Ресурсы фирмы: что это такое, основные виды (перечень), процесс управления, этапы, классификация — внутренние, внешние, примененные, сущность определения, технологии, инструменты

Содержание

ЭКОНОМИКА ФИРМЫ | Приемная комиссия

ЭКОНОМИКА ФИРМЫ

Направление подготовки 38.04.01  Экономика

Очная форма обучения, 2 года

Основной особенностью магистерской программы «Экономика фирмы» является:

— нацеленность на подготовку специалистов высшего звена;

— подготовка специалистов, способных управлять не только финансами и экономической службой, но и всей фирмой.

Изучаемые профильные дисциплины:

аналитическая экономика, актуальные проблемы современной экономики, экономические риски: систематизация и анализ; методология научных исследований, организационное проектирование, внутрифирменное планирование (продвинутый уровень), иностранный язык в профессиональной сфере, экономический мониторинг фирмы, производственное предпринимательство, организационные ресурсы фирмы и другие.  

Должности, на которые может претендовать выпускник программы:

— специалист экономического отдела;

— аналитик;

— руководитель экономического отдела;

— руководитель отдела исследований и разработок;

— заместитель руководителя (директора) по развитию;

— другие руководящие должности экономико-управленческого профиля.

Преимущества подготовки:

— тесная связь академической теории с реальной хозяйственной практикой;

— применение в образовательном процессе активных методов обучения;

— участие студентов-магистрантов в научно-исследовательских разработках и практических проектах на базе Омского научного центра СО РАН;

— к проведению учебных занятий приглашаются ведущие специалисты промышленных предприятий и предпринимательских структур, представители министерств и ведомств Правительства Омской области.

Перспективы продолжения обучения выпускников программы:

Выпускники программы успешно продолжают обучение в аспирантуре по научной специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности) с последующей защитой в диссертационном совете, созданном при Омском государственном университете им.

Ф.М. Достоевского.

Места прохождения практики и возможного трудоустройства:

Омский научный центр СО РАН, ОРНУ АО «Транснефть-Западная Сибирь», АО «Высокие технологии», ООО «Датавижн НН» и другие.

Желание абитуриента:

  • получить полное и современное образование;
  • стать профессионалом своего дела;
  • не стоять на месте, умение постоянно пополнять свой багаж знаний.

Что имеет магистрант в процессе обучения:

  • систематизацию знаний;
  • профессиональную подготовку;
  • высокую привлекательность для работодателей;
  • возможность работать без ущерба для обучения;
  • возможность учиться без ущерба для работы.

Что имеет магистр после завершения обучения:

  • умение распоряжаться своими финансами, своим временем,
  • определять свои цели и желания,
  • способность решить самые сложные современные экономические задачи,
  • профессионально адаптироваться к быстро меняющимся экономическим условиям и многое другое.

Документы образовательной программы: https://omsu.ru/sveden/education/info/magistr_op.php

Федеральный государственный образовательный стандарт: https://omsu.ru/sveden/eduStandarts/magistratura-fgos-3/

Контактная информация:

Пишите:

[email protected] Миллер Александр Емельянович, заведующий кафедрой экономики и финансовой политики, руководитель программы, заслуженный экономист Российской Федерации

Звоните:   +7(3812) 22-82-33      +7(923)-695-30-37

Следите за новостями: www.omeco.ru

Как анализировать финансовую деятельность компании: показатели, методы, откуда брать данные

Анализ финансовой деятельности предприятия – обязательный пункт в развитии успешной компании. Он позволяет оценить текущее положение, возможные риски и благоприятные факторы, а также составить прогноз на будущее.

Об эффективном ведении финансовой деятельности можно судить по ее результатам и состоянию предприятия.

Финансовая деятельность решает следующие задачи:

  • финансирование производственной и сбытовой деятельности;
  • повышение эффективности работы предприятия;
  • расширение объема сбыта;
  • погашение текущих и долговых обязательств;
  • контроль движения и перераспределения ресурсов.

Финансовый анализ – это совокупность действий, направленных на накопление, обработку и анализ информации, затрагивающей финансы предприятия. Он позволяет вовремя обнаружить риски и устранить их, а также увеличить шансы на позитивные тренды.

Цели и задачи анализа

Основная цель анализа финансовых показателей – принятие обоснованных управленческих решений. Он бывает внешним и внутренним.

  1. Внутренний анализ проводится непосредственно самими работниками компании. В ходе процедуры используют свою базу данных и более высокую детализацию. Чаще всего информация такого анализа не выходит за пределы предприятия и не предоставляется всеобщей огласке. В отчетах отражаются результаты деятельности фирмы, а также действия, которые к ним привели.
  2. Внешний анализ выполняется сторонней организацией, которая может представлять собой заинтересованное лицо (например, являться партнером, инвестором) или контролирующим органом (например, ФНС). Его цель – определение рисков, которые могут возникнуть при вложении капитала в предприятие; прогнозирование успешности и доходов фирмы.

Задачи финансового анализа:

  • полная и объективная оценка настоящей ситуации в компании и ее места на рынке;
  • выявление причин, которые привели к нынешней ситуации;
  • выявление ресурсов, которые можно применить для повышения эффективности компании в сфере финансов;
  • выработка конкретных этапов, которые позволят улучшить финансовое состояние предприятия;
  • прогнозы на будущее.

Методы анализа финансовой отчетности предприятия

  1. Вертикальный (или структурный)

Такой анализ подразумевает то, что итоговые показатели равны 100%, а остальные – выражаются в виде процентов от целого.

Анализу подвергаются:

  • активы;
  • капитал;
  • денежный поток по видам деятельности.
  1. Горизонтальный (или динамичный)

В ходе данного вида анализа происходит сравнение имеющихся показателей с данными за предыдущие периоды. Например, сравниваются доходы на начало и конец 2-3 предыдущих лет. Идея такого анализа — контроль скорости и вектора изменений, что особенно важно для компаний, бизнес которых имеет сезонный характер.

Оба вида анализа дополняют друг друга.

  1. Сравнительный

Его цель – сравнение отдельных групп показателей. По ним разбивается финансовая отчетность подразделений предприятия. Преимущества такого подхода:

  • сравнение с конкурирующими организациями позволяет занять выгодную позицию на рынке;
  • сравнение со средними показателями в отрасли дает возможность найти ресурсы, которые помогут улучшить положение фирмы на рынке;
  • сравнение двух подразделений одной компании позволяет перераспределить задачи между ними и дает пространство для маневра;
  • сравнение нынешних показателей с оптимальными позволяет вовремя отследить негативные тенденции и принять меры для исправления ситуации.
  1. Трендовый

Это разновидность горизонтального анализа, суть которого состоит в том, что показатели определенного периода принимаются как базовые. Затем с ними сравниваются другие периоды. Если выявлены какие-либо отклонения, то на их основе формируется тренд, по которому строятся прогнозы на будущее.

  1. Факторный

В данном методе необходимо использование статистики. Изучается то, насколько отдельные факторы влияют на общий результат фирмы. Оцениваются как внешние, так и внутренние факторы, которые могут как-то влиять на предприятие, например:

  • изменения в законодательстве;
  • изменение уровня цен на продукцию или ресурсы для ее изготовления;
  • изменения в регионе, где работает компания (со стороны экономики или общества).

Каждый из этих факторов может быть еще разложен на составляющие.

  1. Анализ относительных показателей

С его помощью можно рассчитать, насколько ликвидным является предприятие и какую платежеспособность имеет. Процедура помогает выявить, есть ли у компании финансы для оплаты всех своих обязательств и как быстро ее собственность может превратиться в денежные средства.

Преимущества анализа финансовой отчетности в Refinitiv

Компания Refinitiv анализирует финансовые показатели предприятий на развивающихся рынках при помощи Reuters Fundamentals и Worldscope Fundamentals. Рассмотрим подробнее, что это такое.

  1. Reuters Fundamentals

Это наиболее полная база, которая содержит финансовые показатели компаний, начиная с 1980 года. Она охватывает более 99% мирового рынка и учитывает особенности региональных рынков. Вы получаете доступ к информации о более чем 90 000 предприятий на 169 биржах в 150 странах мира.

Reuters Fundamentals – это прямой доступ к надежным результатам исследований, файлам и фактическим показателям. С помощью такого инструмента вы сможете легко проверять всю поступающую к вам информацию о компаниях.

  1. Worldscope Fundamentals

Worldscope Fundamentals позволяет получать полную статистику о глобальном рынке, что дает весомое преимущество перед конкурирующими предприятиями. Система применяет единые определения и стандартизированные формы финансовой отчетности, которые помогают легко ориентироваться в большом количестве различных практик.

Мы даем своим клиентам стандартизированные и исходные данные финансовой отчетности, расчетные показатели финансов, данные о компаниях (их руководителях, ценных бумагах и должностных лицах), а также рыночную информацию о более чем 85 000 предприятий.

Данные, которые предоставляет Refinitiv, аккумулируются с более чем 125 рынков, что составляет 96% от мировой капитализации.

Как работают Reuters Fundamentals и Worldscope Fundamentals?

  1. Reuters Fundamentals

В системе вы можете ознакомиться с обширным и актуальными данными, в том числе с ежегодным или промежуточным анализом финансовой отчетности (о финансовых результатах, балансах, движении денежных средств).

  1. Worldscope Fundamentals

Данные, которые вы получаете от нашей компании, включают в себя финансовую отчетность, аналитические коэффициенты, отслеживание прибыли на акцию за последний год и т. д.

Мы даем своим клиентам актуальную информацию, которую можно использовать для анализа и корректировки исходных данных, а также для лучшего понимания ситуации в текущий момент времени.

Финансовая отчетность от Refinitiv: возможности и плюсы

  1. Вы получаете комплексные данные о компаниях (более 90 000 на 169 биржах).
  2. Worldscope – это глобальная база данных, которая охватывает более 96% мировой рыночной капитализации.
  3. Refinitiv позволяет проводить более детальные исследования финансовых показателей предприятия на разных этапах экономического цикла. Мы владеем данными с 1980 года.
  4. Вся информация дополнена ссылками на исходные документы для более глубокого анализа. Они позволяют отслеживать всю историю изменений.
  5. У нас вы можете измерить эффективность благодаря специализированным бенчмаркам по 15 отраслям.
  6. Преимущество Reuters Fundamentals и Worldscope Fundamentals в том, что они доступны в нескольких удобных форматах (прямые фиды, десктоп, веб-сервис).

Какие еще решения по данным о компаниях мы предлагаем?

  1. Данные ESG. Сведения, которые обеспечивают устойчивое развитие инвестиционных стратегий предприятия.
  2. Слияния и поглощения. Мы предоставляем информацию о более чем 1,1 миллионах слияниях и поглощениях с 1970-х годов. База содержит данные о более чем 3 000 компаниях со всего земного шара.
  3. Информация о руководстве и должностных лицах. Вы получите все данные о лидерах, которые отвечают за принятие решений в крупных компаниях.
  4. Информация о корпоративных событиях. Мы предоставляем подробные данные о корпоративных и институциональных мероприятиях в более чем 30 000 компаний.
  5. I/B/E/S Estimates. Мы составляем прогнозы результатов деятельности предприятий по более чем 260 показателям.
  6. Информация о структуре и активах предприятия. Мы даем полные данные о правах собственности и структуре фирм. Можно провести подробный анализ собственности компании.
  7. Таблицы сделок и рейтингов.
  8. StreetSight. Данные о более чем 147 000 глобальных контактов, 17 000 организаций и 50 000 фондов.

Что такое самофинансирование. Объясняем простыми словами: Энциклопедия — Секрет фирмы

Самофинансирование строится на основе самоокупаемости. Это значит, что расходы, обеспечивающие функционирование (различные затраты и финансовые обязательства), полностью покрываются его доходами.

Пример самофинансирования: чтобы запустить новый проект, владелец уже существующего предприятия берёт средства из прибыли либо сбережений — то есть используются только внутренние ресурсы компании.

Пример употребления на «Секрете»

«Если раньше предприятия зачастую использовали заёмные средства или бюджетные деньги для финансирования проектов, то теперь из-за снижения в экономике доли располагаемых финансовых ресурсов они всё чаще полагаются на самофинансирование».

(Из новости об инвестиционной привлекательности России.)

Нюансы

  • Как видно из цитаты, самофинансирование может быть обусловлено стремлением предприятий предохранить себя от риска внешнего долга, курсовых колебаний на валютной бирже и других факторов нестабильности.

  • Самофинансирование не предполагает полного отсутствия долговых обязательств. Наличие кредиторской задолженности, отложенных налоговых обязательств свойственно всем компаниям. Для того чтобы обеспечить самофинансирование, нужно, чтобы компания была в состоянии систематически покрывать как текущие, так и капитальные затраты за счёт притоков денежных средств по операционной и инвестиционной деятельности.

  • На объёмы самофинансирования существенное влияние оказывают подвижность и изменчивость спроса, особенно на непродовольственные товары. Торговые организации, в отличие от промышленных, ежедневно ощущают изменение спроса. Это приводит к неравномерности поступления одного из основных источников самофинансирования — прибыли.

  • Основные недостатки процесса самофинансирования — ограниченность объёмов, более медленное развитие (по сравнению с вливанием внешних средств, которое может придать существенное ускорение) и трудности долгосрочного прогнозирования.

  • Как правило, организация использует свою способность к самофинансированию не полностью, поскольку могут производиться различные выплаты — например, дивидендов и пр. Если у компании есть убытки, то самофинансирования у неё быть не может.

Факт

Термин «самофинансирование» (англ. self-financing) был введён в оборот западных стран (Германии, Великобритании, Франции, США) в начале XX века. Наиболее широко этот термин на Западе стали использовать после Второй мировой войны.

Во времена СССР в основном существовало централизованное финансирование. Лишь с 1987 года, с началом хозяйственной реформы, главным принципом деятельности предприятия призналось самофинансирование. Наряду с самоокупаемостью, самостоятельностью и самоуправлением этот термин пополнил так называемую концепцию 4С.

Статью проверил:

Веские причины для M&A | Harvard Business Review Russia

Управление изменениями
Вальдек Эндрю , Кристенсен Клейтон , Райзинг Кертис , Элтон Ричард

Когда руководство хочет улучшить финансовые результаты предприятия или обеспечить своему бизнесу долгосрочный рост, возможность приобрести другую компанию кажется чрезвычайно соблазнительной. Достаточно сказать, что ежегодно предприятия тратят на такие покупки более $2 трлн. Но, судя по выводам исследователей, от 70 до 90% сделок не оправдывают ожиданий. Объяснить — почему пытались многие, как правило, анализируя характерные особенности удачных и неудачных сделок. Но, по нашему мнению, этого мало: нужна надежная теория, которая позволила бы выявлять истинные причины успеха и провала.

Как раз такую теорию мы и предлагаем в нашей статье. Вот вкратце ее суть. Неудачных поглощений так много потому, что руководители подбирают варианты, которые не соответствуют ими же поставленной стратегической цели. Они не понимают, что сделки можно заключать либо ради усиления основного бизнеса, либо ради принципиально новых возможностей для роста компании, а это не одно и то же. Потому-то предприятия слишком часто платят не ту цену или неправильно интегрируют поглощенные компании.

Для покупки есть две веские причины, и руководители нередко их путают.

Первая, самая распространенная, — это необходимость повысить прибыльность компании, помочь ей, с одной стороны, удержаться в верхнем сегменте рынка, с другой — сократить издержки. Если поглощение затевается ради этого, то траектория развития компании почти никогда не изменяется — во многом потому, что инвесторы заведомо рассчитывают на улучшение финансовых показателей и их ожидания оказываются завышенными. При таких сделках гендиректора обычно необъективно оценивают прирост прибыли, платят за новые предприятия слишком много и не знают, как их интегрировать.

Вторая, не столь частая причина покупки компаний — желание изменить свою бизнес-модель, а значит, и весь курс развития. Как для таких целей выбирать предприятия, сколько за них платить, как интегрировать и интегрировать ли вообще — этого не знает почти никто. Результаты таких поглощений часто бывают выше, чем ожидают инвесторы. Эта статья посвящена практическому воплощению нашей теории. Мы хотим, чтобы руководители лучше понимали, как выбирать подходящие для покупки компании, как их оценивать и интегрировать, и тем самым могли бы существенно повысить долю удачных сделок. И прежде всего надо разобраться вот в чем: ради чего одна компания покупает другую и к каким последствиям это приводит?

Что мы приобретаем?

