Ресурсы фирмы: что это такое, основные виды (перечень), процесс управления, этапы, классификация — внутренние, внешние, примененные, сущность определения, технологии, инструменты

Содержание

ЭКОНОМИКА ФИРМЫ | Приемная комиссия

ЭКОНОМИКА ФИРМЫ

Направление подготовки 38.04.01 Экономика

Очная форма обучения, 2 года

Основной особенностью магистерской программы «Экономика фирмы» является:

— нацеленность на подготовку специалистов высшего звена;

— подготовка специалистов, способных управлять не только финансами и экономической службой, но и всей фирмой.

Изучаемые профильные дисциплины:

аналитическая экономика, актуальные проблемы современной экономики, экономические риски: систематизация и анализ; методология научных исследований, организационное проектирование, внутрифирменное планирование (продвинутый уровень), иностранный язык в профессиональной сфере, экономический мониторинг фирмы, производственное предпринимательство, организационные ресурсы фирмы и другие.

Должности, на которые может претендовать выпускник программы:

— специалист экономического отдела;

— аналитик;

— руководитель экономического отдела;

— руководитель отдела исследований и разработок;

— заместитель руководителя (директора) по развитию;

— другие руководящие должности экономико-управленческого профиля.

Преимущества подготовки:

— тесная связь академической теории с реальной хозяйственной практикой;

— применение в образовательном процессе активных методов обучения;

— участие студентов-магистрантов в научно-исследовательских разработках и практических проектах на базе Омского научного центра СО РАН;

— к проведению учебных занятий приглашаются ведущие специалисты промышленных предприятий и предпринимательских структур, представители министерств и ведомств Правительства Омской области.

Перспективы продолжения обучения выпускников программы:

Выпускники программы успешно продолжают обучение в аспирантуре по научной специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности) с последующей защитой в диссертационном совете, созданном при Омском государственном университете им.

Ф.М. Достоевского.

Места прохождения практики и возможного трудоустройства:

Омский научный центр СО РАН, ОРНУ АО «Транснефть-Западная Сибирь», АО «Высокие технологии», ООО «Датавижн НН» и другие.

Желание абитуриента:

получить полное и современное образование;
стать профессионалом своего дела;
не стоять на месте, умение постоянно пополнять свой багаж знаний.

Что имеет магистрант в процессе обучения:

систематизацию знаний;

профессиональную подготовку;
высокую привлекательность для работодателей;
возможность работать без ущерба для обучения;
возможность учиться без ущерба для работы.

Что имеет магистр после завершения обучения:

умение распоряжаться своими финансами, своим временем,
определять свои цели и желания,
способность решить самые сложные современные экономические задачи,
профессионально адаптироваться к быстро меняющимся экономическим условиям и многое другое.

Документы образовательной программы: https://omsu.ru/sveden/education/info/magistr_op.php

Федеральный государственный образовательный стандарт: https://omsu.ru/sveden/eduStandarts/magistratura-fgos-3/

Контактная информация:

Пишите:

[email protected] Миллер Александр Емельянович, заведующий кафедрой экономики и финансовой политики, руководитель программы, заслуженный экономист Российской Федерации

Звоните: +7(3812) 22-82-33 +7(923)-695-30-37

Следите за новостями: www.omeco.ru

Как анализировать финансовую деятельность компании: показатели, методы, откуда брать данные

Анализ финансовой деятельности предприятия – обязательный пункт в развитии успешной компании. Он позволяет оценить текущее положение, возможные риски и благоприятные факторы, а также составить прогноз на будущее.

Об эффективном ведении финансовой деятельности можно судить по ее результатам и состоянию предприятия.

Финансовая деятельность решает следующие задачи:

финансирование производственной и сбытовой деятельности;
повышение эффективности работы предприятия;
расширение объема сбыта;
погашение текущих и долговых обязательств;

контроль движения и перераспределения ресурсов.

Финансовый анализ – это совокупность действий, направленных на накопление, обработку и анализ информации, затрагивающей финансы предприятия. Он позволяет вовремя обнаружить риски и устранить их, а также увеличить шансы на позитивные тренды.

Цели и задачи анализа

Основная цель анализа финансовых показателей – принятие обоснованных управленческих решений. Он бывает внешним и внутренним.

Внутренний анализ проводится непосредственно самими работниками компании. В ходе процедуры используют свою базу данных и более высокую детализацию. Чаще всего информация такого анализа не выходит за пределы предприятия и не предоставляется всеобщей огласке. В отчетах отражаются результаты деятельности фирмы, а также действия, которые к ним привели.
Внешний анализ выполняется сторонней организацией, которая может представлять собой заинтересованное лицо (например, являться партнером, инвестором) или контролирующим органом (например, ФНС). Его цель – определение рисков, которые могут возникнуть при вложении капитала в предприятие; прогнозирование успешности и доходов фирмы.

Задачи финансового анализа:

полная и объективная оценка настоящей ситуации в компании и ее места на рынке;
выявление причин, которые привели к нынешней ситуации;
выявление ресурсов, которые можно применить для повышения эффективности компании в сфере финансов;
выработка конкретных этапов, которые позволят улучшить финансовое состояние предприятия;
прогнозы на будущее.

Методы анализа финансовой отчетности предприятия

Вертикальный (или структурный)

Такой анализ подразумевает то, что итоговые показатели равны 100%, а остальные – выражаются в виде процентов от целого.

Анализу подвергаются:

активы;
капитал;
денежный поток по видам деятельности.

Горизонтальный (или динамичный)

В ходе данного вида анализа происходит сравнение имеющихся показателей с данными за предыдущие периоды. Например, сравниваются доходы на начало и конец 2-3 предыдущих лет. Идея такого анализа — контроль скорости и вектора изменений, что особенно важно для компаний, бизнес которых имеет сезонный характер.

Оба вида анализа дополняют друг друга.

Сравнительный

Его цель – сравнение отдельных групп показателей. По ним разбивается финансовая отчетность подразделений предприятия. Преимущества такого подхода:

сравнение с конкурирующими организациями позволяет занять выгодную позицию на рынке;
сравнение со средними показателями в отрасли дает возможность найти ресурсы, которые помогут улучшить положение фирмы на рынке;

сравнение двух подразделений одной компании позволяет перераспределить задачи между ними и дает пространство для маневра;
сравнение нынешних показателей с оптимальными позволяет вовремя отследить негативные тенденции и принять меры для исправления ситуации.

Трендовый

Это разновидность горизонтального анализа, суть которого состоит в том, что показатели определенного периода принимаются как базовые. Затем с ними сравниваются другие периоды. Если выявлены какие-либо отклонения, то на их основе формируется тренд, по которому строятся прогнозы на будущее.

Факторный

В данном методе необходимо использование статистики. Изучается то, насколько отдельные факторы влияют на общий результат фирмы. Оцениваются как внешние, так и внутренние факторы, которые могут как-то влиять на предприятие, например:

изменения в законодательстве;
изменение уровня цен на продукцию или ресурсы для ее изготовления;
изменения в регионе, где работает компания (со стороны экономики или общества).

Каждый из этих факторов может быть еще разложен на составляющие.

Анализ относительных показателей

С его помощью можно рассчитать, насколько ликвидным является предприятие и какую платежеспособность имеет. Процедура помогает выявить, есть ли у компании финансы для оплаты всех своих обязательств и как быстро ее собственность может превратиться в денежные средства.

Преимущества анализа финансовой отчетности в Refinitiv

Компания Refinitiv анализирует финансовые показатели предприятий на развивающихся рынках при помощи Reuters Fundamentals и Worldscope Fundamentals. Рассмотрим подробнее, что это такое.

Reuters Fundamentals

Это наиболее полная база, которая содержит финансовые показатели компаний, начиная с 1980 года. Она охватывает более 99% мирового рынка и учитывает особенности региональных рынков. Вы получаете доступ к информации о более чем 90 000 предприятий на 169 биржах в 150 странах мира.

