Себестоимость изделия в проекте определяется: Расчет себестоимости. Формула расчета себестоимости, калькуляция полной себестоимости продукции в РБ

Содержание

Расчет себестоимости. Формула расчета себестоимости, калькуляция полной себестоимости продукции в РБ

Если само определение себестоимости кажется интуитивно понятным, то формулы ее расчета являются уже строгими математическими выражениями. Для их понимания необходимо изучить применяемую в каждом конкретном случае методику анализа.

Первым этапом расчета себестоимости всегда является определение издержек на производство товара или услуги. Этот процесс обозначается экономическим термином: «калькуляция себестоимости продукции». Калькуляция может быть плановой, нормативной или фактической. Первая и вторая выражает представление о том, как должен быть построен хозяйственный процесс. Фактическая калькуляция производится на основе реальных данных.

Калькуляция себестоимости продукции в РБ – процесс регулируемый множеством законодательных и отраслевых норм. Так происходит из-за практики назначения цен исходя из величины заявленной себестоимости. Во многих случаях предприятиям приходится вместо рыночного изменения цен приходится прибегать к регулированию системы расчета себестоимости через перераспределение затрат с одних видов продукции на другие, чтобы иметь законную возможность повышать/понижать цену.

После выяснения величины издержек и их распределения по расходным статьям наступает очередь расчета их конкретной величины. Формулы расчета себестоимости применяются именно для этого.

Калькуляция себестоимости это универсальная процедура для любого экономического процесса. Наибольшую сложность такие вычисления имеют при анализе промышленного производства. Здесь же применяется наибольшее количество разного вида формул расчета себестоимости. Эти формулы могут быть адаптированы и для других экономических процессов.

Формула полной себестоимости

Для общей оценки экономической эффективности предприятия часто применяется формула полной себестоимости. В самом простом варианте она выглядит так:

Полная себестоимость = сумма затрат на производство + расходы на реализацию.

Полная себестоимость показывает наибольшую величину планируемых или фактических расходов. Результаты всех остальных формул себестоимости представляют собой части этой общей величины.

Для рыночной экономики большую важность имеет не просто произведенная, а реализуемая продукция. Потому формула себестоимости приобретает следующий вид:

Себестоимость реализованной продукции = полная себестоимость – себестоимость непроданной продукции.

Пример расчета полной себестоимости в развернутом виде, т.е. с выделением отдельных элементов, будет выглядеть примерно так:

Полная себестоимость = Затраты на сырье и материалы + Затраты на энергоносители + Амортизационные отчисления + Заработная плата основного персонала + Заработная плата управленческого и вспомогательного персонала + Отчисления от заработной платы + Расходы на сбыт и продажное обслуживание + Транспортные расходы + Прочие затраты.

Специальные формулы расчета себестоимости

Знание общей суммы расходов на производство и реализацию товара или услуги не дает достаточной информации для понимания и оценки отдельных элементов этой системы. Так из общей себестоимости не видна величина затрат на одну единицу продукции. Остаются неопределенными расходы на отдельный процесс. Для этого разработано множество специфических формул себестоимости, рассчитывающих отдельные величины.

С учетом того, что некоторые затраты зависят от объема производства, а некоторые нет, принято различать издержки переменные и постоянные.

Размер постоянных издержек вычисляется суммированием величин некоторых неизбежных затрат предприятия. Пример расчета:

Постоянные издержки = Постоянная часть зарплаты + Расходы на аренду и содержание помещений + Амортизационные отчисления + Налоги на имущество + Расходы на рекламу.

Методика расчета переменных издержек в общем виде может быть представлена такой формулой:

Переменные издержки = Переменная часть зарплаты + Стоимость сырья и материалов + Стоимость энергоресурсов + Затраты на транспортировку продукции + Переменная часть коммерческих расходов.

Себестоимость единицы продукции в общем виде можно найти простым делением суммы издержек на объем выпуска в натуральном выражении:

Себестоимость единицы = Полные издержки/К-во единиц.

Для реалий коммерческой организации больше подходит более сложный вариант этой же формулы:

Себестоимость единицы = Производственные издержки/К-во произведенных единиц + Коммерческие издержки/К-во реализованных единиц.

Существует множество других формул расчета себестоимости. Их точное количество трудно определить, т.к. каждая из них формируется по требованиям принятой методики расчета.

Если вы заметили ошибку в тексте новости, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Формула себестоимости продукции и примеры

Понятие себестоимости

Себестоимость представляет собой экономическую категорию, отражающую производственно-хозяйственную деятельность предприятий и показывающую количество денежных средств, которые организация затрачивает на выпуск и реализацию товара (услуг). Себестоимость напрямую влияет на прибыль компании, а также на величину рентабельности. Чем меньше себестоимость продукции, тем выше показатель рентабельности.

Формула себестоимости продукции

Формула себестоимости продукции рассчитывается суммированием всех расходов по выпуску продукции. Для расчетов по формуле себестоимости продукции складываются все издержки производства, а также коммерческие расходы (то есть затраты на реализацию продукции).

Формула себестоимости продукции выглядит:

СЕБ = СЕБпр + КР

Здесь СЕБ – себестоимость,

СЕБпр – себестоимость производства продукции, включает в себя сумму производственных расходов (оплату труда персонала, амортизацию, материальные затраты и др.),

КР – коммерческие (реализационные) расходы (по хранению, упаковке, маркировке, рекламные расходы и др.).

При определении себестоимости каждой единицы, формула себестоимости продукции может быть определена методом простогокалькулирования. В этом методе цена единицы выпущенной продукции рассчитывается путем деления суммы всех затрат за рассматриваемый период на количество выпущенной за это время продукции.

Расчет себестоимости продукции

В зависимости от характера работ, услуг или произведенной продукции выделяют несколько методов расчета себестоимости продукции. Существует 2 типа себестоимости продукции:

Полная себестоимость, которая состоит из совокупности всех расходов предприятия.

Усеченная себестоимость, которая относится к себестоимости единицы продукции переменных затрат.

Фактическая и нормативная себестоимость рассчитывается на основе расходов, понесенных компанией, при этом благодаря нормативной себестоимости производят контроль расходов на определенные ресурсы. Фактическая себестоимость каждой единицы выпускаемого товара определяется после расчета совокупности всех затрат.

Структура себестоимости

Необходимо выделить несколько составляющих, из которых состоит формула себестоимости продукции:

Сырье для производственного процесса;
Расчет энергии и топлива;
Административные расходы;
Оплата расходов на оборудование и технику;
Оплата труда персонала, в том числе выплаты по налогам и социальному страхованию;
Общепроизводственные расходы (арендапомещения, рекламные мероприятия и др. ).
Амортизация основных средств и др.

Виды себестоимости

Можно выделить несколько видов себестоимости:

Полная (средняя) себестоимость, которая состоит из всех затрат, в том числе коммерческих издержек на выпуск товара и покупку оборудования и техники.
Предельная себестоимость, находящаяся в прямой зависимости от количества выпускаемого товара и отражающая стоимость каждой дополнительной единицы продукции.

Еще одна классификация себестоимости подразумевает следующие ее виды:

Цеховая себестоимость, состоящая из издержек всех отделов организации, направленных на производство нового товара;
Производственная себестоимость, которая имеет в своем составе цеховую себестоимость, включая также общие и целевые расходы.
Полная себестоимость, которая включает в себяпроизводственные затраты, но кроме них расходы, которые несет предприятие при продаже продукции.
Общехозяйственная (непрямая) себестоимость, включающая расходы на управления бизнесом (не имеет прямого отношения к процессу производства).

Примеры решения задач

Себестоимость продукции цеховая — Справочник химика 21

Составление Плановой калькуляции цеховой себестоимости продукции. [c.216]

В зависимости от объема затрат на предприятиях различают цеховую, производственную и полную себестоимость продукции. Цеховая себестоимость включает затраты на производство продукции в пределах данного цеха, производственная — еще и общезаводские расходы, полная — все затраты на производство продукции и внепроизводственные расходы, связанные с реализацией продукции. Себестоимость исчисляют по экономическим элементам затрат и по калькуляционным статьям расходов. [c.197]

Важным условием действенности внутризаводского хозрасчета является правильность планирования и учета себестоимости цеховой продукции. Методика планирования и учета затрат цеха на производимую им продукцию должна согласовываться с методами установления планово-расчетных расценок.

Если расценки предусматривают возмещение всех затрат цеха с учетом и тех, которые прямо не зависят от деятельности данного цеха (например, сырье), то цеху должны планироваться его полные затраты, включая сырье, полуфабрикаты, услуги цехов и т. д. Сопоставимость расценок за цеховую продукцию с производимыми цехом затратами позволяет выявлять прибыли и рентабельность по цеху. Прибыль и рентабельность цехового производства можно определить, базируясь только на тех затратах, которые непосредственно зависят от данного цеха. В этом случае планово-расчетные расценки должны быть соответственно пересчитаны. Расценки устанавливаются на основе цеховой себестоимости продукции за ряд лет с увеличением ее на величину, обеспечивающую равную прибыльность отдельных видов продукции цеха.
[c.245]

Показатели и условия премирования инженерно-технических работников и служащих основного производства устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзной организацией с учетом конкретных задач, стоящих перед каждым структурным подразделением, а также значения их в повышении эффективности производства. К показателям премирования относятся, например, выполнение и перевыполнение плана по росту реализации продукции и уровню рентабельности, снижение себестоимости продукции (или отдельных ее элементов), ритмичность сдачи продукции цехам-смежникам и товарному цеху, фондоотдача, соблюдение нормативов — остатков цеховых запасов, производительность труда, качество продукции. [c.92]

Различают цеховую, фабрично-заводскую и полную себестоимость продукции. Формирование себестоимости начинается на технологической установке, где происходит процесс выработки продукции, требующий затрат сырья, материалов, топлива, электроэнергии, труда.

[c.222]

Не исключается, что все расходы, включаемые в себестоимость, могут быть прямыми или косвенными. Если, например, на установке получают из одного вида сырья несколько продуктов, то по существу все расходы являются косвенными, так как их распределяют между отдельными видами продукции по условным признакам. Наоборот, цеховая себестоимость продукции в цехе, где изготовляется только один продукт, состоит только из прямых расходов. [c.224]

Увеличение единичной мощности установок, как правило, влияет на снижение себестоимости продукции. Это влияние больше в процессах, где велика доля условно-постоянных расходов (заработная плата с отчислениями, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, расходы на освоение и подготовку производства, цеховые, общезаводские и прочие производственные расходы ).

[c.64]

Затраты на ремонтные работы относят на себестоимость продукции по статьям Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования , Цеховые расходы , Общезаводские расходы . Для финансирования ремонтных работ на предприятиях образуют по установленному нормативу ремонтный фонд. Средства для финансирования капитальных ремонтов предусматривают в финансовом плане предприятия. [c.104]

В зависимости от включаемых затрат различают цеховую,, производственную и полную себестоимость продукции. [c.208]

Цеховая себестоимость включает все затраты на производство того или иного цеха, общезаводская — эксплуатационные затраты цехов и общезаводские расходы. Если к общезаводской себестоимости прибавить внепроизводственные расходы, то получим полную себестоимость продукции.

[c.246]

В состав прочих производственных расходов включают отчисления на научно-исследовательские и опытные работы, затраты на стандартизацию, отчисления на централизованную техническую пропаганду. Их относят на себестоимость продукции отдельных технологических установок так же, как цеховые расходы. [c.314]

Деятельность цеха определяется цеховым планом, который должен включать следующие подразделы основные технико-экономические показатели работы цеха, плановые нормы и нормативы, производственную программу цеха, план повышения эффективности производства цеха, план по труду и заработной плате, план себестоимости продукции, план по технике безопасности и улучшению условий труда. [c.330]

Школы по изучению передовых приемов и методов труда создаются в целях массового распространения и внедрения лучших приемов и методов работы передовиков производства, улучшения качества и снижения себестоимости продукции, экономии сырья и материалов, внедрения методов научной организации труда. В них обучаются, как правило, рабочие одной профессии. Различаются цеховые, заводские, отраслевые и всесоюзные школы. Обучение в школах включает практические занятия, проводимые передовиками и новаторами производства, 1 также консультации руководящих, инженерно-технических работников и специалистов. Продолжительность обучения устанавливается от 30 до 100 ч в зависимости от целей школы. Школы организуются совместно с соответствующими профсоюзными органами. [c.131]

С 1-й по 9-ю статью образуется цеховая себестоимость, с 1-й по 12-ю — производственная себестоимость, а все статьи составляют полную себестоимость продукции. [c.183]

Планирование себестоимости продукции по нормам начинается с разработки смет затрат вспомогательных и обслуживающих производств. Это вызвано тем, что затраты вспомогательных производств включаются в себестоимость продукции косвенным путем, т. е. через расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, цеховые и общезаводские расходы. [c.200]

В целом себестоимость продукции складывается из материальных затрат, затрат на выплату заработной платы рабочим и комплексных статей расходов. Увеличение или уменьшение расходов по каждому элементу вызывает или удорожание, или снижение себестоимости продукции. Поэтому при анализе надо проверить затраты сырья, материалов, топлива и электроэнергии, затраты на заработную плату, цеховые, общезаводские и другие расходы. [c.197]

Себестоимость всей реализованной продукции Цеховая прибыль Из нее исключаются [c.327]

Перечисленные выше статьи расходов представляют собой непосредственные расходы цеха на производство продукции и образуют цеховую себестоимость продукции, которая показывает, во что обходится цеху изготовление данной продукции. [c.141]

Плановую калькуляцию составляют на все виды продукции, предусмотренной планом на год в поквартальном разрезе. Сначала составляют сметы затрат и калькуляции себестоимости продукции, услуг вспомогательных цехов, затем рассчитывают сметы накладных расходов. Далее определяют цеховую себестоимость изготовления полуфабрикатов и продукции основных цехов и полную себестоимость готовой продукции. [c.200]

Количество смен по цехам может быть разное. В основных цехах в проектах предусматривается работа в две и три смены. Работа в одну смену не экономична низкие коэффициенты использования основных фондов и, следовательно, малая отдача основных фондов высокие удельные капитальные вложения большие цеховые и общезаводские расходы на единицу продукции и высокая себестоимость продукции. [c.34]

Цеховые расходы — расходы по обслуживанию и управлению цехами, включая затраты на содержание и эксплуатацию оборудования. Они занимают довольно большой удельный вес (в %) в полной себестоимости продукции следующих отраслей химической и силикатной промышленности [c. 116]

Поэтому правильное определение величины себестоимости продукции проектируемого предприятия (цеха) в значительной мере зависит от точности расчета величины цеховых расходов по установленной номенклатуре статей. [c.116]

Калькуляция себестоимости продукции — органическая составная часть проекта. Расчет ее производится на основе проектируемого объема производства, прогрессивных норм использования материалов, топлива, энергии и планово-заготовительных цен, расчетного фонда заработной платы трудящихся, сметы цеховых расходов и других показателей проекта. [c.124]

Пояснения к составлению калькуляции. При составлении калькуляции необходимо сначала рассчитать цеховую себестоимость продукции, а затем уже общезаводскую. Цеховая себестоимость продукции складывается из основных и цеховых расходов (статьи I—IX), а заводская себестоимость продукции — из цеховой себестоимости и общезаводских расходов. Если для сопоставления принимается полная (коммерческая) себестоимость, то и в дипломном проекте определяют полную (коммерческую) себестоимость продукции проектируемого производства. Для этого необходимо к общезаводской себестоимости продукции прибавить внепроизводственные расходы. [c.126]