Что с чем и ради чего сливается — это определяет успех или неудачу поглощения. Чтобы предсказать, как на деле будет происходить интеграция двух компаний, надо точно знать, что мы покупаем. Как мы выяснили, для этого нужно в первую очередь учитывать бизнес-модель приобретаемого предприятия. Согласно нашему определению, бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков, благодаря которым компании создают стоимость и получают прибыль. Первый — обладающий потребительской ценностью продукт: пользуясь им, люди выполняют важную для них работу легче, быстрее и за меньшие деньги, чем с помощью альтернативных предложений. Второй блок — формула прибыли, зависящая от модели доходов и структуры издержек. Она показывает, как именно компания зарабатывает прибыль и денежные средства, необходимые для ежедневной работы. Третий блок — ресурсы: сотрудники, потребители, технологии, продукция, мощности, деньги, то есть все, без чего невозможно существовать на рынке. И четвертый — бизнес-процессы: производство, НИОКР, планирование бюджета, продажи (см. в «HBR — Россия» за март 2009 года статью Марка Джонсона, Клейтона Кристенсена и Хеннига Кагерманна «Обновление бизнес-модели»).

Ресурсы существуют независимо от предприятия (если завтра оно исчезнет, его ресурсы все равно останутся), и при благоприятном стечении обстоятельств их можно изъять у поглощенной компании и встроить в бизнес-модель основной. То есть такие сделки совершаются по принципу «укрепляем свою бизнес-модель». Но с остальными элементами бизнес-модели покупаемой компании такого не получится. Формула прибыли и бизнес-процессы не существуют отдельно от организации и, как правило, «умирают» вместе с ней. Зато можно, купив другую фирму, позволить ей по-прежнему самостоятельно работать по собственной бизнес-модели или воспользоваться ее моделью как основой для преобразований и роста материнской компании.

Подобные сделки — по принципу «перестраиваем свою бизнес-модель» — в итоге дают гораздо больше возможностей для роста, чем сделки первого типа. Обычно руководители нацеливаются на ресурсы приобретаемого предприятия: они надеются на солидную прибыль и потому переплачивают. В то же время они с недоверием относятся к сделкам второго типа — «перестраиваем свою бизнес-модель», — ошибочно полагая, что за предприятие просят слишком много, а если все-таки делают такое приобретение, то, пытаясь встроить чужую бизнес-модель в собственную, впоследствии обесценивают его.

Чтобы понять, почему руководители так часто делают подобные ошибки и как их избежать, рассмотрим подробнее, как за счет поглощений достигаются две уже упомянутые цели, а именно:

• повышение прибыльности компании;

• перестройка бизнес-модели.

Улучшение финансовых результатов

Инвесторы надеются, что, наладив работу предприятия, руководство быстро обеспечит хорошие результаты. За успехи менеджеров редко вознаграждают, зато их безжалостно наказывают, если ожидания не оправдались и акции подешевели. И, чтобы инвесторы были довольны, компании покупают предприятия ради улучшения своих финансовых результатов, отбрасывая за ненадобностью их бизнес-модель. В случае удачи основная организация может выйти в более высокий сегмент рынка или сократить издержки. На бумаге все довольно просто, но на деле, чтобы за счет ресурсов приобретенного предприятия добиться своих целей, нужно постараться.

Приобретение ресурсов ради выхода в высший ценовой сегмент. Самый надежный вариант — совершенствовать продукты или услуги, у которых еще есть потенциал для этого, то есть те, за более высокое качество которых потребители готовы платить. Для этого компании обычно покупают нужные им улучшенные компоненты. Если это невозможно, они приобретают технологии и кадры, то есть интеллектуальную собственность вместе с учеными и инженерами, которые ее создают. Это выгоднее, чем вести собственные разработки. Пример именно такого поглощения — приобретение компанией Apple небольшой фирмы P.A.Semi, производящей микропроцессоры. Сделка состоялась в 2008 году и стоила Apple $278 млн. Прежде Apple покупала микропроцессоры у независимых поставщиков. Но когда по причине жесткой конкуренции на рынке мобильных устройств одним из важнейших факторов оказался период работы без подзарядки, минимизировать потребление энергии стало очень трудно: нужны были процессоры, созданные специально для продукции Apple. Таким образом, чтобы удержаться в высшем ценовом сегменте, Apple имело смысл купить технологию и кадры и самой разрабатывать чипы — это был абсолютно оправданный ход. По тем же примерно причинам покупала компании Cisco. Поскольку ее собственные сетевые технологии лидируют на мировом рынке, компания приобретает мелкие фирмы, чтобы использовать их технологии и привлекать их инженеров к разработке новых продуктов (см. «Поможет ли вам это поглощение попасть в высший сегмент рынка?»).

Приобретение ресурсов с целью снижения издержек. Руководители, объявляя о покупке очередного предприятия, почти всегда уверяют, что это приведет к снижению издержек. Такое и правда бывает, но только в особых случаях — когда постоянные издержки приобретателя высоки и можно достигнуть экономии на масштабе. Как бы ни назывались такие сделки — экспансией, консолидацией сокращающихся отраслей, поглощением с целью доступа к природным ресурсам, — все они происходят по одному и тому же сценарию: компания-покупатель берет себе один из четырех блоков бизнес-модели приобретенного предприятия — ресурсы, а остальные три выбрасывает за борт; ненужные активы продает или закрывает, людей увольняет. Финансовые результаты быстро и заметно улучшаются, если влившиеся ресурсы создают эффект масштаба и сокращаются издержки. Вот простой пример.

В Новой Англии многие дома зимой отапливаются мазутом. Обычно торговцы поставляют его раз в месяц. Если один продавец мазута покупает фирму конкурента, торгующего в той же местности, он, по сути, приобретает и его клиентов. Значит, его постоянные издержки не вырастут вдвое: чтобы обслужить живущих по соседству жителей, две машины не нужны. В данном случае самый важный приобретенный ресурс — это не машины и не водители, которые компании-покупателю и не нужны, а сами клиенты, и они «конструктивно совместимы» с ее ресурсами, процессами и формулой прибыли. Вот почему сделка позволит компании-покупателю сократить свои издержки. Но если бы она приобрела фирму конкурента из другого города, ее издержки не уменьшились бы ни на старом месте, ни на новом, — наоборот, в новом они подтянулись бы до уровня старого. Могут сократиться накладные расходы, но ожидать такой же экономии, как в предыдущем примере, не стоит, поскольку компании-покупателю понадобятся грузовики поглощенной фирмы, чтобы обслуживать новых клиентов.

Когда одна фармацевтическая компания покупает другую, чтобы продавать продукцию поглощенной фирмы по своим каналам сбыта с их высокими постоянными издержками, или когда ArcelorMittal приобретает металлургические предприятия и так распоряжается дополнительными мощностями, чтобы развивать лучшие заводы, а лишние закрывать, — это все примеры такого же поглощения ради ресурсов и эффекта масштаба, как и в случае покупки фирмы, продающей мазут в той же местности. Нефтедобывающая компания Anadarko, купившая в 2006 году Kerr-McGee, действовала по той же схеме. Kerr-McGee была лакомым куском, поскольку ее нефтяные месторождения примыкали к месторождениям Anadarko. Объединенная фирма стала разрабатывать эти месторождения, пользуясь той же сетью нефтепроводов, тем же парком танкеров и прочими внеоборотными активами. Если бы у Kerr-McGee скважины были в Северной Атлантике, а у Anadarko — в Мексиканском заливе, то Anadarko пришлось бы работать с постоянными издержками в обоих регионах. В результате она выиграла бы только на накладных расходах, но, возможно, получила бы дополнительные проблемы с управлением. Чтобы понять, удастся ли вам снизить издержки за счет ресурсов поглощаемой компании, выясните сначала, совместимы ли они с вашими собственными ресурсами и процессами (см. «Поможет ли вам это поглощение сократить издержки?»). Далее определите, даст ли увеличение вашего бизнеса желаемый результат. В отраслях, где постоянные издержки составляют большую долю общих издержек, наращивание масштаба путем поглощений обеспечивает значительное сокращение затрат, — как в примере с продающей мазут фирмой, которая снижает свои издержки, покупая фирму местного конкурента. Но в тех секторах, где высокоприбыльной может оказаться компания с небольшой долей рынка, сильно разрастающиеся предприятия не сокращают своих затрат, а воспроизводят их в большем масштабе, как в примере с покупкой фирмы, начавшей торговать мазутом в другом городе (см. «Когда увеличение масштаба приводит к сокращению издержек?»). Скажем, так обстоит дело в производстве полиэстера. Если фирма достаточно крупная, чтобы полностью загрузить ультрасовременный ткацкий станок, то для увеличения производства ей придется купить еще один. Когда в структуре затрат доминируют переменные издержки, использование ресурсов поглощенного предприятия не дает существенного прироста прибыльности. Преимущества увеличения в размере ощутимы только в тех видах деятельности, для которых характерны высокие постоянные издержки: в производстве, дистрибуции и продажах. Поглощения, осуществленные ради экономии административных издержек (закупки, персонал, юридические услуги), как правило, не улучшают формулу прибыли. К примеру, когда New York Times купила Boston Globe, она получила незначительный синергетический эффект: журналисты и печать у каждого издания остались свои. Объединения административных функций в управлении персоналом и финансах оказалось недостаточно, чтобы оправдать сделку.

В целом, как на стоимости акций компании-покупателя отразится поглощение по типу «улучшаем свою бизнес-модель», становится ясно через год. Рынок, зная потенциал обоих предприятий до поглощения, за год успевает оценить итог интеграции и всю полученную синергию. Обычно инвесторы смотрят на подобные сделки не так оптимистично, как генеральные директора, и жизнь в большинстве случаев подтверждает их правоту: в лучшем случае акции, подскочив в цене, застревают на новом уровне. Некоторые менеджеры верят, что поглощения этого рода могут вызывать стабильный рост, но, как мы увидим, их чаще всего ждет разочарование.

Три в одном.

Хотим предупредить компании, которые рассчитывают благодаря сделкам типа «улучшаем свою бизнес-модель» расширить свою потребительскую базу и увеличить прибыль: во всех удачных примерах, которые мы анализировали, компании-покупатели продавали «поглощенным» потребителям ту продукцию, которую те покупали и до сделки. Поглощения, осуществленные ради перекрестных продаж, оправдывают себя редко. Почему? Предположим, Клейтон Кристенсен — среднестатистический покупатель бытовой электроники и товаров для ремонта. Разве у Walmart, продающей товары обеих этих категорий, не больше шансов получить его деньги, чем у Best Buy, у которой есть только бытовая электроника, или у Home Depot, где продают «все для ремонта»? Вовсе нет. Дело в том, что электронику Клей покупает перед днями рождения и праздниками, а всякие шурупы — по утрам в субботу, если надо что-нибудь починить в доме. Две эти задачи он решает в разное время, а значит, у Walmart, где ему могут продать и то, и другое, нет никаких преимуществ перед специализированными магазинами. А вот бензин и еду в пакетиках среднестатистический покупатель Клей покупает одновременно — когда едет куда-нибудь на машине. То есть в «конвергенции» мини-маркетов и АЗС есть смысл.

Иными словами, поглощение, проведенное ради того, чтобы продавать разнообразную продукцию новым клиентам, бывает удачным, только когда людям удобно покупать определенные товары в одном месте. Уже не раз смелые руководители, в том числе и Сэнфорд Уэйлл из Citigroup, создавали финансовые супермаркеты, полагая, что удовлетворять потребности клиентов в кредитных картах, текущем счете, страховке, частном банкинге и брокерских услугах лучше и удобнее всего в одной и той же компании. Такого рода идеи не раз терпели фиаско. Каждая услуга подразумевает решение конкретной задачи, которая встает перед клиентом в определенное время — не вместе с другими. Так что универсализм тут никаких преимуществ не дает. В подобной ситуации перекрестные продажи будут только все усложнять; маловероятно и то, что они снизят издержки на продажи.

Формирование новой бизнес-модели

Бизнес-модель обесценивается по мере того, как конкуренция и технический прогресс разрушают ее формулу получения прибыли. Поэтому вторая важнейшая задача руководства состоит в том, чтобы заложить основы для долгосрочного роста, создав новые способы ведения бизнеса. Менеджеры часто решают эту задачу с помощью поглощений по типу «перестраиваем свою бизнес-модель». Один из основных стимулов, заставляющих руководителей искать новые принципы работы, — это ожидания инвесторов. Менеджеры понимают, что рост стоимости акций их компаний определяется не просто ростом прибыли, а соотношением роста и ожиданий инвесторов. Стоимость акции — это сведенные к одной цифре и дисконтированные к нынешней стоимости мириады чьих-то представлений о будущей прибыли компании. Если потоки денежных средств увеличиваются так, как рассчитывает рынок, то акции будут дорожать лишь в соответствии со ставкой стоимости капитала, потому что прогнозы роста уже и так заложены в нынешнюю цену акции. Чтобы стабильно создавать акционерную стоимость, постоянно наращивая темп, менеджерам надо сделать что-то такое, чего инвесторы еще не успели учесть. И это «что-то» надо делать снова и снова.

Приобретение «подрывной» бизнес-модели.

«Подрывные» продукты и бизнес-модели — самый надежный источник неожидаемого роста доходов и валовой прибыли. «Подрывными» мы называем компании, у которых продукты изначально проще и дешевле, чем у конкурентов. Эти игроки закрепляются на дешевом рынке — там, где низкая цена важнее хорошего качества, — после чего берутся за более совершенные и прибыльные продукты, постепенно переходя во все более высокие сегменты рынка. Инвестиционные аналитики обычно оценивают потенциал компании с точки зрения ее нынешнего рынка, но они не могут предсказать, что с ней будет происходить по мере того, как она будет совершенствовать свою продукцию. Поэтому они всегда недооценивают потенциал «подрывных» компаний. Поясним этот феномен на примере компании Nucor Steel, владеющей сталелитейными мини-заводами.

советуем прочитать

Анна Натитник

Роджер Мартин,  Тим Браун

Кондолиза Райс,  Эми Зигарт

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Фонд природных ресурсов.

Инвестиции в природные ресурсы

Стоимость инвестиционных паев может увеличиваться и уменьшаться, результаты инвестирования в прошлом не определяют доходы в будущем, государство не гарантирует доходность инвестиций в ПИФ. Прежде чем приобрести пай, следует внимательно ознакомиться с ПДУ ПИФ.

«Сбер Управление Активами» и «Сбер Инвестиции» — бренды, используемые АО «Сбер Управление Активами» для продвижения своих финансовых продуктов.
АО «Сбер Управление Активами» зарегистрировано Московской регистрационной палатой 01.04.1996. Лицензия ФКЦБ России на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами №21-000-1-00010 от 12.09.1996. Лицензия ФКЦБ России №045-06044-001000 от 07.06 2002 на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами. Ознакомиться с условиями управления активами, получить сведения об АО «Сбер Управление Активами» и иную информацию, которая должна быть предоставлена в соответствии с действующим законодательством и иными нормативными правовыми актами РФ, а также получить подробную информацию о паевых инвестиционных фондах (далее – ПИФ) и ознакомиться с правилами доверительного управления ПИФ (далее – ПДУ ПИФ) и с иными документами, предусмотренными Федеральным законом от 29. 11.2001 №156-ФЗ «Об инвестиционных фондах» и нормативными актами в сфере финансовых рынков, можно по адресу: 121170, г. Москва, ул. Поклонная, д. 3, корп. 1, этаж 20, на сайте https:/www.sber-am.ru, по телефону: 900, (800) 555-55-50. ПДУ ПИФ предусмотрены надбавки (скидки) к (с) расчетной стоимости инвестиционных паев при их выдаче (погашении). Взимание надбавок (скидок) уменьшит доходность инвестиций в инвестиционные паи ПИФ. Результаты деятельности управляющего по управлению ценными бумагами в прошлом не определяют доходы учредителя управления в будущем. В отношении ПИФ уровни Риска / Дохода указаны исходя из общепринятого понимания того, как располагаются указанные объекты для инвестирования на шкале риск-доходность. Под «Риском» и «Доходом» в отношении ПИФ не подразумеваются допустимый риск и ожидаемая доходность, предусмотренные Положением Банка России от 03.08.2015 № 482-П. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Фонд облигаций «Илья Муромец» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 18. 12.1996 за № 0007-45141428. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Фонд акций «Добрыня Никитич» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 14.04.1997 за № 0011-46360962. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Фонд Сбалансированный» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 21.03.2001 за № 0051-56540197. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Фонд перспективных облигаций» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 02.03.2005 за № 0327-76077399. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Природные ресурсы» правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 31.08 2006 за № 0597-94120779. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Электроэнергетика» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 31.08.2006 за № 0598-94120851. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Глобальные акции» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 26. 12.2006 за № 0716-94122086. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Потребительский сектор» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 01.03.2007 за № 0757-94127221. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Финансовый сектор» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 16.08.2007 за № 0913-94127681. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Глобальный Интернет» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 28.06.2011 за № 2161-94175705. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Золото» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 14.07.2011 за № 2168-94176260. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Валютные облигации» (ранее – Еврооблигации) – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 26.03.2013 за № 2569. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Биотехнологии» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 23. 04.2015 за № 2974. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Денежный» правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 23.11.2017 года за №3428. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Долларовые облигации» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 02.04.2019 за № 3706. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Еврооблигации» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 09 ноября 2017 года за № 3416. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Рублевые облигации» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы 10 февраля 2015 года за № 2940. ЗПИФ недвижимости «Сбер – Арендный бизнес 6» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 01.10.2020 года за №4171. ЗПИФ недвижимости «Сбербанк – Арендный бизнес 2» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 29.09.2016 за № 3219. ЗПИФ недвижимости «Коммерческая недвижимость» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы ФСФР России 25. 08.2004 за № 0252-74113866. Комбинированный ЗПИФ «Сбер – Арендный бизнес 3» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 23.01.2018 года за №3445. Комбинированный ЗПИФ «Зарубежный рентный бизнес» — правила доверительного управления внесены в реестр Банком России 22 декабря 2020 года за № 4239-СД. ИПИФ финансовых инструментов «Сбер – Первый Хедж Фонд» — правила доверительного управления внесены в реестр Банком России 10 июня 2020 года за № 4070-СД. ИПИФ финансовых инструментов «Сбер – Второй Хедж Фонд» — правила доверительного управления внесены в реестр Банком России 15 марта 2021 года за № 4314-СД. ИПИФ финансовых инструментов «Международные облигации» — правила доверительного управления внесены в реестр Банком России 16 июня 2021 года за № 4471-СД. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Индекс МосБиржи рублевых корпоративных облигаций» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 25.07.2019 за № 3785. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Ответственные инвестиции» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 14. 09.2020 за № 4162. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – консервативный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4431. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – осторожный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4426. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – взвешенный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4429. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – прогрессивный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4427. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – динамичный смарт фонд» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.05.2021 за № 4428. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Блокчейн Экономика» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 20.12.2021 за № 4779. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Халяльные инвестиции» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 02.11.2021 за № 4678. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Оптимальный глобальный портфель» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 20.12.2021 за № 4778. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Сберегательный» — правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 20.09.2021 за № 4607. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Индекс МосБиржи полной доходности «брутто»» (БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – MOEX Russia Total Return») – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 15.08.2018 за № 3555. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер — Индекс МосБиржи государственных облигаций» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 24.12.2018 за № 3629. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Индекс МосБиржи российских ликвидных еврооблигаций» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 28. 12.2018 за № 3636. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Сбер – Эс энд Пи 500» – правила доверительного управления фондом зарегистрированы Банком России 19.03.2019 за № 3692.