Reuters Fundamentals – это прямой доступ к надежным результатам исследований, файлам и фактическим показателям. С помощью такого инструмента вы сможете легко проверять всю поступающую к вам информацию о компаниях.

Worldscope Fundamentals

Worldscope Fundamentals позволяет получать полную статистику о глобальном рынке, что дает весомое преимущество перед конкурирующими предприятиями. Система применяет единые определения и стандартизированные формы финансовой отчетности, которые помогают легко ориентироваться в большом количестве различных практик.

Мы даем своим клиентам стандартизированные и исходные данные финансовой отчетности, расчетные показатели финансов, данные о компаниях (их руководителях, ценных бумагах и должностных лицах), а также рыночную информацию о более чем 85 000 предприятий.

Данные, которые предоставляет Refinitiv, аккумулируются с более чем 125 рынков, что составляет 96% от мировой капитализации.

Как работают Reuters Fundamentals и Worldscope Fundamentals?

Reuters Fundamentals

В системе вы можете ознакомиться с обширным и актуальными данными, в том числе с ежегодным или промежуточным анализом финансовой отчетности (о финансовых результатах, балансах, движении денежных средств).

Worldscope Fundamentals

Данные, которые вы получаете от нашей компании, включают в себя финансовую отчетность, аналитические коэффициенты, отслеживание прибыли на акцию за последний год и т. д.

Мы даем своим клиентам актуальную информацию, которую можно использовать для анализа и корректировки исходных данных, а также для лучшего понимания ситуации в текущий момент времени.

Финансовая отчетность от Refinitiv: возможности и плюсы

Вы получаете комплексные данные о компаниях (более 90 000 на 169 биржах).
Worldscope – это глобальная база данных, которая охватывает более 96% мировой рыночной капитализации.
Refinitiv позволяет проводить более детальные исследования финансовых показателей предприятия на разных этапах экономического цикла. Мы владеем данными с 1980 года.
Вся информация дополнена ссылками на исходные документы для более глубокого анализа. Они позволяют отслеживать всю историю изменений.
У нас вы можете измерить эффективность благодаря специализированным бенчмаркам по 15 отраслям.
Преимущество Reuters Fundamentals и Worldscope Fundamentals в том, что они доступны в нескольких удобных форматах (прямые фиды, десктоп, веб-сервис).

Какие еще решения по данным о компаниях мы предлагаем?

Данные ESG. Сведения, которые обеспечивают устойчивое развитие инвестиционных стратегий предприятия.
Слияния и поглощения. Мы предоставляем информацию о более чем 1,1 миллионах слияниях и поглощениях с 1970-х годов. База содержит данные о более чем 3 000 компаниях со всего земного шара.
Информация о руководстве и должностных лицах. Вы получите все данные о лидерах, которые отвечают за принятие решений в крупных компаниях.
Информация о корпоративных событиях. Мы предоставляем подробные данные о корпоративных и институциональных мероприятиях в более чем 30 000 компаний.
I/B/E/S Estimates. Мы составляем прогнозы результатов деятельности предприятий по более чем 260 показателям.
Информация о структуре и активах предприятия. Мы даем полные данные о правах собственности и структуре фирм. Можно провести подробный анализ собственности компании.
Таблицы сделок и рейтингов.
StreetSight. Данные о более чем 147 000 глобальных контактов, 17 000 организаций и 50 000 фондов.

Что такое самофинансирование. Объясняем простыми словами: Энциклопедия — Секрет фирмы

Самофинансирование строится на основе самоокупаемости. Это значит, что расходы, обеспечивающие функционирование (различные затраты и финансовые обязательства), полностью покрываются его доходами.

Пример самофинансирования: чтобы запустить новый проект, владелец уже существующего предприятия берёт средства из прибыли либо сбережений — то есть используются только внутренние ресурсы компании.

Пример употребления на «Секрете»

«Если раньше предприятия зачастую использовали заёмные средства или бюджетные деньги для финансирования проектов, то теперь из-за снижения в экономике доли располагаемых финансовых ресурсов они всё чаще полагаются на самофинансирование».

(Из новости об инвестиционной привлекательности России.)

Нюансы

Как видно из цитаты, самофинансирование может быть обусловлено стремлением предприятий предохранить себя от риска внешнего долга, курсовых колебаний на валютной бирже и других факторов нестабильности.
Самофинансирование не предполагает полного отсутствия долговых обязательств. Наличие кредиторской задолженности, отложенных налоговых обязательств свойственно всем компаниям. Для того чтобы обеспечить самофинансирование, нужно, чтобы компания была в состоянии систематически покрывать как текущие, так и капитальные затраты за счёт притоков денежных средств по операционной и инвестиционной деятельности.
На объёмы самофинансирования существенное влияние оказывают подвижность и изменчивость спроса, особенно на непродовольственные товары. Торговые организации, в отличие от промышленных, ежедневно ощущают изменение спроса. Это приводит к неравномерности поступления одного из основных источников самофинансирования — прибыли.
Основные недостатки процесса самофинансирования — ограниченность объёмов, более медленное развитие (по сравнению с вливанием внешних средств, которое может придать существенное ускорение) и трудности долгосрочного прогнозирования.
Как правило, организация использует свою способность к самофинансированию не полностью, поскольку могут производиться различные выплаты — например, дивидендов и пр. Если у компании есть убытки, то самофинансирования у неё быть не может.

Факт

Термин «самофинансирование» (англ. self-financing) был введён в оборот западных стран (Германии, Великобритании, Франции, США) в начале XX века. Наиболее широко этот термин на Западе стали использовать после Второй мировой войны.

Во времена СССР в основном существовало централизованное финансирование. Лишь с 1987 года, с началом хозяйственной реформы, главным принципом деятельности предприятия призналось самофинансирование. Наряду с самоокупаемостью, самостоятельностью и самоуправлением этот термин пополнил так называемую концепцию 4С.

Статью проверил:

Веские причины для M&A | Harvard Business Review Russia

Управление изменениями

Вальдек Эндрю , Кристенсен Клейтон , Райзинг Кертис , Элтон Ричард

4 апреля 2011

Когда руководство хочет улучшить финансовые результаты предприятия или обеспечить своему бизнесу долгосрочный рост, возможность приобрести другую компанию кажется чрезвычайно соблазнительной. Достаточно сказать, что ежегодно предприятия тратят на такие покупки более $2 трлн. Но, судя по выводам исследователей, от 70 до 90% сделок не оправдывают ожиданий. Объяснить — почему пытались многие, как правило, анализируя характерные особенности удачных и неудачных сделок. Но, по нашему мнению, этого мало: нужна надежная теория, которая позволила бы выявлять истинные причины успеха и провала.

Как раз такую теорию мы и предлагаем в нашей статье. Вот вкратце ее суть. Неудачных поглощений так много потому, что руководители подбирают варианты, которые не соответствуют ими же поставленной стратегической цели. Они не понимают, что сделки можно заключать либо ради усиления основного бизнеса, либо ради принципиально новых возможностей для роста компании, а это не одно и то же. Потому-то предприятия слишком часто платят не ту цену или неправильно интегрируют поглощенные компании.

Для покупки есть две веские причины, и руководители нередко их путают.

Первая, самая распространенная, — это необходимость повысить прибыльность компании, помочь ей, с одной стороны, удержаться в верхнем сегменте рынка, с другой — сократить издержки. Если поглощение затевается ради этого, то траектория развития компании почти никогда не изменяется — во многом потому, что инвесторы заведомо рассчитывают на улучшение финансовых показателей и их ожидания оказываются завышенными. При таких сделках гендиректора обычно необъективно оценивают прирост прибыли, платят за новые предприятия слишком много и не знают, как их интегрировать.