Статья X — Общезаводские расходы . Для определения заводской себестоимости продукции необходимо к цеховой себестоимости прибавить общезаводские расходы, в которые включаются расходы по техническому обслуживанию и руководству, организации и управлению всем предприятием как единым целым. [c.132]

Для сопоставления себестоимость продукции до реконструкции и по проекту реконструкции рассчитывают по одинаковым ценам на все затраты. Цеховые, общезаводские и внепроизводственные расходы определяют по методике, изложенной в главах X и XI. [c.157]

Каждая научно-исследовательская работа имеет свою цель. Достижение этой цели характеризуется прежде всего техническими и вспомогательными натуральными показателями. Именно технические характеристики и натуральные показатели являются исходными величинами для расчета текущих (эксплуатационных) затрат или себестоимости продукции и единовременных (капитальных) затрат на исследование и внедрение. Если нормы расхода сырья, топлива снижаются в связи с внедрением результатов исследования, то и затраты уменьшаются по соответствующим статьям калькуляции. Это обусловлено тем, что в расчет проектной и плановой калькуляции принимаются одинаковые цены на одни и те же материалы, топливо и т. д. Затраты по труду также корректируются на изменение норм выработки или норм времени. Изменение по статье Амортизация основных фондов вносят в том случае, если увеличивается стоимость основных фондов. Постоянные цеховые и общезаводские расходы корректируют на изменение объема производства вызванного внедрением результатов исследования. [c.195]

Для определения стоимости 1 т серной кислоты служит калькуляция себестоимости продукции. В калькуляции все расходы на единицу продукции разделяются на основные (производственные) и накладные. Основные расходы состоят из затрат на сырье, электроэнергию, воду и заработную плату рабочих, непосредственно занятых выработкой продукции, вспомогательных рабочих (отвозчиков огарка, сливщиков кислоты и т. д.) и начислений на заработную плату (например, взносы на социальное страхование и пр.). Цеховые (накладные) расходы — это расходы на содержание цеховой администрации, уборку помещений, отопление, освещение, охрану труда, простои цеха. Расходы по текущему ремонту включаются в себестоимость продукции. При составлении калькуляции учитываются амортизационные расходы. [c.188]

Цеховую себестоимость продукции вычисляют путем суммирования основных и цеховых расходов. [c.188]

Как определяется цеховая себестоимость продукции [c.188]

В результате модернизации оборудования средняя выработка продукции на одного рабочего по цеху повышается на 15%, а средняя заработная плата — на 6%. Удельный вес заработной платы в цеховой себестоимости продукции 8%. [c.81]

Исходными данными для составления сметы затр ат служат, во-первых, расчет затрат на сырье, материалы, топливо и энергию по всему основному производству (по основным цехам) но-вто-рых, расчет фонда основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих и отчислений на социальное страхование в-третьих, сметы затрат вспомогательных цехов (калькуляции себестоимости продукции) и, наконец, сметы затрат по всем комплексным статьям расхода (iia подготовку и освоение производства новых изделий, цехов, агрегатов, на содер кание и эксплуатацию оборудоваиия, цеховых н общезаводских расходов, транспортно-заготовительных и прочих производственных расходов, а также внепроизводственных расходов). Как видно из этого перечни, прн составлении сметы затрат используются реззльтаты расчетов, выполненных в других разделах плана. [c.256]

Каждый цех, основываясь на аданных показателях, разрабатывает план, включающ такие разделы, как повышение эффективности произь- детва, труд и заработная плата, себестоимость продукции или, если это предусмотрено заданием, прибыль. Цеховой план должен включать расчеты и обоснования перечисленных показателей, подобно расчетам в техпромфинллане предприятия. [c.280]

Производственные затраты бывают текущие и единовременные. В денежной форме текущие затраты выступают в виде себестоимости продукции, требуют возмещения после каждого производственного цикла и потому постоянны. Единовременные затраты выступают в виде капитальных влолпроизводственных фондах и материальных оборотных средствах. Текущие и капитальные затраты тесно взаимосвязаны. Например, амортизационные отчисления включают в расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, в цеховые расходы. [c.99]

В нефтеперерабатывающей промышленности прежде чем определить полную себестоимость отдельных товарных нефтепродуктов, рассчитывают себестоимость производства продукции на отдельных технологических установках. Эта себестоимость включает затраты на обработку поступающего сырья, полуфабрикатов, основных материалов, цеховые и общезаводские расходы, приходящиеся в определенном размере на продукцию технологической установки. Расчет выполняют по ходу технологического процесса, т. е. по переделам. Это позволяет определить себестоимость дистиллятов, получаемых на каждой установке. Такой метод расчета себестоимости продукции называется попередельным. Количество сырья, которое запланировано к пергработке, определяют по материальному балансу процесса [c.255]

Экранный макет калькуляции себестоимости продукции включает показатели стоимость сырья, возвратных отходов, полуфабрикатов, вспомогательных материалов, арматуры, транспортные и энергетические расходы, основная и дополнительная зарплата, расходы на социальное страхование, оснастку, на содержание оборудования и производственных плошадей, цеховые, шезаводские и прочие расходы, производственная себестоимость, непроизводственные расходы, полная себестоимость, оптовая цена. Наличие паспорта изделия вместе с калькуляцией себестоимости и ценой позволяет применять АИПС Пластик для решения технологических залач по экономическим критериям. Вместе с тем использование такой разнообразной технико-экономической информации полезно как при проектировании новых, так и при совершенствовании действующих технологических процессов. [c.12]

Цеховая себестоимость включает затраты того или иного цеха, производственная — эксплуатационные затраты цехов и общезаводские расходы. Производственная себестоимость и внепроиз-водственные расходы в сумме составляют полную себестоимость продукции. [c.212]

Косвенные — это затраты, которые относят к производству в целом (цеховые, общезаводские, внепроизводственные расходы, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и др.) и непосредственно не зависят от объема производства. Наоборот, чем больше вырабатывается продукции, тем меньше доля этих затрат на единицу продукции. Это условно-постоянные затраты. При увеличении выпуска продукции ее себестоимость снижается тем в большей степени, чем выше удельный вес условно-постоянных расходов в общих затратах и, наоборот, снижение объема производства при высокой доле условнопостоянных расходов ведет к росту себестоимости продукции. [c.202]

Управление затратами и расчет себестоимости в 1С:КА (Комплексная автоматизация)

В “1С: Комплексная автоматизация” доступно отображение материальных, трудовых и финансовых затрат.

Возможности, предлагаемые в данном разделе:

списать затраты на выпуски без заказов на производство;
рассчитать себестоимость выпуска продукции;
распределить расходы на финансовый результат;
зарегистрировать и распределить постатейные расходы.

Регистрируются и распределяются те расходы, которые формируют следующее:

финансовый результат;
стоимость оборотных и внеоборотных активов;
себестоимость выпускаемой продукции.

Существуют группы в составе расходов предприятия :

формирование активов и пассивов — операции по формированию активов или регистрацией обязательств. Управление чаще всего в ручном режиме или факт регистрации объясняется требованиями по ведению учета;
постатейные расходы — применяются для учета прямых и косвенных расходов. Их учет и распределение осуществляется лишь в суммовом выражении;
номенклатурные затраты — служат для отражения прямых расходов производства с количественным измерением.

Распределение номенклатурных затрат

Все номенклатурные затраты относятся к прямым производственным расходам и их учет идет в подразделениях в составе незавершенного производства.

Формирование номенклатурных затрат происходит благодаря следующим операциям:

передача товаров между организациями, а также материалов в производство;
поступление товаров и услуг;
выпуск продукции и выполнение работ;
возврат из производства.

Номенклатурные затраты распределяются по количественным показателям в натуральных единицах измерения. Существуют разные опции по распределению номенклатурных затрат, например, по правилу, на статьи расходов).

Чтобы распределить номенклатурные затраты по правилам на выбор доступно несколько вариантов формирования баз распределения затрат (вес и количество материалов, плановая стоимость продукции и пр.)

Использование документа Распределение материалов и работ дает возможность проверить состав сгенерированной по выбранному правилу базы распределения.

Распределение постатейных расходов

С помощью постатейных затрат учитываются расходы, распределяющиеся в суммовом выражении. В данном случае применяется единый механизм статей расходов.

Различные варианты распределения постатейных расходов определяют экономическое значение использования расходов, которые зарегистрированы по конкретной статье:

на внеоборотные активы;
на финансовый результат;
на расходы будущих периодов;
на себестоимость товаров;
на производственные затраты.

Каждому варианту присущ свой порядок распределения.

Распределение расходов на себестоимость товаров

Такой вариант распределения дает возможность увеличить стоимость материальных ценностей на сумму дополнительных расходов.

Чтобы правильно распределить дополнительные расходы используют правила распределения пропорционально одному из нижеперечисленных показателей выбранной номенклатуры:

весу;
объему;
себестоимости;
количеству.

Создание сумм затрат на материальные ценности вне процессов производства происходит в разрезе разных аналитик расходов:

поступление товаров и услуг;
номенклатура;
склад;
заказ (клиентов, на перемещение, поставщику, на сборку или разборку, Перемещение товаров, Передача товаров между организациями).

Распределение расходов на производственные затраты

Также есть возможность генерировать производственные затраты, которые относятся на себестоимость выпускаемой продукции. Формирование сумм производственных затрат проводится в разрезе различных видов аналитик расходов ( Заказ на производство, Объект эксплуатации, Подразделение). Распределяются производственные затраты по установленным правилам.

Включение производственных затрат в себестоимость выпускаемой продукции осуществляется по указанной статье калькуляции. Использование статей калькуляции актуально при формировании себестоимости выпущенной продукции. Они определяют характер затрат, которые включаются в себестоимость продукции.

Распределение расходов на финансовый результат по направлениям деятельности

С помощью статей расходов с вариантом распределения На финансовый результат обеспечивается принятие к учету общехозяйственных затрат, а их экономическое или финансовое содержание определяется правилом распределения расходов по направлениям деятельности.

Выручка от продаж, валовая прибыль, себестоимость продаж, прямые производственные затраты — это те базы, по которым реализуется распределение расходов по направлениям деятельности.

Формирование сумм затрат на направления деятельности происходит по разным видам аналитик расходов, например:

претензия клиента — оценивание стоимости устранения полученных претензий;
объект эксплуатации — контроль расходов по обеспечению содержания, использования, ремонта объектов эксплуатации;
заказ клиента — создание полной себестоимости выполнения заказа, можно определить локальный финансовый результат по заказу.

Благодаря возможности одновременного выбора вида аналитики и правила распределения можно задать двумерный аналитический разрез затрат.

Распределение на расходы будущих периодов

Здесь актуально говорить о затратах, включение которых в состав себестоимости отсрочено во времени.

Статьи расходов, относимые к расходам будущих периодов (РБП), требуют определения видов аналитики. Они имеют второстепенный характер, определяя только локацию возникновения затрат. Опираясь на настроенные правила, выполняем распределения расходов, которые отражены на статьях, относимых к РБП.

Перечисленные ниже позиции включаются в настройку правила распределения расходов будущих периодов:

количество месяцев, в которые будут распределены расходы;
параметры аналитической работы по списанию расходов;
дату, начиная с которой расходы будут распределяться;
порядок распределения расходов По месяцам, По календарным дням или В особом порядке.

В данном аспекте используется документ Распределение расходов будущих периодов, который формируется согласно выбранному для распределяемой статьи расходов правилу.

Формирование стоимости внеоборотных активов

Возникновение сумм затрат на внеоборотные активы сопряжено с различными видами аналитики расходов:

объекты строительства;
основные средства;
НИОКР;
нематериальные активы (НМА).

Формирование активов и пассивов

Отражая такие операции, как перечисление налога, прочее поступление или расход, можно формировать активы и пассивы. Прочие операции оформляются в рамках типовых документов с указанием статьи активов/пассивов.

Себестоимость выпуска продукции

При формировании финансового результата обязательным этапом является расчет себестоимости.

Опираясь на данные уже выполненных хозяйственных операций выпуска можно экономически трактовать использование ресурсов, определив калькуляционную статью затрат.

Формирование совокупной производственной себестоимости идет в разрезе статей калькуляции. Каждой статье калькуляции ставится в соответствие конкретный тип затрат, основанный на группировке из главы 25 Налогового кодекса Российской Федерации.

Важное значение себестоимости продукции определяется следующими целями:

формированием ценообразующей политики предприятия;
принятием решений о корректировке состава выпускаемой продукции;
определением резервов снижения себестоимости;
выявлением рентабельности производства и отдельных видов продукции.

Расчет себестоимости может выполняться по предварительному или же фактическому расчету.

Имеет значение, какой метод определения стоимости списания материальных ценностей присущ учетной политике предприятия:

ФИФО — определение стоимости списания товаров по ФИФО в рамках полноценного партионного учета;
средняя за месяц — определение стоимости списания товаров согласно средней цене за отчетный период.

Чтобы отразить все операции по закрытию отчетного периода используется рабочее место Закрытие месяца.

Отчет Себестоимость товаров служит для расшифровки данных себестоимости за указанный период.

Учет прочих расходов и доходов

Программа предлагает возможность фиксировать прочие расходы, расходы будущих периодов, которые относятся непосредственно на финансовый результат.

Суммы затрат, которые возникают в ходе деятельности предприятия, являются следствием отражения следующих операций:

списание безналичных денежных средств;
закупка товарно-материальных ценностей, внеоборотных активов, денежных документов;
выдача наличных денежных средств;
поступление товаров и услуг.

Прочие доходы и расходы, которые не связаны с реализацией товаров и услуг по основной деятельности, также могут быть зафиксированы.

Чтобы вести учет прочих доходов и расходов, “1С: Комплексная автоматизация” дает возможность отражать такие виды операций:

сторнировать доходы и расходы;
списывать расходы, которые ранее были сгенерированы на определенном подразделении по указанной статье расходов;
регистрировать доходы/расходы.

Не обязательно заполнять суммы управленческого, бухгалтерского и налогового учета при отражении любого вида операции. Это дает возможность отражать движение только по одному из направлений учета.

Обособленный учет финансовых результатов

Есть возможность генерировать финансовые результаты от продажи товаров и работ отдельно по заказам, сделкам, подразделениям, поставщикам и группам финансового учета товаров.

Полный финансовый результат создается по каждому объекту обособления и доступ к нему открыт в отчетах Валовая прибыль и Доходы и расходы.

Управленческий баланс

Упрощенным вариантом бухгалтерского баланса является Управленческий баланс. К функциям управленческого баланса относятся:

управление активами и обязательствами;
контроль направлений использования финансовых ресурсов;
включение взаиморасчетов с клиентами и поставщиками, данных финансового учета товаров, прочих активов и пассивов.

Формирование данных управленческого баланса осуществляется как по предприятию в целом, так и по каждой отдельной организации.

Использование отчета Доходы и расходы дает возможность проводить комплексный анализ всех доходов и расходов предприятия в разрезе статей.