Научно-образовательный портал ТУСУР | Экономика предприятия: Учебное пособие / Афонасова М. А. — 2014. 146 с.

Введение

1 Рыночная экономика и принципы ее функционирования

1.1 Рынок и поведение на нем субъектов хозяйствования

1.2 Рыночная экономика, особенности ее функционирования

1.3 Рыночная конкуренция

2 Предприятие в условиях рыночной экономики

2.1 Сущность предприятия, цели и основные направления деятельности

2.2 Классификация предприятий

2.3 Внешняя среда деятельности предприятия

3 Товарная политика предприятия

3.1 Виды продукции предприятия

3. 2 Жизненный цикл товара (продукта)

3.3 Качество и конкурентоспособность продукции

3.4 Цена и ценообразование на продукцию предприятия

4 Основные фонды предприятия

4.1 Состав и структура основных фондов предприятия

4.2 Воспроизводство основных фондов. Амортизация

4.3 Стоимостная оценка основных фондов

4.4 Показатели эффективности использования основных фондов предприятия

4.5 Производственная мощность предприятия

4.6 Нематериальные ресурсы и активы

5 Оборотные фонды предприятия

5.1 Оборотные фонды предприятия и их структура

5.2 Производственные запасы предприятия

5.3 Незавершенное производство

5.4 Оборотные средства и показатели эффективности

5.5 Управление оборотными средствами

6 Персонал предприятия

6. 1 Классификация и структура персонала предприятия

6.2 Показатели, характеризующие персонал предприятия

6.3 Планирование численности работников предприятия

6.4 Организация оплаты труда на предприятии

6.5 Нормирование труда на предприятии

7 Затраты предприятия

7.1 Классификация затрат предприятия

7.2 Смета затрат на производство

7.3 Себестоимость продукции предприятия

7.4 Мероприятия по снижению себестоимости продукции

8 Финансы предприятия

8.1 Финансы и финансовые ресурсы предприятия

8.2 Финансовые результаты деятельности предприятия

8.3 Налогообложение предприятий

8.4 Финансовое планирование на предприятии

9 Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия

9.1 Понятие и виды эффективности

9. 2 Критерии и показатели экономической эффективности деятельности предприятия

9.3 Оценка эффективности капитальных вложений

9.4 Оценка эффективности нововведений (новой техники и технологий)

10 Инвестиционная и инновационная деятельность на предприятии

10.1 Сущность инвестиций, виды инвестиционных проектов

10.2 Методы оценки эффективности инвестиций

10.3 Оценка эффективности инноваций

11 Результаты деятельности предприятия

11.1 Анализ рентабельности предприятия

11.2 Баланс предприятия

11.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Заключение

Литература

Глоссарий

Компании группы АО «Ситиматик»

С 2018 года в России начата реформа сферы обращения с твердыми коммунальными отходами. В стране введен институт региональных операторов по обращению с ТКО.

Региональный оператор организует сбор, транспортирование, обработку, утилизацию, обезвреживание и захоронение твердых коммунальных отходов в зоне своей деятельности в соответствии с территориальной схемой обращения с отходами.

Региональные операторы выбираются субъектом РФ на основании конкурсной процедуры. В дальнейшем регоператор заключает договоры, с одной стороны, с вывозящими компаниями, а с другой стороны — с собственниками ТКО – жителями многоквартирных и частных домов, товариществами собственников жилья, управляющими компаниями и юридическими лицами, оказывающими услуги в зоне деятельности регионального оператора.

Реформа обращения с ТКО должна структурировать деятельность участников отрасли и направить ее на создание современных систем коммунальной инфраструктуры, отвечающих всем требованиям санитарно-эпидемиологического законодательства РФ и не оказывающих негативное воздействие на окружающую среду и здоровье населения.

Компани группы АО «Ситиматик» оказывают услуги региональных операторов по обращению с ТКО в Волгоградской, Нижегородской, Мурманской и Саратовской областях на основании 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления» в соответствии с территориальными схемами обращения с ТКО. За исключением Нижегородской области, где региональный оператор группы «Ситиматик» обслуживает две из девяти зон субъекта РФ, в трех других субъектах РФ деятельность регоператоров распространяется на всю территорию областей.

Суммарный объем ТКО, принятого региональными операторами компании, работающими в четырех субъектах РФ, по итогам 2019 – 2020 гг  превысил 3,5 миллионов тонн.

С учетом подрядчиков автомобильный парк, обслуживающий потребителей в зоне деятельности РО ТКО, составляет около 1000 единиц. Ежедневно эти автомобили преодолевают расстояние 60 тысяч километров – это полтора  экватора.

Управление ресурсами фирмы

Обучение Цели

Прочитав эту главу, вы должны способен понимать и формулировать ответы на следующие вопросы:

  1. Что такое теория ресурсов и почему она важно для организаций?
  2. Каким образом интеллектуальная собственность может служить дополнительным ресурсом для организаций?
  3. Как следует руководители используют цепочку создания стоимости, чтобы максимизировать производительность своих организации?
  4. Что такое SWOT-анализ и как он может помочь организация?

Southwest Airlines: пусть ваш LUV течет

Приобретение Southwest Airlines компании AirTran в 2011 г. твердо в грозовые небеса.

В 1971 году открылась молодая компания Southwest Airlines. предлагая рейсы между Хьюстоном, Сан-Антонио и штаб-квартирой в Лав-Филд в Далласе. Из своего первоначального парка из трех самолетов и трех пунктов назначения Southwest выросла до операций сотни самолетов в десятках городов. Несмотря на конкуренцию в отрасли, печально известной своими банкротств и огромных финансовых потерь, Southwest отметила свой тридцать восьмой прибыльный год в ряд в 2010 году.

Почему Southwest преуспела, в то время как многие другие авиакомпании потерпели неудачу? Исторически фирма отличалась от своих конкурентов множеством важные способы. Большинство крупных авиакомпаний используют систему «ступица и спица». Этот тип системных маршрутов путешественники через большой узловой аэропорт на пути из одного города в другой. Многие пассажиры Дельты, например, завершить полет в Атланте, а затем сесть на стыковочный рейс до фактического пункта назначения. Невозможность путешествовать напрямую между большинством пар городов увеличивает маршрут путешественника на несколько часов. и увеличивает вероятность потери багажа.Напротив, Southwest не имеет хаба. аэропорт; вместо этого предпочитая соединять города напрямую. Это помогает летать на юго-западе привлекательным для многих путешественников.

Southwest также был эффективнее своих конкурентов. В то время как большинство авиакомпаний используют самые разные самолеты, Southwest использует самолеты только одного типа: Boeing 737. Это означает, что Southwest может обслуживать свой флот намного эффективнее, чем другие авиакомпании. Механикам Southwest нужны только ноу-хау, чтобы починить, например, самолет одного типа, в то время как их коллегам из других фирм необходимо знание нескольких самолетов.Southwest также повышает эффективность, не предлагая места заранее, в отличие от конкурентов. Это ускоряет процесс посадки, а это означает, что самолеты Southwest проводят больше времени в воздухе, перевозя клиентов (и зарабатывая деньги), и меньше времени у выхода на посадку по сравнению с самолетами конкурентов.

Организационная культура — это аспект, по которому Southwest, возможно, больше всего отличалась от своих конкурентов. Авиакомпания в целом страдает от репутации посредственного (или того хуже) сервиса и равнодушных (иногда даже угрюмых) сотрудников.Напротив, Southwest пользуется сильной лояльностью и чувством командной работы среди своих сотрудников.

Одним из реальных индикаторов этой культуры является биржевой символ Southwest. Большинство компаний выбирают биржевые символы, которые напоминают их имена. Например, символ тикера Ford — F, а символ Walmart — WMT. Когда Southwest стала публичной компанией в 1977 году, руководители выбрали LUV в качестве своего тикера. LUV отдает дань уважения скромному началу фирмы в Love Field. Однако, что более важно, LUV представляет собой любовь, которую руководители создали среди сотрудников, между сотрудниками и компанией, а также между клиентами и компанией.Это «дело LUV» уже давно имело и остается огромным успехом. Например, совсем недавно, в марте 2011 года, Southwest заняла четвертое место в списке журнала Fortune самых уважаемых компаний мира.

В сентябре 2010 года Southwest удивила многих наблюдателей, когда объявила о приобретении AirTran Airways за 1,4 миллиарда долларов. Southwest и AirTran подчеркивали низкие тарифы, но во многом они различались. AirTran направлял большую часть своих пассажиров через звездообразную систему и полагался на другой самолет, чем Southwest, — на Boeing 717.Таким образом, приобретение AirTran подняло важные вопросы о будущем Southwest. Как хабовая система AirTran будет интегрирована с подходом Southwest, не связанным с хабом? Можно ли объединить соответствующие парки самолетов 737 и 717 без потери эффективности? Возможно, важнее всего то, сможет ли Southwest сохранить свою легендарную организационную культуру, поглотив крупного конкурента и объединив тысячи сотрудников AirTran? Когда приобретение было завершено 2 мая 2011 года, оставалось неясным, сбивается ли Southwest с курса или «история LUV» Southwest будет продолжаться еще много лет.

4.1 Теория ресурсов

Цели обучения

  1. Определите четыре характеристики ресурсов, которые ведут к устойчивому конкурентному преимуществу, согласно ресурсной теории фирмы.
  2. Поймите разницу между ресурсами и возможностями.
  3. Уметь объяснить разницу между материальными и нематериальными ресурсами.
  4. Знать элементы комплекса маркетинга.

Четыре характеристики стратегических ресурсов

Southwest Airlines иллюстрирует теорию ресурсов в действии. Теория, основанная на ресурсах Теория, утверждающая, что обладание стратегическими ресурсами может обеспечить организации конкурентные преимущества перед ее соперниками. утверждает, что обладание стратегическими ресурсами предоставляет организации прекрасную возможность развить конкурентные преимущества над своими соперниками (рис.1 «Теория ресурсов: основы»). Эти конкурентные преимущества, в свою очередь, могут помочь организации получить большую прибыль.

Стратегический ресурс — это актив, который является ценным, редким, трудно воспроизводимым и незаменимым. Ресурс ценен. Ресурсы, которые помогают фирме создавать стратегии, позволяющие извлечь выгоду из возможностей и отразить угрозы. в той мере, в какой это помогает фирме создавать стратегии, которые извлекают выгоду из возможностей и отражают угрозы. Культура Southwest Airlines хорошо соответствует этому стандарту.Большинство авиакомпаний борются за прибыльность, но Southwest зарабатывает деньги практически каждый год. Одной из ключевых причин является легендарная организационная культура, которая вдохновляет сотрудников делать все возможное. В этой культуре также редки ресурсы, которые уникальны по сравнению с ресурсами конкурентов. в том, что забастовки, увольнения и низкий моральный дух являются обычным явлением в авиационной отрасли.

Конкуренты с трудом копируют ресурсы, которые трудно имитировать Ресурсы, которые не могут быть легко скопированы конкурентами и часто защищены различными юридическими средствами, включая товарные знаки, патенты и авторские права. . Некоторые трудные для имитации ресурсы защищены различными юридическими средствами, включая товарные знаки, патенты и авторские права. Другие ресурсы трудно скопировать, потому что они развиваются со временем и отражают уникальные аспекты фирмы. Культура Юго-Запада зародилась очень скромно. У авиакомпании было так мало денег, что иногда ей приходилось временно «одалживать» багажные тележки у других авиакомпаний и класть магниты с логотипом Southwest поверх логотипов конкурентов. Southwest — это история «из грязи в князи», которая развивалась на протяжении нескольких десятилетий.Другие авиакомпании не смогли воспроизвести культуру Southwest, как бы они ни старались, из-за необычной истории Southwest.

Ресурс не подлежит замене Ресурсы, которые существуют, когда конкуренты не могут найти альтернативные способы получения преимуществ, предоставляемых ресурсом. когда конкуренты не могут найти альтернативные способы получения преимуществ, предоставляемых ресурсом. Ключевым преимуществом культуры Southwest является то, что она заставляет сотрудников хорошо относиться к клиентам, что, в свою очередь, создает лояльность к Southwest среди пассажиров. Руководители других авиакомпаний хотели бы привлечь к себе лояльность клиентов, которой пользуется Southwest, но им еще предстоит найти способы вдохновить клиентов на такое обслуживание клиентов, которое поощряет культура Southwest.

Уникальная культура

Southwest Airlines отражена в модификации их самолетов на протяжении многих лет, например, в дизайне «Lone Star One».

В идеале у фирмы должна быть культура, как у компании Southwest, которая будет владеть ресурсами, подобными культуре Southwest, которая включает в себя четыре качества, показанные на рисунке 4.1 «Теория ресурсов: основы». которые обладают всеми четырьмя этими качествами. Если это так, то эти ресурсы могут обеспечить не только конкурентное преимущество, но и устойчивое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, которое будет сохраняться с течением времени — такое преимущество, которое будет сохраняться с течением времени и поможет фирме оставаться успешной в далеком будущем. Ресурсы, не обладающие всеми четырьмя качествами, все же могут быть очень полезными, но вряд ли они дадут долгосрочные преимущества. Ресурс, который является ценным и редким, но который можно имитировать, например, может обеспечить преимущество в краткосрочной перспективе, но конкуренты могут в конечном итоге преодолеть это преимущество.

Теория, основанная на ресурсах, также подчеркивает достоинства старой поговорки: целое больше, чем сумма его частей. В частности, также важно признать, что стратегические ресурсы можно создать, взяв несколько стратегий и ресурсов, каждый из которых может быть скопирован, и объединив их таким образом, чтобы их нельзя было скопировать. Например, культура Southwest дополняется подходами, которые можно копировать по отдельности, — упор авиакомпании на прямые рейсы, ее зависимость от одного типа самолетов и уникальная система посадки пассажиров — для создания уникальной бизнес-модели, эффективность которой не имеет себе равных. индустрия.

Теория, основанная на ресурсах, может сбивать с толку, потому что термин ресурсы используется по-разному в повседневном общеупотребительном языке. Важно отличать стратегические ресурсы от других ресурсов. Для большинства людей наличные деньги являются важным ресурсом. Материальные блага, такие как автомобиль и дом, также являются жизненно важными ресурсами. Однако при анализе организаций общие ресурсы, такие как денежные средства и транспортные средства, не считаются стратегическими ресурсами. Такие ресурсы, как деньги и транспортные средства, конечно, ценны, но конкуренты организации могут легко их приобрести.Таким образом, организация не может надеяться на создание прочного конкурентного преимущества за счет общих ресурсов.