Вторая, не столь частая причина покупки компаний — желание изменить свою бизнес-модель, а значит, и весь курс развития. Как для таких целей выбирать предприятия, сколько за них платить, как интегрировать и интегрировать ли вообще — этого не знает почти никто. Результаты таких поглощений часто бывают выше, чем ожидают инвесторы. Эта статья посвящена практическому воплощению нашей теории. Мы хотим, чтобы руководители лучше понимали, как выбирать подходящие для покупки компании, как их оценивать и интегрировать, и тем самым могли бы существенно повысить долю удачных сделок. И прежде всего надо разобраться вот в чем: ради чего одна компания покупает другую и к каким последствиям это приводит?

Что мы приобретаем?

Что с чем и ради чего сливается — это определяет успех или неудачу поглощения. Чтобы предсказать, как на деле будет происходить интеграция двух компаний, надо точно знать, что мы покупаем. Как мы выяснили, для этого нужно в первую очередь учитывать бизнес-модель приобретаемого предприятия. Согласно нашему определению, бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков, благодаря которым компании создают стоимость и получают прибыль. Первый — обладающий потребительской ценностью продукт: пользуясь им, люди выполняют важную для них работу легче, быстрее и за меньшие деньги, чем с помощью альтернативных предложений. Второй блок — формула прибыли, зависящая от модели доходов и структуры издержек. Она показывает, как именно компания зарабатывает прибыль и денежные средства, необходимые для ежедневной работы. Третий блок — ресурсы: сотрудники, потребители, технологии, продукция, мощности, деньги, то есть все, без чего невозможно существовать на рынке. И четвертый — бизнес-процессы: производство, НИОКР, планирование бюджета, продажи (см. в «HBR — Россия» за март 2009 года статью Марка Джонсона, Клейтона Кристенсена и Хеннига Кагерманна «Обновление бизнес-модели»).

Ресурсы существуют независимо от предприятия (если завтра оно исчезнет, его ресурсы все равно останутся), и при благоприятном стечении обстоятельств их можно изъять у поглощенной компании и встроить в бизнес-модель основной. То есть такие сделки совершаются по принципу «укрепляем свою бизнес-модель». Но с остальными элементами бизнес-модели покупаемой компании такого не получится. Формула прибыли и бизнес-процессы не существуют отдельно от организации и, как правило, «умирают» вместе с ней. Зато можно, купив другую фирму, позволить ей по-прежнему самостоятельно работать по собственной бизнес-модели или воспользоваться ее моделью как основой для преобразований и роста материнской компании.

Подобные сделки — по принципу «перестраиваем свою бизнес-модель» — в итоге дают гораздо больше возможностей для роста, чем сделки первого типа. Обычно руководители нацеливаются на ресурсы приобретаемого предприятия: они надеются на солидную прибыль и потому переплачивают. В то же время они с недоверием относятся к сделкам второго типа — «перестраиваем свою бизнес-модель», — ошибочно полагая, что за предприятие просят слишком много, а если все-таки делают такое приобретение, то, пытаясь встроить чужую бизнес-модель в собственную, впоследствии обесценивают его.

Чтобы понять, почему руководители так часто делают подобные ошибки и как их избежать, рассмотрим подробнее, как за счет поглощений достигаются две уже упомянутые цели, а именно:

• повышение прибыльности компании;

• перестройка бизнес-модели.

Улучшение финансовых результатов

Инвесторы надеются, что, наладив работу предприятия, руководство быстро обеспечит хорошие результаты. За успехи менеджеров редко вознаграждают, зато их безжалостно наказывают, если ожидания не оправдались и акции подешевели. И, чтобы инвесторы были довольны, компании покупают предприятия ради улучшения своих финансовых результатов, отбрасывая за ненадобностью их бизнес-модель. В случае удачи основная организация может выйти в более высокий сегмент рынка или сократить издержки. На бумаге все довольно просто, но на деле, чтобы за счет ресурсов приобретенного предприятия добиться своих целей, нужно постараться.

Приобретение ресурсов ради выхода в высший ценовой сегмент. Самый надежный вариант — совершенствовать продукты или услуги, у которых еще есть потенциал для этого, то есть те, за более высокое качество которых потребители готовы платить. Для этого компании обычно покупают нужные им улучшенные компоненты. Если это невозможно, они приобретают технологии и кадры, то есть интеллектуальную собственность вместе с учеными и инженерами, которые ее создают. Это выгоднее, чем вести собственные разработки. Пример именно такого поглощения — приобретение компанией Apple небольшой фирмы P.A.Semi, производящей микропроцессоры. Сделка состоялась в 2008 году и стоила Apple $278 млн. Прежде Apple покупала микропроцессоры у независимых поставщиков. Но когда по причине жесткой конкуренции на рынке мобильных устройств одним из важнейших факторов оказался период работы без подзарядки, минимизировать потребление энергии стало очень трудно: нужны были процессоры, созданные специально для продукции Apple. Таким образом, чтобы удержаться в высшем ценовом сегменте, Apple имело смысл купить технологию и кадры и самой разрабатывать чипы — это был абсолютно оправданный ход. По тем же примерно причинам покупала компании Cisco. Поскольку ее собственные сетевые технологии лидируют на мировом рынке, компания приобретает мелкие фирмы, чтобы использовать их технологии и привлекать их инженеров к разработке новых продуктов (см. «Поможет ли вам это поглощение попасть в высший сегмент рынка?»).

Приобретение ресурсов с целью снижения издержек. Руководители, объявляя о покупке очередного предприятия, почти всегда уверяют, что это приведет к снижению издержек. Такое и правда бывает, но только в особых случаях — когда постоянные издержки приобретателя высоки и можно достигнуть экономии на масштабе. Как бы ни назывались такие сделки — экспансией, консолидацией сокращающихся отраслей, поглощением с целью доступа к природным ресурсам, — все они происходят по одному и тому же сценарию: компания-покупатель берет себе один из четырех блоков бизнес-модели приобретенного предприятия — ресурсы, а остальные три выбрасывает за борт; ненужные активы продает или закрывает, людей увольняет. Финансовые результаты быстро и заметно улучшаются, если влившиеся ресурсы создают эффект масштаба и сокращаются издержки. Вот простой пример.

В Новой Англии многие дома зимой отапливаются мазутом. Обычно торговцы поставляют его раз в месяц. Если один продавец мазута покупает фирму конкурента, торгующего в той же местности, он, по сути, приобретает и его клиентов. Значит, его постоянные издержки не вырастут вдвое: чтобы обслужить живущих по соседству жителей, две машины не нужны. В данном случае самый важный приобретенный ресурс — это не машины и не водители, которые компании-покупателю и не нужны, а сами клиенты, и они «конструктивно совместимы» с ее ресурсами, процессами и формулой прибыли. Вот почему сделка позволит компании-покупателю сократить свои издержки. Но если бы она приобрела фирму конкурента из другого города, ее издержки не уменьшились бы ни на старом месте, ни на новом, — наоборот, в новом они подтянулись бы до уровня старого. Могут сократиться накладные расходы, но ожидать такой же экономии, как в предыдущем примере, не стоит, поскольку компании-покупателю понадобятся грузовики поглощенной фирмы, чтобы обслуживать новых клиентов.