54. Себестоимость продукции. Теория статистики

Фактическая стоимость в управлении проектами: определение и формула — видео и стенограмма урока

Формула фактических затрат

Формула для фактических затрат:

фактические затраты = прямые затраты + косвенные затраты + постоянные затраты + переменные затраты + невозвратные затраты

Как видите, фактические затраты состоят из нескольких видов проектных затрат, а именно:

Прямые затраты , которые являются затратами, непосредственно связанными с вашими проектами, очевидны и, как правило, легко поддаются проверке. Постоянные затраты и переменные затраты являются примерами прямых затрат.
Косвенные затраты , которые представляют собой расходы, связанные с поддержкой ваших проектов, обычно подсчитываются и их не так легко измерить, как, например, административные услуги.
Постоянные затраты , которые остаются неизменными на протяжении всего проекта, например, стоимость аренды оборудования.
Переменные затраты , то есть затраты, которые меняются в ходе проекта. Например, часы вашего архитектора проекта могут быть выше в начале проекта, а затем ваш архитектор может сократить проект в середине проекта.
Затонувшие расходы , которые включают в себя расходы, которые вы понесли, но, скорее всего, по ошибке или из-за изменения объема. Однако эта стоимость должна быть включена в общую стоимость проекта.

Пример

Например, финансовая организация решила разработать программное обеспечение для управления рисками для мониторинга всех сделок с акциями на Американской фондовой бирже. Предполагаемая продолжительность проекта составила 10 месяцев.

На третьем месяце клиент узнал, что программное обеспечение включает мониторинг биржи S&P 500 на основе предположения, сделанного одним из разработчиков, и клиент попросил руководителя проекта удалить биржу S&P 500, поскольку она не то есть он не был включен в первоначальный объем).В конце четвертого месяца спонсор проекта запросил фактическую стоимость проекта.

Вот фактическая стоимость проекта на конец четвертого месяца:

$5,000 — Прямые затраты (ежемесячная плата за лицензию на программное обеспечение)
$2,500 — Косвенные расходы (расходы на коммунальные услуги)
$3500 — фиксированные расходы (аренда компьютерного сервера и ежемесячная плата за аренду облака)
1000 долларов США — переменные затраты (часы проектных групп)
9000 долларов США — невозвратные затраты (обмен S&P 500/несанкционированное изменение объема)
= $21 000 Фактические затраты (на конец четвертого месяца)

Кроме того, вы можете использовать определение фактических затрат Института управления проектами (PMI) для расчета фактических затрат, а именно:

фактические затраты = прямые затраты + косвенные затраты

пример:

18 500 долларов — прямые затраты (т. е. ежемесячная плата за лицензию на программное обеспечение, аренда компьютерного сервера и ежемесячная плата за аренду облака, часы работы проектных групп, биржа S&P 500/несанкционированное изменение объема работ)
$2,500 — Косвенные расходы (расходы на коммунальные услуги)
= $21 000 Фактические затраты (на конец четвертого месяца)

Резюме урока

Хорошо, давайте на минутку-другую подведем итоги. Мы узнали, что фактическая стоимость для проектов — это любая работа, которую вы и ваша команда выполнили по вашему проекту, и любые затраты (прямые или косвенные), выполненные по проекту за указанный период, в соответствии с Сводом знаний по управлению проектами (PMBOK). руководство.

Мы также узнали, что формула для фактических затрат выглядит следующим образом:

Переменные можно определить следующим образом:

прямые затраты , затраты, непосредственно связанные с вашими проектами, очевидны и, как правило, легко поддаются проверке.
Косвенные затраты , которые представляют собой затраты, связанные с поддержкой ваших проектов, обычно подсчитываются, и их не так легко измерить.
Постоянные затраты , которые остаются неизменными на протяжении всего проекта.
Переменные затраты , то есть затраты, которые меняются в ходе проекта.
Затонувшие расходы , которые включают в себя расходы, которые вы понесли, но, скорее всего, по ошибке или из-за изменения объема.

В качестве альтернативы вы можете использовать упрощенную формулу PMI:

фактические затраты = прямые затраты + косвенные затраты

Прямые затраты включают любые затраты, связанные с проектом, а косвенные затраты включают любые затраты, связанные с поддержкой проекта.Обычно косвенные затраты труднее проверить или измерить.

Однако имейте в виду, что фактические затраты включают в себя все работы, выполненные по проекту на сегодняшний день. Как правило, вы как менеджер проекта несете ответственность за мониторинг, отслеживание и отчетность о фактических затратах по проекту.

Управление стоимостью проекта и управление стоимостью продукта » Hiller Associates Управление стоимостью продукта

Доброе утро, мир PCM,

Другой читатель прислал вопросы по статье 2012 о доходах рынка управления стоимостью продукта.Однако этот вопрос был немного шире:

Есть ли разница между управлением стоимостью проекта и управлением стоимостью продукта с вашей точки зрения?

Очень простой, но хороший вопрос. Мы не думали об этом до того, как поступил вопрос. Короткий ответ: «ДА!». В этом большая разница. Большая разница так же проста, как два слова:

ПРОДУКТ и ПРОЕКТ

Ранее мы определили Управление затратами на продукт как:

Управление затратами на продукт – Согласованная, согласованная и общедоступная система культуры/целей, процессов, людей и инструментов, следующих за жизненным циклом продукта, которая гарантирует, что продукт достигает своей цели по прибыли (или стоимости) в день, когда он запускается для клиент.

Определение «Управление стоимостью проекта» более расплывчато. Вики-запись об управлении стоимостью проекта не совсем удовлетворительна. Вот основная часть определения записи:

«Управление стоимостью проекта (PCM) — это метод, в котором используется технология для измерения стоимости и производительности на протяжении всего жизненного цикла проектов на уровне предприятия. сбор данных, планирование, учет и проектирование.

Другими источниками определения являются Ecosys EPC, блог Project Smart, Hard Dollar Software и TutorialsPoint. Основываясь на знаниях из этих источников, мы бы определили Project Cost Management как:

Управление стоимостью проекта – Управление стоимостью проекта представляет собой группу методов, включая бюджетирование, прогнозирование/оценку, управление изменениями, сбор полевых данных, планирование, учет и проектирование, а также отчетность, которые используются вместе для обеспечения того, чтобы проект был завершен в срок. своей целевой стоимости и в соответствии с графиком.Чаще всего это связано со строительной отраслью. В строительных проектах это будет включать отслеживание как стоимости проекта, так и стоимости материалов для строящейся конструкции. В мире производства это будет включать только затраты на проект, такие как НИОКР и SG&A.

Обратите внимание, что в определении мы проводим различие между двумя очень разными отраслями: производство и строительство. В строительстве мы чаще всего делаем что-то одно — какую-то конструкцию, ПОКА мы находимся в самом разгаре самого проекта.В производстве мы беремся за проект, чтобы в будущем (когда начнется производство) сделать много копий продукта. В производстве мы называем проект «Разработка продукта», включая поиск поставщиков, тестирование, дизайн, планирование производства и т. д. В производстве, которому мы уделяем основное внимание в этом блоге, существует фундаментальное различие между управлением затратами на продукт и проект, которое идет вплоть до самого отчета о прибылях и убытках.

НАЖМИТЕ, ЧТОБЫ УВЕЛИЧИТЬ!

См. приведенный выше рисунок, чтобы понять, в чем заключается основное внимание в сравнении продукта с товаром.Управление стоимостью проекта на примере отчета о прибылях и убытках производственной компании. Тогда, вероятно, у всех возникает вопрос: нужны ли нам оба и какой из них важнее? Это выходит за рамки этой статьи, но, возможно, мы сможем поговорить об этом в будущем, если будет интерес. Мы оставили вам несколько подсказок, чтобы самостоятельно ответить на эти вопросы на рисунке выше.

А пока кто-нибудь позвоните ребятам из Управления затрат на проект и скажите им, что они нарушают наш акроним! Всем известно, что *настоящий* PCM означает управление затратами на ПРОДУКЦИЮ!

Value Engineering — обзор, история, этапы и примеры

Что такое Value Engineering?

Инжиниринг стоимости относится к систематическому методу повышения ценности продукта, производимого проектом.Он используется для анализа услуги, системы или продукта, чтобы определить лучший способ управления важными функциями при одновременном снижении затрат.

Оптимизация стоимости поощряет использование альтернативных методов и материалов, которые менее дороги и не снижают функциональность системы, услуги или продукта.

Чаще всего расчет стоимости проводится после завершения процесса проектирования, но лучше всего его проводить до начала проектирования, чтобы позволить экспертам учесть возможность использования альтернативных материалов и методов.

В большинстве проектов по оптимизации стоимости используется командный подход, при котором эксперты в предметной области работают вместе над выполнением методологии оценки.

Резюме

Оптимизация стоимости относится к систематическому подходу к повышению ценности проекта с наименьшими затратами.
Оценка включает использование замещающих материалов и методов, которые менее дороги, но при этом сохраняют функциональность продукта.
Концепция оптимизации стоимости зародилась в 1940-х годах в General Electric.

Понимание расчета стоимости

Стоимость рассчитывается как отношение функции к стоимости. Бизнес может повысить ценность продукта, сократив затраты или улучшив его функциональность. Большинство компаний используют разработку стоимости в качестве стратегии сокращения затрат, при которой основная функция продукта сохраняется, а не приносится в жертву, в процессе повышения ценности.

С точки зрения маркетинга. 5 элементов маркетинга. 5 элементов маркетинга — продукт, цена, продвижение, место и люди — являются ключевыми элементами маркетинга, используемыми для стратегического позиционирования бизнеса.5 P инженерии ценности используются для разработки продукта таким образом, чтобы он работал в течение определенного периода времени, прежде чем он устареет. Обычно, когда ожидается, что продукт стилистически или практически устареет в течение определенного периода времени, производитель использует оптимизацию стоимости, чтобы сэкономить на затратах, не отказываясь от намеченной цели.

В то время как продукт может быть разработан с использованием высококачественных компонентов, оптимизация стоимости позволяет производителям использовать альтернативные недорогие компоненты, чтобы избежать ненужных затрат на производственный процесс, которые в конечном итоге будут переложены на потребителя.

Производитель использует более дешевые компоненты, которые соответствуют сроку службы продукта, сохраняя при этом основное назначение продукта.

История стоимостного инжиниринга

Концепция стоимостного инжиниринга зародилась в 1940-х годах в General Electric Co. Это было во время Второй мировой войны, когда ощущалась нехватка сырья, комплектующих и квалифицированной рабочей силы. Инженерам General Electric пришлось искать альтернативные компоненты и сырье, чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса.

Поэтому Лоуренс Майлз, Гарри Эрлихер, Джерри Лефтоу и другие инженеры искали приемлемые заменители, которые позволили бы снизить производственные затраты без ущерба для функциональности продуктов.

То, что началось как несчастный случай, превратилось в систематический процесс, который не только снижает себестоимость производства. Себестоимость производстваСтоимость производства относится к общим затратам, понесенным бизнесом для производства определенного количества продукта или предложения услуги. но также обеспечили лучшие конечные продукты или лучшую производительность.Инженеры назвали этот метод «анализом стоимости».

Этапы расчета стоимости

Разработка стоимости может быть разбита на следующие этапы:

1. Информация

Информационная фаза включает сбор информации о проекте и уточнение целей проекта. Данные собираются и анализируются, а полученная информация используется для доработки приоритетов проекта и областей улучшения.

Потенциальные проблемы разбиты на составляющие компоненты, которые являются элементами, требующими решения.Этот этап также включает в себя определение методов, которые команда будет использовать для оценки хода выполнения проекта.

2. Анализ функций

Этап анализа функций включает в себя определение функций проекта и их определение с помощью комбинации глагол/существительное для каждого оцениваемого элемента. Функция определяется как набор целей, которые должны быть достигнуты посредством выполнения элемента или набора элементов.

Каждая из идентифицированных функций анализируется, чтобы определить, есть ли улучшения, которые необходимо внести, и требуется ли новая функция.Примером функции может быть «дезинфицировать воду».

Функция должна быть максимально неконкретной, чтобы оставить место для нескольких вариантов, выполняющих функцию, представленную проектом. Каждой идентифицированной функции назначается стоимость.

3. Творческий

Творческий этап следует за этапом функционального анализа и включает изучение различных способов выполнения функций, определенных на этапе функционального анализа. Это позволяет членам группы проводить мозговой штурм альтернатив существующим системам или методам, которые используются.

Мозговой штурм побуждает людей к творчеству и позволяет членам команды размышлять над всеми возможными решениями представленных проблем или альтернативами функции. Команда должна разработать список возможных решений функции, сформулированной комбинацией глагол/существительное.

4. Оценка

На этапе оценки перечисляются достоинства и недостатки каждого из предложенных решений и альтернатив на творческом этапе. Команда должна описать каждое преимущество и недостаток в общих чертах.

Когда недостатки превышают преимущества, альтернатива отбрасывается в пользу других надежных альтернатив. Команда выполняет взвешенный матричный анализ, чтобы сгруппировать и ранжировать альтернативы, и лучшие альтернативы выбираются для рассмотрения на следующем этапе.

5. Разработка

Этап разработки включает в себя проведение углубленного анализа каждой наилучшей альтернативы, чтобы определить, как она может быть реализована и связанные с этим затраты. Изучение каждой альтернативы может включать создание набросков, оценок затрат и другого технического анализа. Технический анализ — руководство для начинающихТехнический анализ — это форма оценки инвестиций, которая анализирует прошлые цены для прогнозирования будущих ценовых действий.Технические аналитики считают, что коллективные действия всех участников рынка точно отражают всю соответствующую информацию и, следовательно, постоянно присваивают ценным бумагам справедливую рыночную стоимость. соблюдаться при выполнении окончательных рекомендаций.

6. Презентация

Этап презентации Презентация данных Аналитикам необходимо эффективно доводить результаты финансового анализа до руководства, инвесторов и деловых партнеров.здесь команда встречается с руководством и другими заинтересованными сторонами, чтобы представить свой окончательный отчет. Команда должна представить свои выводы лицам, принимающим решения, используя отчеты, блок-схемы и другие презентационные материалы, чтобы убедить их в необходимости реализации окончательных идей этапа разработки.

Идеи должны быть подробно описаны, включая связанные с ними затраты, выгоды и потенциальные проблемы. Окончательный отчет представляет собой отчет о достижениях группы во время исследования и краткое изложение обсуждений и выводов группы.Он также может служить справочным инструментом для компании в будущих проектах.

7. Реализация

Реализация проекта начинается после утверждения руководством рекомендаций команды. Если есть изменения, запрошенные руководством или другими лицами, принимающими решения, эти изменения должны быть включены в план реализации до начала реализации.