Иногда события в окружающей среде могут превратить общий ресурс в стратегический. Рассмотрим, например, очень общий товар: воду. Люди просто не могут жить без воды, поэтому вода имеет неотъемлемую ценность. Кроме того, воду нельзя имитировать (по крайней мере, в больших масштабах), и никакое другое вещество не может заменить жизнеобеспечивающие свойства воды. Несмотря на наличие трех из четырех свойств стратегических ресурсов, вода в Соединенных Штатах остается дешевой. Тем не менее, это может измениться. Крупные города в жарком климате, такие как Лас-Вегас, Лос-Анджелес и Атланта, сталкиваются с резким сокращением запасов воды. Поскольку вода становится все более и более редкой, землевладельцы в штате Мэн только выигрывают. Мэн был описан как «Саудовская Аравия воды», потому что в его границах так много питьевой воды. Нетрудно представить себе день, когда компании в штате Мэн будут получать огромные прибыли, отправляя гигантские грузовики с водой на юг и запад или даже строя водопроводы для обслуживания засушливых регионов.

От ресурсов к возможностям

Осязаемость ресурсов фирмы является важным фактором в теории ресурсов. Материальные ресурсы Ресурсы, которые можно легко увидеть, потрогать и количественно оценить, такие как материальные активы, имущество, заводы, оборудование и денежные средства. ресурсы, которые можно легко увидеть, потрогать и измерить. Физические активы, такие как имущество фирмы, заводы и оборудование, а также денежные средства, считаются материальными ресурсами. Напротив, нематериальные ресурсы — это ресурсы, которые трудно увидеть, потрогать или оценить количественно, например, знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и корпоративная культура. их довольно трудно увидеть, потрогать или измерить. К нематериальным ресурсам относятся, например, знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и корпоративная культура. При сравнении двух типов ресурсов нематериальные ресурсы с большей вероятностью соответствуют критериям стратегических ресурсов (т. е. ценные, редкие, трудно имитируемые и незаменимые), чем материальные ресурсы.Руководители, которые хотят добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, должны, таким образом, уделять больше внимания усилиям по взращиванию и развитию нематериальных ресурсов своих фирм.

ВозможностиЧто может сделать организация на основе имеющихся у нее ресурсов. являются еще одним ключевым понятием в теории ресурсов. Хороший и легко запоминающийся способ различать ресурсы и возможности заключается в следующем: ресурсы относятся к тому, чем организация владеет , возможности относятся к тому, что организация может делать (рис. 4.2 «Ресурсы и возможности»). Возможности, как правило, возникают со временем, когда фирма предпринимает действия, основанные на ее стратегических ресурсах. Southwest Airlines, например, развила способность предоставлять превосходное обслуживание клиентов, опираясь на свою сильную организационную культуру. Возможности важны отчасти потому, что они позволяют организациям использовать потенциальную ценность, которую предлагают ресурсы. Клиенты не просто отправляют деньги организации, потому что она владеет стратегическими ресурсами. Вместо этого необходимы возможности для объединения, управления и иного использования ресурсов таким образом, чтобы обеспечить добавленную стоимость для клиентов и создать преимущества перед конкурентами.

Некоторые фирмы развивают динамические возможности Уникальная способность создавать новые возможности путем постоянного обновления набора возможностей фирмы, чтобы идти в ногу с изменениями в ее среде. Это означает, что фирма обладает уникальной способностью создавать новые возможности. Иными словами, фирма, обладающая динамическими возможностями, умеет постоянно обновлять свой набор возможностей, чтобы идти в ногу с изменениями в своей среде. General Electric, например, покупает и продает фирмы, чтобы сохранить свое лидерство на рынке с течением времени, в то время как Coca-Cola обладает сверхъестественным умением создавать новые бренды и продукты по мере развития рынка безалкогольных напитков.Неудивительно, что обе эти фирмы входят в число тринадцати лучших компаний мира, пользующихся наибольшим уважением в 2011 году.

Стратегия в кино

То, что ты делаешь!

Как члены организации могут добиться успеха, «делая то, что они делают»? Согласно теории, основанной на ресурсах, один из возможных путей к богатству — это создание — намеренно или случайно — уникальной комбинации ресурсов. В фильме 1996 года То, что ты делаешь! , невольно собирая уникальный набор ресурсов, группа 1960-х годов под названием The Wonders поднимается из безвестности маленького городка на вершину музыкальных чартов. Одним из ресурсов является вокалист Джимми Маттингли, обладающий огромным музыкальным талантом. Другой — гитарист Ленни Хейз, чье веселье царит в загадочном Маттингли. Хотя она и не является официальным участником группы, подруга Мэттингли Фэй оказывает эмоциональную поддержку группе и даже предлагает название группы. Когда обычному барабанщику группы приходится пропустить концерт из-за травмы, дверь открывается для харизматичного барабанщика Гая Паттерсона, чья энергия оказывается последней частью головоломки The Wonders.

Несмотря на возражения Маттингли, Гай спонтанно добавляет ускоренный бит к сонной балладе под названием «That Thing You Do!» во время местного конкурса талантов. Когда аудитория шоу талантов сходит с ума в ответ, это знаменует собой начало стремительного взлета как для песни, так и для группы. Вскоре The Wonders выступают на телевидении, а «That Thing You Do!» входит в десятку лучших. Однако магия группы исчезает так же быстро, как и появилась. После того, как их басист присоединяется к морским пехотинцам, Ленни сбегает по прихоти, а отношение Джимми к диве выходит из-под контроля, группа распалась, и Гаю остается «задаваться вопросом», что могло бы быть. То, что ты делаешь! показывает, что, хотя уникальное объединение ресурсов может привести к огромному успеху, сохранение этих ресурсов и управление ими с течением времени может быть очень сложным.

Лив Тайлер играет Фэй Долан, любовное увлечение барабанщика Гая Паттерсона, в That Thing You Do!

Теория, основанная на ресурсах, старая новость?

Теория, основанная на ресурсах, развивалась в последние годы, чтобы дать способ понять, как стратегические ресурсы и возможности позволяют компаниям добиваться отличных результатов.Но не один ироничный наблюдатель вслух задавался вопросом: «Является ли теория, основанная на ресурсах, просто старым вином в новой бутылке?» Это вопрос, который стоит рассмотреть, потому что роль ресурсов в формировании успеха и неудачи обсуждалась на протяжении многих веков.

Эзоп — греческий сказочник, живший примерно 2500 лет назад. Эзоп известен, в частности, тем, что создал серию басен — историй, которые на первый взгляд кажутся просто детскими сказками, но которые преподносят глубокие уроки каждому.В одной из басен Эзопа рассказывается об осле (осле) и кузнечиках. Когда осел пытается воспроизвести сладкое пение кузнечиков, копируя их рацион, он вскоре умирает от голода. Попытка воспроизвести уникальную способность кузнечиков петь оказалась роковой ошибкой (рис. 4.3 «Басни Эзопа»). Эта басня иллюстрирует центральный пункт ресурсоориентированной теории: именно совокупность ресурсов и возможностей, а не какой-то один ресурс в отдельности, способствуют устойчивому успеху.

В гораздо более позднем примере социолог Филип Селзник разработал концепцию отличительной компетентности — набора действий, которые организация выполняет особенно хорошо.через серию книг 1940-х и 1950-х годов. Отличительная компетенция – это набор действий, которые организация выполняет особенно хорошо. Southwest Airlines, например, обладает отличительной компетенцией в области эксплуатации, о чем свидетельствует то, как быстро она перемещает свои рейсы в аэропорты и из них. Кроме того, Селзник предположил, что обладание отличительной компетенцией создает для фирмы конкурентное преимущество. Конечно, между концепцией отличительной компетентности, с одной стороны, и способностями, с другой, существует много общего.

Рисунок 4.3 Басни Эзопа

Адаптировано из главы 4 книги «Черный атлас: управление для достижения успеха и краткости», Дж. и Кетчен, Д., 2005 г. Использование классической литературы для обучения вечным истинам: иллюстрация с использованием басен Эзопа для обучения стратегическому управлению. Журнал управленческого образования, 29, 6, 816–832.

Так является ли ресурсная теория старым вином в новой бутылке? Не совсем. Теория, основанная на ресурсах, строится на прошлых представлениях о ресурсах, но представляет собой значительное улучшение прошлых представлений, по крайней мере, в двух отношениях.Во-первых, теория, основанная на ресурсах, предлагает полную основу для анализа организаций, а не просто фрагменты ценной мудрости, которую предоставили Эзоп и Селзник. Во-вторых, идеи, предлагаемые теорией, основанной на ресурсах, были развиты и усовершенствованы в ходе множества исследований, в которых участвовали тысячи организаций. Другими словами, есть веские доказательства, подтверждающие это.

Комплекс маркетинга

Использование ресурсов и возможностей для создания желательных продуктов и услуг важно, но клиентов все равно необходимо убедить покупать эти товары и услуги.Маркетинговый комплекс Четыре компонента (товар, цена, место и реклама), которые фирмы используют, чтобы предложить клиентам последовательное и убедительное сообщение, также известные как четыре принципа маркетинга, дают важную информацию о том, как это сделать. Мастером маркетингового комплекса был цирковой импресарио П. Т. Барнум, который отчасти известен своим заявлением о том, что «каждую минуту рождается лох». Настоящая цель маркетингового комплекса состоит не в том, чтобы обмануть клиентов, а в том, чтобы четко согласовать четыре элемента (продукт, цена, место и реклама), чтобы предложить клиентам последовательное и убедительное сообщение (рис. 4.4 «Маркетинговый комплекс»).

Продукт фирмы Товары и услуги, которые фирма продает клиентам. это то, что он продает клиентам. Southwest Airlines продает, конечно же, авиабилеты. Авиакомпания пытается отличить свои рейсы от рейсов авиакомпаний, делая полеты забавными. Это может включать, например, стюардессы, предлагающие предполетные инструкции в качестве рэпа. Цена Сумма, которую фирмы взимают за свои товары или услуги. товара или услуги должны обеспечивать хорошее соответствие предлагаемой ценности.На протяжении всей своей истории Southwest обычно взимала более низкие тарифы на авиабилеты, чем ее конкуренты. Место Физическая точка покупки, а также канал сбыта. может относиться как к физической точке покупки, так и к каналу сбыта. Southwest обычно работает в городах, которые не обслуживаются многими авиакомпаниями, и во второстепенных аэропортах крупных городов. Это позволило фирме получить выгодные арендные ставки в аэропортах и ​​помогло завоевать лояльность клиентов среди пассажиров, которые благодарны за доступ к хорошим авиаперевозкам.

Наконец, продвижениеСвязь, используемая для продвижения продукта на рынок, включая рекламу, связи с общественностью и другие формы прямых и косвенных продаж. состоит из коммуникаций, используемых для продвижения продукта, включая рекламу, связи с общественностью и другие формы прямых и косвенных продаж. Southwest известен своей умной рекламой. Например, в недавней телевизионной рекламной кампании Southwest высмеивала сборы за багаж, взимаемые большинством других авиакомпаний, подчеркивая при этом свой более удобный для клиентов подход к регистрируемому багажу.Учитывая постоянную тему предоставления пассажирам выгодной цены и элемента развлечения, которая развивается во всех элементах маркетингового комплекса, неудивительно, что Southwest добилась такого успеха в очень сложной отрасли.

Немногие руководители в истории обладали такой маркетинговой смекалкой, как П. Т. Барнум.

Ключ на вынос

  • Теория, основанная на ресурсах, предполагает, что ресурсы, которые являются ценными, редкими, трудно воспроизводимыми и незаменимыми, лучше всего подходят фирме для долгосрочного успеха. Эти стратегические ресурсы могут стать основой для развития фирменных возможностей, которые со временем могут привести к превосходной производительности. Возможности необходимы для объединения, управления и иного использования ресурсов таким образом, чтобы обеспечивать добавленную стоимость для клиентов и создавать преимущества перед конкурентами.

Упражнения

  1. Есть ли у вашего любимого ресторана четыре качества ресурсов, ведущих к успеху, согласно теории ресурсов?
  2. Если бы ваш колледж или университет нанял вас для продвижения спортивного факультета, на каком элементе комплекса маркетинга вы бы сосредоточились в первую очередь и почему?
  3. Какие еще классические истории или басни можно было бы применить для обсуждения важности ресурсов фирмы и превосходной производительности?

4.2 Интеллектуальная собственность

Цели обучения

  1. Дайте определение четырем основным видам интеллектуальной собственности.
  2. Уметь привести примеры каждого типа интеллектуальной собственности.
  3. Поймите, как интеллектуальная собственность может быть ценным ресурсом для фирм.

Определение интеллектуальной собственности

Неспособность конкурентов имитировать стратегический ресурс является ключом к использованию ресурса для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.Компании умны, и эффективная имитация часто вполне возможна. Но ресурсы, связанные с интеллектуальной собственностью, снижают или даже устраняют этот риск. В результате развитие интеллектуальной собственности важно для многих организаций.

Интеллектуальная собственностьТворения разума, такие как изобретения, художественные произведения и символы. относится к творениям разума, таким как изобретения, художественные произведения и символы. Четыре основных типа интеллектуальной собственности — это патенты, товарные знаки, авторские права и коммерческая тайна (рис. 4.5 «Виды интеллектуальной собственности»). Если часть интеллектуальной собственности также является ценной, редкой и незаменимой, она представляет собой стратегический ресурс. Даже если объект интеллектуальной собственности не соответствует всем четырем критериям для использования в качестве стратегического ресурса, его можно объединить с другими ресурсами и видами деятельности для создания ресурса.

Существует множество формальных и неформальных методов защиты интеллектуальной собственности фирмы от имитации со стороны конкурентов. Одни формы интеллектуальной собственности лучше всего охраняются юридическими средствами, в то время как защита других зависит от их окружения секретностью.Это можно противопоставить хорошо известной культуре Southwest Airlines, которую конкуренты могут свободно пытаться копировать, если захотят. Таким образом, культура Southwest не является интеллектуальной собственностью, хотя некоторые из ее дополнений, такие как логотип Southwest и уникальные цветовые схемы, являются ею.

Патенты

ПатентыЮридический декрет, защищающий изобретения от прямого подражания в течение ограниченного периода времени. представляют собой правовые декреты, защищающие изобретения от прямого подражания в течение ограниченного периода времени (рис. 4.6 «Патенты»). Получение патента включает в себя сложный процесс. Чтобы получить патент от Управления по патентам и товарным знакам США, изобретатель должен продемонстрировать, что изобретение является новым, неочевидным и полезным. Если владелец патента считает, что компания или лицо нарушили патент, владелец может подать в суд на возмещение убытков. Например, в 2011 году частная компания EBSCO заявила, что розничный торговец Bass Pro Shops продал продукт, нарушающий патент EBSCO, на стенд для охоты на оленей, который помогает предотвратить падение охотников с деревьев.Вместо того чтобы терпеть дорогостоящую юридическую тяжбу, обе стороны согласились урегулировать жалобу EBSCO во внесудебном порядке.

Патентование изобретения важно, потому что патенты могут стать источником огромных прибылей. Представьте себе, например, потенциальную потерю прибыли, если бы Slinky не был запатентован. Идея Slinky пришла в голову инженеру верфи Ричарду Джеймсу случайно в 1943 году, когда он пытался создать пружины для использования в судовых приборах. Когда Джеймс случайно опрокинул одну из своих пружин, он заметил, что она завораживающе движется вниз по склону.Джеймс провел свободное время, совершенствуя Slinky, а затем подал заявку на патент в 1946 году. На сегодняшний день компания, созданная Ричардом Джеймсом и его женой Бетти, продала более трехсот миллионов Slinky.

Патентование таких изобретений, как Slinky, помогает обеспечить защиту изобретения от имитации.

Товарные знаки

Товарные знакиФраза, изображение, имя или символ, используемые для идентификации конкретной организации.фразы, изображения, имена или символы, используемые для идентификации конкретной организации (Рисунок 4. 7 «Товарные знаки»). Товарные знаки важны, потому что они помогают организации выделиться и создать идентичность на рынке. Некоторые товарные знаки настолько знаковые, что их узнают почти все потребители, в том числе золотые арки McDonald’s, галочка Nike и контур яблока Apple.

Другие товарные знаки помогают растущим компаниям занять уникальную нишу. Например, французский дизайнер обуви Кристиан Лубутен зарегистрировал фирменную красную подошву своей дизайнерской обуви.Поскольку эта обувь продается за многие сотни долларов через высококлассных ритейлеров, таких как Neiman Marcus и Saks Fifth Avenue, конкуренты хотели бы скопировать их внешний вид. Таким образом, юридическая защита характерной красной подошвы от подделок помогает сохранить прибыль Louboutin.

Модницы сразу узнают фирменную красную подошву элитной обуви Christian Louboutin.