Когда одна фармацевтическая компания покупает другую, чтобы продавать продукцию поглощенной фирмы по своим каналам сбыта с их высокими постоянными издержками, или когда ArcelorMittal приобретает металлургические предприятия и так распоряжается дополнительными мощностями, чтобы развивать лучшие заводы, а лишние закрывать, — это все примеры такого же поглощения ради ресурсов и эффекта масштаба, как и в случае покупки фирмы, продающей мазут в той же местности. Нефтедобывающая компания Anadarko, купившая в 2006 году Kerr-McGee, действовала по той же схеме. Kerr-McGee была лакомым куском, поскольку ее нефтяные месторождения примыкали к месторождениям Anadarko. Объединенная фирма стала разрабатывать эти месторождения, пользуясь той же сетью нефтепроводов, тем же парком танкеров и прочими внеоборотными активами. Если бы у Kerr-McGee скважины были в Северной Атлантике, а у Anadarko — в Мексиканском заливе, то Anadarko пришлось бы работать с постоянными издержками в обоих регионах. В результате она выиграла бы только на накладных расходах, но, возможно, получила бы дополнительные проблемы с управлением. Чтобы понять, удастся ли вам снизить издержки за счет ресурсов поглощаемой компании, выясните сначала, совместимы ли они с вашими собственными ресурсами и процессами (см. «Поможет ли вам это поглощение сократить издержки?»). Далее определите, даст ли увеличение вашего бизнеса желаемый результат. В отраслях, где постоянные издержки составляют большую долю общих издержек, наращивание масштаба путем поглощений обеспечивает значительное сокращение затрат, — как в примере с продающей мазут фирмой, которая снижает свои издержки, покупая фирму местного конкурента. Но в тех секторах, где высокоприбыльной может оказаться компания с небольшой долей рынка, сильно разрастающиеся предприятия не сокращают своих затрат, а воспроизводят их в большем масштабе, как в примере с покупкой фирмы, начавшей торговать мазутом в другом городе (см. «Когда увеличение масштаба приводит к сокращению издержек?»). Скажем, так обстоит дело в производстве полиэстера. Если фирма достаточно крупная, чтобы полностью загрузить ультрасовременный ткацкий станок, то для увеличения производства ей придется купить еще один. Когда в структуре затрат доминируют переменные издержки, использование ресурсов поглощенного предприятия не дает существенного прироста прибыльности. Преимущества увеличения в размере ощутимы только в тех видах деятельности, для которых характерны высокие постоянные издержки: в производстве, дистрибуции и продажах. Поглощения, осуществленные ради экономии административных издержек (закупки, персонал, юридические услуги), как правило, не улучшают формулу прибыли. К примеру, когда New York Times купила Boston Globe, она получила незначительный синергетический эффект: журналисты и печать у каждого издания остались свои. Объединения административных функций в управлении персоналом и финансах оказалось недостаточно, чтобы оправдать сделку.

В целом, как на стоимости акций компании-покупателя отразится поглощение по типу «улучшаем свою бизнес-модель», становится ясно через год. Рынок, зная потенциал обоих предприятий до поглощения, за год успевает оценить итог интеграции и всю полученную синергию. Обычно инвесторы смотрят на подобные сделки не так оптимистично, как генеральные директора, и жизнь в большинстве случаев подтверждает их правоту: в лучшем случае акции, подскочив в цене, застревают на новом уровне. Некоторые менеджеры верят, что поглощения этого рода могут вызывать стабильный рост, но, как мы увидим, их чаще всего ждет разочарование.

Три в одном.

Хотим предупредить компании, которые рассчитывают благодаря сделкам типа «улучшаем свою бизнес-модель» расширить свою потребительскую базу и увеличить прибыль: во всех удачных примерах, которые мы анализировали, компании-покупатели продавали «поглощенным» потребителям ту продукцию, которую те покупали и до сделки. Поглощения, осуществленные ради перекрестных продаж, оправдывают себя редко. Почему? Предположим, Клейтон Кристенсен — среднестатистический покупатель бытовой электроники и товаров для ремонта. Разве у Walmart, продающей товары обеих этих категорий, не больше шансов получить его деньги, чем у Best Buy, у которой есть только бытовая электроника, или у Home Depot, где продают «все для ремонта»? Вовсе нет. Дело в том, что электронику Клей покупает перед днями рождения и праздниками, а всякие шурупы — по утрам в субботу, если надо что-нибудь починить в доме. Две эти задачи он решает в разное время, а значит, у Walmart, где ему могут продать и то, и другое, нет никаких преимуществ перед специализированными магазинами. А вот бензин и еду в пакетиках среднестатистический покупатель Клей покупает одновременно — когда едет куда-нибудь на машине. То есть в «конвергенции» мини-маркетов и АЗС есть смысл.

Иными словами, поглощение, проведенное ради того, чтобы продавать разнообразную продукцию новым клиентам, бывает удачным, только когда людям удобно покупать определенные товары в одном месте. Уже не раз смелые руководители, в том числе и Сэнфорд Уэйлл из Citigroup, создавали финансовые супермаркеты, полагая, что удовлетворять потребности клиентов в кредитных картах, текущем счете, страховке, частном банкинге и брокерских услугах лучше и удобнее всего в одной и той же компании. Такого рода идеи не раз терпели фиаско. Каждая услуга подразумевает решение конкретной задачи, которая встает перед клиентом в определенное время — не вместе с другими. Так что универсализм тут никаких преимуществ не дает. В подобной ситуации перекрестные продажи будут только все усложнять; маловероятно и то, что они снизят издержки на продажи.

Формирование новой бизнес-модели

Бизнес-модель обесценивается по мере того, как конкуренция и технический прогресс разрушают ее формулу получения прибыли. Поэтому вторая важнейшая задача руководства состоит в том, чтобы заложить основы для долгосрочного роста, создав новые способы ведения бизнеса. Менеджеры часто решают эту задачу с помощью поглощений по типу «перестраиваем свою бизнес-модель». Один из основных стимулов, заставляющих руководителей искать новые принципы работы, — это ожидания инвесторов. Менеджеры понимают, что рост стоимости акций их компаний определяется не просто ростом прибыли, а соотношением роста и ожиданий инвесторов. Стоимость акции — это сведенные к одной цифре и дисконтированные к нынешней стоимости мириады чьих-то представлений о будущей прибыли компании. Если потоки денежных средств увеличиваются так, как рассчитывает рынок, то акции будут дорожать лишь в соответствии со ставкой стоимости капитала, потому что прогнозы роста уже и так заложены в нынешнюю цену акции. Чтобы стабильно создавать акционерную стоимость, постоянно наращивая темп, менеджерам надо сделать что-то такое, чего инвесторы еще не успели учесть. И это «что-то» надо делать снова и снова.

Приобретение «подрывной» бизнес-модели.

«Подрывные» продукты и бизнес-модели — самый надежный источник неожидаемого роста доходов и валовой прибыли. «Подрывными» мы называем компании, у которых продукты изначально проще и дешевле, чем у конкурентов. Эти игроки закрепляются на дешевом рынке — там, где низкая цена важнее хорошего качества, — после чего берутся за более совершенные и прибыльные продукты, постепенно переходя во все более высокие сегменты рынка. Инвестиционные аналитики обычно оценивают потенциал компании с точки зрения ее нынешнего рынка, но они не могут предсказать, что с ней будет происходить по мере того, как она будет совершенствовать свою продукцию. Поэтому они всегда недооценивают потенциал «подрывных» компаний. Поясним этот феномен на примере компании Nucor Steel, владеющей сталелитейными мини-заводами.

советуем прочитать

Анна Натитник

Роджер Мартин, Тим Браун

Кондолиза Райс, Эми Зигарт

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Фонд природных ресурсов.

Инвестиции в природные ресурсы

Стоимость инвестиционных паев может увеличиваться и уменьшаться, результаты инвестирования в прошлом не определяют доходы в будущем, государство не гарантирует доходность инвестиций в ПИФ. Прежде чем приобрести пай, следует внимательно ознакомиться с ПДУ ПИФ.