При реализации проекта команда должна обеспечить достижение основной цели повышения ценности.Фактическая экономия затрат проекта должна быть определена на основе выполнения рекомендаций.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной страницы программы Commercial Banking & Credit Analyst (CBCA)™ — CBCAGПолучите сертификат CFI CBCA™ и станьте коммерческим банковским и кредитным аналитиком. Зарегистрируйтесь и продвигайтесь по карьерной лестнице с помощью наших сертификационных программ и курсов. программа сертификации, разработанная, чтобы помочь каждому стать финансовым аналитиком мирового уровня.Для продвижения по карьерной лестнице вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

Жизненный цикл продуктаЖизненный цикл продуктаЖизненный цикл продукта (PLC) определяет этапы, через которые продукт проходит на рынке по мере его появления, утверждения и ухода с рынка.
Рыночная стоимостьРыночная стоимостьРыночная стоимость обычно используется для описания того, сколько актив или компания стоит на финансовом рынке. Это взаимно определяется участниками рынка. ПроизводствоПроизводство относится к количеству единиц продукции, выпускаемой фирмой за определенный период времени.С точки зрения микроэкономики фирма, которая работает эффективно

4. Основы управления проектами – Управление проектами – 2-е издание

Множество различных профессий вносят свой вклад в теорию и практику управления проектами. Инженеры и архитекторы управляли крупными проектами с доисторических времен. Примерно с 1960-х годов предпринимались попытки профессионализировать практику управления проектами как отдельную специализацию. Вокруг этого ведутся активные споры: должно ли управление проектами быть такой же профессией, как инженерное дело, бухгалтерия и медицина? У них есть профессиональные ассоциации, которые удостоверяют, кому по закону разрешено использовать эту должность и кто может на законных основаниях заниматься этой профессией.Они также обеспечивают уровень гарантии качества и наказания членов, которые ведут себя ненадлежащим образом. Еще одна непрекращающаяся дискуссия: сколько отраслевых знаний требуется от опытного руководителя проекта? Насколько легко руководитель проекта из одной отрасли, скажем, ИТ, может перейти в другую отрасль, например, в гостиничный бизнес?

Существуют две крупные организации, оказывающие влияние на практику управления проектами во всем мире: Институт управления проектами (PMI) со штаб-квартирой в США и Международная ассоциация управления проектами (IPMA) со штаб-квартирой в Швейцарии. В этом учебнике используется подход, более близкий к подходу PMI. Более подробная информация включена в эту главу, наряду с разделом об офисе управления проектами.

Пять добровольцев основали Институт управления проектами (PMI) в 1969 году. Их первоначальной целью было создание организации, члены которой могли бы делиться своим опытом управления проектами и обсуждать проблемы. Сегодня PMI является некоммерческой профессиональной ассоциацией по управлению проектами и наиболее широко признанной организацией с точки зрения продвижения лучших практик управления проектами.PMI была создана, чтобы служить интересам индустрии управления проектами. Предпосылка PMI заключается в том, что инструменты и методы управления проектами являются общими даже среди широко распространенного применения проектов от программного обеспечения до строительной отрасли. PMI впервые начала предлагать сертификационный экзамен Project Management Professional (PMP) в 1984 году. Хотя людям потребовалось время, чтобы обратить на это внимание, сейчас более 590 000 человек по всему миру имеют статус PMP.

Чтобы помочь сохранить ясность и последовательность терминов и концепций управления проектами, PMI выпустила книгу A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) в 1987 году.Он обновлялся в 1996, 2000, 2004, 2009 годах и совсем недавно в 2013 году как пятое издание. В настоящее время в обращении находится более одного миллиона экземпляров PMBOK Guide . Высокоуважаемый Институт инженеров по электротехнике и радиоэлектронике (IEEE) принял его в качестве своего стандарта управления проектами. В 1999 году PMI была аккредитована в качестве разработчика стандартов Американского национального института стандартов (ANSI), а также стала первой организацией, чья программа сертификации получила признание Международной организации по стандартизации (ISO) 9001.В 2008 году организация насчитывала более 260 000 членов в более чем 171 стране. Штаб-квартира PMI находится в Пенсильвании, США, а также имеет офисы в Вашингтоне, округ Колумбия, а также в Канаде, Мексике и Китае, а также региональные сервисные центры в Сингапуре, Брюсселе (Бельгия) и Нью-Дели (Индия). Недавно был открыт офис в Мумбаи (Индия).

Из-за важности проектов дисциплина управления проектами превратилась в рабочую совокупность знаний, известную как PMBOK — свод знаний по управлению проектами.PMI отвечает за разработку и продвижение PMBOK. PMI также администрирует программу профессиональной сертификации менеджеров проектов, PMP. Поэтому, если вы хотите освоить управление проектами, PMBOK — это то, с чего можно начать, и если вы хотите сделать управление проектами своей профессией, вам следует подумать о том, чтобы стать PMP.

Так что же такое PMBOK?

PMBOK — это фундаментальные знания, необходимые для управления проектом, разделенные на 10 областей знаний:

Управление интеграцией: В проектах выполняются все виды деятельности, и необходимо поддерживать коллективное движение «всего» — интегрируя всю динамику, которая имеет место.Управление интеграцией — это разработка устава проекта, описания содержания и плана, чтобы направлять, управлять, отслеживать и контролировать изменения проекта.
Управление областью действия: Проекты должны иметь определенный параметр или область действия, которые должны быть разбиты на части и управляться с помощью структуры декомпозиции работ или WBS. Управление областью — это планирование, определение, создание WBS, проверка и контроль.
Управление временем/графиком: Проекты имеют определенное начало и определенную дату окончания.Следовательно, необходимо управлять заложенным в бюджет временем в соответствии с графиком проекта. Управление временем/графиком связано с определением, определением последовательности, оценкой ресурсов и продолжительности, разработкой расписания и контролем расписания.
Управление затратами: Проекты потребляют ресурсы, поэтому необходимо управлять инвестициями с реализацией создания ценности (т. е. полученные выгоды превышают затраченную сумму). Управление затратами связано с планированием ресурсов, оценкой затрат, составлением бюджета и контролем.
Управление качеством: Проекты включают конкретные результаты или рабочие продукты. Эти результаты должны соответствовать целям проекта и стандартам производительности. Управление качеством связано с планированием качества, обеспечением качества и контролем качества.
Управление человеческими ресурсами: Проекты состоят из команд, и вам необходимо управлять командой(ами) проекта в течение жизненного цикла проекта. Поиск нужных людей, управление их результатами и соблюдение графика — важная часть управления проектом.Управление человеческими ресурсами касается планирования человеческих ресурсов, найма, развития и управления командой проекта.
Управление коммуникациями: Проекты неизменно касаются большого количества людей, а не только конечных пользователей (клиентов), которые получают непосредственную выгоду от результатов проекта. Это могут быть участники проекта, менеджеры, контролирующие проект, и внешние заинтересованные лица, заинтересованные в успехе проекта. Управление коммуникациями связано с планированием коммуникаций, распространением информации, отчетами о производительности и управлением заинтересованными сторонами.
Управление рисками: Проекты — это процесс, основанный на открытии, часто раскрывающий новые потребности клиентов и определяющий критические проблемы, о которых ранее не сообщалось. Проекты также сталкиваются с неожиданными событиями, такими как уход членов команды проекта, внезапное изменение бюджетных ресурсов, нестабильность организации и внедрение новых технологий. Существует реальная необходимость правильно идентифицировать различные риски и управлять этими рисками. Управление рисками заключается в планировании и идентификации рисков, анализе рисков (качественном и количественном), планировании реагирования (действий) на риски, а также мониторинге и контроле рисков.
Управление закупками: Проекты закупают услуги внешних поставщиков и подрядчиков, включая закупку оборудования. Необходимо управлять тем, как выбираются и управляются поставщики в течение жизненного цикла проекта. Управление закупками касается планов приобретения и заключения контрактов, ответов и выбора продавцов, администрирования контрактов и закрытия контрактов.
Управление заинтересованными сторонами: Каждый проект влияет на людей и организации и подвергается влиянию людей и организаций.Выявление этих заинтересованных сторон на ранней стадии, а также по мере их возникновения и изменения на протяжении всего проекта является ключевым фактором успеха. Управление заинтересованными сторонами заключается в выявлении заинтересованных сторон, уровня их заинтересованности и их способности влиять на проект; а также управление и контроль отношений и коммуникаций между заинтересованными сторонами и проектом.

Это большая структура для управления проектами, и если вы хотите эффективно управлять проектами, вам необходимо эффективно управлять каждой из 10 областей знаний, составляющих PMBOK (см. рис. 4.1)

Рисунок 4.1: Модель PM Star, предложенная GeekDisplaced

Сертификация в области управления проектами доступна в PMI, PRINCE2, ITIL, Critical Chain и других. Agile-методологии управления проектами (Scrum, экстремальное программирование, Lean Six Sigma и другие) также имеют сертификаты.

Как обсуждалось выше, проекты делятся на компоненты, и руководитель проекта должен хорошо разбираться в каждой области. Каждая из этих областей знания будет рассмотрена более подробно в последующих главах.А пока давайте рассмотрим их немного подробнее, чтобы подготовить вас к следующим главам.

Запуск проекта и интеграция

Запуск проекта аналогичен запуску новой организации. Руководитель проекта разрабатывает инфраструктуру проекта, используемую для разработки и реализации проекта. Команда управления проектом должна обеспечить согласованность между основными заинтересованными сторонами — теми, кто имеет долю или интерес — в проекте на ранних этапах или этапах определения проекта. Менеджер проекта проведет одно или несколько стартовых совещаний или встреч по согласованию, чтобы собрать вместе различные стороны проекта и начать создание проектной команды, необходимой для эффективной работы в ходе проекта.

Во время запуска проекта команда управления проектом уточняет объем работ и разрабатывает предварительный график и концептуальный бюджет. Команда проекта строит план выполнения проекта на основе профиля проекта. План разработки и отслеживания подробного графика, план закупок и план формирования бюджета, а также оценки и отслеживания затрат разрабатываются во время запуска.Планы по информационным технологиям, коммуникациям и отслеживанию удовлетворенности клиентов также разрабатываются на начальном этапе проекта.

Блок-схемы, диаграммы и матрицы ответственности — это инструменты для описания рабочих процессов, связанных с выполнением плана проекта. Первый проект руководства по проектным процедурам отражает исторические и интуитивные знания, которые члены команды привносят в проект. Разработка и пересмотр этих процедур и рабочих процессов способствуют развитию организационной структуры проекта.

Обычно это захватывающее время в проекте, где все возможно. Команда управления проектом работает много часов, разрабатывая первоначальный план, укомплектовывая проект персоналом и выстраивая отношения с клиентом. Менеджер проекта задает тон проекта и устанавливает ожидания для каждого из членов команды проекта. Фаза запуска сложных проектов может быть хаотичной, и до тех пор, пока планы не будут разработаны, менеджер проекта становится источником информации и указаний.Менеджер проекта создает среду, которая побуждает членов команды полностью вовлекаться в проект и поощряет новаторские подходы к разработке плана проекта.

Объем проекта

Объем проекта — это документ, определяющий параметры — факторы, определяющие систему и определяющие ее поведение — проекта, какая работа выполняется в границах проекта, а какая — за пределами границ проекта. Объем работ (SOW) обычно представляет собой письменный документ, определяющий, какая работа будет выполнена к концу проекта — результаты проекта. Масштаб проекта определяет, что будет сделано, а план выполнения проекта определяет, как будет выполняться работа.

Ни один шаблон не подходит для всех проектов. Некоторые проекты имеют очень подробный объем работ, а некоторые имеют краткий итоговый документ. Качество содержания измеряется способностью менеджера проекта и заинтересованных сторон проекта развивать и поддерживать общее понимание того, какие продукты или услуги будут предоставляться проектом. Размер и детализация объема проекта связаны с профилем сложности проекта.Более сложный проект часто требует более подробного и всеобъемлющего документа по содержанию.

Согласно PMI, описание содержания должно включать следующее:

Описание области применения
Критерии приемлемости продукта
Результаты проекта
Исключения проекта
Ограничения проекта
Предположения проекта

Документ об объеме является основой для соглашения между всеми сторонами. Четкий документ о содержании проекта также имеет решающее значение для управления изменениями в проекте.Поскольку объем проекта отражает, какая работа будет выполнена в рамках проекта, любое изменение в ожиданиях, которое не зафиксировано и не задокументировано, создает возможность для путаницы. Одной из наиболее распространенных тенденций в проектах является постепенное расширение масштабов проекта. Эта тенденция называется «увеличение масштаба». Расползание масштаба угрожает успеху проекта, потому что небольшое увеличение масштаба требует дополнительных ресурсов, которых не было в плане. Расширение масштаба проекта является обычным явлением, и в бюджет и график проекта вносятся коррективы с учетом этих изменений.Ползучесть области происходит, когда эти изменения не распознаются или не управляются. Способность менеджера проекта определить потенциальные изменения часто связана с качеством документов по содержанию.

Произошли события, требующие изменения объема проекта. Изменения на рынке могут потребовать изменения дизайна продукта или сроков доставки продукта. Изменения в управленческой команде клиента или в финансовом состоянии клиента также могут привести к изменению объема проекта.Изменения в расписании проекта, бюджете или качестве продукта повлияют на план проекта. Как правило, чем позже в проекте происходит изменение, тем больше увеличивается стоимость проекта. Создание системы управления изменениями для проекта, которая фиксирует изменения в области проекта и гарантирует, что эти изменения санкционированы соответствующим уровнем управления в организации клиента, является обязанностью менеджера проекта. Менеджер проекта также анализирует влияние этих изменений на стоимость и график и корректирует план проекта, чтобы отразить изменения, санкционированные клиентом.Изменения объема могут привести к увеличению или уменьшению затрат.

Расписание проекта и управление временем

Определение успеха проекта часто включает своевременное завершение проекта. Разработка и управление графиком проекта, который позволит завершить проект вовремя, является основной обязанностью менеджера проекта, а завершение проекта в срок требует разработки реалистичного плана и эффективного управления планом. В небольших проектах менеджеры проектов могут возглавить разработку плана проекта и построить график для выполнения этого плана.В более крупных и сложных проектах группа управления проектом, которая фокусируется как на затратах, так и на планировании графика и функциях контроля, будет помогать команде управления проектом в разработке плана и отслеживании хода выполнения плана.

Для разработки расписания проекта проектная группа анализирует содержание проекта, контракт и другую информацию, которая помогает команде определить конечные результаты проекта. На основе этой информации проектная группа разрабатывает график этапов.График этапов устанавливает ключевые даты на протяжении всего жизненного цикла проекта, которые должны быть соблюдены, чтобы проект был завершен вовремя. Ключевые даты часто устанавливаются для выполнения договорных обязательств или установленных интервалов, которые будут отражать соответствующий прогресс проекта. Для менее сложных проектов может быть достаточно графика этапов для отслеживания хода выполнения проекта. Для более сложных проектов требуется более подробный график.

Чтобы разработать более подробный график, проектная группа сначала разрабатывает структуру разбивки работ (WBS) — описание задач, организованных по уровням детализации.Хотя содержание проекта является основным документом для разработки WBS, WBS включает в себя все результаты проекта и отражает любые документы или информацию, разъясняющие результаты проекта. На основе WBS разрабатывается план проекта. В плане проекта перечислены действия, необходимые для выполнения работ, определенных в WBS. Чем детальнее WBS, тем больше действий определено для выполнения работы.

После того, как команда проекта определила действия, группа упорядочивает действия в соответствии с порядком их выполнения. Результатом рабочего процесса является логическая схема проекта. Логическая диаграмма представляет собой логическую последовательность действий, необходимых для завершения проекта. Следующим шагом в процессе планирования является разработка оценки времени, которое потребуется для выполнения каждого действия или продолжительности действия. Некоторые действия должны выполняться последовательно, а некоторые действия могут выполняться одновременно. Процесс планирования создает расписание проекта, планируя действия таким образом, чтобы эффективно и результативно использовать ресурсы проекта и завершить проект в кратчайшие сроки.