Товарные знаки важны для колледжей и университетов. Школы зарабатывают огромные суммы денег за счет гонораров за футболки, толстовки, кепки, рюкзаки и другие потребительские товары со своими именами и логотипами. В любой день в вашем классе, вероятно, есть несколько учеников, которые носят один или несколько предметов одежды с символикой вашей школы; ваша школа получает выгоду каждый раз, когда такие предметы продаются.

Однако торговые марки

школ легко подделать, а продажа контрафактных товаров отнимает деньги у колледжей и университетов. Неудивительно, что многие школы борются за защиту своих товарных знаков. В октябре 2009 года, например, Университет Оклахомы объявил, что он объединился с представителями правоохранительных органов для борьбы с продажей контрафактных товаров на территории своего кампуса.Эта инициатива и аналогичные инициативы в других колледжах и университетах разработаны для того, чтобы школы получали свою справедливую долю продаж, которые генерируются их именами и логотипами.

Рисунок 4.7 Товарные знаки

Авторские права

CopyrightsПредоставляет исключительные права создателям оригинальных художественных произведений, таких как книги, фильмы, песни и сценарии. предоставлять исключительные права создателям оригинальных художественных произведений, таких как книги, фильмы, песни и сценарии (рис. 4.8 «Авторские права»). Иногда авторские права продаются и лицензируются. В конце 1960-х Buick думал, что у него есть соглашение о лицензировании хита номер один «Light My Fire» для телевизионной рекламы The Doors, пока непостоянный вокалист группы Джим Моррисон громко не протестовал против того, что он считал жестоким обращением с произведением искусства. . Классический рок The Beatles в последние годы использовался в телевизионной рекламе. После того, как покойная поп-звезда Майкл Джексон купил права на музыкальный каталог группы, он передал лицензии на песни Target и другим компаниям.Некоторые преданные меломаны считают такую ​​рекламу мерзостью, что, возможно, доказывает заслугу протеста Моррисона несколько десятилетий назад.

Здесь он выглядит спокойным, но лицензирование песни, защищенной авторским правом, для рекламы автомобиля взбесило рок-легенду Джима Моррисона.

Со временем пиратство. Кража товарных знаков или материалов, защищенных авторским правом. стала огромной проблемой для владельцев произведений, защищенных авторским правом. В Китае ежегодно продаются миллионы пиратских DVD-дисков, и, по оценкам, музыкальное пиратство составляет не менее 95 процентов продаж музыки.Это пиратство лишает киностудии, звукозаписывающие компании и артистов миллионы долларов гонораров. В ответ на ущерб, нанесенный пиратством, правительство США потребовало от своего китайского коллеги и других национальных правительств более строгого соблюдения авторских прав.

Коммерческая тайна

Коммерческие секретыФормулы, практика и проекты, которые занимают центральное место в бизнесе фирмы и остаются неизвестными конкурентам. относятся к формулам, практикам и схемам, которые играют центральную роль в бизнесе фирмы и остаются неизвестными конкурентам (рис. 4.9 «Коммерческая тайна»). Коммерческие секреты охраняются законами о краже, но если секрет раскрыт, он уже не может быть секретом. Это заставляет фирмы полагаться в основном на молчание и конфиденциальность, а не на правовую систему для защиты коммерческой тайны.

О некоторых коммерческих секретах ходят легенды, возможно, потому, что вокруг неизведанного возникает мистика. Одним из известных примеров является смесь одиннадцати трав и специй, используемых в курице по оригинальному рецепту Kentucky Fried Chicken. KFC защищает этот секрет, имея несколько поставщиков, каждый из которых производит часть смеси трав и специй; ни один поставщик не знает полного рецепта.Рецептура Coca-Cola также окутана тайной. В 2006 году к Pepsi обратились сомнительные лица, которые предлагали шанс купить украденную копию секретного рецепта Coca-Cola. Pepsi мудро отказалась. Укус ФБР был использован, чтобы привлечь воров к ответственности. У индустрии безалкогольных напитков есть и другие секреты. Рецепт Dr Pepper остается неизвестным за пределами компании. Хотя формула кока-колы была предметом больших спекуляций, Dr Pepper на самом деле является оригинальным секретным безалкогольным напитком; он был создан за год до Coca-Cola.

Рецепт Dr Pepper — это секрет, восходящий к 1880-м годам.

Ключ на вынос

  • Интеллектуальная собственность может служить стратегическим ресурсом для организаций. В то время как некоторые источники интеллектуальной собственности, такие как патенты, товарные знаки и авторские права, могут получить специальную правовую защиту, коммерческая тайна обеспечивает конкурентные преимущества, просто оставаясь скрытой от конкурентов.

Упражнения

  1. Какие проекты вашего колледжа или университета защищены товарными знаками?
  2. Какой тип интеллектуальной собственности обеспечивает наибольшую защиту для фирм?
  3. Почему фирма должна защищать ресурс с помощью коммерческой тайны, а не официального патента?

4.3 Цепочка создания стоимости

Цели обучения

  1. Определение основных видов деятельности в цепочке создания стоимости.
  2. Знать различные виды вспомогательной деятельности в цепочке создания стоимости.
  3. Уметь применить цепочку создания стоимости к выбранной вами организации.
  4. Поймите разницу между цепочкой создания стоимости и цепочкой поставок.

Рисунок 4.10 Добавление ценности в цепочку создания стоимости

Элементы цепочки создания стоимости

Когда руководители выбирают стратегии, ресурсы и возможности организации должны быть изучены наряду с рассмотрением ее цепочки создания стоимости. Инструмент, который намечает путь, по которому продукты и услуги создаются и в конечном итоге продаются клиентам.. Цепочка создания стоимости описывает путь, по которому продукты и услуги создаются и в конечном итоге продаются клиентам. Термин цепочки создания ценности отражает тот факт, что по мере завершения каждого шага этого пути продукт становится более ценным, чем на предыдущем шаге (рис. 4.10 «Добавление ценности в цепочке создания ценности»). Например, в лесозаготовительном бизнесе стоимость увеличивается, когда дерево превращается в пригодные для использования деревянные доски; доски, созданные из дерева, можно продать дороже, чем цена дерева.

Цепочка создания стоимости

Цепочки создания стоимости включают как первичную, так и вторичную деятельность. Основная деятельностьДействие, непосредственно связанное с созданием и распространением товаров и услуг. действия, которые непосредственно связаны с созданием и распространением товаров и услуг. Рассмотрим простой наглядный пример: магазины пончиков. Магазины пончиков превращают основные продукты, такие как мука, сахар, масло и жир, в восхитительные угощения.Благодаря этому процессу создается добавленная стоимость, потому что потребители готовы платить за пончики гораздо больше, чем они были бы готовы платить за основные ингредиенты.

Существует пять основных видов деятельности. Входящая логистикаПрибытие сырья. относится к поступлению сырья. Хотя большинство потребителей считают пончики заведомо вредными для здоровья, фабрика по производству пончиков в Нью-Йорке заняла для себя уникальную нишу, приобретая органические ингредиенты с местного фермерского рынка.Операции Процесс производства товара или услуги. относится к фактическому производственному процессу, в то время как исходящая логистика отслеживает движение готовой продукции к клиентам. Одной из уникальных возможностей Southwest Airlines является перевозка пассажиров быстрее, чем у конкурентов. Это преимущество в эксплуатации частично основано на том, что Southwest полагается на один тип самолета (что ускоряет техническое обслуживание) и избегает предварительного назначения мест (что ускоряет процесс посадки пассажиров).

Привлечение потенциальных клиентов и убеждение их совершать покупки — это сфера деятельности маркетинга и продаж, используемая для привлечения потенциальных клиентов и убеждения их совершать покупки. . Например, люди не могут не заметить Randy’s Donuts в Инглвуде, штат Калифорния, потому что на крыше здания стоит гигантский пончик. И, наконец, сервис. Степень, в которой фирма оказывает помощь своим клиентам. относится к степени, в которой фирма оказывает помощь своим клиентам. Компания Voodoo Donuts в Портленде, штат Орегон, разработала умный веб-сайт (voodoodoughnut.com), который помогает покупателям понять свои продукты с уникальными названиями, такие как «Кукла вуду», «Техасский вызов», «Мемфисская мафия» и «Грязный снежок».

Второстепенные действия Действие, не связанное непосредственно с развитием продукта, но вместо этого обеспечивающее важную базовую поддержку основного действия. не участвуют напрямую в развитии продукта, а вместо этого обеспечивают важную базовую поддержку основных видов деятельности. Инфраструктура фирмы Как фирма организована и управляется руководителями. относится к тому, как фирма организована и управляется руководителями. Эффекты такой организации и лидерства могут быть глубокими. Например, Рон Джойс руководил канадской сетью магазинов пончиков Tim Hortons настолько успешно, что канадцы потребляют больше пончиков на человека, чем все остальные страны.С точки зрения ресурсной теории лидерство Джойса явно было ценным и редким ресурсом, который помог его фирме процветать.

Также важным является управление человеческими ресурсами. Включает деятельность, связанную с набором, обучением и вознаграждением сотрудников, что включает набор, обучение и вознаграждение сотрудников. В недавнем исследовании использовались данные более чем двенадцати тысяч организаций, чтобы продемонстрировать, что знания, навыки и способности сотрудников фирмы могут выступать в качестве стратегического ресурса и сильно влиять на эффективность фирмы.Безусловно, уникальный уровень преданности делу, продемонстрированный сотрудниками Southwest Airlines, способствовал отличной работе этой компании на протяжении нескольких десятилетий.

ТехнологииИспользование компьютеризации и телекоммуникаций для поддержки основных видов деятельности. относится к использованию компьютеризации и телекоммуникаций для поддержки основной деятельности. Хотя производство пончиков не является высокотехнологичным бизнесом, технологии играют различные роли для магазинов пончиков, например, позволяя покупателям использовать кредитные карты.ЗакупкиПроцесс переговоров и закупки сырья. это процесс переговоров и закупки сырья. Крупные сети пончиков, такие как Dunkin’ Donuts и Krispy Kreme, могут получить ценовое преимущество по сравнению со своими более мелкими конкурентами, закупая муку, сахар и другие ингредиенты оптом. Тем временем Southwest Airlines получила преимущество перед своими конкурентами, используя фьючерсные контракты в процессе закупок, чтобы свести к минимуму последствия роста цен на топливо.

От цепочки создания стоимости к цепочкам поставок с наилучшей стоимостью

«Время — деньги!» предупреждает известная поговорка.Это простое, но глубокое утверждение предполагает, что организации, которые быстро завершат свою работу, получат большую прибыль, в то время как более медленные фирмы пострадают. Вера в то, что время – деньги, способствовала современному акценту на управлении цепочками поставок. Цепочка поставок Система людей, действий, информации и ресурсов, участвующих в создании продукта и доставке его покупателю. это система людей, действий, информации и ресурсов, задействованных в создании продукта и доведении его до потребителя.Цепочка поставок — более широкое понятие, чем цепочка создания стоимости; последний относится к деятельности внутри одной фирмы, в то время как первый охватывает весь процесс создания и распространения продукта, часто между несколькими фирмами.

Конкуренция в двадцать первом веке требует подхода, который рассматривает концепцию цепочки поставок в тандеме с процессом создания стоимости внутри фирмы: цепочки поставок с наилучшей стоимостью Цепочки поставок, которые фокусируются на общей добавленной стоимости для клиента, а не на отдельных результатах, Например, скорость или стоимость.. Эти цепочки не зацикливаются на скорости или какой-либо другой отдельной метрике. Вместо этого, по сравнению с их аналогами, цепочки поставок с наибольшей стоимостью сосредоточены на общей добавленной стоимости для клиента.

Для создания цепочек поставок с наилучшей стоимостью требуются четыре компонента. Во-первых, это стратегическое управление цепочками поставок. Использование цепочек поставок как средства создания конкурентных преимуществ и повышения эффективности фирмы. Использование цепочек поставок как средства создания конкурентных преимуществ и повышения эффективности фирмы.Такой подход противоречит народной мудрости о необходимости максимизировать скорость. Вместо этого признается, что самая быстрая сеть может не удовлетворить потребности клиентов. Цепочки поставок с наибольшей добавленной стоимостью стремятся преуспеть по четырем показателям. Скорость (или «время цикла») Продолжительность времени от начала до завершения процесса производства и распределения. — это продолжительность времени от начала до завершения процесса производства и распределения. Качество Относительная надежность деятельности цепочки поставок.относится к относительной надежности деятельности цепочки поставок. Усилия цепочек поставок по управлению затратамиЦена, уплачиваемая за ресурсы цепочки поставок. включают в себя повышение ценности либо за счет сокращения расходов, либо за счет увеличения выгод для клиентов при том же уровне затрат. ГибкостьРеагирование цепочки поставок на изменения потребностей клиентов. относится к реакции цепочки поставок на изменения в потребностях клиентов. Балансируя эти четыре показателя, цепочки поставок с наилучшей стоимостью пытаются обеспечить наивысший уровень общей добавленной стоимости.

Ценность стратегического управления цепочками поставок отражается в том, как такие фирмы, как Walmart, используют свои цепочки поставок в качестве конкурентного оружия для получения преимуществ перед конкурентами. Walmart выделяется с точки зрения скорости и стоимости, располагая все местные магазины в пределах одного дня езды от склада, имея собственный парк грузовых автомобилей. Это создает скорость распространения и эффект масштаба, с которыми конкуренты просто не могут сравниться. Когда в конце 1990-х руководители Kmart решили конкурировать с Walmart по цене, сложная система логистики позволила Walmart легко противостоять ценовой войне.Не в силах сравниться со своим конкурентом по скорости и затратам, Kmart вскоре обанкротился. Цепочки поставок Walmart также обладают высоким качеством и гибкостью. Когда ураган Катрина опустошил побережье Мексиканского залива в 2005 году, Walmart использовала не только свои склады и грузовики, но и свои спутниковые технологии, радиочастотную идентификацию (RFID) и глобальные системы позиционирования, чтобы быстро перенаправить активы в пострадавшие районы. В результате Walmart стал первым ответчиком во многих городах и предоставил предметы первой необходимости, такие как питьевая вода, быстрее, чем местные и федеральные органы власти.

Между тем, неспособность эффективно управлять цепочкой поставок наносит серьезный ущерб. Например, в 2003 году Motorola не смогла удовлетворить спрос на свои новые телефоны с камерами, потому что у нее не было достаточного количества объективов. Кроме того, фирмы, цепочки поставок которых были сосредоточены в порту Лос-Анджелеса, в совокупности потеряли более 2 миллиардов долларов в день во время забастовки рабочих 2002 года. С точки зрения стоимости акций, рыночная стоимость фирм падает в среднем на 10 процентов после объявления о серьезной проблеме с цепочкой поставок.

Второй компонент — маневренность. Относительная способность цепочки поставок быстро реагировать на резкие изменения спроса и предложения, относительная способность цепочки поставок быстро реагировать на резкие изменения спроса и предложения. Гибкость может быть достигнута с помощью буферов. Избыточные мощности, запасы и информационные системы управления обеспечивают буферы, которые лучше позволяют цепочке поставок с наилучшей стоимостью обслуживать и более оперативно реагировать на запросы своих клиентов. Быстрые улучшения и снижение затрат на развертывание информационных систем позволили цепочкам поставок в последние годы сократить запасы в качестве буфера.В большинстве популярных представлений сокращение запасов рассматривается как цель сама по себе. Однако это не может произойти без соответствующего увеличения емкости буфера в другом месте цепочки, иначе пострадает производительность. Цепочка поставок с наилучшей стоимостью направлена ​​на оптимизацию общих затрат на все используемые буферы. Затраты на развертывание каждого буфера различаются в зависимости от отрасли; поэтому ни одно решение, которое работает для одной компании, не может быть напрямую применено к другой в другой отрасли без адаптации.

Гибкость в цепочке поставок также может быть повышена за счет совместной работы с клиентом.Такое расположение создает информационный поток, который невозможно воспроизвести другими методами. Ежедневный личный контакт для персонала цепочки поставок позволяет быстрее реагировать на запросы клиентов благодаря скорости, с которой информация может передаваться туда и обратно между сторонами. Опять же, этот буфер увеличенных и улучшенных информационных потоков требует затрат, поэтому руководители, стремящиеся построить цепочку поставок с наилучшей стоимостью, изучат возможность и определят, оптимизирует ли это действие общие затраты.

АдаптивностьГотовность и способность изменить цепочки поставок, когда это необходимо. относится к готовности и способности изменить цепочки поставок, когда это необходимо. Как правило, желательно создать одну цепочку поставок для клиента, поскольку это помогает минимизировать затраты. Однако фирмы, способные к адаптации, понимают, что это не всегда лучшее решение. Например, в оборонной промышленности армия США требует отремонтировать один класс имитаторов оружия в течение восьми часов, а другой класс предметов можно отремонтировать и вернуть в течение одного месяца.Чтобы эффективно и результативно обслуживать эти меняющиеся потребности, Computer Science Corporation (фирма, чьи цепочки поставок обслуживают оборудование) должна разработать адаптируемые цепочки поставок. В этом случае запас запасных частей находится в непосредственной близости от класса тренажеров, требующих быстрого ремонта, а менее срочные устройства отправляются в централизованную ремонтную мастерскую. Такая конфигурация цепочки поставок позволяет корпорации Computer Science Corporation удовлетворять потребности клиентов, избегая при этом избыточных затрат, связанных с локализацией всех ремонтных работ.