«Сбер Управление Активами» и «Сбер Инвестиции» — бренды, используемые АО «Сбер Управление Активами» для продвижения своих финансовых продуктов.
АО «Сбер Управление Активами» зарегистрировано Московской регистрационной палатой 01.04.1996. Лицензия ФКЦБ России на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами №21-000-1-00010 от 12.09.1996. Лицензия ФКЦБ России №045-06044-001000 от 07.06 2002 на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами. Ознакомиться с условиями управления активами, получить сведения об АО «Сбер Управление Активами» и иную информацию, которая должна быть предоставлена в соответствии с действующим законодательством и иными нормативными правовыми актами РФ, а также получить подробную информацию о паевых инвестиционных фондах (далее – ПИФ) и ознакомиться с правилами доверительного управления ПИФ (далее – ПДУ ПИФ) и с иными документами, предусмотренными Федеральным законом от 29. 11.2001 №156-ФЗ «Об инвестиционных фондах» и нормативными актами в сфере финансовых рынков, можно по адресу: 121170, г. Москва, ул. Поклонная, д. 3, корп. 1, этаж 20, на сайте https:/www.sber-am.ru, по телефону: 900, (800) 555-55-50. ПДУ ПИФ предусмотрены надбавки (скидки) к (с) расчетной стоимости инвестиционных паев при их выдаче (погашении). Взимание надбавок (скидок) уменьшит доходность инвестиций в инвестиционные паи ПИФ. Результаты деятельности управляющего по управлению ценными бумагами в прошлом не определяют доходы учредителя управления в будущем. В отношении ПИФ уровни Риска / Дохода указаны исходя из общепринятого понимания того, как располагаются указанные объекты для инвестирования на шкале риск-доходность. Под «Риском» и «Доходом» в отношении ПИФ не подразумеваются допустимый риск и ожидаемая доходность, предусмотренные Положением Банка России от 03.08.2015 № 482-П. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Фонд облигаций «Илья Муромец» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 18. 12.1996 за № 0007-45141428. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Фонд акций «Добрыня Никитич» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 14.04.1997 за № 0011-46360962. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Фонд Сбалансированный» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 21.03.2001 за № 0051-56540197. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Фонд перспективных облигаций» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 02.03.2005 за № 0327-76077399. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Природные ресурсы» правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 31.08 2006 за № 0597-94120779. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Электроэнергетика» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 31.08.2006 за № 0598-94120851. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Глобальные акции» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 26. 12.2006 за № 0716-94122086. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Потребительский сектор» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 01.03.2007 за № 0757-94127221. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Финансовый сектор» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 16.08.2007 за № 0913-94127681. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Глобальный Интернет» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 28.06.2011 за № 2161-94175705. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Золото» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 14.07.2011 за № 2168-94176260. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Валютные облигации» (ранее – Еврооблигации) – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 26.03.2013 за № 2569. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Биотехнологии» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 23. 04.2015 за № 2974. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Денежный» правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 23.11.2017 года за №3428. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Долларовые облигации» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 02.04.2019 за № 3706. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Еврооблигации» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 09 ноября 2017 года за № 3416. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Рублевые облигации» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы 10 февраля 2015 года за № 2940. ЗПИФ недвижимости «Сбер – Арендный бизнес 6» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 01.10.2020 года за №4171. ЗПИФ недвижимости «Сбербанк – Арендный бизнес 2» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 29.09.2016 за № 3219. ЗПИФ недвижимости «Коммерческая недвижимость» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 25. 08.2004 за № 0252-74113866. Комбинированный ЗПИФ «Сбер – Арендный бизнес 3» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 23.01.2018 года за №3445. Комбинированный ЗПИФ «Зарубежный рентный бизнес» — правила доверительного управления внесены в реестр Банком России 22 декабря 2020 года за № 4239-СД. ИПИФ финансовых инструментов «Сбер – Первый Хедж Фонд» — правила доверительного управления внесены в реестр Банком России 10 июня 2020 года за № 4070-СД. ИПИФ финансовых инструментов «Сбер – Второй Хедж Фонд» — правила доверительного управления внесены в реестр Банком России 15 марта 2021 года за № 4314-СД. ИПИФ финансовых инструментов «Международные облигации» — правила доверительного управления внесены в реестр Банком России 16 июня 2021 года за № 4471-СД. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Индекс МосБиржи рублевых корпоративных облигаций» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 25.07.2019 за № 3785. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Ответственные инвестиции» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 14. 09.2020 за № 4162. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – консервативный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4431. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – осторожный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4426. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – взвешенный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4429. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – прогрессивный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4427. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – динамичный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4428. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Блокчейн Экономика» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 20.12.2021 за № 4779. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Халяльные инвестиции» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 02.11.2021 за № 4678. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Оптимальный глобальный портфель» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 20.12.2021 за № 4778. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Сберегательный» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 20.09.2021 за № 4607. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Индекс МосБиржи полной доходности «брутто»» (БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – MOEX Russia Total Return») – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 15.08.2018 за № 3555. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Индекс МосБиржи государственных облигаций» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.12.2018 за № 3629. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Индекс МосБиржи российских ликвидных еврооблигаций» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 28. 12.2018 за № 3636. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Эс энд Пи 500» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 19.03.2019 за № 3692.

Научно-образовательный портал ТУСУР | Экономика предприятия: Учебное пособие / Афонасова М. А. — 2014. 146 с.

Введение

1 Рыночная экономика и принципы ее функционирования

1.1 Рынок и поведение на нем субъектов хозяйствования

1.2 Рыночная экономика, особенности ее функционирования

1.3 Рыночная конкуренция

2 Предприятие в условиях рыночной экономики

2.1 Сущность предприятия, цели и основные направления деятельности

2.2 Классификация предприятий

2.3 Внешняя среда деятельности предприятия

3 Товарная политика предприятия

3.1 Виды продукции предприятия

3. 2 Жизненный цикл товара (продукта)

3.3 Качество и конкурентоспособность продукции

3.4 Цена и ценообразование на продукцию предприятия

4 Основные фонды предприятия

4.1 Состав и структура основных фондов предприятия

4.2 Воспроизводство основных фондов. Амортизация

4.3 Стоимостная оценка основных фондов

4.4 Показатели эффективности использования основных фондов предприятия

4.5 Производственная мощность предприятия

4.6 Нематериальные ресурсы и активы

5 Оборотные фонды предприятия

5.1 Оборотные фонды предприятия и их структура

5.2 Производственные запасы предприятия

5.3 Незавершенное производство

5.4 Оборотные средства и показатели эффективности

5.5 Управление оборотными средствами

6 Персонал предприятия

6. 1 Классификация и структура персонала предприятия

6.2 Показатели, характеризующие персонал предприятия

6.3 Планирование численности работников предприятия

6.4 Организация оплаты труда на предприятии

6.5 Нормирование труда на предприятии

7 Затраты предприятия

7.1 Классификация затрат предприятия

7.2 Смета затрат на производство

7.3 Себестоимость продукции предприятия

7.4 Мероприятия по снижению себестоимости продукции

8 Финансы предприятия

8.1 Финансы и финансовые ресурсы предприятия

8.2 Финансовые результаты деятельности предприятия

8.3 Налогообложение предприятий

8.4 Финансовое планирование на предприятии

9 Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия

9.1 Понятие и виды эффективности

9. 2 Критерии и показатели экономической эффективности деятельности предприятия

9.3 Оценка эффективности капитальных вложений

9.4 Оценка эффективности нововведений (новой техники и технологий)

10 Инвестиционная и инновационная деятельность на предприятии

10.1 Сущность инвестиций, виды инвестиционных проектов

10.2 Методы оценки эффективности инвестиций

10.3 Оценка эффективности инноваций

11 Результаты деятельности предприятия

11.1 Анализ рентабельности предприятия

11.2 Баланс предприятия

11.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Заключение

Литература

Глоссарий

Компании группы АО «Ситиматик»

С 2018 года в России начата реформа сферы обращения с твердыми коммунальными отходами. В стране введен институт региональных операторов по обращению с ТКО.

Региональный оператор организует сбор, транспортирование, обработку, утилизацию, обезвреживание и захоронение твердых коммунальных отходов в зоне своей деятельности в соответствии с территориальной схемой обращения с отходами.

Региональные операторы выбираются субъектом РФ на основании конкурсной процедуры. В дальнейшем регоператор заключает договоры, с одной стороны, с вывозящими компаниями, а с другой стороны — с собственниками ТКО – жителями многоквартирных и частных домов, товариществами собственников жилья, управляющими компаниями и юридическими лицами, оказывающими услуги в зоне деятельности регионального оператора.