В более крупных проектах создается несколько путей, представляющих последовательность действий от начала до конца проекта. Самый длинный путь к завершению проекта — это критический путь. Если критический путь занимает меньше времени, чем отведено клиенту для завершения проекта, проект имеет положительный общий резерв или временной резерв проекта. Если дата завершения проекта клиента предшествует рассчитанной дате окончания критического пути, проект имеет отрицательный резерв. Понимание и управление действиями на критическом пути является важным навыком управления проектами.

Чтобы успешно управлять проектом, руководитель проекта также должен знать, как ускорить выполнение графика, чтобы компенсировать непредвиденные события, которые задерживают выполнение важных операций. Сжатие — сбой — расписания — это термин, используемый для описания методов, используемых для сокращения расписания проекта. В течение жизни проекта часто возникают конфликты в расписании, и руководитель проекта несет ответственность за уменьшение этих конфликтов при сохранении качества проекта и достижении целей по затратам.

Стоимость проекта

Определение успеха проекта часто включает завершение проекта в рамках бюджета.Разработка и контроль бюджета проекта, который позволит достичь целей проекта, является важнейшим навыком управления проектом. Несмотря на то, что клиенты ожидают, что проект будет выполнен эффективно, требования к затратам варьируются в зависимости от проекта. В некоторых проектах дата завершения или окончания проекта вносит наибольший вклад в сложность проекта. Разработка нового лекарства для решения критической проблемы со здоровьем, производство нового продукта, который будет генерировать критически важный денежный поток для компании, и конкурентное преимущество для компании, которая будет первой на рынке с новой технологией, являются примерами проектов. с давлением графика, которое перекрывает стоимость проекта.

Точность бюджета проекта связана с объемом информации, известной команде проекта. На ранних стадиях проекта объем информации, необходимый для разработки подробного бюджета, часто отсутствует. Чтобы восполнить недостаток информации, команда проекта разрабатывает различные уровни сметы бюджета проекта. Концептуальная оценка (или «примерная оценка») разрабатывается с наименьшим объемом знаний. Основным вкладом в концептуальную оценку являются экспертные знания или прошлый опыт.Менеджер проекта, выполнявший аналогичный проект в прошлом, может использовать эти затраты для оценки стоимости текущего проекта.

Когда станет известно больше информации, команда проекта может разработать приблизительную оценку порядка величины (ROM). Дополнительная информация, такая как примерная площадь здания в квадратных футах, производственная мощность завода и приблизительное количество часов, необходимых для разработки программного обеспечения, может служить основой для оценки ПЗУ. После завершения разработки проекта может быть разработана подробная смета проекта.Например, когда команда проекта знает количество комнат, тип материалов и местоположение дома, они могут предоставить подробную смету. Подробная смета не является ставкой.

Стоимость проекта отслеживается относительно хода выполнения работы и сметы выполнения этой работы. На основании сметы стоимость выполненных работ сравнивается со стоимостью, заложенной в бюджете на эту работу. Если стоимость значительно выше или ниже, проектная группа исследует причины разницы между ожидаемыми и фактическими затратами.

Стоимость проекта может отличаться от запланированной, поскольку цены на рынке отличаются от ожидаемых. Например, расчетная стоимость пиломатериалов в жилищном проекте может быть выше, чем предусмотрено в бюджете, или почасовая стоимость рабочей силы может быть ниже, чем предусмотрено в бюджете. Затраты на проект также могут варьироваться в зависимости от эффективности проекта. Например, проектная группа подсчитала, что стальная конструкция моста через реку потребует 800 рабочих часов, но фактически было затрачено 846 часов. Команда проекта регистрирует отклонения между запланированными затратами на работу и фактическими затратами на работу, при необходимости пересматривает смету и предпринимает корректирующие действия, если отклонение отражает тенденцию.

Менеджер проекта отвечает за то, чтобы проектная группа разрабатывала сметы расходов на основе наилучшей доступной информации и пересматривала эти сметы по мере поступления новой или более качественной информации. Менеджер проекта также отвечает за отслеживание расходов по сравнению с бюджетом и проведение анализа, когда расходы по проекту значительно отклоняются от сметы проекта. Затем менеджер проекта предпринимает соответствующие корректирующие действия, чтобы обеспечить соответствие показателей проекта пересмотренному плану проекта.

Качество проекта

Качество проекта фокусируется на конечных продуктах или услугах, которые отражают цель проекта. Менеджер проекта отвечает за разработку подхода к выполнению проекта, который обеспечивает четкое понимание ожидаемых результатов проекта и требований к качеству. Руководителю проекта жилищного строительства необходимо не только понимать, в каких комнатах дома будет ковровое покрытие, но и какой марки ковролина необходим.В помещении с большой проходимостью понадобится качественный ковер.

Менеджер проекта отвечает за разработку плана качества проекта, который определяет ожидания в отношении качества и обеспечивает выполнение спецификаций и ожиданий. Хорошее понимание результатов проекта посредством документирования спецификаций и ожиданий имеет решающее значение для хорошего плана качества. Процессы обеспечения выполнения спецификаций и ожиданий интегрированы в план выполнения проекта.Точно так же, как бюджет проекта и сроки завершения могут меняться в течение срока действия проекта, спецификации проекта также могут меняться. Изменения в спецификациях качества обычно управляются в том же процессе, что и изменения стоимости или расписания. Влияние изменений анализируется на предмет влияния на стоимость и график, и при соответствующем утверждении в план выполнения проекта вносятся изменения.

Руководство PMI A Guide to the Project Management Body Knowledge (PMBOK Guide) содержит обширную главу по управлению качеством проекта.Материал, содержащийся в этой главе, аналогичен материалам, содержащимся в хорошем тексте по операционному менеджменту.

Хотя любой из методов управления качеством, предназначенных для поэтапного улучшения рабочих процессов, может быть применен к рабочему процессу проекта, характер проекта (уникальный и относительно короткий по продолжительности) делает небольшие улучшения менее привлекательными для проектов. Переработка проектов, как и производственных операций, увеличивает стоимость продукта или услуги и часто увеличивает время, необходимое для завершения переработанных действий.Из-за ограничений продолжительности проекта развитие соответствующих навыков, материалов и рабочих процессов на ранней стадии проекта имеет решающее значение для успеха проекта. В более сложных проектах время выделяется на разработку плана для понимания и развития соответствующих уровней навыков и рабочих процессов.

Организации по управлению проектами, выполняющие проекты нескольких схожих типов, могут счесть инструменты улучшения процессов полезными для выявления и улучшения базовых процессов, используемых в их проектах.Инструменты улучшения процессов также могут быть полезны при определении возможностей улучшения затрат и графика. Необходимо быстро найти возможности для улучшения, чтобы повлиять на эффективность проекта. Затраты времени и ресурсов на поиск улучшений являются наибольшими на ранних стадиях проекта, когда проект находится на стадии планирования. На более поздних стадиях проекта, по мере того, как возрастает необходимость выполнения целей графика проекта, культура проекта менее способствует внесению изменений в рабочие процессы.

Еще одна возможность применения инструментов улучшения процессов — это проекты с повторяющимися процессами. Подрядчику, который строит несколько одинаковых домов, может быть полезно оценить рабочие процессы в первых нескольких домах, чтобы изучить имеющиеся возможности для улучшения рабочих процессов. Вложение 1000 долларов США в рабочий процесс, который экономит 200 долларов США на каждый дом, является хорошей инвестицией, если подрядчик строит более пяти домов.

Проектная группа: отдел кадров и коммуникации

Обеспечение проекта необходимыми навыками в нужном месте и в нужное время является важной обязанностью команды управления проектом.В проекте обычно участвуют два типа членов команды: функциональные менеджеры и менеджеры процессов. Функциональные менеджеры и команда сосредоточены на технологии проекта. В строительном проекте функциональными руководителями будут инженеры и прорабы. В учебном проекте функциональный менеджер должен включать профессиональных инструкторов; в проекте информационных технологий менеджеры по разработке программного обеспечения будут функциональными менеджерами. В команду управления проектом также входят менеджеры процессов проекта.Группа управления проектом будет включать менеджеров процессов, которые имеют опыт в оценке, отслеживании затрат, планировании и составлении графиков. Руководителю проекта необходимы функциональные и технологические знания, чтобы планировать и выполнять успешный проект.

Поскольку проекты являются временными, штатное расписание для проекта обычно отражает как долгосрочные цели квалифицированных членов команды, необходимых для проекта, так и краткосрочные обязательства, отражающие характер проекта. Точные даты начала и окончания для членов команды часто согласовываются, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности отдельных лиц и проекта. Штатное расписание также определяется различными этапами проекта. Члены команды, необходимые на ранних или концептуальных этапах проекта, часто не нужны на более поздних этапах или этапах закрытия проекта. Члены команды, необходимые на этапе реализации, часто не нужны на этапах разработки концепции или закрытия. На каждом этапе есть требования к персоналу, а укомплектование персоналом сложного проекта требует детального планирования, чтобы иметь нужные навыки в нужном месте и в нужное время.

Обычно основная группа управления проектом занимается проектом от запуска до закрытия. Эта основная команда будет включать в себя членов команды управления проектом: менеджера проекта, контроль проекта, закупки проекта, а также ключевых членов функционального управления или экспертов по технологии проекта. Хотя в более длительных проектах текучесть кадров может быть выше, чем в более коротких проектах, во всех проектах важно иметь членов команды, которые могут обеспечить непрерывность на всех этапах проекта.

Например, в крупном коммерческом строительном проекте группа инженеров-строителей, которая проектирует работы на площадке, где будет построено здание, внесет свой наибольший вклад на ранних этапах проектирования. Руководитель гражданского строительства привлекал различные специальности гражданского строительства по мере необходимости. Поскольку строительные работы завершены, а проектирование конструкций идет полным ходом, большая часть инженеров-строителей будет освобождена от проекта.Функциональные менеджеры, инженер-менеджер и ведущий специалист по гражданскому строительству будут предоставлять экспертные знания на протяжении всего проекта, решая технические вопросы, которые могут возникнуть, и отвечая на запросы об изменениях.

Члены команды проекта могут быть назначены на проект из различных источников. Организация, зафрахтовавшая проект, может назначать талантливых менеджеров и сотрудников из функциональных подразделений внутри организации, заключать контракты с отдельными лицами или агентствами на штатные должности в проекте, временно нанимать персонал для проекта или использовать любую комбинацию этих вариантов укомплектования персоналом. Такой кадровый подход позволяет руководителю проекта создать организационную культуру проекта. Некоторые проектные культуры более структурированы и ориентированы на детали, а другие менее структурированы с менее формальными ролями и требованиями к общению. Тип культуры, которую создает менеджер проекта, во многом зависит от типа проекта.

Связь

Успешное завершение сложного проекта требует командной работы, а командная работа требует хорошей коммуникации между членами команды. Если эти члены команды работают в одном здании, они могут устраивать регулярные встречи, просто останавливаться в офисах друг друга, чтобы получить быстрый ответ, или даже обсуждать проект в неформальной обстановке на других офисных мероприятиях.Во многих сложных проектах в современной глобальной экономике участвуют члены команды, находящиеся далеко друг от друга, и такие встречи, которые проводятся в одном и том же здании, невозможны. Команды, которые используют электронные методы общения без личных встреч, называются виртуальными командами.

Общение можно разделить на две категории: синхронное и асинхронное. Если все стороны коммуникации принимают участие в обмене одновременно, то коммуникация является синхронной.Телефонная конференция является примером синхронной связи. Когда участники не взаимодействуют одновременно, общение происходит асинхронно. (Буква и в начале слова означает , а не .) Коммуникационные технологии требуют различных совместимых устройств, программного обеспечения и поставщиков услуг, а связь с глобальной виртуальной командой может включать в себя множество разных часовых поясов. Для установления эффективных коммуникаций требуется план коммуникаций.

Риск проекта

Риск существует во всех проектах. Роль команды управления проектом заключается в том, чтобы понять виды и уровни рисков проекта, а затем разработать и реализовать планы по снижению этих рисков. Риск представляет собой вероятность того, что в течение жизни проекта произойдет событие, которое негативно повлияет на достижение целей проекта. Тип и величина риска зависят от типа отрасли, сложности и фазы проекта. План рисков проекта также будет отражать профиль рисков руководителя проекта и основных заинтересованных сторон.Люди по-разному относятся к риску, и некоторые члены проектной группы будут меньше рисковать, чем другие.

Первый шаг в разработке плана управления рисками включает определение потенциальных рисков проекта. Некоторые риски легко определить, например, возможность разрушительного шторма в Карибском море, а некоторые менее очевидны. Во многих отраслях или компаниях есть контрольные списки рисков, разработанные на основе прошлого опыта. Институт строительной индустрии опубликовал контрольный список рисков из 100 пунктов, в котором приведены примеры и области проектных рисков.Ни один контрольный список рисков не будет включать все потенциальные риски. Ценность контрольного списка заключается в стимулировании обсуждения и размышлений о потенциальных рисках проекта.

Команда проекта анализирует выявленные риски и оценивает вероятность возникновения рисков. Затем команда оценивает потенциальное влияние на цели проекта, если событие произойдет. Результатом этого процесса является ранжированный список предполагаемых рисков проекта со значением, которое представляет вероятность возникновения и потенциальное влияние на проект.

Затем команда проекта разрабатывает план снижения риска, который снижает вероятность возникновения события или уменьшает влияние на проект, если событие все же произойдет. План управления рисками интегрируется в план выполнения проекта, а мероприятия по смягчению возлагаются на соответствующего члена проектной группы. Вероятность того, что все потенциальные события, выявленные в ходе анализа риска, произойдут, крайне мала. Вероятность того, что произойдет одно или несколько событий, высока.

План рисков проекта отражает профиль рисков проекта и уравновешивает инвестиции в снижение риска с выгодой для проекта.Одним из наиболее распространенных подходов к снижению риска является использование непредвиденных обстоятельств. Непредвиденные расходы — это средства, выделенные командой проекта на случай непредвиденных обстоятельств. Проекты с высоким уровнем риска обычно имеют большой бюджет на непредвиденные расходы. Если команда знает, какие действия имеют самый высокий риск, непредвиденные обстоятельства могут быть отнесены к действиям с самым высоким риском. Когда риски менее связаны с конкретными действиями, непредвиденные обстоятельства указываются в отдельной строке. План включает в себя периодические пересмотры плана рисков в течение срока действия проекта.Анализ рисков оценивает эффективность текущего плана и исследует возможные риски, не выявленные на предыдущих сессиях.

Закупки проекта

Объем закупок по проектам сильно различается и зависит от типа проекта. Часто организация-клиент будет предоставлять услуги по закупкам для менее сложных проектов. В этом случае проектная группа определяет материалы, оборудование и расходные материалы, необходимые для проекта, и предоставляет спецификации продукта и подробный график поставок. Когда отдел закупок головной организации предоставляет услуги по закупкам, представитель проекта может помочь команде по закупкам лучше понять уникальные требования проекта и срочные или критические элементы графика проекта.

В более крупных и сложных проектах персонал занимается закупкой и управлением оборудованием, расходными материалами и материалами, необходимыми для проекта. Из-за временного характера проектов оборудование, расходные материалы и материалы закупаются как часть продукта проекта или для выполнения проекта.Например, кирпичи, закупаемые для строительного проекта, будут закупаться в качестве продукта проекта, а растворосмеситель будет закуплен в качестве оборудования для выполнения проектных работ. По окончании проекта оборудование, купленное или арендованное для выполнения работ по проекту, продается, возвращается арендным организациям или утилизируется иным образом.

