которые ставят долгосрочные цели и по сути «работают в обратном направлении» для их достижения. Используя эту стратегию, вы начинаете с постановки более широкой цели.

    Затем вы определяете среднесрочные корректировки и планы, которые необходимо внести для достижения желаемого результата.Наконец, вы спускаетесь на более низкий уровень и планируете различные краткосрочные изменения, которые вам необходимо внести, чтобы реализовать промежуточные. В частности, вам нужно сделать следующие шаги:

    1. Определите свои долгосрочные цели.
    2. Отобразите предварительные условия, необходимые для достижения цели, и объясните, почему они необходимы.
    3. Определите свои основные предположения о ситуации.
    4. Определите вмешательства, которые ваша инициатива будет выполнять для достижения ваших целей.
    5. Придумайте индикаторы для оценки эффективности вашей инициативы.
    6. Напишите объяснение логики вашей инициативы.

    Вот еще одна визуализация того, как это выглядит.

    Источник изображения: Университет Вагенингена и исследования

    Эта модель планирования лучше всего подходит для организаций, заинтересованных в таких начинаниях, как создание команды, планирование инициативы или разработка плана действий. Она отличается от других моделей своей способностью помочь вам различать желаемые и фактические результаты.Это также заставляет заинтересованные стороны более активно участвовать в процессе планирования, заставляя их моделировать именно то, что они хотят от проекта.

    В нем больше деталей, чем в аналогичных моделях. Заинтересованным сторонам обычно необходимо изложить несколько деталей, включая информацию, касающуюся целевой группы компании, того, как будет определяться успех, и окончательный график для каждого запланированного действия и вмешательства. Опять же, практически любая организация - публичная, корпоративная, некоммерческая или что-либо еще - может многое извлечь из этой стратегической модели.

    Пример теории изменений

    Для этого примера представьте себе бизнес, который производит программное обеспечение для расчета заработной платы HR, которое в последнее время не очень хорошо работает. Лидерство в компании кажется бесцельным. Они думают, что пора взяться за дело и привести в действие некоторые твердые планы, но на данный момент они имеют в виду некоторые общие результаты для компании, не представляя, как они собираются этого добиться.

    В этом случае бизнес может выиграть от использования модели теории изменений.Допустим, его конечная цель - увеличить свою долю на рынке. Затем руководство рассмотрит предварительные условия, которые в конечном итоге приведут к этой цели, и их актуальность.

    Например, одним из этих предварительных условий может быть подключение к новой клиентской базе без отчуждения ее нынешней. Компания могла бы сделать предположение, например, : «В настоящее время мы обслуживаем почти исключительно предприятия среднего размера, и нам не хватает ресурсов, чтобы расширить рынок до уровня предприятия. Нам нужно найти способ более эффективно привлекать малый бизнес. ."

    Теперь компания может приступить к рассмотрению конкретных инициатив, которые она может предпринять для решения общей проблемы. Предположим, он продает свой продукт только по фиксированной цене - такой, которая больше подходит компаниям среднего размера, чем небольшим. Поэтому компания решает использовать многоуровневую структуру ценообразования, которая предлагает ограниченный набор функций по цене, которую могут позволить себе малые предприятия и стартапы.

    Факторы, которые компания выбирает для использования в качестве ориентиров для успеха плана, - это удержание клиентов и привлечение новых пользователей.После того, как они будут установлены, руководство объяснит , почему цели, планы и показатели, изложенные в , имеют смысл.

    Если вы проследите процесс, который я только что нарисовал, вы увидите в действии Теорию изменений - она ​​начинается с общей цели и заканчивается конкретными инициативами и способами измерения их эффективности.

    4. Планировка Хошина

    Модель планирования Hoshin - это процесс, направленный на уменьшение трений и неэффективности путем содействия активному и открытому общению в рамках всей организации.В этой модели все сотрудники организации - независимо от отдела или стажа - осведомлены о целях компании.

    Hoshin Planning основывается на представлении о том, что тщательное общение создает сплоченность, но для этого требуется больше, чем вклад руководства. Эта модель требует, чтобы результаты на всех уровнях были доведены до сведения руководства - от цеха вверх.

    Идеальные результаты, установленные в соответствии с этой моделью, также в определенной степени задуманы комитетом. Планирование Hoshin включает в себя заслушивание руководства и рассмотрение отзывов подчиненных для выработки разумных, реалистичных и взаимно понятных целей.

    Источник изображения: i-nexus

    Модель обычно делится на семь этапов: формирование видения, разработка прорывных целей, разработка годовых целей, развертывание годовых целей, реализация годовых целей, проведение ежемесячных и ежеквартальных обзоров и проведение ежегодных обзоров.