Реформа обращения с ТКО должна структурировать деятельность участников отрасли и направить ее на создание современных систем коммунальной инфраструктуры, отвечающих всем требованиям санитарно-эпидемиологического законодательства РФ и не оказывающих негативное воздействие на окружающую среду и здоровье населения.

Компани группы АО «Ситиматик» оказывают услуги региональных операторов по обращению с ТКО в Волгоградской, Нижегородской, Мурманской и Саратовской областях на основании 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления» в соответствии с территориальными схемами обращения с ТКО. За исключением Нижегородской области, где региональный оператор группы «Ситиматик» обслуживает две из девяти зон субъекта РФ, в трех других субъектах РФ деятельность регоператоров распространяется на всю территорию областей.

Суммарный объем ТКО, принятого региональными операторами компании, работающими в четырех субъектах РФ, по итогам 2019 – 2020 гг превысил 3,5 миллионов тонн.

С учетом подрядчиков автомобильный парк, обслуживающий потребителей в зоне деятельности РО ТКО, составляет около 1000 единиц. Ежедневно эти автомобили преодолевают расстояние 60 тысяч километров – это полтора экватора.

Управление ресурсами фирмы

Обучение Цели

Прочитав эту главу, вы должны способен понимать и формулировать ответы на следующие вопросы:

Что такое теория ресурсов и почему она важно для организаций?
Каким образом интеллектуальная собственность может служить дополнительным ресурсом для организаций?
Как следует руководители используют цепочку создания стоимости, чтобы максимизировать производительность своих организации?
Что такое SWOT-анализ и как он может помочь организация?

Southwest Airlines: пусть ваш LUV течет

Приобретение Southwest Airlines компании AirTran в 2011 г. твердо в грозовые небеса.

В 1971 году открылась молодая компания Southwest Airlines. предлагая рейсы между Хьюстоном, Сан-Антонио и штаб-квартирой в Лав-Филд в Далласе. Из своего первоначального парка из трех самолетов и трех пунктов назначения Southwest выросла до операций сотни самолетов в десятках городов. Несмотря на конкуренцию в отрасли, печально известной своими банкротств и огромных финансовых потерь, Southwest отметила свой тридцать восьмой прибыльный год в ряд в 2010 году.

Почему Southwest преуспела, в то время как многие другие авиакомпании потерпели неудачу? Исторически фирма отличалась от своих конкурентов множеством важные способы. Большинство крупных авиакомпаний используют систему «ступица и спица». Этот тип системных маршрутов путешественники через большой узловой аэропорт на пути из одного города в другой. Многие пассажиры Дельты, например, завершить полет в Атланте, а затем сесть на стыковочный рейс до фактического пункта назначения. Невозможность путешествовать напрямую между большинством пар городов увеличивает маршрут путешественника на несколько часов. и увеличивает вероятность потери багажа.Напротив, Southwest не имеет хаба. аэропорт; вместо этого предпочитая соединять города напрямую. Это помогает летать на юго-западе привлекательным для многих путешественников.

Southwest также был эффективнее своих конкурентов. В то время как большинство авиакомпаний используют самые разные самолеты, Southwest использует самолеты только одного типа: Boeing 737. Это означает, что Southwest может обслуживать свой флот намного эффективнее, чем другие авиакомпании. Механикам Southwest нужны только ноу-хау, чтобы починить, например, самолет одного типа, в то время как их коллегам из других фирм необходимо знание нескольких самолетов.Southwest также повышает эффективность, не предлагая места заранее, в отличие от конкурентов. Это ускоряет процесс посадки, а это означает, что самолеты Southwest проводят больше времени в воздухе, перевозя клиентов (и зарабатывая деньги), и меньше времени у выхода на посадку по сравнению с самолетами конкурентов.

Организационная культура — это аспект, по которому Southwest, возможно, больше всего отличалась от своих конкурентов. Авиакомпания в целом страдает от репутации посредственного (или того хуже) сервиса и равнодушных (иногда даже угрюмых) сотрудников.Напротив, Southwest пользуется сильной лояльностью и чувством командной работы среди своих сотрудников.

Одним из реальных индикаторов этой культуры является биржевой символ Southwest. Большинство компаний выбирают биржевые символы, которые напоминают их имена. Например, символ тикера Ford — F, а символ Walmart — WMT. Когда Southwest стала публичной компанией в 1977 году, руководители выбрали LUV в качестве своего тикера. LUV отдает дань уважения скромному началу фирмы в Love Field. Однако, что более важно, LUV представляет собой любовь, которую руководители создали среди сотрудников, между сотрудниками и компанией, а также между клиентами и компанией.Это «дело LUV» уже давно имело и остается огромным успехом. Например, совсем недавно, в марте 2011 года, Southwest заняла четвертое место в списке журнала Fortune самых уважаемых компаний мира.

В сентябре 2010 года Southwest удивила многих наблюдателей, когда объявила о приобретении AirTran Airways за 1,4 миллиарда долларов. Southwest и AirTran подчеркивали низкие тарифы, но во многом они различались. AirTran направлял большую часть своих пассажиров через звездообразную систему и полагался на другой самолет, чем Southwest, — на Boeing 717.Таким образом, приобретение AirTran подняло важные вопросы о будущем Southwest. Как хабовая система AirTran будет интегрирована с подходом Southwest, не связанным с хабом? Можно ли объединить соответствующие парки самолетов 737 и 717 без потери эффективности? Возможно, важнее всего то, сможет ли Southwest сохранить свою легендарную организационную культуру, поглотив крупного конкурента и объединив тысячи сотрудников AirTran? Когда приобретение было завершено 2 мая 2011 года, оставалось неясным, сбивается ли Southwest с курса или «история LUV» Southwest будет продолжаться еще много лет.

4.1 Теория ресурсов

Цели обучения

Определите четыре характеристики ресурсов, которые ведут к устойчивому конкурентному преимуществу, согласно ресурсной теории фирмы.
Поймите разницу между ресурсами и возможностями.
Уметь объяснить разницу между материальными и нематериальными ресурсами.
Знать элементы комплекса маркетинга.

Четыре характеристики стратегических ресурсов

Southwest Airlines иллюстрирует теорию ресурсов в действии. Теория, основанная на ресурсах Теория, утверждающая, что обладание стратегическими ресурсами может обеспечить организации конкурентные преимущества перед ее соперниками. утверждает, что обладание стратегическими ресурсами предоставляет организации прекрасную возможность развить конкурентные преимущества над своими соперниками (рис.1 «Теория ресурсов: основы»). Эти конкурентные преимущества, в свою очередь, могут помочь организации получить большую прибыль.

Стратегический ресурс — это актив, который является ценным, редким, трудно воспроизводимым и незаменимым. Ресурс ценен. Ресурсы, которые помогают фирме создавать стратегии, позволяющие извлечь выгоду из возможностей и отразить угрозы. в той мере, в какой это помогает фирме создавать стратегии, которые извлекают выгоду из возможностей и отражают угрозы. Культура Southwest Airlines хорошо соответствует этому стандарту.Большинство авиакомпаний борются за прибыльность, но Southwest зарабатывает деньги практически каждый год. Одной из ключевых причин является легендарная организационная культура, которая вдохновляет сотрудников делать все возможное. В этой культуре также редки ресурсы, которые уникальны по сравнению с ресурсами конкурентов. в том, что забастовки, увольнения и низкий моральный дух являются обычным явлением в авиационной отрасли.