В ситуациях, когда интересы одной фирмы в сети и сети в целом противоречат друг другу, большинство руководителей выберет вариант, выгодный их фирме. Это создает потребность в согласовании между участниками цепочки. СогласованиеСоздание согласованности в интересах всех участников цепочки поставок. относится к созданию согласованности в интересах всех участников цепочки поставок. Во многих ситуациях этого можно добиться, тщательно прописав стимулы в контрактах.Совместное прогнозирование с поставщиками и клиентами также может помочь добиться согласованности. Если вы потратите время на то, чтобы сесть вместе с участниками цепочки поставок, чтобы договориться об ожидаемых уровнях бизнеса, это обеспечит общее понимание и быструю передачу информации между сторонами. Это особенно ценно, когда покупательский спрос нестабилен, например, в розничной торговле.

Ключ на вынос

  • Цепочка создания стоимости предоставляет менеджерам полезный инструмент для систематического изучения того, где можно добавить ценность для их организаций.Этот инструмент полезен тем, что он исследует ключевые элементы производства товара или услуги, а также области, в которых может быть добавлена ​​стоимость в поддержку этих основных видов деятельности.

Упражнения

  1. Если бы вас наняли в качестве консультанта для вашего университета, какой конкретный элемент цепочки создания стоимости вы бы стремились улучшить в первую очередь?
  2. Какой местный бизнес в вашем городе можно было бы улучшить наиболее существенно, применив цепочку создания стоимости? Помогут ли усовершенствования основной или вспомогательной деятельности в наибольшей степени улучшить эту фирму? Могут ли знания в области стратегического управления цепочками поставок повысить ценность этой фирмы?

4.4 Помимо ресурсной теории: другие взгляды на эффективность фирмы

Цели обучения

  1. Уметь обсуждать другие теории об успехах и неудачах фирм, помимо теории, основанной на ресурсах.
  2. Уметь применять различные теории для объяснения конкуренции в разных отраслях.

Хотя теория ресурсов считается, пожалуй, самым популярным объяснением того, почему одни организации процветают, а другие нет, популярны и другие теории.Enactment Теоретическая точка зрения, утверждающая, что организация может, по крайней мере частично, создать для себя среду, выгодную для нее, путем внедрения стратегий, которые меняют условия конкуренции в благоприятную сторону. относится к руководителям как к хозяевам своей области. Принятие утверждает, что организация может, по крайней мере частично, создать для себя среду, которая будет полезна для организации. Это достигается за счет внедрения стратегий, которые меняют условия конкуренции в благоприятную сторону (рис. 4.11 «Другие теории эффективности фирмы»).

К 1990-м годам Microsoft настолько преуспела в преобразовании индустрии программного обеспечения в свою пользу, что фирма стала предметом длительного антимонопольного расследования со стороны федерального правительства. Совсем недавно Apple смогла изменить свою среду, представив такие продукты, как iPhone и iPad, которые выходят за традиционные границы между мобильными телефонами, цифровыми камерами, музыкальными плеерами и компьютерным бизнесом. Однако ни одна авиакомпания никогда не была в состоянии ввести в действие окружающую среду, возможно, потому, что отрасль авиаперевозок настолько фрагментирована.

Экологический детерминизм Теоретическая точка зрения, утверждающая, что организации ограничены в своей способности адаптироваться к окружающим их условиям. предлагает совершенно противоположный закону взгляд на то, почему одни фирмы преуспевают, а другие терпят неудачу. Экологический детерминизм рассматривает организации так же, как биологические теории рассматривают животных — организации (и животные) очень ограничены в своей способности адаптироваться к окружающим их условиям. Таким образом, точно так же, как считается, что резкие изменения окружающей среды привели к вымиранию динозавров, изменения в бизнес-среде могут разрушить организации независимо от того, насколько умны и проницательны руководители.

До 1978 года федеральное правительство регулировало авиационную отрасль, диктуя, по каким маршрутам будет летать каждая авиакомпания и какие цены она будет взимать. Как только этот контроль был снят, авиакомпании столкнулись с рядом негативных экологических тенденций, включая рецессию, избыточные мощности в отрасли, появление новых участников, жесткую ценовую конкуренцию и нехватку топлива. Возможно, неудивительно, что десятки авиакомпаний были раздавлены этими условиями.

Старая поговорка гласит, что «подражание — самая искренняя форма лести.Эта лесть находится в центре внимания институциональной теории. Степень, в которой фирмы копируют стратегии друг друга. В частности, институциональная теория концентрируется на том, в какой степени фирмы копируют стратегии друг друга. Возьмем, к примеру, рестораны быстрого питания, где подают гамбургеры. Такие инновации, как долларовые меню и витрины, как правило, вводятся одной фирмой, а затем дублируются другими.

Авиакомпания

также, кажется, следует менталитету «обезьяна видит, обезьяна делает». Чтобы повысить лояльность пассажиров, в 1981 году American Airlines ввела программу для часто летающих пассажиров под названием AAdvantage.Пролетев определенное количество миль американскими рейсами, участники AAdvantage получали в награду бесплатный полет. Идея заключалась в том, чтобы пассажиры с меньшей вероятностью искали самый дешевый билет. По иронии судьбы, AAdvantage оказался совсем не большим преимуществом. Многие из конкурентов Америки быстро разработали свои собственные программы для часто летающих пассажиров, и сегодня большинство авиакомпаний вознаграждают постоянных пассажиров. В последние годы такие идеи, как взимание платы с пассажиров за регистрацию багажа и отмена бесплатного питания на рейсах, копировались одной авиакомпанией за другой.

Экономика транзакционных издержек Теория, основанная на том, что дешевле для фирмы производить или покупать продукты, в которых она нуждается. Это теория, которая концентрируется только на одном элементе деловой активности: дешевле ли для фирмы производить или покупать продукты, в которых она нуждается. Однако это важный элемент, поскольку выбор более эффективного варианта может увеличить прибыль фирмы. Автопроизводители, такие как Ford и General Motors, сталкиваются с множеством решений по принципу «производить или покупать», потому что для создания легковых и грузовых автомобилей требуется очень много различных деталей.Иногда эти продукты производят Форд и Дженерал Моторс, а иногда они покупают их у внешних поставщиков. Финансовое положение этих фирм улучшается, когда эти решения принимаются с умом, и ухудшается, когда они принимаются некачественно.

Напротив, авиакомпании всегда покупают (или арендуют) свои самолеты. Большие самолеты обычно покупаются у Boeing или Airbus, а авиалайнеры скромных размеров — у таких компаний, как бразильская Embraer. Для авиакомпании было бы слишком дорого следовать стратегии обратной интеграции — фирмы, которая входит в бизнес одного из своих поставщиков.и войти в бизнес по производству самолетов. Подобные идеи настолько убедительны, что создатель теории трансакционных издержек профессор Оливер Уильямсон был удостоен Нобелевской премии по экономике в 2009 году.

Каждая из этих теорий — инсценировка, экологический детерминизм, институциональная теория и экономика транзакционных издержек — полезна для понимания некоторых ситуаций и некоторых важных бизнес-решений. Таким образом, руководители должны помнить об этих перспективах, пытаясь привести свои фирмы к более высокому уровню успеха.Однако одно важное преимущество, которое предлагает теория, основанная на ресурсах, по сравнению с альтернативами, заключается в том, что только теория, основанная на ресурсах, хорошо объясняет результаты деятельности фирмы в самых разных контекстах. Таким образом, ресурсная теория предлагает точку зрения на бизнес, которая имеет наибольшую ценность для большинства руководителей.

Ключ на вынос

  • Хотя теория, основанная на ресурсах, является доминирующей точкой зрения для прогнозирования эффективности в области стратегического управления, существуют и другие теории для объяснения поведения фирмы.В некоторых отраслях объяснения, предлагаемые этими теориями, могут быть очень убедительными.

Упражнения

  1. Какая теория фирмы, по вашему мнению, лучше всего объясняет конкуренцию в индустрии быстрого питания?
  2. Приведите пример отрасли, в которой институциональная теория объясняет поведение фирм?

4.5 SWOT-анализ

Цели обучения

  1. Понять, что такое SWOT-анализ.
  2. Узнайте, как SWOT-анализ может помочь организациям и отдельным лицам, и его ограничения.

Анализ пяти сил исследует ситуацию, с которой сталкиваются конкуренты в отрасли. Анализ стратегических групп сужает фокус, сосредотачиваясь на подмножествах этих конкурентов, чьи стратегии схожи. SWOT-анализМетод для понимания ситуации в фирме путем рассмотрения ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, существующих в среде фирмы.принимает еще более узкую направленность, сосредотачиваясь на отдельной фирме. В частности, SWOT-анализ представляет собой инструмент, который рассматривает сильные стороны и недостатки фирмы, а также возможности и недостатки, существующие в среде фирмы (рис. 4.12 «SWOT»).

Руководители, использующие SWOT-анализ, сравнивают эти внутренние и внешние факторы, чтобы генерировать идеи о том, как их фирма может стать более успешной. В целом разумно сосредоточиться на идеях, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, избегать или устранять свои слабости, извлекать выгоду из возможностей и защищаться от угроз.Например, неосвоенные зарубежные рынки открыли потенциально прибыльные возможности для Subway и других сетей ресторанов, таких как McDonald’s и Kentucky Fried Chicken. Между тем, сильные стороны Subway включают хорошо зарекомендовавший себя бренд и простой бизнес-формат, который можно легко адаптировать к другим культурам. Принимая во внимание возможности, предлагаемые зарубежными рынками, и сильные стороны Subway, неудивительно, что вход и расширение в разных странах были ключевым элементом стратегии Subway в последние годы.Действительно, в настоящее время Subway работает почти в 100 странах.

SWOT-анализ полезен для руководителей и используется в большинстве организаций. Однако необходимо сделать важные предостережения относительно SWOT-анализа. Во-первых, при изложении каждого из четырех элементов SWOT внутренние и внешние факторы не следует путать друг с другом. Важно не перечислять сильные стороны как возможности, например, если руководители должны преуспеть в согласовании внутренних и внешних проблем в процессе генерации идей.Во-вторых, возможности не следует путать со стратегическими шагами, направленными на использование этих возможностей. В случае с Subway было бы ошибкой указывать «выход в новые страны» как возможность. Вместо этого неиспользованные рынки — это возможность, представленная Subway, и выход на эти рынки — это способ для Subway использовать эту возможность. Наконец, и, возможно, это наиболее важно, не следует переоценивать результаты SWOT-анализа. SWOT-анализ — относительно простой инструмент для понимания ситуации в фирме.В результате SWOT лучше всего рассматривать как метод мозгового штурма для генерации творческих идей, а не как строгий метод выбора стратегий. Таким образом, идеи, полученные в результате SWOT-анализа, предлагают отправную точку для усилий руководителей по разработке стратегии для своей организации, а не конечную точку.

Помимо организаций, частные лица могут извлечь выгоду из применения SWOT-анализа к своей личной ситуации. Например, студентка колледжа, готовящаяся к выпуску, могла бы рассказать о своих основных сильных и слабых сторонах, а также о возможностях и угрозах, связанных с окружающей средой.Предположим, например, что этот человек получает удовольствие и умеет помогать другим (сильная сторона), но при этом у него довольно короткая продолжительность концентрации внимания (слабая сторона). Между тем, есть возможность работать в реабилитационном центре или получить ученую степень. Наша гипотетическая ученица могла бы поступить мудро, если бы продолжила работу в реабилитационном центре (где ее способность помогать другим была бы мощным активом), а не поступала в аспирантуру (где требуется много читать, а ее короткая продолжительность концентрации внимания может подорвать ее учебу). .

Ключ на вынос

  • Руководители, использующие SWOT-анализ, сравнивают внутренние сильные и слабые стороны с внешними возможностями и угрозами, чтобы генерировать идеи о том, как их фирма может стать более успешной. Идеи, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, избегать или устранять свои слабости, извлекать выгоду из возможностей и защищаться от угроз, особенно полезны.

Упражнения

  1. Что означает каждая буква в SWOT?
  2. Каковы ваши ключевые сильные стороны и как вы могли бы построить на их основе свои собственные стратегии достижения успеха?

Теория, основанная на ресурсах — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

  1. Определите четыре характеристики ресурсов, которые ведут к устойчивому конкурентному преимуществу, согласно ресурсной теории фирмы.
  2. Поймите разницу между ресурсами и возможностями.
  3. Уметь объяснить разницу между материальными и нематериальными ресурсами.
  4. Знать элементы комплекса маркетинга.

Southwest Airlines иллюстрирует теорию ресурсов в действии. Теория, основанная на ресурсах  , утверждает, что обладание стратегическими ресурсами предоставляет организации прекрасную возможность развить конкурентные преимущества над своими соперниками (рис. 4.2 «Теория ресурсов: основы») (Барни, 1991). Эти конкурентные преимущества, в свою очередь, могут помочь организации получить большую прибыль, особенно в долгосрочной перспективе.

Рисунок 4.2 Теория, основанная на ресурсах: основы [Описание изображения]

Теория, основанная на ресурсах, может сбивать с толку, поскольку термин ресурсы используется по-разному в повседневном общеупотребительном языке. Важно отличать стратегических ресурсов от других ресурсов. Для большинства людей наличные деньги являются важным ресурсом.Материальные блага, такие как автомобиль и дом, также являются жизненно важными ресурсами. Однако при анализе организаций общие ресурсы, такие как денежные средства и транспортные средства, не считаются стратегическими ресурсами. Такие ресурсы, как деньги и транспортные средства, конечно, ценны, но конкуренты организации могут легко их приобрести. Таким образом, организация не может надеяться на создание прочного конкурентного преимущества за счет общих ресурсов.

Стратегический ресурс — это актив, который является ценным , редким , трудным для имитации и незаменимым.  У Apple много стратегических ресурсов, в том числе собственные программные и аппаратные платформы, которые развились благодаря многочисленным инновациям и улучшениям буквально за десятилетия; магазин Apple; многие аспекты общего опыта покупки, включая цену; и культура инноваций. Им не помешало иметь Стива Джобса, харизматичного, новаторского мыслителя, в качестве их генерального директора в течение многих лет. Многие компьютерные компании изо всех сил пытались заработать деньги с мизерной прибылью. Apple, используя другую бизнес-модель, ориентированную на свои стратегические ресурсы, добилась многолетнего успеха с рекордной прибылью.В свое время, если судить по акциям, Apple была самой дорогой компанией в мире.

Стратегические ресурсы, которые являются ценными или редкими ценными просто из-за относительно высокой стоимости их приобретения (например, самолет) или дефицита (например, алмазов).

Конкуренты с трудом воспроизводят ресурсы, которые трудно имитировать.  Некоторые ресурсы могут быть защищены и защищены различными юридическими средствами, включая товарные знаки, патенты и авторские права, что гарантирует, что конкурентам будет сложно их имитировать.Другие ресурсы трудно скопировать, потому что они развиваются со временем и отражают уникальные аспекты фирмы. Культура Юго-Запада зародилась очень скромно. У авиакомпании было так мало денег, что иногда ей приходилось временно «одалживать» багажные тележки у других авиакомпаний и класть магниты с логотипом Southwest поверх логотипов конкурентов. Хотя теоретически другие авиакомпании могли бы копировать культуру Southwest, история Southwest «из грязи в князи» развивалась на протяжении нескольких десятилетий. Если авиакомпания не является совершенно новой и не имеет существующей культуры, требуется много времени и непрерывных усилий для создания культуры Southwest или WestJet.

Ресурс является незаменимым  , когда конкуренты не могут найти альтернативные способы получения преимуществ, предоставляемых ресурсом. Ключевым преимуществом культуры Southwest является то, что она заставляет сотрудников хорошо относиться к клиентам, что, в свою очередь, создает лояльность к Southwest среди пассажиров. Руководители других авиакомпаний хотели бы привлечь к себе лояльность клиентов, которой пользуется Southwest, но им еще предстоит найти способы вдохновить клиентов на такое обслуживание клиентов, которое поощряет культура Southwest.

Рисунок 4.3: Westjet 737

В идеале фирма должна иметь культуру, подобную культуре Southwest или WestJet, которая включает в себя четыре качества, показанные на рисунке 4.2 «Теория, основанная на ресурсах: основы». Если это так, то эти ресурсы могут обеспечить не только конкурентное преимущество, но и устойчивое конкурентное преимущество , которое сохранится с течением времени и поможет фирме оставаться успешной в далеком будущем. Ресурсы, не обладающие всеми четырьмя качествами, все же могут быть очень полезными, но вряд ли они дадут долгосрочные преимущества.Ресурс, который является ценным и редким, но который можно имитировать, например, может обеспечить преимущество в краткосрочной перспективе, но конкуренты могут в конечном итоге преодолеть это преимущество.