Более сложные проекты обычно закупаются с использованием различных методов закупок и управления. Товары — это обычные продукты, которые покупаются на основе самой низкой ставки.Товары включают в себя такие предметы, как бетон для строительных проектов, канцелярские товары или даже лабораторное оборудование для исследовательского проекта. Второй вид закупок включает в себя продукцию, указанную для проекта. Поставщики, которые могут производить эти продукты, делают ставки на контракт. Присуждение контракта может включать цену, возможность уложиться в график проекта, соответствие продукта назначению и другие соображения, важные для проекта. Изготовление печи для нового сталелитейного завода будет предоставлено поставщиком проекта.Другим примером является оборудование, специально разработанное и изготовленное для исследовательского проекта. Производительность этих поставщиков становится важной частью проекта, и менеджер проекта назначает ресурсы для координации работы и графика поставщика. Третий подход к закупкам — это разработка одного или нескольких партнеров. Примерами потенциальных партнеров по проекту являются проектная фирма, получившая контракт на проектирование большей части сталелитейного завода, и исследовательская фирма, проводящая важные части исследования. Партнер вносит свой вклад и интегрируется в план выполнения. Партнеры работают лучше всего, когда они разделяют видение успеха проекта и эмоционально вовлечены в проект. Команда управления проектом разрабатывает и реализует план закупок проекта, в котором признается наиболее эффективный и действенный подход к закупкам для поддержки графика и целей проекта.

Управление заинтересованными сторонами проекта

Люди и организации могут по-разному относиться к проекту.Чаще всего эти отношения можно разделить на тех, на кого проект повлияет, и на тех, кто может повлиять на проект.

Успешный менеджер проекта определит заинтересованные стороны на ранней стадии проекта. Для каждой заинтересованной стороны важно определить, чего они хотят или в чем нуждаются, а также какое влияние или власть они имеют над проектом. На основе этой информации может быть определена необходимость общения с заинтересованным лицом или группой заинтересованных сторон с последующим созданием плана управления заинтересованными сторонами. Реестр заинтересованных сторон используется для выявления и отслеживания взаимодействия между проектом и каждым заинтересованным лицом. Этот реестр необходимо регулярно обновлять, так как в любое время могут появиться новые заинтересованные стороны, а потребности и уровни интересов конкретного заинтересованного лица могут измениться в ходе проекта.

Таблица 4.1 Реестр заинтересованных сторон
Область знаний	Инициация	Планирование	Выполнение	Мониторинг и управление	Закрытие
Управление интеграцией проекта	Разработка устава проекта	Разработка плана управления проектом		Мониторинг и контроль работы над проектом Выполнение комплексного контроля изменений	Закрыть проект или этап
Управление содержанием проекта		Управление содержанием плана Собрать требования Определить область Создать WBS		Подтвердить область действия Область управления
Управление временем проекта		Управление графиком планирования Определить действия Последовательность действий Оценка ресурсов деятельности Оценка длительности операций График разработки		График управления
Управление стоимостью проекта		Планирование управления затратами Сметные расходы Определить бюджет		Контрольные расходы
Управление качеством проекта		План управления качеством	Обеспечение качества	Контроль качества

«Scrum» — это еще одна формальная методология управления проектами/разработки продукта и часть гибкого управления проектами. Scrum — это термин из регби (scrimmage), означающий способ перезапуска игры. Это похоже на перезапуск проекта каждые X недель. Он основан на идее, что вы на самом деле не знаете, как спланировать весь проект заранее, поэтому вы начинаете и создаете эмпирические данные, а затем перепланируете и повторяете их.

Scrum использует последовательные спринты для разработки. Спринты похожи на небольшие этапы проекта (в идеале от двух до четырех недель). Идея состоит в том, чтобы потратить один день на планирование того, что можно сделать сейчас, затем разработать то, что было запланировано, и продемонстрировать это в конце спринта.Scrum использует короткие ежедневные собрания команды разработчиков, чтобы проверить, что было сделано вчера, что запланировано на следующий день и что, если что-то мешает членам команды выполнить то, что они взяли на себя. В конце спринта то, что было продемонстрировано, может быть протестировано, и начинается следующий цикл спринта.

Методология Scrum определяет несколько основных ролей. Они:

Владельцы продукта: по сути, владелец бизнеса проекта, который знает отрасль, рынок, клиентов и бизнес-цели проекта.Владелец продукта должен быть тесно вовлечен в процесс Scrum, особенно в части планирования и демонстрации спринта.

Скрам-мастер: что-то вроде менеджера проекта, но не совсем. Обязанности Скрам-мастера, по сути, состоят в том, чтобы устранить барьеры, мешающие прогрессу команды разработчиков, научить владельца продукта, как максимизировать возврат инвестиций (ROI) с точки зрения усилий по разработке, способствовать творчеству и расширению возможностей команды, повысить производительность труда. команды, улучшайте инженерные методы и инструменты, проводите ежедневные встречи, отслеживайте прогресс и следите за работоспособностью команды.

Команда разработчиков: самоорганизующаяся (легкое лидерство), уполномоченная группа; они участвуют в планировании и оценке каждого спринта, занимаются разработкой и демонстрируют результаты в конце спринта. Было показано, что идеальный размер команды разработчиков составляет 7 +/- 2. Команда разработчиков может быть разбита на «команды», которые «роятся» на пользовательских историях, которые создаются на сеансе планирования спринта.

Как правило, продукт разрабатывается следующим образом: есть «передний план» (у которого есть истории/задачи для текущего спринта), «задний план» (у которого есть истории для следующего спринта) и «холодильник». (в котором есть истории на потом, а также изменения процесса).Можно рассматривать продукт как разобранный следующим образом: продукт -> функции -> истории -> задачи.

Часто усилия оцениваются с использованием «очков истории» (маленькие = 1 SP, маленькие = 2 SP, средние = 4 SP, большие = 8 SP, большие = 16+ SP, неизвестные = ? SP). Истории могут быть разных типов. Пользовательские истории очень распространены и представляют собой описания того, что пользователь может делать и что происходит в результате различных действий с заданной отправной точки. Другие типы историй относятся к следующим областям: анализ, разработка, контроль качества, документация, установка, локализация и обучение.

Встречи по планированию каждого спринта требуют участия владельца продукта, скрам-мастера и команды разработчиков. На совещании по планированию они устанавливают цели на предстоящий спринт и выбирают подмножество бэклога продукта (предлагаемые истории) для работы. Команда разработчиков разлагает истории на задачи и оценивает их. Команда разработчиков и владелец продукта проводят заключительные переговоры, чтобы определить невыполненную работу для следующего спринта.

Методология Scrum использует метрики, чтобы помочь в планировании будущего и отслеживании прогресса; например, «сгорание» — количество часов, оставшихся до спринта, по сравнению со временем в днях; «скорость» — по сути, количество усилий, затрачиваемых командой.(Примерно после трех спринтов с одной и той же командой можно почувствовать, что команда может сделать в будущем. )

Некоторые предостережения относительно использования методологии Scrum: 1) Вам нужны преданные делу, зрелые разработчики; 2) Вам по-прежнему необходимо определить основные требования, провести некоторый анализ, определить архитектуру и определить роли и термины заранее или заранее; 3) Вам нужны обязательства со стороны компании и владельца продукта; и 4) лучше всего подходит для продуктов, которые требуют частых новых выпусков или обновлений, и менее эффективен для больших, совершенно новых продуктов, которые не допускают частых обновлений после их выпуска.

Многие крупные и даже средние организации создали отделы для надзора и поддержки проектов в рамках всей организации. Это попытка уменьшить большое количество неудачных проектов (см. главу «Обзор управления проектами»). Эти офисы обычно называются офисами управления проектами или PMO.

PMO может быть домом для всех менеджеров проектов в организации или может быть просто ресурсом для всех менеджеров проектов, которые подчиняются своим линейным подразделениям.

Типичные задачи PMO:

Помощь в обеспечении соответствия проектов целям организации
Предоставление шаблонов и процедур для использования руководителями проектов
Обеспечение обучения и наставничества
Предоставление помощи
Будьте в курсе последних тенденций в управлении проектами
Служить хранилищем отчетов по проекту и извлеченных уроков

Существование и роль PMO довольно изменчивы.Если PMO создается, а организационные проекты не достигают большего успеха, PMO рискует быть распущенным в целях экономии. Если в организации, в которой вы являетесь руководителем проекта или участником проектной группы, есть PMO, постарайтесь эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Если вы работаете в PMO в качестве эксперта, помните, что ваша роль заключается не в том, чтобы мешать и создавать бюрократию, а в том, чтобы обеспечивать и повышать успех менеджеров проектов и проектов в организации.

Атрибуты текста

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

Анализ затрат и результатов: что это такое и как это сделать

Вы не уверены, является ли то или иное решение оптимальным для вашего бизнеса? Вы сомневаетесь, стоит ли предложенный проект усилий и ресурсов, затраченных на его успех? Вы планируете внести изменения в свой бизнес, маркетинг или стратегию продаж, зная, что это может иметь последствия для всей вашей организации?

Многие предприятия, организации и предприниматели отвечают на эти и другие вопросы с помощью бизнес-аналитики, в частности, путем проведения анализа затрат и результатов.

Что такое анализ затрат и результатов?

Анализ затрат и результатов представляет собой процесс сравнения прогнозируемых или предполагаемых затрат и выгод (или возможностей), связанных с проектным решением, для определения того, имеет ли оно смысл с точки зрения бизнеса.

Вообще говоря, анализ затрат и результатов включает подсчет всех затрат на проект или решение и вычитание этой суммы из общей прогнозируемой выгоды от проекта или решения. (Иногда это значение представляется как отношение.)

Если прогнозируемые выгоды перевешивают затраты, вы можете утверждать, что решение является правильным. Если, с другой стороны, затраты перевешивают выгоды, то компания может захотеть переосмыслить решение или проект.

Анализ затрат и результатов — это форма принятия решений на основе данных, наиболее часто используемая в бизнесе как в уже существующих компаниях, так и в стартапах. Основные принципы и рамки могут быть применены практически к любому процессу принятия решений, независимо от того, связаны ли они с бизнесом или нет.

Связанный: Бизнес-аналитика: что это такое и почему это важно

Как провести анализ затрат и результатов

1. Установите основу для вашего анализа

Чтобы ваш анализ был максимально точным, вы должны сначала установить рамки, в которых вы его проводите. Как именно будет выглядеть эта структура, зависит от специфики вашей организации.

Определите цели и задачи, которые вы пытаетесь решить с помощью предложения.Что нужно сделать, чтобы считать начинание успешным? Это может помочь вам определить и понять свои затраты и выгоды и будет иметь решающее значение при интерпретации результатов вашего анализа.

Аналогичным образом решите, какую метрику вы будете использовать для измерения и сравнения выгод и издержек. Чтобы точно сравнить их, ваши затраты и выгоды должны быть измерены в одной и той же «общей валюте». Это не обязательно должна быть реальная валюта, но часто это предполагает присвоение суммы в долларах каждой потенциальной стоимости и выгоде.

2. Определите свои затраты и выгоды

Ваш следующий шаг — сесть и составить два отдельных списка: один — всех прогнозируемых затрат, а другой — ожидаемых выгод предлагаемого проекта или действия.

При подсчете затрат вы, вероятно, начнете с прямых затрат , которые включают расходы, непосредственно связанные с производством или разработкой продукта или услуги (или с реализацией проекта или бизнес-решения). Затраты на оплату труда, производственные затраты, затраты на материалы и стоимость запасов — все это примеры прямых затрат.

Но также важно не ограничиваться очевидным. Другие категории затрат, которые вы должны учитывать, включают:

Косвенные расходы: Как правило, это фиксированные расходы, такие как коммунальные услуги и арендная плата, которые увеличивают накладные расходы при ведении бизнеса.
Нематериальные затраты: Это любые затраты, которые трудно измерить и количественно оценить. Примеры могут включать снижение уровня производительности при развертывании нового бизнес-процесса или снижение удовлетворенности клиентов после изменения процессов обслуживания клиентов, что приводит к меньшему количеству повторных покупок.
Альтернативные издержки: Это относится к упущенным выгодам или возможностям, которые возникают, когда бизнес предпочитает один продукт или стратегию другому.

Аналогичным образом льготы могут быть:

Прямой: Например, увеличение доходов и продаж благодаря новому продукту
Косвенный: Например, повышенный интерес клиентов к вашему бизнесу или бренду
Нематериальное: Например, повышение морального духа сотрудников
Конкурентоспособный: Например, быть первопроходцем в отрасли или вертикали

3.Назначьте сумму или стоимость в долларах для каждой стоимости и выгоды
После того, как вы составили исчерпывающие списки всех затрат и выгод, вы должны назначить каждому из них сумму в долларах. Если вы не оцените все затраты и выгоды, их будет сложно точно сопоставить.
Прямые затраты и выгоды проще всего определить в долларах. Косвенные и нематериальные затраты и выгоды, с другой стороны, могут быть сложными для количественной оценки. Это не значит, что вы не должны пытаться; существует множество вариантов программного обеспечения и методологий для присвоения этих неочевидных значений.
4. Подсчитайте общую стоимость выгод и затрат и сравните
После того, как рядом с каждой стоимостью и выгодой будет указана сумма в долларах, вы можете подсчитать каждый список и сравнить их.
Если общие выгоды превышают общие затраты, то у вас есть экономическое обоснование для продолжения проекта или принятия решения. Если общие затраты превышают общие выгоды, вы можете пересмотреть предложение.
Помимо простого сопоставления общих затрат и выгод, вам также следует вернуться к структуре, установленной на первом этапе.Показывает ли анализ, что вы достигаете целей, которые вы определили как маркеры успеха, или он показывает, что вы не достигли цели?
Если затраты превышают выгоды, спросите себя, есть ли альтернативы предложению, которые вы не рассматривали. Кроме того, вы можете определить способы снижения затрат, которые позволят вам достичь своих целей с меньшими затратами, оставаясь при этом эффективными.
Связанный: Финансы и бухгалтерский учет: в чем разница?
Плюсы и минусы анализа затрат и результатов
Существует много положительных причин, по которым бизнес или организация могут использовать анализ затрат и результатов как часть своего процесса принятия решений.Есть также несколько потенциальных недостатков и ограничений, которые следует учитывать, прежде чем полностью полагаться на анализ затрат и результатов.
Преимущества анализа затрат и результатов

Управление данными: Анализ затрат и результатов позволяет отдельным лицам или организациям оценить решение или потенциальный проект без каких-либо мнений или личных предубеждений. Таким образом, он предлагает независимую и основанную на фактических данных оценку ваших вариантов, что может помочь вашему бизнесу стать более управляемым данными и логичным в своей работе.
Упрощает принятие решений: Деловые решения часто бывают сложными по своей природе. Сводя решение к затратам и выгодам, анализ затрат и выгод может сделать их менее сложными.
Он может выявить скрытые затраты и выгоды: Анализ затрат и выгод заставляет вас сесть и описать все потенциальные затраты и выгоды, связанные с проектом, что может помочь вам выявить менее чем очевидные факторы, такие как косвенные или нематериальные затраты. .
Ограничения анализа затрат и результатов