Конкуренты с трудом копируют ресурсы, которые трудно имитировать Ресурсы, которые не могут быть легко скопированы конкурентами и часто защищены различными юридическими средствами, включая товарные знаки, патенты и авторские права. . Некоторые трудные для имитации ресурсы защищены различными юридическими средствами, включая товарные знаки, патенты и авторские права. Другие ресурсы трудно скопировать, потому что они развиваются со временем и отражают уникальные аспекты фирмы. Культура Юго-Запада зародилась очень скромно. У авиакомпании было так мало денег, что иногда ей приходилось временно «одалживать» багажные тележки у других авиакомпаний и класть магниты с логотипом Southwest поверх логотипов конкурентов. Southwest — это история «из грязи в князи», которая развивалась на протяжении нескольких десятилетий.Другие авиакомпании не смогли воспроизвести культуру Southwest, как бы они ни старались, из-за необычной истории Southwest.

Ресурс не подлежит замене Ресурсы, которые существуют, когда конкуренты не могут найти альтернативные способы получения преимуществ, предоставляемых ресурсом. когда конкуренты не могут найти альтернативные способы получения преимуществ, предоставляемых ресурсом. Ключевым преимуществом культуры Southwest является то, что она заставляет сотрудников хорошо относиться к клиентам, что, в свою очередь, создает лояльность к Southwest среди пассажиров. Руководители других авиакомпаний хотели бы привлечь к себе лояльность клиентов, которой пользуется Southwest, но им еще предстоит найти способы вдохновить клиентов на такое обслуживание клиентов, которое поощряет культура Southwest.

Уникальная культура

Southwest Airlines отражена в модификации их самолетов на протяжении многих лет, например, в дизайне «Lone Star One».

В идеале у фирмы должна быть культура, как у компании Southwest, которая будет владеть ресурсами, подобными культуре Southwest, которая включает в себя четыре качества, показанные на рисунке 4.1 «Теория ресурсов: основы». которые обладают всеми четырьмя этими качествами. Если это так, то эти ресурсы могут обеспечить не только конкурентное преимущество, но и устойчивое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, которое будет сохраняться с течением времени — такое преимущество, которое будет сохраняться с течением времени и поможет фирме оставаться успешной в далеком будущем. Ресурсы, не обладающие всеми четырьмя качествами, все же могут быть очень полезными, но вряд ли они дадут долгосрочные преимущества. Ресурс, который является ценным и редким, но который можно имитировать, например, может обеспечить преимущество в краткосрочной перспективе, но конкуренты могут в конечном итоге преодолеть это преимущество.

Теория, основанная на ресурсах, также подчеркивает достоинства старой поговорки: целое больше, чем сумма его частей. В частности, также важно признать, что стратегические ресурсы можно создать, взяв несколько стратегий и ресурсов, каждый из которых может быть скопирован, и объединив их таким образом, чтобы их нельзя было скопировать. Например, культура Southwest дополняется подходами, которые можно копировать по отдельности, — упор авиакомпании на прямые рейсы, ее зависимость от одного типа самолетов и уникальная система посадки пассажиров — для создания уникальной бизнес-модели, эффективность которой не имеет себе равных. индустрия.

Теория, основанная на ресурсах, может сбивать с толку, потому что термин ресурсы используется по-разному в повседневном общеупотребительном языке. Важно отличать стратегические ресурсы от других ресурсов. Для большинства людей наличные деньги являются важным ресурсом. Материальные блага, такие как автомобиль и дом, также являются жизненно важными ресурсами. Однако при анализе организаций общие ресурсы, такие как денежные средства и транспортные средства, не считаются стратегическими ресурсами. Такие ресурсы, как деньги и транспортные средства, конечно, ценны, но конкуренты организации могут легко их приобрести.Таким образом, организация не может надеяться на создание прочного конкурентного преимущества за счет общих ресурсов.

Иногда события в окружающей среде могут превратить общий ресурс в стратегический. Рассмотрим, например, очень общий товар: воду. Люди просто не могут жить без воды, поэтому вода имеет неотъемлемую ценность. Кроме того, воду нельзя имитировать (по крайней мере, в больших масштабах), и никакое другое вещество не может заменить жизнеобеспечивающие свойства воды. Несмотря на наличие трех из четырех свойств стратегических ресурсов, вода в Соединенных Штатах остается дешевой. Тем не менее, это может измениться. Крупные города в жарком климате, такие как Лас-Вегас, Лос-Анджелес и Атланта, сталкиваются с резким сокращением запасов воды. Поскольку вода становится все более и более редкой, землевладельцы в штате Мэн только выигрывают. Мэн был описан как «Саудовская Аравия воды», потому что в его границах так много питьевой воды. Нетрудно представить себе день, когда компании в штате Мэн будут получать огромные прибыли, отправляя гигантские грузовики с водой на юг и запад или даже строя водопроводы для обслуживания засушливых регионов.

От ресурсов к возможностям

Осязаемость ресурсов фирмы является важным фактором в теории ресурсов. Материальные ресурсы Ресурсы, которые можно легко увидеть, потрогать и количественно оценить, такие как материальные активы, имущество, заводы, оборудование и денежные средства. ресурсы, которые можно легко увидеть, потрогать и измерить. Физические активы, такие как имущество фирмы, заводы и оборудование, а также денежные средства, считаются материальными ресурсами. Напротив, нематериальные ресурсы — это ресурсы, которые трудно увидеть, потрогать или оценить количественно, например, знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и корпоративная культура. их довольно трудно увидеть, потрогать или измерить. К нематериальным ресурсам относятся, например, знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и корпоративная культура. При сравнении двух типов ресурсов нематериальные ресурсы с большей вероятностью соответствуют критериям стратегических ресурсов (т. е. ценные, редкие, трудно имитируемые и незаменимые), чем материальные ресурсы.Руководители, которые хотят добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, должны, таким образом, уделять больше внимания усилиям по взращиванию и развитию нематериальных ресурсов своих фирм.

ВозможностиЧто может сделать организация на основе имеющихся у нее ресурсов. являются еще одним ключевым понятием в теории ресурсов. Хороший и легко запоминающийся способ различать ресурсы и возможности заключается в следующем: ресурсы относятся к тому, чем организация владеет , возможности относятся к тому, что организация может делать (рис. 4.2 «Ресурсы и возможности»). Возможности, как правило, возникают со временем, когда фирма предпринимает действия, основанные на ее стратегических ресурсах. Southwest Airlines, например, развила способность предоставлять превосходное обслуживание клиентов, опираясь на свою сильную организационную культуру. Возможности важны отчасти потому, что они позволяют организациям использовать потенциальную ценность, которую предлагают ресурсы. Клиенты не просто отправляют деньги организации, потому что она владеет стратегическими ресурсами. Вместо этого необходимы возможности для объединения, управления и иного использования ресурсов таким образом, чтобы обеспечить добавленную стоимость для клиентов и создать преимущества перед конкурентами.

Некоторые фирмы развивают динамические возможности Уникальная способность создавать новые возможности путем постоянного обновления набора возможностей фирмы, чтобы идти в ногу с изменениями в ее среде. Это означает, что фирма обладает уникальной способностью создавать новые возможности. Иными словами, фирма, обладающая динамическими возможностями, умеет постоянно обновлять свой набор возможностей, чтобы идти в ногу с изменениями в своей среде. General Electric, например, покупает и продает фирмы, чтобы сохранить свое лидерство на рынке с течением времени, в то время как Coca-Cola обладает сверхъестественным умением создавать новые бренды и продукты по мере развития рынка безалкогольных напитков.Неудивительно, что обе эти фирмы входят в число тринадцати лучших компаний мира, пользующихся наибольшим уважением в 2011 году.

Стратегия в кино

То, что ты делаешь!

Как члены организации могут добиться успеха, «делая то, что они делают»? Согласно теории, основанной на ресурсах, один из возможных путей к богатству — это создание — намеренно или случайно — уникальной комбинации ресурсов. В фильме 1996 года То, что ты делаешь! , невольно собирая уникальный набор ресурсов, группа 1960-х годов под названием The Wonders поднимается из безвестности маленького городка на вершину музыкальных чартов. Одним из ресурсов является вокалист Джимми Маттингли, обладающий огромным музыкальным талантом. Другой — гитарист Ленни Хейз, чье веселье царит в загадочном Маттингли. Хотя она и не является официальным участником группы, подруга Мэттингли Фэй оказывает эмоциональную поддержку группе и даже предлагает название группы. Когда обычному барабанщику группы приходится пропустить концерт из-за травмы, дверь открывается для харизматичного барабанщика Гая Паттерсона, чья энергия оказывается последней частью головоломки The Wonders.