Теория, основанная на ресурсах, также подчеркивает достоинства старой поговорки: Целое больше, чем сумма его частей. В частности, также важно признать, что общие стратегические ресурсы часто создаются путем взятия нескольких стратегий и ресурсов, каждый из которых может быть скопирован, и их объединения таким образом, что это трудно воспроизвести.Например, культура WestJet дополняется подходами, которые можно копировать по отдельности, — зависимость авиакомпании от одного типа самолетов и ее уникальная система посадки пассажиров (в крупных центрах WestJet загружает пассажиров как через переднюю, так и через заднюю дверь самолета, что сокращает время обработки). — создать уникальную бизнес-модель, эффективность которой не имеет себе равных в канадской промышленности.

Иногда события в окружающей среде могут превратить общий ресурс в стратегический. Рассмотрим, например, очень общий товар: воду.Люди просто не могут жить без воды, поэтому вода имеет неотъемлемую ценность. Кроме того, воду нельзя имитировать (по крайней мере, в больших масштабах), и никакое другое вещество не может заменить жизнеобеспечивающие свойства воды. Несмотря на наличие трех из четырех свойств стратегических ресурсов, вода в Северной Америке остается дешевой. Тем не менее, это может измениться. Крупные города в жарком климате сталкиваются с резким сокращением запасов воды. Поскольку вода становится все более и более редкой, землевладельцы в богатых водой районах получают выгоду.Двадцать процентов мировых запасов пресной воды находятся в Великих озерах. Нетрудно представить себе день, когда компании будут получать прибыль, отправляя гигантские грузовики с водой на юг и запад или даже строя водопроводы для обслуживания засушливых регионов.

Рисунок 4.4 Ресурсы и возможности [Описание изображения]

Осязаемость ресурсов фирмы является важным соображением в теории, основанной на ресурсах. Материальные ресурсы  – это ресурсы, которые можно легко увидеть, потрогать и количественно оценить, например материальные активы, имущество, заводы, оборудование и денежные средства.Напротив, нематериальные ресурсы  – это ресурсы, которые трудно увидеть, потрогать или измерить, например, знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и культура фирмы. При сравнении двух типов ресурсов нематериальные ресурсы с большей вероятностью соответствуют критериям стратегических ресурсов (т. е. ценные, редкие, трудно имитируемые и незаменимые), чем материальные ресурсы. Руководители, которые хотят добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, должны, таким образом, уделять больше внимания усилиям по взращиванию и развитию нематериальных ресурсов своих фирм.

Возможности — это то, что организация может делать на основе имеющихся у нее ресурсов. Это еще одно ключевое понятие в рамках теории ресурсов. Хороший и легко запоминающийся способ различать ресурсы и возможности заключается в следующем: ресурсы относятся к тому, чем организация владеет , возможности относятся к тому, что организация может делать (рис. 4.4 «Ресурсы и возможности»). Возможности имеют тенденцию возникать или расширяться с течением времени, когда фирма предпринимает действия, основанные на ее стратегических ресурсах.Southwest Airlines и WestJet, например, развили способность предоставлять превосходное обслуживание клиентов, опираясь на свою сильную организационную культуру. Возможности важны отчасти потому, что они позволяют организациям использовать потенциальную ценность, которую предлагают ресурсы. Клиенты не просто отправляют деньги организации, потому что она владеет стратегическими ресурсами. Вместо этого необходимы возможности для объединения, управления и иного использования ресурсов таким образом, чтобы обеспечивать добавленную стоимость для клиентов и создавать преимущества перед конкурентами.

Некоторые фирмы развивают динамические возможности,  уникальную способность улучшать, обновлять или создавать новые возможности, особенно в ответ на изменения в окружающей среде. Иными словами, фирма, обладающая динамичными возможностями, умеет постоянно корректировать набор своих возможностей, чтобы идти в ногу с изменениями в окружающей среде. Google, например, покупает и продает фирмы, чтобы сохранить лидерство на рынке с течением времени, и считается самым привлекательным местом для работы.Apple обладает сверхъестественным умением создавать новые бренды и продукты по мере развития рынка персональных технологий. Неудивительно, что обе эти фирмы вошли в число тринадцати самых уважаемых компаний мира в 2013 году.

Стратегия в кино

Пираты Карибского моря Серия

Пираты Карибского моря  — популярная франшиза, созданная компанией Уолта Диснея. Четыре фильма уже вышли на рынок, а пятый готовится к съемкам.Джонни Депп играет отважного героя, изобретательно попадающего в неприятности и выпутающегося из них на протяжении девяностоминутных саг.

Пираты Карибского моря на самом деле были основаны на аттракционе в тематических парках Диснея. Перед выпуском фильм рекламировался в медиа-компаниях, принадлежащих Disney, таких как ABC. Джонни Депп, главный актер, дал интервью новостям ABC и The View , ежедневному дневному ток-шоу ABC (Ли, 2013).

Синергия — это аспект, который многие компании используют для продвижения своих продуктов, часто без ведома общественности.Синергия возникает, когда дочерние компании конгломератов продвигают продукт, принадлежащий самой компании. Компания Disney одной из первых внедрила синергию. Все основные тематические парки Диснея используются в качестве крупномасштабных рекламных инструментов. Парк использует персонажей из фильмов для продвижения парков и использует парки для продвижения фильмов.

Disney покупает другие компании, особенно медиа-компании, что открывает двери для новых синергетических возможностей. Популярные фильмы Пираты Карибского моря создали побочные продукты, которые стали огромным источником дохода.К лицензионным продуктам кинофраншизы относятся предметы коллекционирования, игрушки, одежда и аксессуары, фильмы и игры. К 2011 году франшиза «Пираты Карибского моря » принесла 1,6 миллиарда долларов от мировых розничных продаж товаров (Szalai, 2011).

Disney владеет несколькими дочерними медиа-компаниями, включая Pixar, так что синергия позволяет Disney доминировать в прокате. Совместная работа Pixar и Disney — очень успешная пара: более пятнадцати полнометражных анимационных фильмов. В следующем списке показана десятка самых кассовых фильмов в мире, созданных в результате сотрудничества Disney и Pixar (Box Office Mojo, 2014):

.
Фильм Мировой доход Дата выпуска

10

ВАЛЛ-И 223 808 164 $ 2008

9

Храбрый

237 283 207 долларов

2012

8

Автомобили

244 082 982 $

2006

7

История игрушек 2

245 852 179 долларов

1999

6

Корпорация монстров

255 873 250 долларов

2001

5

Суперсемейка

261 441 092 $

2004

4

Университет монстров

268 492 764 $

2013

3

Вверх

293 004 164 $

2009

2

В поисках Немо

$339 714 978

2003

1

История игрушек 3

415 004 880 долларов

2010

Теория, основанная на ресурсах, эволюционировала в последние годы, чтобы лучше объяснить, как стратегические ресурсы и возможности позволяют компаниям добиваться отличных результатов с течением времени.Но не один ироничный наблюдатель вслух задавался вопросом: «Является ли теория, основанная на ресурсах, просто старым вином в новой бутылке?» Это вопрос, который стоит рассмотреть, потому что роль ресурсов в формировании успеха и неудачи обсуждалась веками.

Эзоп — греческий сказочник, живший примерно 2500 лет назад. Эзоп известен, в частности, тем, что создал серию басен — историй, которые на первый взгляд кажутся просто детскими сказками, но предлагают глубокие уроки для всех. В одной из басен Эзопа рассказывается об осле (осле) и кузнечиках.Когда осел пытается воспроизвести сладкое пение кузнечиков, копируя их рацион, он вскоре умирает от голода. Попытка воспроизвести уникальную способность кузнечиков петь оказалась роковой ошибкой. Эта басня иллюстрирует центральный пункт ресурсной теории: именно правильное сочетание ресурсов и способностей способствует устойчивому успеху, а не какой-то один ресурс в отдельности.

В гораздо более позднем примере социолог Филип Селзник разработал концепцию отличительной компетенции в серии книг 1940-х и 1950-х годов (Selznick, 1957).Отличительная компетенция – это набор действий, которые организация выполняет особенно хорошо. WestJet и Southwest Airlines, например, обладают различными компетенциями в области эксплуатации, о чем свидетельствует то, как быстро они перемещают рейсы в аэропорты и из них. Кроме того, Селзник предположил, что обладание отличительной компетенцией создает для фирмы конкурентное преимущество. Конечно, между концепцией отличительной компетентности, с одной стороны, и способностями, с другой, существует много общего.

Так является ли ресурсная теория старым вином в новой бутылке? Не совсем. Теория, основанная на ресурсах, строится на прошлых представлениях о ресурсах, но представляет собой значительное улучшение прошлых представлений, по крайней мере, в двух отношениях. Во-первых, теория, основанная на ресурсах, предлагает более полную основу для анализа организаций, а не просто фрагменты ценной мудрости, как это сделали Эзоп и Селзник. Во-вторых, идеи, предлагаемые теорией, основанной на ресурсах, были проверены и уточнены в ходе множества исследований с участием тысяч организаций.Другими словами, есть веские доказательства, подтверждающие это.

Рис. 4.6 Маркетинг-микс [Описание изображения]

Использование ресурсов и возможностей для создания желаемых продуктов и услуг важно, но клиентов все равно необходимо убедить покупать эти товары и услуги. Маркетинговый комплекс , также известный как «четыре P маркетинга», дает важную информацию о том, как этого добиться.

Одним из первых мастеров маркетингового комплекса был цирковой импресарио П. Т. Барнум, известный отчасти своим заявлением о том, что «каждую минуту рождается лох.Настоящая цель маркетингового комплекса состоит не в том, чтобы обмануть клиентов, а в том, чтобы обеспечить строгое соответствие между четырьмя элементами (продукт, цена, место и реклама), чтобы предложить клиентам последовательное и убедительное сообщение (рис. 4.6 «Маркетинговый комплекс»). ).

Продукт фирмы  – это то, что она продает клиентам. WestJet продает, конечно же, авиабилеты. Авиакомпания пытается отличить свои рейсы от рейсов других авиакомпаний, превращая полеты в удовольствие. Это могут быть, например, стюардессы, предлагающие предполетные инструкции в рэпе или юмористическом стиле, как это видно на видео на YouTube. цена товара или услуги должна хорошо соответствовать предлагаемой ценности. На протяжении всей своей истории WestJet обычно взимала более низкие тарифы на авиабилеты, чем ее конкуренты, обычно вынуждая других конкурентов соответствовать цене WestJet. Place  может относиться как к физической точке покупки, так и к каналу распространения. Southwest обычно работает в городах, которые не обслуживаются многими авиакомпаниями, а WestJet часто использует второстепенные аэропорты в крупных городах. Это позволило фирме получить выгодные арендные ставки в аэропортах и ​​помогло завоевать лояльность клиентов среди пассажиров, которые благодарны за усиление конкуренции в сфере авиаперевозок.

Наконец, продвижение  состоит из коммуникаций, используемых для продвижения продукта, включая рекламу, связи с общественностью и другие формы прямых и косвенных продаж. Southwest известен своей умной рекламой. Например, в телевизионной рекламной кампании Southwest высмеивала сборы за багаж, взимаемые большинством других авиакомпаний, подчеркивая при этом свой более удобный подход к зарегистрированному багажу. Учитывая постоянную тему предоставления пассажирам выгодных предложений плюс элемент развлечения, который развивается во всех элементах маркетингового комплекса, неудивительно, что Southwest и WestJet добились такого успеха в очень сложной отрасли.

 

Рис. 4.7. Немногие руководители в истории обладали такой маркетинговой смекалкой, как П. Т. Барнум.
  • Теория, основанная на ресурсах, предполагает, что ресурсы, которые являются ценными, редкими, трудно воспроизводимыми и незаменимыми, лучше всего подходят фирме для долгосрочного успеха. Эти стратегические ресурсы могут стать основой для развития фирменных возможностей, которые со временем могут привести к превосходной производительности. Необходимы возможности для объединения, управления и иного использования ресурсов таким образом, чтобы создавать добавленную стоимость для клиентов и создавать преимущества перед конкурентами.
  1. Есть ли у вашего любимого ресторана четыре качества ресурсов, ведущих к успеху, согласно теории ресурсов?
  2. Если бы ваш колледж или университет нанял вас для продвижения спортивного факультета, на каком элементе комплекса маркетинга вы бы сосредоточились в первую очередь и почему?
  3. Какие еще классические истории или басни можно было бы применить для обсуждения важности ресурсов фирмы и превосходной производительности?

Барни, Дж.Б. (1991). Твердые ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество. Журнал управления , 17 , 99–120.

Кассовый моджо. (2014). Общий доход Pixar . Получено с http://www.boxofficemojo.com/franchises/chart/?view=main&id=pixar.htm&sort=gross&order=ASC&p=.htm

.

Чи, Т. (1994). Торговля стратегическими ресурсами: необходимые условия, проблемы операционных издержек и выбор структуры обмена. Журнал стратегического управления , 15 (4), 271–290.

Ли, А. (2013). Disney и Pixar – Стратегии синергии. Получено с http://alexyllee.wordpress.com/2013/02/21/disney-and-pixar-synergy-strategies/

Селзник, П. (1949). TVA и на низовом уровне . Беркли, Калифорния: Издательство Калифорнийского университета.

Селзник, П. (1952). Организационное оружие . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: McGraw-Hill.

Селзник, П. (1957). Лидерство в администрации . Нью-Йорк: Харпер

Шонесси, Х.(2013). Apple остается самой уважаемой компанией в мире, за ней следуют Google и Amazon . Получено с http://www.forbes.com/sites/haydnshaughnessy/2013/02/28/apple-remains-worlds-most-admired-followed-by-google-and-amazon/

.

Салаи, Г. (2011). Disney: объем продаж товаров по фильму «Пираты Карибского моря» составил 1,6 миллиарда долларов . Получено с http://www.hollywoodreporter.com/news/disney-pirates-caribbean-merchandise-16b-95393

.

Рисунок 4.2. Описание изображения: Теория, основанная на ресурсах: основы

Согласно ресурсной теории, организации, владеющие «стратегическими ресурсами», имеют важные конкурентные преимущества по сравнению с организациями, которые ими не владеют.Некоторые ресурсы, такие как деньги и грузовики, не считаются стратегическими ресурсами, поскольку конкуренты организации могут легко их приобрести. Вместо этого ресурс является стратегическим в той мере, в какой он ценен, редок, труден для имитации и незаменим.

  • ЦЕННЫЕ ресурсы помогают повысить эффективность и результативность организации, одновременно нейтрализуя возможности и угрозы конкурентов. Хотя авиационная отрасль чрезвычайно конкурентоспособна, WestJet Airlines является одной из самых прибыльных авиакомпаний в Северной Америке.Одна из ключевых причин заключается в том, что WestJet использует современный парк экономичных самолетов Boeing Next-Generation 737.
  • ТРУДНО ПОДТВЕРЖДАЕМЫЕ ресурсы часто связаны с охраняемой законом интеллектуальной собственностью, такой как товарные знаки, патенты или авторские права. Другим ресурсам, которые трудно имитировать, таким как торговые марки, обычно требуется время для полного развития. Культура WestJet возникла с самого начала компании. WestJet была занесена в Зал славы корпоративной культуры после того, как несколько лет подряд была названа одной из самых уважаемых корпоративных культур Канады.
  • РЕДКИЕ ресурсы — это ресурсы, принадлежащие нескольким конкурентам или вообще им не принадлежащие.
    Культура WestJet обеспечивает фирме уникальные прочные отношения с сотрудниками в отрасли, где забастовки, увольнения и низкий моральный дух являются обычным явлением. Видение Westjet заключается в том, чтобы последовательно и непрерывно обеспечивать гостям удивительные впечатления.
  • НЕЗАМЕНИМЫЕ ресурсы существуют, когда комбинация ресурсов других фирм не может дублировать стратегию, обеспечиваемую набором ресурсов конкретной фирмы.
    Влияние организационной культуры Westjet распространяется на то, как сотрудники относятся к клиентам.Приблизительно 85 процентов сотрудников WestJet, имеющих право на участие, владеют акциями компании в рамках плана покупки акций для сотрудников.