Трудно предсказать все переменные: Хотя анализ затрат и выгод может помочь вам определить прогнозируемые затраты и выгоды, связанные с бизнес-решением, сложно предсказать все факторы, которые могут повлиять на результат.Изменения рыночного спроса, стоимости материалов и глобальной деловой среды иногда могут быть непостоянными и непредсказуемыми, особенно в долгосрочной перспективе.
Это настолько хорошо, насколько хороши данные, использованные для его завершения: Если вы полагаетесь на неполные или неточные данные для завершения анализа затрат и результатов, результаты анализа будут также неточными или неполными.
Лучше подходит для краткосрочных и среднесрочных проектов: Для проектов или бизнес-решений, требующих более длительных сроков, анализ затрат и результатов имеет больше шансов не попасть в цель по нескольким причинам.Чем дальше вы продвигаетесь, тем сложнее делать точные прогнозы. Также возможно, что долгосрочные прогнозы не будут точно учитывать такие переменные, как инфляция, что может повлиять на общую точность анализа.
Устраняет человеческий фактор: Несмотря на то, что желание получить прибыль движет большинством компаний, существуют и другие, не связанные с денежными средствами причины, по которым организация может принять решение о реализации проекта или решения. В этих случаях может быть трудно согласовать моральные или «человеческие» точки зрения с бизнес-кейсом.
В конце концов, анализ затрат и результатов не должен быть единственным инструментом или стратегией, которую вы используете при определении того, как продвигать свой бизнес в будущем. Это всего лишь единственный вариант в вашем распоряжении.
Вы хотите вывести свою карьеру на новый уровень? Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению по службе с помощью основных деловых навыков, чтобы узнать, как расширение ваших знаний о бизнесе может помочь вам оказать влияние на вашу организацию и стать конкурентоспособными на рынке труда.
Полное руководство по управлению продуктами и управлению проектами | ProductPlan
Управление продуктами и управление проектами: эти два термина часто используются взаимозаменяемо. Его практикующих часто называют «ПМ» разными людьми. Но это совершенно разные дисциплины, требующие особого набора навыков и инструментов.
Менеджеры по продукту управляют разработкой продуктов. Они расставляют приоритеты в инициативах и принимают стратегические решения о том, что будет построено.Иногда их считают генеральным директором линейки продуктов, и они сосредоточены на бизнес-целях, измеримых целях и положительных результатах.
С другой стороны, руководители проектов контролируют ранее утвержденные и разработанные планы. Они управляют расписанием и ресурсами, чтобы добиться цели, но мало что могут сделать, чтобы определить и расставить приоритеты для этих целей и проектов.
Люди часто путают менеджеров по продуктам и менеджеров проектов — даже в отраслях, таких как программное обеспечение, в котором используются и те, и другие.Просто спросите любого менеджера по продукту (PM) или менеджера проекта (также PM), и они скажут вам, что к ним обращались больше раз, чем они могут сосчитать. Но обязанности очень разные.
Менеджеры по продукту находятся в центре внимания бизнес-целей, потребностей клиентов и команд, разрабатывающих решения, отвечающие этим потребностям и целям. Это роль, которая является как внешней, так и внутренней, управляет вверх и вниз и охватывает техническую, деловую и операционную области.
Руководителям проектов поручено добиваться цели.Их участие в инициативе начинается только после того, как все уже определено, но как только дело оказывается в их руках, они играют неотъемлемую роль в том, чтобы все это произошло. От планирования до распределения ресурсов, от управления бюджетом до контроля качества — у них есть важная часть, чтобы определить план и убедиться, что он выполняется без заминок.
Но между этими двумя ролями есть некоторое сходство, помимо общей аббревиатуры. Оба являются кросс-функциональными, взаимодействуя с различными группами внутри более крупной организации и их заинтересованными сторонами.
У обоих также есть проблема ответственности без полномочий, поскольку они редко напрямую управляют персоналом, который они собирают для выполнения задачи. И оба не могут выполнять свою работу без эффективного общения и поддержания согласованности.
То, как они обмениваются информацией, включая сроки, формат и инструменты, на которые они полагаются, оказывает значительное влияние на их общую эффективность. И в том, и в другом случае использование дорожных карт поможет преодолеть эту проблему.
Программное обеспечение продукта по сравнению спрограммное обеспечение для проектов
Программное обеспечение для управления продуктами и программное обеспечение для управления проектами — это совершенно разные инструменты, предназначенные для удовлетворения различных потребностей бизнеса.
Ключевое отличие: программное обеспечение для управления продуктами помогает менеджерам по продуктам организовывать, разрабатывать и сообщать о стратегии продукта. Программное обеспечение для управления проектами помогает менеджерам проектов (и другим лицам, ответственным за создание продукта) отслеживать выполнение указанной стратегии.
Программное обеспечение для управления продуктами
Программное обеспечение для управления продуктами помогает отслеживать требования высокого уровня, документировать видение продукта, сообщать о стратегии, устанавливать приоритеты и приблизительные сроки, а также указывать общие оценки.Однако существует множество инструментов управления проектами, которые менеджеры по продуктам также могут использовать для своих целей.
Эти инструменты помогают менеджерам по продуктам сводить большие стратегические задачи к более мелким достижимым задачам. Они также могут помочь менеджерам по продуктам быть более эффективными коммуникаторами и предоставлять своевременные обновления своих продуктов.
Программное обеспечение для создания плана развития продукта
Программное обеспечение для составления плана развития продукта — это особый тип программного обеспечения для управления продуктом, предназначенный для информирования о стратегии продукта — целях и приблизительных сроках, необходимых для их достижения.Он часто показывает продуктовые инициативы среди существующих предложений компании.
Лучшие программные инструменты для составления дорожных карт продуктов создают наглядные, простые для восприятия дорожные карты с использованием шаблонов, специфичных для конкретной задачи.
Эти инструменты часто используются для создания дорожных карт для руководителей и других заинтересованных лиц на уровне руководства, чтобы обеспечить поддержку инициатив в отношении продуктов.
Программное обеспечение для составления плана развития продукта, такое как ProductPlan, позволяет менеджеру по продукту разрабатывать и представлять четкое видение различным аудиториям. Сохраняя фокус на стратегическом уровне, этот план и набор требований воплощают продукт в жизнь.
Программное обеспечение для управления проектами
Программное обеспечение для управления проектами — это тактический инструмент, используемый для отслеживания и управления всеми деталями проекта. Вы можете думать о программном обеспечении для управления проектами как об инструменте, используемом после того, как продукт (или проект, или другие инициативы) получил зеленый свет для запуска.
Другими словами, если менеджер по продукту использует программное обеспечение для составления дорожной карты продукта, чтобы привлечь руководство к разработке нового продукта, тогда менеджер проекта может использовать программное обеспечение для управления проектами (например, Atlassian JIRA) для создания, а затем выполнения подробного плана разработки.
Это программное обеспечение помогает менеджерам проектов фиксировать и обмениваться всеми деталями на уровне земли, такими как сроки, задачи, подзадачи, выполненные и невыполненные задания, необходимые активы и сотрудничество между членами команды.
Но более масштабные проекты, такие как крупные ИТ-инициативы, могут извлечь выгоду из собственной дорожной карты, особенно при наличии нескольких путей развития. Очень важно выбрать правильный инструмент для работы. В конце концов, успешным компаниям необходимо программное обеспечение как для управления продуктами, так и для управления проектами.

Диаграмма Ганта
Популярным форматом для сообщения о статусе проекта является диаграмма Ганта. Эти гистограммы графически иллюстрируют расписание проекта и могут отслеживать каждую конкретную задачу. Они предлагают быстрый визуальный обзор общей картины и легко воспринимаются заинтересованными сторонами.
Однако по мере того, как проекты развиваются и становятся более сложными, поддержание диаграмм Ганта гарантирует их точность, что само по себе может стать трудной задачей. И по мере того, как временная шкала расширяется, она может превратиться в загроможденный, обрезанный вид всего проекта, когда он сжат на одной странице или экране.
Диаграммы Ганта, как правило, не очень подходят для Agile-среды, где все находится в постоянном движении и разбито на отдельные итерации. Тем не менее, они отлично подходят для обозначения зависимостей и представления порядка операций в большом проекте, требующем кросс-функционального сотрудничества.
Управление проектами и программами
Пока мы объясняем разницу между разными «PM-ами», стоит также отметить различия между менеджерами проектов и другой ролью PM, встречающейся в некоторых организациях: руководителями программ.
Между этими двумя ролями гораздо больше общего, чем у продакт-менеджеров, но ключевое различие заключается в самих программах и проектах. Проекты — это отдельные, одноразовые упражнения, которые имеют конкретную цель и завершаются, когда она достигнута. Подобно установке новой крыши или покраске забора, у этих усилий есть четкое начало и конец.
Программы включают в себя несколько связанных проектов, которые работают совместно для реализации крупных стратегических инициатив для организации и обычно имеют гораздо более длительные временные горизонты, чем отдельный проект. Люди, которым поручено определять и организовывать все эти проекты для достижения этой стратегической цели, — это менеджеры программ.
Часто случается так, что руководители программ имеют менеджеров проектов, работающих на них (напрямую или через матричную конфигурацию) для управления и реализации отдельных проектов, составляющих программу. По определению, менеджеры программ работают на более стратегическом уровне, тогда как менеджеры проектов сосредоточены на тактических вопросах.
Вне зависимости от настроек перед руководителями проектов стоит задача выполнять проекты, отвечающие требованиям, в срок и в рамках бюджета.Но должностные инструкции по управлению проектами могут содержать и некоторые другие общие элементы.
Многие менеджеры проектов несут ответственность за планирование выполнения проекта (а не только за следование ранее существовавшему плану проекта). Это означает определение объема каждого элемента проекта, обеспечение выделения лучших ресурсов для наиболее подходящих задач и выявление любых существенных проблем или рисков до начала проекта.
Часто это включает в себя определение фактической стоимости проекта, чтобы можно было установить реалистичный бюджет и выделить его из операционных расходов организации или финансировать за счет других средств, таких как оплата профессиональных услуг.
Руководители проектов также обычно несут ответственность за составление общего графика проекта на основе переговоров с различными подразделениями организации, участвующими в реализации проекта, включая проектирование, архитектуру, разработку, тестирование, обеспечение качества и эксплуатацию. В некоторых случаях это может распространяться на фазу выхода проекта на рынок и включать планы запуска, маркетинговые мероприятия, обучение и развертывание для отдела продаж и клиентской базы.
Если участвуют третьи стороны или другие партнеры и поставщики, их вклад также необходимо отслеживать, в основном, если они предоставляют детали или услуги на критическом пути доставки.В некоторых случаях это может потребовать активного участия в контрактах и соглашениях с поставщиками.
После того, как все началось, руководители проектов отслеживают ход выполнения всех запланированных действий, постоянно проверяют наличие задержек (или преждевременного завершения) и соответствующим образом корректируют расписание или распределение ресурсов. Аналогичным образом, в случае непредвиденного перерасхода средств необходимо обновить бюджет, и, в зависимости от серьезности перерасхода средств, может потребоваться дополнительное финансирование.
Руководители проектов также должны сообщать о статусе проекта и, при необходимости, передавать информацию различным заинтересованным сторонам проекта.Обычно это происходит с помощью документации (т. е. обновления планов проекта), письменных обновлений статуса и личных/виртуальных встреч.
Карьерный рост
Руководителей проектов обычно нанимают, потому что они уже имеют опыт управления проектами, даже если они не занимались этим в официальной должности по управлению проектами. Существуют также сертификаты, такие как сертификат Project Management Professional (PMP), которые работодатели будут искать, чтобы указать, что они являются настоящими практиками и знакомы со стандартными элементами эффективного управления проектами.
Руководители проектов могут занимать должности инженеров, менеджеров по работе с клиентами или операций; нет особого пути туда добраться. Вступив в ряды, менеджеры проектов могут подняться по карьерной лестнице, взяв на себя ответственность за более масштабные и заметные инициативы и получив больше автономии для независимого управления проектами. Некоторые могут начать с должности координатора проекта или планировщика, прежде чем стать помощником менеджера проекта, менеджером проекта или старшим менеджером проекта.
В зависимости от размера и структуры организации доступны должности старшего руководящего звена, такие как директор по управлению проектами или вице-президент по управлению проектами.В некоторых случаях карьерный путь в области управления проектами может в конечном итоге привести к должности главного операционного директора. Однако для этого обычно требуется степень магистра делового администрирования или опыт работы в других аспектах бизнеса.
В качестве альтернативы некоторые менеджеры проектов выбирают другой путь и переходят к управлению продуктом, меняя тактические аспекты разработки продукта на стратегические.
Должны ли руководители проектов быть техническими специалистами?
Этот же вопрос часто задают продакт-менеджерам, но краткий ответ: «Это зависит от обстоятельств.Это частично основано на характере проектов, которыми менеджера проекта просят управлять, и зависит от его культуры.
Знание основных технологий и концепций, используемых в проекте, всегда полезно. Затем менеджер проекта может действовать как еще одна «проверка работоспособности» оценки времени и правильности элементов содержания.
Техническое образование также может пригодиться при назначении лучших людей для выполнения конкретных задач, поскольку они знают, какие конкретные навыки и опыт будут наиболее полезными.При возникновении проблем они могут предложить решения, обходные пути и исправления, чтобы все было вовремя и в рамках бюджета. И при просмотре документации они могут обнаружить дыры, которые следует устранить на ранней стадии, чтобы предотвратить задержку в нисходящем направлении.
Тем не менее, многие очень успешные менеджеры проектов никогда не писали ни строчки кода, ничего не паяли и не использовали инструменты САПР. Это потому, что они сотрудничают с техническим руководством, устанавливают доверительные отношения и связи с отдельными участниками и, когда это уместно, подчиняются экспертам в предметной области.
Постоянное движение и отслеживание прогресса сами по себе являются ценным набором навыков. Уникальная перспектива может быть столь же ценной, как и знание нюансов технических аспектов проекта.
Могут ли Agile и управление проектами сосуществовать?
На первый взгляд может показаться, что менеджеры проектов не подходят для Agile-среды. Гибкость и постоянная корректировка явно противоречат жестким и подробным планам проекта. Но руководители проектов могут играть жизненно важную роль в организациях, использующих Agile.
Несмотря на то, что продукт создается короткими итеративными спринтами, он по-прежнему предназначен для достижения стратегических целей и достижения конкретных результатов. Выяснение того, как разбить эти более крупные инициативы на небольшие куски, — это одна из областей, в которой руководитель проекта может внести существенный вклад.
Руководители проектов также могут создавать дорожные карты спринтов, которые сообщают, что включает в себя каждый спринт, и показывают, как они сочетаются друг с другом. Измерение успеха спринтов — еще одна дополнительная ценность, которую могут предоставить менеджеры проектов, поскольку остальная часть команды всегда отправляется на гонки в следующем спринте, а не оглядывается назад.
Каковы навыки, обязанности и показатели?
Чтобы еще больше прояснить и очертить различия между менеджерами по продуктам и менеджерами проектов, давайте рассмотрим, за что каждый из них отвечает, как измеряется их успех и какие навыки им необходимы для достижения успеха.
Навыки
Менеджеры по продукту никогда не перестанут делиться широтой и диапазоном навыков, необходимых для хорошего выполнения своей работы. Эта роль предполагает уникальное сочетание деловой хватки, внимания к деталям, смекалки в области продаж, маркетинговых навыков и понимания технических вопросов, которые требуются лишь немногим другим работам.
Критическое мышление, расстановка приоритетов и синтез различных источников информации также являются важными навыками управления продуктом. Они должны стать экспертами в предметной области своего продукта, чтобы понимать конкурентную среду и вести поучительные и информативные беседы с клиентами, пользователями и потенциальными клиентами.