Несмотря на возражения Маттингли, Гай спонтанно добавляет ускоренный бит к сонной балладе под названием «That Thing You Do!» во время местного конкурса талантов. Когда аудитория шоу талантов сходит с ума в ответ, это знаменует собой начало стремительного взлета как для песни, так и для группы. Вскоре The Wonders выступают на телевидении, а «That Thing You Do!» входит в десятку лучших. Однако магия группы исчезает так же быстро, как и появилась. После того, как их басист присоединяется к морским пехотинцам, Ленни сбегает по прихоти, а отношение Джимми к диве выходит из-под контроля, группа распалась, и Гаю остается «задаваться вопросом», что могло бы быть. То, что ты делаешь! показывает, что, хотя уникальное объединение ресурсов может привести к огромному успеху, сохранение этих ресурсов и управление ими с течением времени может быть очень сложным.

Лив Тайлер играет Фэй Долан, любовное увлечение барабанщика Гая Паттерсона, в That Thing You Do!

Теория, основанная на ресурсах, старая новость?

Теория, основанная на ресурсах, развивалась в последние годы, чтобы дать способ понять, как стратегические ресурсы и возможности позволяют компаниям добиваться отличных результатов.Но не один ироничный наблюдатель вслух задавался вопросом: «Является ли теория, основанная на ресурсах, просто старым вином в новой бутылке?» Это вопрос, который стоит рассмотреть, потому что роль ресурсов в формировании успеха и неудачи обсуждалась на протяжении многих веков.

Эзоп — греческий сказочник, живший примерно 2500 лет назад. Эзоп известен, в частности, тем, что создал серию басен — историй, которые на первый взгляд кажутся просто детскими сказками, но которые преподносят глубокие уроки каждому.В одной из басен Эзопа рассказывается об осле (осле) и кузнечиках. Когда осел пытается воспроизвести сладкое пение кузнечиков, копируя их рацион, он вскоре умирает от голода. Попытка воспроизвести уникальную способность кузнечиков петь оказалась роковой ошибкой (рис. 4.3 «Басни Эзопа»). Эта басня иллюстрирует центральный пункт ресурсоориентированной теории: именно совокупность ресурсов и возможностей, а не какой-то один ресурс в отдельности, способствуют устойчивому успеху.

В гораздо более позднем примере социолог Филип Селзник разработал концепцию отличительной компетентности — набора действий, которые организация выполняет особенно хорошо.через серию книг 1940-х и 1950-х годов. Отличительная компетенция – это набор действий, которые организация выполняет особенно хорошо. Southwest Airlines, например, обладает отличительной компетенцией в области эксплуатации, о чем свидетельствует то, как быстро она перемещает свои рейсы в аэропорты и из них. Кроме того, Селзник предположил, что обладание отличительной компетенцией создает для фирмы конкурентное преимущество. Конечно, между концепцией отличительной компетентности, с одной стороны, и способностями, с другой, существует много общего.

Рисунок 4.3 Басни Эзопа

Адаптировано из главы 4 книги «Черный атлас: управление для достижения успеха и краткости», Дж. и Кетчен, Д., 2005 г. Использование классической литературы для обучения вечным истинам: иллюстрация с использованием басен Эзопа для обучения стратегическому управлению. Журнал управленческого образования, 29, 6, 816–832.

Так является ли ресурсная теория старым вином в новой бутылке? Не совсем. Теория, основанная на ресурсах, строится на прошлых представлениях о ресурсах, но представляет собой значительное улучшение прошлых представлений, по крайней мере, в двух отношениях.Во-первых, теория, основанная на ресурсах, предлагает полную основу для анализа организаций, а не просто фрагменты ценной мудрости, которую предоставили Эзоп и Селзник. Во-вторых, идеи, предлагаемые теорией, основанной на ресурсах, были развиты и усовершенствованы в ходе множества исследований, в которых участвовали тысячи организаций. Другими словами, есть веские доказательства, подтверждающие это.

Комплекс маркетинга

Использование ресурсов и возможностей для создания желательных продуктов и услуг важно, но клиентов все равно необходимо убедить покупать эти товары и услуги.Маркетинговый комплекс Четыре компонента (товар, цена, место и реклама), которые фирмы используют, чтобы предложить клиентам последовательное и убедительное сообщение, также известные как четыре принципа маркетинга, дают важную информацию о том, как это сделать. Мастером маркетингового комплекса был цирковой импресарио П. Т. Барнум, который отчасти известен своим заявлением о том, что «каждую минуту рождается лох». Настоящая цель маркетингового комплекса состоит не в том, чтобы обмануть клиентов, а в том, чтобы четко согласовать четыре элемента (продукт, цена, место и реклама), чтобы предложить клиентам последовательное и убедительное сообщение (рис. 4.4 «Маркетинговый комплекс»).

Продукт фирмы Товары и услуги, которые фирма продает клиентам. это то, что он продает клиентам. Southwest Airlines продает, конечно же, авиабилеты. Авиакомпания пытается отличить свои рейсы от рейсов авиакомпаний, делая полеты забавными. Это может включать, например, стюардессы, предлагающие предполетные инструкции в качестве рэпа. Цена Сумма, которую фирмы взимают за свои товары или услуги. товара или услуги должны обеспечивать хорошее соответствие предлагаемой ценности.На протяжении всей своей истории Southwest обычно взимала более низкие тарифы на авиабилеты, чем ее конкуренты. Место Физическая точка покупки, а также канал сбыта. может относиться как к физической точке покупки, так и к каналу сбыта. Southwest обычно работает в городах, которые не обслуживаются многими авиакомпаниями, и во второстепенных аэропортах крупных городов. Это позволило фирме получить выгодные арендные ставки в аэропортах и помогло завоевать лояльность клиентов среди пассажиров, которые благодарны за доступ к хорошим авиаперевозкам.

Наконец, продвижениеСвязь, используемая для продвижения продукта на рынок, включая рекламу, связи с общественностью и другие формы прямых и косвенных продаж. состоит из коммуникаций, используемых для продвижения продукта, включая рекламу, связи с общественностью и другие формы прямых и косвенных продаж. Southwest известен своей умной рекламой. Например, в недавней телевизионной рекламной кампании Southwest высмеивала сборы за багаж, взимаемые большинством других авиакомпаний, подчеркивая при этом свой более удобный для клиентов подход к регистрируемому багажу.Учитывая постоянную тему предоставления пассажирам выгодной цены и элемента развлечения, которая развивается во всех элементах маркетингового комплекса, неудивительно, что Southwest добилась такого успеха в очень сложной отрасли.

Немногие руководители в истории обладали такой маркетинговой смекалкой, как П. Т. Барнум.

Ключ на вынос

Теория, основанная на ресурсах, предполагает, что ресурсы, которые являются ценными, редкими, трудно воспроизводимыми и незаменимыми, лучше всего подходят фирме для долгосрочного успеха. Эти стратегические ресурсы могут стать основой для развития фирменных возможностей, которые со временем могут привести к превосходной производительности. Возможности необходимы для объединения, управления и иного использования ресурсов таким образом, чтобы обеспечивать добавленную стоимость для клиентов и создавать преимущества перед конкурентами.

Упражнения

Есть ли у вашего любимого ресторана четыре качества ресурсов, ведущих к успеху, согласно теории ресурсов?
Если бы ваш колледж или университет нанял вас для продвижения спортивного факультета, на каком элементе комплекса маркетинга вы бы сосредоточились в первую очередь и почему?
Какие еще классические истории или басни можно было бы применить для обсуждения важности ресурсов фирмы и превосходной производительности?