Важные моменты, которые следует помнить

  1. Ресурсы, такие как культура WestJet, которые отражают все четыре качества: ценные, редкие, трудно поддающиеся копированию и незаменимые, — идеальны, потому что они могут создать устойчивые конкурентные преимущества. Ресурс, обладающий тремя или менее качествами, может обеспечить преимущество в краткосрочной перспективе, но конкуренты могут в конечном итоге преодолеть это преимущество.
  2. Часто объединяют несколько ресурсов и Стратегий (которые могут не быть уникальными сами по себе) для создания уникальных мощных комбинаций. Культура Westjet дополняется подходами, которые могут быть скопированы по отдельности, — акцент авиакомпании на прямых рейсах, зависимость от одного типа самолетов и уникальная система посадки пассажиров — для создания уникальной бизнес-модели, в которой эффективность и результативность являются ключевыми факторами. зависть к конкурентам.
  3. Удовлетворение только одному или двум из ценных, редких, трудно имитируемых, незаменимых критериев, скорее всего, приведет только к конкурентному паритету или временному преимуществу.

Вернуться к рисунку 4.2

Рисунок 4.4 Описание изображения: Ресурсы и возможности

Ресурсы и возможности являются основными строительными блоками, которые организации используют для создания стратегий. Эти два строительных блока тесно связаны между собой — возможности, как правило, возникают в результате использования ресурсов с течением времени.

Ресурсы можно разделить на два основных типа:

  • Материальные ресурсы — это ресурсы, которые можно легко увидеть, потрогать и измерить.Физические активы, такие как имущество, заводы и оборудование фирмы, считаются материальными ресурсами, как и денежные средства.
  • Нематериальные ресурсы довольно сложно увидеть, потрогать или измерить. К нематериальным ресурсам относятся, например, знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и корпоративная культура. Компания WestJet была занесена в Зал славы корпоративной культуры после того, как была названа одной из самых уважаемых корпоративных культур Канады.

В то время как ресурсы относятся к тому, чем владеет организация, возможности относятся к тому, что организация может делать.Более конкретно, возможности относятся к способности фирмы объединять ресурсы, управлять ими или иным образом использовать их таким образом, что это обеспечивает добавленную стоимость и, возможно, преимущество перед конкурентами.

  • Динамические возможности существуют, когда фирма умеет постоянно обновлять свой набор возможностей, чтобы идти в ногу с изменениями в своей среде. Scotiabank купил контрольный пакет акций чилийского розничного продавца кредитных карт, чтобы дополнить свой портфель. Fortis Inc. объявила о покупке техасской UNS Energy Corp.Эти шаги помогают компаниям развиваться в выбранных направлениях.

Вернуться к рисунку 4.4

Рисунок 4.6 описание изображения: комплекс маркетинга

Подобно тому, как пекарь смешивает ингредиенты для приготовления вкусного торта, руководители должны смешивать различные способы, чтобы привлечь клиентов. Как один из самых известных бизнес-«рецептов», маркетинговый комплекс предлагает четыре фактора, которые должны работать вместе, чтобы фирма могла добиться превосходных результатов.Четыре элемента маркетингового комплекса проиллюстрированы ниже на примере магазина тортов Charm City Cakes, созданного Даффом Голдманом.

  • Продукт фирмы — это то, что она продает клиентам. Уникальные торты, предлагаемые Дафф, включают в себя копии Radio City Music Hall и космического телескопа Хаббл.
  • Цена товара или услуги должна хорошо соответствовать предлагаемой ценности. В то время как торт в продуктовом магазине может стоить 30 долларов или меньше, уникальность тортов Даффа позволяет ему брать более 1000 долларов за торт.
  • Место может относиться как к физической точке покупки, так и к каналу распространения. Расположение Charm City Cakes само по себе уникальное — это переделанная церковь. Это добавляет модному имиджу, который Дафф пытается проецировать.
  • Продвижение состоит из коммуникаций, используемых для продвижения продукта, включая рекламу, связи с общественностью и другие формы прямой и косвенной продажи. Популярное шоу Даффа на The Food Network, Ace of Cakes, распространило славу Даффа и значительно расширило охват его кондитерской.

Вернуться к рисунку 4.6

Межфирменные ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество на JSTOR

Абстрактный

Ориентированные на ресурсы подходы к стратегическому управлению находятся на пути к открытию темы, которой до сих пор уделялось мало внимания в их собственных рядах: межфирменных сетей. В этой статье утверждается, что точка зрения, основанная на ресурсах и компетенциях, — несмотря на ее новый аспект анализа — опирается на традиционное объяснение, ориентированное на фирму.И наоборот, реляционная точка зрения, самая молодая ветвь стратегического управления, идет по совершенно новым объяснительным путям. Здесь устанавливается межфирменный фокус. В целом существуют два взаимосвязанных, но диаметрально противоположных подхода к стратегическому управлению, каждый из которых придает различное значение значению конкуренции в контексте анализа кооперативных межфирменных отношений.

Информация о журнале

Management Revue — рецензируемый междисциплинарный европейский журнал, в котором публикуются как качественные, так и количественные работы, а также чисто теоретические статьи, продвигающие изучение менеджмента, организации и производственных отношений.Management Revue публикует статьи, которые вносят вклад в теорию из ряда дисциплин, включая бизнес и государственное управление, организационное поведение, экономику, социологию и психологию. Обзоры книг, имеющих отношение к менеджменту и организационным исследованиям, являются регулярной функцией.

Информация об издателе

Nomos Publishing входит в число ведущих научных издательств немецкоязычного мира в области права, социальных и гуманитарных наук.С 2002 года Nomos является частью Beck-Group, но остается независимым от других издателей группы в отношении развития своей программы. С 2015 года издание Sigma принадлежит Nomos Publishing. В 2017 году Tectum Publishing стала частью семьи Nomos, а в 2018 году за ней последовали Ergon Publishing и Academia Publishing. Nomos выпускает более 60 профессиональных журналов, которые отражают всю нашу издательскую программу и варьируются от журналов для практиков до узкоспециализированных научных периодических изданий.Многие из этих журналов являются ведущими в своих областях, например, Zeitschrift für Urheber- und Medienrecht (Журнал по авторскому праву и законодательству о СМИ), Zeitschrift für Umweltrecht (Журнал по экологическому праву), Medien & Kommunikationswissenschaft (Наука о СМИ и коммуникации), Blätter der Wohlfahrtspflege (Вестник общественного благосостояния) или Soziale Welt (Социальный мир). Особого внимания заслуживают также многочисленные междисциплинарные и внутридисциплинарные журналы, такие как Leviathan, Kritische Justiz (Критическое правосудие) и Rechtswissenschaft (Юриспруденция).

Ресурсы фирм

Добро пожаловать в раздел информации о экспертных оценках для фирм. Этот раздел содержит формы и другие ресурсы, наиболее часто запрашиваемые фирмами. Он также содержит обзор структуры платы за участие в Программе рецензирования.

СБОРЫ

Ежегодные административные сборы

Все зарегистрированные фирмы участвуют в поддержке Программы рецензирования за счет ежегодного административного сбора, который выставляется каждый год за финансовый год с июня по май.Хотя фирма пересматривается каждые три года, расходы на административную программу продолжаются. Программа рецензирования является самоокупаемой с безубыточным бюджетом. Мы постоянно изучаем методы сдерживания затрат; однако, даже при всех наших усилиях, есть много вещей, которые мы не можем контролировать и которые напрямую влияют на стоимость ведения бизнеса.

Структура административных сборов на 2021-2022 гг. доступна здесь. Никаких изменений по сравнению со структурой сборов на 2020–2021 годы нет.

В случае неуплаты годового административного сбора в течение 60 дней после первого выставления счета будет взиматься пеня в размере 50 долларов США, а в случае неуплаты в течение 120 дней будет направлено в AICPA для начала процесса «отмены».Сотрудники фирм, исключенных из программы экспертной оценки, больше не будут иметь права на членство в AICPA.

Плата за восстановление:

Фирмы, исключенные из Программы рецензирования или исключенные из нее из-за неуплаты ежегодных административных сборов, непредоставления информации, необходимой для проведения рецензирования, или по любой другой причине, должны будут уплатить сбор за восстановление в должности в размере 400 долларов США.

Фирмы, запрашивающие восстановление в Программе рецензирования по истечении более одного года, также должны уплатить ежегодный административный сбор за год, непосредственно предшествующий восстановлению, в дополнение к сборам за текущий финансовый год.

Плата за корректирующие действия:

От фирм, которым требуется, чтобы комитет или технический рецензент проводили проверку после выпуска, можно не платить за проверку. Тем не менее, фирмы, которые не внесут необходимые исправления, что потребует дополнительных корректирующих действий, должны будут заплатить 100 долларов США за каждое последующее соглашение, отслеживаемое после выпуска.

Сборы за отзыв:

В случае необходимости отозвать ранее выданное письмо о принятии любой экспертной проверки и/или ускорить завершение проверки фирмы до ее следующего установленного срока, независимо от того, является ли ускорение добровольным или принудительным, вместо процедур отзыва, затронутая фирма ( s) будет взиматься административный или вступительный взнос в момент отзыва.В дополнение к регулярно оцениваемому годовому административному сбору с фирмы будет взиматься административный сбор, равный трехкратному ежегодному сбору, обычно взимаемому с фирм аналогичного размера, проходящих системную проверку, на основании утвержденного комитетом графика административных или регистрационных сборов, эффект. Регулярная ежегодная плата покрывает проведение одной экспертной оценки в течение обычного трехлетнего цикла. Поскольку отзыв требует повторной экспертной оценки в течение того же трехлетнего периода, административный сбор удваивается.

База данных памяток COVID-19

Добро пожаловать в базу данных меморандумов о COVID-19 Стэнфордской школы права, разработанную и поддерживаемую Rock Center for Corporate Governance при Стэнфордском университете и Cornerstone Research.

Кризис COVID-19 породил сложную сеть юридических, деловых и операционных проблем, которые затрагивают всю экономику.Юридические фирмы, аудиторы и бизнес-консультанты ответили тысячами меморандумов по широкому кругу вопросов, охватывающих такие разнообразные области, как налоговое, антимонопольное, трудовое и договорное право.

На сайте представлены два ресурса:

На веб-странице «Ресурсы фирмы COVID-19» перечислены все фирмы в базе данных и указаны их специальное освещение COVID-19.

База данных меморандумов COVID-19 представляет собой доступный для поиска индекс меморандумов, связанных с COVID-19. генерируется каждой фирмой, указанной в базе данных ресурсов. Заголовки меморандумов доступны для поиска, и сайт направляет пользователя на веб-сайт исходной фирмы для ознакомления с полным текстом каждого меморандума.

Мы создали этот сайт быстро и эффективно, чтобы он мог быть наиболее полезным для юридического и аудиторского сообщества, а также судьям, законодателям, регулирующим органам, ученым и журналистам. Мы знаем, что можем улучшить этот сайт во многих отношениях, и мы приветствуем любые предложения о том, как мы могли бы быть более полезными в это трудное время.Вперед, пожалуйста предложения и комментарии по адресу [email protected]

База данных включает в себя любую юридическую фирму, входящую в топ-20 Amlaw за 2020 год по общему доходу фирмы или по прибыль на одного партнера, каждую из аудиторских фирм «Большой четверки» и любую дочернюю компанию Рок-центра, которая поддерживает отдельную веб-страницу, посвященную освещению юридических вопросов, возникающих в связи с текущим Кризис COVID-19.База данных отслеживает только меморандумы, проиндексированные на веб-страницах, предназначенных для борьбы с COVID-19.

Исследовательские статьи, журналы, авторы, подписчики, издатели

 
 
Как крупный международный издатель академических и исследовательских журналов, Science Alert публикует и разрабатывает игры в партнерстве с самыми престижные научные общества и издательства.Наша цель заключается в проведении высококачественных исследований в максимально широком аудитория.
   
 
 
Мы прилагаем все усилия, чтобы поддержать исследователей которые публикуются в наших журналах. Существует огромное количество информации здесь, чтобы помочь вам опубликоваться у нас, а также ценные услуги для авторов, которые уже публиковались у нас.
   
 
 
2022 цены уже доступны. Ты может получить личную / институциональную подписку на перечисленные журналы непосредственно из Science Alert. В качестве альтернативы вы возможно, вы захотите связаться с предпочитаемым агентством по подписке. Пожалуйста, направляйте заказы, платежи и запросы в службу поддержки клиентов в службу поддержки клиентов журнала Science Alert.
   
 
 
Science Alert гордится своим тесные и прозрачные отношения с обществом. В виде некоммерческий издатель, мы стремимся к самому широкому возможное распространение материалов, которые мы публикуем, и на предоставление услуг самого высокого качества нашим издательские партнеры.
   
 
 
Здесь вы найдете ответы на наиболее часто задаваемые вопросы (FAQ), которые мы получили по электронной почте или через веб-форму обратной связи.В соответствии с характером вопросов мы разделили часто задаваемые вопросы на разные категории.
   
 
 
Азиатский индекс научного цитирования (ASCI) обязуется предоставлять авторитетный, надежный и значимая информация путем охвата наиболее важных и влиятельные журналы для удовлетворения потребностей глобального научное сообщество.База данных ASCI также предоставляет ссылку до полнотекстовых статей до более чем 25 000 записей с ссылка на цитируемые источники.
   
 

4.2 Управление ресурсами фирмы – стратегическое управление

Southwest Airlines: пусть ваш LUV течет Рисунок 4.1. В 2019 году Southwest Airlines отметила сорок семь прибыльных лет подряд

В 1971 году новая компания Southwest Airlines начала свою деятельность, предлагая рейсы между Хьюстоном, Сан-Антонио и своей штаб-квартирой в Лав-Филд в Далласе.Из своего первоначального парка из трех самолетов и трех пунктов назначения Southwest выросла до сотни самолетов во многих городах. Несмотря на конкуренцию в отрасли, которая печально известна банкротствами и огромными финансовыми потерями, Southwest в 2019 году отметила свой сорок седьмой прибыльный год подряд.

Почему Southwest преуспела, в то время как многие другие авиакомпании потерпели неудачу? Исторически фирма отличалась от своих конкурентов множеством важных аспектов. Большинство крупных авиакомпаний используют систему «ступица и спица».Этот тип системы направляет путешественников через большой узловой аэропорт по пути из одного города в другой. Многие пассажиры Delta, например, заканчивают полет в Атланте, а затем совершают стыковочный рейс до места назначения. Невозможность путешествовать напрямую между большинством пар городов увеличивает маршрут путешественника на несколько часов и увеличивает вероятность потери багажа. Напротив, на Юго-Западе нет узлового аэропорта; вместо этого предпочитая соединять города напрямую. Это делает полеты на Southwest привлекательными для многих путешественников.

Southwest также оказался более эффективным, чем его конкуренты. В то время как большинство авиакомпаний используют самые разные самолеты, Southwest использует самолеты только одного типа: Boeing 737. Это означает, что Southwest может обслуживать свой флот намного эффективнее, чем другие авиакомпании. Механикам Southwest нужны только ноу-хау, чтобы починить, например, самолет одного типа, в то время как их коллегам из других фирм необходимо знание нескольких самолетов. Southwest также повышает эффективность, не предлагая места заранее, в отличие от конкурентов.Это значительно ускоряет процесс посадки, а это означает, что самолеты Southwest проводят больше времени в воздухе, перевозя клиентов (и зарабатывая деньги), и меньше времени у выхода на посадку по сравнению с самолетами конкурентов.

Организационная культура — это аспект, по которому Southwest, возможно, больше всего отличалась от своих конкурентов. Авиакомпания в целом страдает от репутации посредственного (или того хуже) сервиса и равнодушных (иногда даже угрюмых) сотрудников. Напротив, Southwest пользуется сильной лояльностью и чувством командной работы среди своих сотрудников.

Одним из реальных индикаторов этой культуры является биржевой символ Southwest. Большинство компаний выбирают биржевые символы, которые напоминают их имена. Например, символ тикера Ford — F, а символ Walmart — WMT. Когда Southwest стала публичной компанией в 1977 году, руководители выбрали LUV в качестве своего тикера. LUV отдает дань уважения скромному началу фирмы в Love Field. Однако, что более важно, LUV представляет собой любовь, которую руководители создали среди сотрудников, между сотрудниками и компанией, а также между клиентами и компанией.Это «дело LUV» уже давно имело и остается огромным успехом. Например, совсем недавно, в марте 2011 года, Southwest заняла четвертое место в списке самых уважаемых компаний мира журнала Fortune.

В начале 2020 года США и весь мир охватила пандемия коронавируса. Количество авиапассажиров сократилось более чем на 90% в пиковые месяцы в начале пандемии. Компания Southwest приняла меры по сокращению затрат, но все равно потеряла 94 миллиона долларов в первом квартале (PRNewswire, 2020). Как компания Southwest, известная своей эффективностью, может снизить затраты, чтобы отразить новую реальность меньшего количества авиаперевозок и меньших объемов на долгие годы? Где в своей цепочке создания стоимости она может не только сократить расходы, но и преобразовать себя в более рентабельную организацию? Какие ресурсы и возможности есть у авиакомпании, чтобы помочь ей переоснаститься и не только пережить кризис, но и стать устойчивым победителем в будущем?

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.