Руководителям проектов не обязательно быть такими же современными людьми эпохи Возрождения, как и менеджерам по продуктам, чтобы выполнять свои обязанности, но им также нужен разнообразный набор навыков, чтобы преуспеть в своей роли.Им также часто нужно планировать, вести переговоры, управлять рисками, контролировать расходы и проводить эффективные и действенные встречи.
Обе роли объединяет потребность в отличной организации, общении и презентационных навыках. Оба типа продакт-менеджеров должны иметь четкое представление о проблемах, с которыми они имеют дело, и проблемах заинтересованных сторон, а также способность четко и кратко передавать информацию и обеспечивать согласованность. И, конечно же, они оба должны предоставить и рассказать четкие планы, графики и дорожные карты.
Эффективное и успешное управление проектами основано на нескольких основных принципах. К ним относятся задавание трудных вопросов, которые другие не хотят или не могут задавать, чтобы полностью понять, что связано с реализацией проекта, его мотивацией, а также определением и соблюдением видения проекта, чтобы пресечь расползание масштаба.
Обязанности
У менеджеров по продукту много дел, но их списки дел меняются вместе с жизненным циклом продукта. Процесс начинается с обширных исследований с помощью интервью, опросов и маркетинговых исследований.
После выявления и проверки реальной проблемы создается видение продукта для решения, которое могло бы удовлетворить эту потребность рынка. Видение продукта сообщается заинтересованным сторонам, чтобы заручиться поддержкой и начать разработку стратегического плана.

Далее следует прототипирование, эксперименты и другие упражнения, направленные на оттачивание и уточнение видения продукта, чтобы гарантировать, что продукт будет соответствовать требованиям целевого рынка по цене, обеспечивающей предприятию желаемую окупаемость инвестиций.
Отсюда менеджеры по продуктам создают и поддерживают дорожную карту продукта, проводят текущие исследования пользователей, уточнение невыполненных работ, расстановку приоритетов и другие связанные задачи. Они также работают совместно с отделами продаж и маркетинга, чтобы выявить барьеры в процессе покупки и помочь ввести правильные сообщения, цены и упаковку. Менеджеры по продуктам также сотрудничают с организациями, занимающимися управлением учетными записями и работой с клиентами, для создания моделей адаптации и поддержки, которые повышают шансы на внедрение и снижают отток клиентов.
На руководителей проектов возложен другой набор обязанностей. Как только они начинают управлять конкретным проектом, они должны сначала убедиться, что они полностью понимают цели, ограничения и соответствующие факторы, связанные с тем, как он выполняется.
Полностью осознав инициативу, менеджеры проектов приступают к работе, разбивая проект на более мелкие отдельные задачи. Прописав эти задачи и их зависимости, менеджеры проектов создадут временную шкалу и расписание проекта.
Чтобы воплотить этот график в жизнь, менеджеры проектов распределяют ресурсы проекта для достижения оптимальной отдачи от участвующих групп и отдельных лиц. Как только проект будет запущен, они будут следить за выполнением задач, часто встречаясь и консультируясь с отдельными лицами и группами, работающими над различными задачами, и стараясь устранить любые препятствия или прояснить любые вопросы, которые могут замедлить работу.
На протяжении всего процесса руководители проектов постоянно сообщают о статусе и актуализируют заинтересованные стороны, гарантируя, что нижестоящие команды готовы к работе, когда придет их очередь принять эстафету.Руководители проектов часто используют как собрания, так и средства презентации, такие как дорожные карты, планы проектов и расписания, для передачи этой информации.
Метрики
Оценка успеха менеджеров по продуктам и менеджеров проектов может быть немного сложной, поскольку ни одна из ролей не может выполнять задачи индивидуально и, таким образом, сильно зависит от других людей, выполняющих свою работу для достижения поставленных целей. Но успех, прогресс и неудачи каждого можно и нужно измерять.
Для управления продуктом они обычно измеряются на основе самих показателей продукта.Это могут быть показатели, основанные на доходах или на использовании, такие как рост подписчиков, отток, внедрение, время на сайте и т. д. Также могут быть более конкретные цели, такие как закрепление на ключевом целевом рынке или запуск нового. расширение продуктовой линейки.

Измерение управления проектами в большей степени находится под контролем самих руководителей проектов. Поскольку они устанавливают расписание и управляют проектами, они в конечном счете несут ответственность за то, чтобы то, о чем просили, было выполнено вовремя и соответствовало основным требованиям.
Однако успех проекта после сдачи редко является частью измерения менеджера проекта, поскольку он, по сути, только следовал приказам, когда дело доходит до определения самого проекта. Если их просят создать что-то, что не соответствует требованиям рынка, их нельзя винить, если они будут поставлены полностью и быстро.
Поэтому их оценивают по их способности развиваться вовремя и в рамках бюджета. Это включает в себя создание графиков и соблюдение их, меры по обеспечению качества, чтобы гарантировать, что поставленное соответствует требованиям и не вызывает много проблем, а также управление затратами.Также можно учитывать удовлетворенность заинтересованных сторон готовым продуктом и общим управлением проектом, включая коммуникацию, стратегии эскалации и оптимальное использование ресурсов.
Руководителю проекта важно понимать различия между различными заинтересованными сторонами. Они охватывают широкий спектр типов личности и приоритетов, поэтому распознавание этих различий и соответствующее их устранение делает работу менеджера проекта гораздо более управляемой.
Сначала этот процесс начинается с определения всех потенциальных заинтересованных сторон для данного проекта.Сюда входят как очевидные кандидаты, такие как исполнительная команда, управление продуктом, инженеры, тестировщики, так и вспомогательные части организации, включая команды UX / UI, операции, поддержку клиентов, управление учетными записями, маркетинг и продажи.
В каждом отделе есть люди, заинтересованные в том, как продвигается проект, и зависящие от точной информации для планирования своей деятельности. В этот список даже не включены клиенты или сторонние партнеры, которые могут быть как движущими силами, так и/или бенефициарами рассматриваемого проекта.
После того, как каждая заинтересованная сторона будет обнаружена, следует провести дополнительное расследование, чтобы узнать, что их больше всего волнует в этом проекте, какая информация им нужна, чтобы быть в курсе, а также их предпочтительный метод и частота обновлений. Некоторым может быть небрежно любопытно; другие могут заботиться, но это не влияет на их работу, а другие полагаются на определенные вехи, чтобы инициировать свои собственные действия.
Имея это в виду, руководители проектов должны удовлетворять требования различных заинтересованных сторон проекта, предоставляя информацию в четком и кратком формате так часто (или нечасто), как это необходимо. Использование облачных дорожных карт, планов проектов и графиков в реальном времени может значительно упростить управление.
С помощью этих инструментов каждый получит точное и актуальное представление о текущем статусе и ожидаемых датах доставки. Кроме того, конкретные идеи могут быть созданы с помощью фильтров и дорожек, поэтому каждый получает необходимую ему детализацию, не перегружая других более подробными сведениями и специфичностью, чем им нужно.
В то время как модель самообслуживания может работать для некоторых заинтересованных сторон, другим может потребоваться более активный подход, чтобы информировать их.Некоторым может быть полезно получать автоматические обновления каждый раз, когда вносятся изменения в расписание, в то время как другие предпочтут фактическое представление последнего статуса и ожидаемого расписания.
И здесь понимание заинтересованных сторон и их мотивов может изменить правила игры, поскольку это знание может дать информацию о том, что будет представлено и как это будет сделано. Выполнив некоторую домашнюю работу на этапе анализа заинтересованных сторон, менеджеры проектов могут выяснить, кто является визуальным учеником, кому было бы полезно подробное погружение один на один, а кто был бы рад получить краткую информацию во время более общей встречи.

Эти презентации могут быть дополнительно настроены в зависимости от того, что волнует каждого заинтересованного лица, поскольку некоторые могут быть сосредоточены исключительно на том, «когда это будет выпущено». Напротив, другие могут быть заинтересованы в том, где происходят замедления, как распределяются ресурсы и в какой форме находится бюджет. Каждое взаимодействие можно максимизировать с точки зрения ценности, формируя его для соответствующей аудитории.
Критерии приемки
Нет ничего хуже, чем закончить проект и понять, что он не достигает заявленной цели.Чтобы избежать этой участи, менеджеры проектов должны работать с заинтересованными сторонами, чтобы запросить и определить критерии приемлемости для данного проекта или выпуска.
В мире Agile критерии приемлемости конкретно относятся к тому, что должно присутствовать, чтобы пользовательская история считалась завершенной. Они должны быть четко определенными, легко понятными и, что наиболее важно, поддающимися проверке.

Критерии приемки особенно важны для руководителей проектов, поскольку они разъясняют всем сторонам ожидания от «завершенного» проекта для всех заинтересованных сторон.Это мешает одной стороне думать, что что-то сделано, в то время как другая считает, что этого недостаточно.
Руководителям проектов не обязательно писать их самим. Тем не менее важно убедиться, что они на месте и согласованы, прежде чем кто-либо набросает пользовательский интерфейс или напишет какой-либо код. Устранение какой-либо двусмысленности в определении «готово» приводит к лучшему обзору, более реалистичному планированию и отсутствию неприятных сюрпризов в последнюю минуту.
Оценка затрат и бюджетирование в управлении проектами
Оценка затрат и бюджетирование
Возможно, вы предоставляете проект профессиональных услуг для клиента B2B или проект по разработке нового продукта. Это может быть внутренний проект по повышению производительности функциональной области с помощью инструмента автоматизации.
Посмотрим правде в глаза.
Независимо от характера вашего проекта, о компаниях и их лидерах судят по их влиянию на верхнюю строку (доход) и чистую прибыль (прибыль). один – к рентабельности.
Что влечет за собой оценка затрат и составление бюджета в управлении проектами?
Целью оценки стоимости является понимание всех ресурсов и связанных с ними затрат, необходимых для удовлетворительной реализации проекта.Бюджетирование устанавливает ограничение с точки зрения общей суммы, которую может потратить проект. Интересно отметить, что оценка стоимости выполняется командой управления проектом, а бюджет определяется спонсором проекта или старшим менеджером.
Значение оценки затрат и составления бюджета в управлении проектами зависит от типа предпринятого проекта. Давайте немного углубимся в это.
В проектах профессиональных услуг или любых проектах для внешних клиентов команды хотят убедиться, что их затраты соответствуют соотношению цены и качества для их клиентов.Клиенты понимают, что каждая сэкономленная копейка — это заработанная копейка! Хотя может возникнуть соблазн «полегче» во время оценки, помните, что ваши конкуренты не сидят и не играют в свои руки! Ваше высшее руководство и ваши команды должны анализировать каждый час усилий, а также каждый оцененный ресурс. Есть бесчисленное множество случаев, когда компании теряли проекты в мгновение ока!
Давайте теперь рассмотрим актуальность оценки затрат и составления бюджета при работе над проектами разработки новых продуктов.
Посмотрите на различные товары вокруг нас – мобильные телефоны, телевизоры, ноутбуки, водоочистители, стиральные машины, велосипеды, автомобили, наркотики (хорошие ????), упакованные продукты, напитки и многое другое.
Существует большой сегмент рынка, чувствительный к цене. Незначительное повышение цен не сулит ничего хорошего их компаниям. Классический пример — упаковка печенья Parle-G, которая по-прежнему стоит 5 индийских рупий!
Как организации, работающие в продуктовом бизнесе, поддерживают?
Ответ заключается в том, как осуществляется оценка затрат и составление бюджета в рамках управления проектом.Продукты, указанные выше, имеют различные затраты, которые необходимо учитывать и включают сырье, человеческие ресурсы, поставки/услуги поставщиков, инструменты и оборудование, коммунальные услуги (электроэнергия, вода, кондиционирование воздуха, отопление и т. д.), накладные расходы (вспомогательный персонал, старшие управление и т. д.), и другие расходы. Кроме того, продуктовым командам также необходимо прогнозировать доходы.
Возможно, стоит подчеркнуть, что оценка затрат и прогнозирование доходов охватывают несколько лет!
Руководители высшего звена анализируют жизнеспособность продукта на протяжении всего его жизненного цикла, учитывая финансовые параметры, такие как период окупаемости, рентабельность инвестиций, чистая приведенная стоимость и другие.
Если вы внимательно посмотрите, жизнеспособность любого продукта зависит от точности оценки стоимости и составления бюджета, выполненного на начальном этапе. Команды также должны учитывать действия своих конкурентов. Именно здесь анализ ценности и разработка ценности в оценке затрат и составлении бюджета играют важную роль.
Теперь давайте обратимся к другим внутренним инициативам, которые могут повысить производительность или эффективность функциональной области за счет разработки инструментов, автоматизации процессов или проекта «шесть сигм».В этом случае несколько команд пытаются определить области для улучшения и рекомендовать решения. Предлагаемое решение должно содержать подробные сведения об оценке стоимости и составлении бюджета, необходимых до утверждения проекта. Команды должны предоставлять подробные сведения о различных ресурсах и затратах. Если выгода от предлагаемого проекта меньше, чем понесенные затраты, руководство не увидит причин одобрять их. Крайне важно, чтобы все такие «проектные запросы» были подкреплены не только сметой расходов, но и их базой.
Ясно одно: независимо от отрасли оценка затрат и составление бюджета в управлении проектами имеют первостепенное значение, если проект не касается соблюдения нормативных требований.
По мере увеличения размера, сложности и стоимости проекта руководители ожидают, что за оценкой будут стоять детализированные детали – сделанные предположения, рассмотренные ограничения, предусмотренные риски, динамика рынка, экономический рост, конкуренция, инфляция, колебания валютных курсов и другие факторы.Во многих случаях технико-экономический анализ, оценки затрат и прогнозы доходов могут быть представлены в графическом виде высшему руководству для быстрого принятия решений.
В контексте организации выполнение оценки затрат и составление бюджета в управлении проектами — это активное совместное мероприятие, включающее множество точек зрения из различных функциональных дисциплин. В то же время такое упражнение необходимо выполнять эффективно, чтобы оставаться конкурентоспособным.
Большинство команд по-прежнему полагаются на подход, основанный на электронных таблицах, для оценки затрат и составления бюджета.Некоторые компании предпочитают использовать автономные приложения, похожие на «продвинутые калькуляторы».
Оценка затрат и составление бюджета не являются одноразовыми действиями, они тщательно контролируются на протяжении всего цикла управления проектом. Во многих случаях проекты отменяются, поскольку они больше не имеют оправданного «экономического обоснования». Руководители продолжают пересматривать основу оценки затрат и прогнозируемой выручки. В довершение всего они должны сотрудничать с различными заинтересованными сторонами.
Ценные предприятия не рискуют такими бизнес-решениями в электронных таблицах.
TouchBase предназначен для управления сквозным циклом управления стоимостью проекта, опираясь на подробную и обширную проектную документацию и сотрудничество с заинтересованными сторонами.