    Первые три шага называются «процессом ловли мяча». Здесь руководство компании ставит цели и разрабатывает стратегические планы, чтобы отправить их вниз по пищевой цепочке для получения отзывов и новых идей.Этот этап - то, что действительно отличает Hoshin Planning от других моделей.

    Пример планирования Хошина

    Для этого примера давайте представим компанию, которая производит коммерческие машины для трафаретной печати. Бизнес добился успеха в мелкомасштабных розничных типографских операциях, но стало ясно, что продажа почти исключительно на этот рынок не обеспечит долгосрочного и устойчивого роста.

    Руководство компании решает, что оно заинтересовано в агрессивном продвижении по направлению к более крупным корпоративным компаниям, но прежде чем они смогут сформулировать это видение, они хотят убедиться, что вся компания желает и может работать с ними для достижения эти цели.

    Как только они сформулировали предварительное видение, они начинают ставить более конкретные цели и отправлять их вниз по иерархии управления. Одно из наиболее актуальных направлений деятельности, в котором они заинтересованы, - это почти всесторонний редизайн продукта, чтобы сделать их машины более приспособленными для больших объемов заказов.

    Они сообщают об этих целях всей организации и попутно запрашивают обратную связь. После того, как продуктовая группа узнает об их идеальных планах, она сообщает, что капитальный ремонт продукта, который рассматривает руководство, нежизнеспособен в те сроки, которые они предоставили.Руководство слышит это и корректирует свои ожидания, прежде чем выдвигать какие-либо требования по редизайну.

    Как только обе стороны согласовывают возможные сроки, они начинают ставить более определенные цели, которые соответствуют как амбициям компании, так и возможностям продуктовой группы.

    Инструменты стратегического планирования

    Существуют дополнительные ресурсы, которые вы можете использовать для поддержки любой внедренной вами модели стратегического планирования. Вот некоторые из них:

    1. SWOT-анализ

    SWOT-анализ - это инструмент стратегического планирования и сокращение от s trengths, w eakities, o pportunities и t hreats.Он используется для определения каждого из этих элементов в отношении вашего бизнеса.

    Этот инструмент стратегического планирования позволяет вам определять новые возможности и определять, какие области вашего бизнеса нуждаются в улучшении. Вы также определите любые факторы или угрозы, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес или успех.

    Источник изображения: HubSpot

    2. Пять сил Портера

    Используйте «Пять сил Портера» в качестве инструмента стратегического планирования для выявления экономических сил, влияющих на вашу отрасль, и определения конкурентной позиции вашего бизнеса.Пять сил включают:

    1. Конкуренция в отрасли
    2. Потенциал новых участников в отрасли
    3. Мощность поставщиков
    4. Сила клиентов
    5. Угроза продукции-заменителя

    Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с полным руководством по использованию «Пяти сил Портера».

    Источник изображения: HubSpot

    3. Анализ PESTLE

    Анализ PESTLE - еще один инструмент стратегического планирования, который вы можете использовать. Это означает:

    • P: Политический
    • E: Экономический
    • S: Социальные
    • T: Технологический
    • L: Legal
    • E: Окружающая среда

    Каждый из этих элементов позволяет организации оценить бизнес-среду, в которой она работает, что помогает им разработать стратегию успеха.Используйте шаблон анализа PESTLE, чтобы помочь вам начать работу.

    4. Видение

    Visioning - это стратегия постановки целей, используемая в стратегическом планировании. Это помогает вашей организации выработать видение будущего и результатов, которых вы хотите достичь.

    Обдумав цели, которых вы хотели бы достичь в течение следующих пяти или более лет, вы и ваша команда сможете определить шаги, которые необходимо предпринять, чтобы достичь того, чего вы хотели бы быть. Оттуда вы можете создать свой стратегический план.

    5.VRIO Framework

    Инфраструктура VRIO - еще один инструмент стратегического планирования, который используется для определения конкурентных преимуществ вашего продукта или услуги. Он состоит из четырех разных элементов:

    • Ценность : Ценность для клиентов?
    • Редкость : Вы контролируете редкий ресурс или технологию?
    • Имитация : Легко ли скопировать конкуренты?
    • Организация : Есть ли у вашего предприятия операции и системы, позволяющие извлекать выгоду из своих ресурсов?

    Проанализировав каждую из этих областей вашего бизнеса, вы сможете создать стратегический план, который поможет вам удовлетворить потребности вашего клиента.

    С помощью этих моделей и инструментов стратегического планирования вы сможете создать всеобъемлющий и эффективный стратегический план. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с полным руководством по стратегическому планированию.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *