Системы сбалансированных показателей: BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте.

Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов.

Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис.  3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2. 0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

* * *

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Опубликовано по материалам:
Журнал «BYTE/Россия», № 9, 2007

Октябрь 2007г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Методика «Разработка сбалансированной системы показателей»

Система мотивации на основе показателей. Часть 1

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.

Управление инновационной деятельностью

Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Перспективы Системы Сбалансированных Показателей помогают установить причинно-следственные связи для стратегической карты. Узнайте, как правильно отобразить бизнес-цели в перспективах финансов, клиентов, внутренних процессов, а также в перспективе обучения и развития.

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Почему именно эти четыре перспективы? Что мы отображаем в них? Как придумать соответствующие цели? Часть 1 >

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированных Показателей

Что такое Система Сбалансированных Показателей (ССП)?

Это фреймворк реализации стратегии, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В этой статье мы будем говорить в основном о четырех его перспективах.

Три принципа, которым необходимо следовать при отображении целей в рамках перспектив

Вот общие принципы, которым рекомендуется следовать при построении системы сбалансированных показателей стратегии с четырьмя перспективами.

1. Следуйте логике причинно-следственных связей между перспективами.

Перспективы ССП — не просто визуальные контейнеры для целей: они помогают объяснить причинно-следственную логику стратегии.

Логика движется снизу вверх: цели принадлежащие более низкой перспективе способствуют достижению целей более высокой перспективы

2. Добавляйте бизнес цели или гипотезы

Мы отображаем бизнес-цели, или “гипотезы”.

3. Дело НЕ в показателях: начните с целей, добавьте KPI позже

Многие системы «сбалансированных» показателей — это всего лишь набор независимых показателей, отсортированных по четырем перспективам.

Это наборы индикаторов, а не ССП. Они помогают измерить многие аспекты бизнеса, но не проливают свет на то, что такое стратегия и как она будет выполняться.

Согласуйте показатели с целями на вашей карте и убедитесь, что показатели не доминируют в вашей стратегии.

Доминировать должны бизнес-цели.

Как создать цели

Мы отображаем бизнес-цели в четырех перспективах ССП. Как организации создают эти цели? Вот несколько вариантов.

Использование трех стратегических тем

Три стратегические темы ССП (или схожие стратегии Портера) это:

• Стратегия продуктового лидерства (построение франшизы)
• Стратегия доверительных отношений с клиентом (рост ценности клиента)
• Стратегия производственной эффективности (достижение производственной эффективности)

Один из способов сформулировать цель — проецировать одну из общих стратегий на текущие бизнес-задачи.

Опишите цепочку ценности, центры затрат и ключевые процессы

Система сбалансированных показателей обычно создается для существующего бизнеса. Неплохо понимать заранее:

• В чем суть этого бизнеса,
• Как создается ценность,
• Каковы основные расходы?

Например, мы следовали этому подходу при проектировании Системы сбалансированных показателей для обслуживания клиентов. Мы начали с отображения ключевых процессов, расходов и основных точек роста. Здесь вы найдете видео-инструкцию, в которой объясняются детали.

Перспективы — это четыре стратегические цели

Звучит как что-то очевидное, но в стратегической системе показателей мы должны отобразить стратегические цели. Мы обсуждали ранее разницу между стратегическими и операционными целями. Рекомендация заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на целях, которые будут влиять на работу организации в долгосрочной перспективе.

Правильная постановка целей начинается с анализа задач

Хорошая цель решает на какую-то проблему.

Чтобы придумать хорошую цель, мы должны проанализировать проблему, которая за ней стоит:

• Проанализируйте ее причины
• Создайте план возможного реагирования,
• Продумайте альтернативные решения и
• Как все эти идеи могут быть согласованы со стратегиями, которые у вас уже есть.

Это краткая версия подхода к созданию стратегии, который мы обсуждали раньше.

Почему у нас есть именно эти четыре перспективы?

Необходимость использования четырех перспектив, и особенно именно этих перспектив может быть доказана на практике. Взгляните на пример из семинара, который мы обсуждали в статье “ССП для CEO”

Есть ли какие-то альтернативные подходы?

Начнем с вариаций оригинального фреймворка ССП. Например, некоторые компании добавляют перспективу “Ресурсы” или переименовывают перспективы.

Если при этом причинно-следственная логика не нарушается то можно сказать, что мы все еще говорим о ССП. Конечно, есть некоторые эксперименты, которые имеют мало общего с Системой Сбалансированных Показателей K&N, как, например, система показателей Теско или система показателей с 12 перспективами.

Чтобы получить полную картину о жизнеспособных альтернативах, мы спросили независимого консультанта по Системе сбалансированных показателей Джеймса Климана:

Есть несколько новых версий ССП, на которые стоит обратить внимание: на мой взгляд, наиболее заметной является карта создания стоимости, впервые созданная Институтом усовершенствования производительности в Великобритании. Система показателей хорошо зарекомендовала себя в работе с такими фреймворками, как Malcolm Baldrige or EFQM.

Разумеется, Система сбалансированных показателей — это не единственный фреймворк, который решает проблему реализации стратегии:

• В 1982 (за 10 лет до BSC), Том Питерс и его коллеги предложили простой, но эффективный фреймворк 7-S
• В 1954, Питер Друкер поделился в «Практике управления» своим фреймворком MBO
• Впервые внедренный в Intel в 1970-х годах и популяризированный впоследствии Джоном Доером, фреймворк OKR в настоящее время используется во многих технологических компаниях

В чем польза наличия стратегической карты?

Ключевое преимущество использования этих четырех перспектив и стратегической карты состоит в том, что мы можем эффективно описать стратегию. Термин “дамп” стратегии также приобретает популярность, особенно в IT-компаниях.

Как только мы описываем стратегию на карте ее становится гораздо проще обсуждать с коллегами.

Часть 2. Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей

Ниже вы найдете подробный анализ четырех перспектив Системы Сбалансированных Показателей.

Четыре перспективы ССП онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Мы обсуждаем типичные проблемы, связанные с целями и показателями эффективности, а также пути их решения.

Финансовая перспектива, или Перспектива интересов заинтересованных сторон

Отобразите здесь цели, связанные с интересами заинтересованных сторон. Другими словами:

Если мы удовлетворим потребности наших клиентов, какие результаты увидят наши заинтересованные стороны?

Цели для отображения на Финансовой перспективе

Каковы типичные финансовые цели коммерческой организации?

• Цель Повышение прибыльности, которая естественным образом включает в себя
• Увеличение дохода, и
• Сокращение расходов.

Применяя три стратегические темы, мы также можем сконцентрироваться на:

• Создании новых источников дохода путем создания новых продуктов и услуг. Это, в первую очередь, проекция стратегии продуктового лидерства.
• Повышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента. Это, в первую очередь, проекция стратегии повышения потребительской ценности.
• Оптимизация ресурсов путем снижения расходов, обмена ресурсами и технологиями между отделами или достижения экономических результатов путем масштабирования производства. Это проекция стратегии производственной эффективности

Финансовая перспектива для некоммерческих организаций

Тем не менее, у некоммерческих организаций есть заинтересованные стороны; например, члены сообщества, которое основало организацию. В этом случае финансовая перспектива на самом деле является перспективой «Интересов заинтересованных сторон» или «Успеха«. Вместо отображения финансовых целей мы будем отображать социальные, культурные или политические цели.

Вид организации	Коммерческая	Некоммерческая
Вид задачи	Финансовые	Культурные и социальные задачи
Название перспективы	Финансовая перспектива	Перспектива Успеха или Интересы заинтересованных сторон
Термин для заинтересованных сторон	Акционеры	Заинтересованные стороны

Каскадирование финансовых целей к нижним уровням

Финансовые цели могут иметь смысл на уровне системы показателей СЕО. А как насчет более низких уровней?

Представьте себе СЕО компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, который решил «Сократить расходы на разработку до конца года на 15%».

Давайте разобьем эту цель на компоненты…

Вот что мы у нас есть в действительности:

• Цель: “Сократить расходы на разработку”
• Метрика: “Годовая экономия, %”
• Целевое значение: 15%

Как, например, разработчики программного обеспечения «увидят» эту цель?

Гипотеза может заключаться в том, что они могут способствовать экономии средств за счет повышения эффективности тестирования программного обеспечения и, как следствие, уменьшения количества необходимых тестировщиков. Цель в их системе показателей может быть сформулирована следующим образом:

• “Уменьшить количество тестировщиков на 30%”

Где эта цель должна разместиться в локальной системе показателей разработчиков программного обеспечения?

Это хороший вопрос, давайте проанализируем имеющиеся у нас варианты:

Я считаю, что варианты (б) и (в) являются наиболее жизнеспособными. Конкретный выбор во многом зависит от того, как организации каскадируют свою стратегию. Мы обсудили 12 примеров каскадирования — там вы можете найти подход к каскадированию, который будет работать для вашей организации.

Отобразите цели, чтобы установить приоритеты

Для чего нужно отображать финансовые цели? Разве они не очевидны?

Они очевидны, но:

Приоритет одной цели над другой может быть разным в конкретных случаях.

Например, для разработки новых источников дохода может просто не быть точек роста (у вашей команды нет ресурсов для этого или заинтересованные стороны готовы сосредоточиться только на основном продукте).
Организация должна соответствующим образом расставлять приоритеты своей стратегии, и, что более важно, организация должна разъяснять эти приоритеты своим сотрудникам. Вот почему мы разрабатываем стратегическую карту.

Не все финансовые цели относятся к Финансовой перспективе.

Как насчет других целей из финансовой сферы, таких как «оптимизация задолженности«? Нужно ли размещать их в Финансовой перспективе или в какой-то другой?

Финансовая природа этой цели сбивает с толку.

Хороший классифицирующий вопрос: является ли эта цель тем, что хотят заинтересованные стороны от вашего бизнеса?

Я полагаю, что заинтересованные стороны хотят видеть финансово стабильный бизнес, но, скорее всего, их не волнуют конкретные финансовые инструменты (и они не имеют над ними контроля).
Я бы предложил отобразить такую цель, как “оптимизация задолженности», где-нибудь в перспективе  Внутренние процессы, при этом эта цель будет связана с Финансовой перспективой через ряд общих целей, например, “Улучшение финансовой стабильности”.

Еще один пример — цель “Поиск средств” для некоммерческих организаций. Нужно ли располагать ее в перспективе Заинтересованных сторон или где-то еще?

Клиентская перспектива

Авторы концепции Системы Сбалансированных Показателей таким образом формулирует вопрос для клиентской перспективы:

Чтобы реализовать наше видение, как мы должны выглядеть для нашего клиента?

Выглядит просто, не так ли?

Согласно тому, что мы видим ежедневно, «Клиенты» является одной из наиболее проблемных перспектив фреймворка ССП.

Вот две типичные ошибки:

• Понятие «клиент» ограничивается только конечными пользователями, игнорируются внутренние клиенты и партнеры.
• Стратеги склонны путать требования клиентов с представлениями организации о клиентах.

Ниже я предлагаю подробно обсудить эти два подводных камня.

Кто такие клиенты? Внутренние и внешние клиенты

Начнем с очевидного ответа: клиенты — это конечные пользователи, которые платят за наши продукты или услуги. Это очень близко к определению, которое, например, дает Investopedia.

А что насчет потенциальных клиентов?

Они пока еще не заплатили за товар… Похоже, что..:

• Клиент — это не всегда тот, кто участвует в денежном обмене, и
• Оказываемая услуга также не всегда так очевидна (подумайте о таких социальных сетях, как Facebook, и о проблемах, которые они решают)

Определение клиента из Википедии в этом случае подходит больше: клиент — это получатель того, что предоставляет поставщик.

А как же партнеры?

Давайте подробнее рассмотрим отношения, которые организация обычно поддерживает со своими партнерами:

• Они коммуницируют с партнёрами,
• Они организуют конференции для партнеров,
• Они работают над поддержанием долгосрочных отношений.

Звучит знакомо?

Партнеры также являются клиентами организации.

А как насчет отделов, которые не имеют дело с конечными потребителями?

Давайте возьмем в качестве примера IT-подразделение организации. Обычно оно не взаимодействуют напрямую с конечными пользователями, но, тем не менее, у него много клиентов — внутренних.

Система показателей для IT будет сосредоточена на обслуживании этих внутренних клиентов.

Давайте подытожим идеи о клиентах.

Мы можем согласиться, что есть:

• Внешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнеры, а также
• Внутренние клиенты, например, отдел маркетинга — это внутренний клиента для отдела IT.

Убедитесь, что в Клиентской перспективе вы отражаете (или подразумеваете) цели для всех типов клиентов.

Отобразите то, что нужно клиентам, а не то, что вы от них хотите

Это очень важно для Клиентской перспективы.

Отобразитесь здесь, что ваши клиенты хотят от вашего бизнеса, а не то, что ваш бизнес хочет от клиентов.

Давайте рассмотрим эту цель: “Увеличить присутствие на рынке.”

О чем речь? Компания хочет, чтобы ее продукция была более заметна на рынке. Это то, чего ожидает клиент? Не совсем; клиент никогда бы не сформулировал цель таким образом!

Давайте посмотрим на эту цель с точки зрения клиента.

Я клиент, и я ищу хорошие продукты, чтобы решить мои проблемы. Я пытаюсь найти продукт, но меня не устраивают имеющиеся у меня варианты. После нескольких часов поисков я счастлив наконец-то найти продукт, который соответствует всем моим потребностям. Хотелось бы, чтобы было легче найти такой превосходный продукт!

С точки зрения клиента можно сформулировать ту же цель вот так:

• «Продукт, воспринимающийся как лидер рынка.»

или

• «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х.«

Это вариация одной и той же цели, но теперь мы переформулировали ее так, чтобы показать, как клиенты на самом деле воспринимают эту цель. Конечно, это наша гипотеза, и лучше поддержать ее некоторыми исследованиями.

Сравним две точки зрения

• Компания: “Увеличить присутствие на рынке”.
• Клиент: «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х«.

Похоже на уловку, но это работает.

Цели, сформулированные с точки зрения клиента, более реалистичны, их суть не скрыта за деловым жаргоном.

Фил Джонс в своем блоге Excitant иллюстрирует эту идею на примере применения ССП в хосписах:

• “В ней (Клиентской перспективе) должно содержаться «то, что они хотят». В ней не должно содержаться то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они хотят, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»

Шаблон для целей Клиентской перспективы

Основываясь на трех стратегических темах, мы можем сформулировать три темы для Клиентской перспективы:

• Качество продукта — проекция стратегии продуктового лидерства
• Опыт клиента (покупки) — проекция стратегии доверительных отношений с клиентами
• Цена и Время — проекция стратегии повышения операционной эффективности

Эти темы могут использоваться на различных этапах отношений с организацией:

• Привлечение клиентов
• Удовлетворенность клиентов
• Сохранение клиентов
• Прибыльность клиентов
• Доля рынка

Для удобства мы можем представить темы и этапы отношений с клиентами в виде таблицы:

Тема\Этап	1. Привлечение	2. Удовлетворение	3. Сохранение	4. Прибыльность	5. Доля рынка
Качество продукта
Опыт клиента
Операции (цена, время)

Сопоставляя колонку «тема» и столбец «этап», мы можем сосредоточиться на различных стратегиях.

На чем стоит сосредоточиться вашей организации? Это во многом зависит от вашей бизнес-модели и текущих рыночных условий.

Тим О’Райли поделился подробным анализом стратегий стартапа, включая стратегию быстрого масштабирования. Возьмем в качестве примера AirBnb; очевидно, что они сосредоточились на доле рынка до того, как их скопировали бы европейские конкуренты. А какая бы стратегия подошла здесь с точки зрения классической бизнес-модели? Учитывая, что привлечение клиентов обходится в 5-25 раз дороже, чем сохранение клиентов, я бы предложил сфокусироваться на достижении совершенства в сохранении клиентов.

Как найти цели клиента для вашей организации

Начните с анализа ваших текущих проблем. Нарисуйте свою бизнес-модель:

• Отобразите источники лидов
• Отобразите центры доходов и расходов
• Обозначьте точки контакта с клиентами

Вернитесь к этапам цикла взаимодействия с клиентом и проанализируйте коэффициенты конверсии между этими этапами:

• Найдите, что работает должным образом и что нуждается в улучшении
• Проанализируйте, чем ваш продукт лучше и хуже продукта конкурентов

KPI для Клиентской перспективы: оцифруйте восприятие

Клиенты хотят:

• “Продукты лучшего качества,”
• “Высококачественные продукты,”
• “Простые в использовании продукты”

Все это хорошие цели, но их трудно определить количественно, по крайней мере в том виде, в котором они представлены сейчас.

Решение заключается в количественном определении восприятия цели.

Возьмем в качестве примера цель «Простой в использовании продукт». Можно придумать объективный критерий удобства использования, но это не то, что нужно конечным пользователям. Идея в том, чтобы понять, как клиенты воспринимают эту цель. Мы обсуждали некоторые способы решения этой задачи, когда говорили о показателях сложности.

• Удобство пользования продуктом может быть фактически воспринято как удобство работы с ним в течение двух минут, когда покупатель испытывает продукт в первый раз.

Если сформулировать это таким образом, задача измерения начинает становиться более осязаемой.

Вместо того, чтобы измерять расплывчатый контекст «простоты», мы могли бы сосредоточиться на некоторых конкретных шагах, которые приведут клиента к осознанию ценности продукта.

В статье «Организация, ориентированная на стратегию» авторы делятся примером «Стратегической карты городского совета Шарлотт», где одна из целей в Клиентской перспективе сформулирована как «Повысить восприятие безопасности«.

Цель «Повысить восприятие безопасности», а не «повысить безопасность»! Вместо того, чтобы сосредоточиться на расплывчатой концепции безопасности, приоритет был отдан пониманию того, как жители воспринимают безопасность и соответственно улучшают ее. Дополнительные метрики, такие как те, которые мы обсуждали здесь, очевидно, сделают контекст безопасности еще более конкретным.

Восприятие качества — пример из сферы здравоохранения

Другим типичным примером того, как воспринимается услуга, является удовлетворенность клиентов в здравоохранении.

Клиенты оценивают выше тех врачей, которые были более внимательны, а не тех, кто был в состоянии обеспечить лучшее медицинское решение.

Причина очевидна: пациенты не в состоянии определить хорошее обслуживание с медицинской точки зрения, но они могут оценить качество общего ухода. Качество в том виде, в каком оно воспринимается конечными пользователями, имеет важное значение. Кроме того, мы должны помнить и о других заинтересованных сторонах. В случае здравоохранения это будут врачи, профессиональные организации, регулирующие органы; их восприятие качества будет другим. Некоторые из этих идей были отражены в системе показателей больницы.

Перспектива внутренних процессов

Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовые цели.

Самое главное:

Как организация может удовлетворить потребности клиентов? Она может сделать это разным способами:

• Улучшая существующие бизнес-системы

или

• Внедряя новые бизнес-системы.

Еще раз: три стратегические темы помогут подготовить базу для мозгового штурма целей для этой перспективы. Давайте рассмотрим их одну за другой.

Стратегическая тема продуктового лидерства

Как следует из названия этой стратегической темы, ее цели сосредоточены на:

• Развитии новых продуктов
• Улучшении существующих продуктов
• Повышении скорости выхода на рынок

Давайте более подробно рассмотрим задачи в рамках этого фреймворка, например, «Обновление существующих продуктов. ”

Я думаю, что любая организация хочет внедрять инновации, но стремление к инновациям не означает, что организация к ним готова. Проблема может заключаться в том, чтобы найти необходимые ресурсы, привести инновации в соответствие с потребностями клиентов или просто иметь достаточно новых идей, чтобы попробовать сделать это.

Решите, какую цель вы хотите отобразить на карте в зависимости от того, где ваш бизнес сейчас находится.

Состояние организации	Предлагаемое действие
Вы знаете, чего хотят ваши клиенты	Отобразите на карте конкретные цели для разработки новых продуктов или функций.
У вас много идей, но вы не уверены, какая из них должна быть в центре внимания.	Определите цель внедрения системного подхода к инновациям. Создайте отдельную карту инноваций.
Идей пока еще нет	У вас недостаточно информации, чтобы решить, но вы, по всей видимости, знаете, чего именно вам не хватает. Сосредоточьтесь на обучении и развитии. Сформулируйте вопросы, которые прояснят ваши приоритеты.

Стратегическая тема доверительного отношения с клиентами

Взгляните на вашу Клиентскую перспективу. Есть ли у вас там какие-то цели, связанные с обслуживанием клиентов? Вот фреймворк для достижения этих целей:

Улучшайте системы управления взаимоотношениями с клиентами, например, деятельность компании в социальных сетях.

Улучшайте службу поддержки, это может быть колл-центр, который обрабатывает запросы клиентов.

Улучшайте взаимодействие с клиентами, например, то, как компания прислушивается к своим клиентам при внедряет инноваций.

Нет такой вещи, как правильная стратегия

Стратегия и, соответственно, бизнес-цели разрабатываются в соответствии с видением основателя, СЕО или стратега.

Если большинство компаний прислушивается к клиентам, это не значит, что нужно следовать их стратегии. Возможно, ваше решение одной и той же задачи будет совершенно другим.

Роберто Верганти проиллюстрировал эту идею в «Стив Джобс и менеджмент по смыслу»:

“Подход Apple к инновациям определённо не ориентирован на пользователя: Apple не прислушивается к пользователям, а делает им предложения.”

Как вы собираетесь слушать своих клиентов? Будете ли вы делать это в стиле Apple?

Стратегическая тема производственной эффективности

Эта стратегическая тема сосредоточена на эффективном ведении бизнеса. Необходимо задать следующие вопросы:

• Что может сделать компания, чтобы снизить операционные расходы и сократить продолжительность цикла производства?
• Как компания определяет операционную эффективность? Что она может сделать, чтобы улучшить ее?
• Как компания может обеспечить высокие стандарты качества и сроки выполнения работ?
• Как компания может оптимизировать свою цепочку поставок?
• Как компания может масштабировать свою деятельность?

Пример целей для Внутренней перспективы

Вернемся к примеру, который мы начали обсуждать в Клиентской перспективе. После анализа мы обнаружили, что клиенты хотят иметь «Безупречный первый опыт работы с продуктом«.

Что мы могли бы изменить внутри организации, чтобы обеспечить этот опыт?

В нашем случае это была реальная ситуация. Однажды наша команда обсудила этот вопрос.

Мы обнаружили, что наша задача находится где-то между внешним видом продукта и эффективной поддержкой клиентов.

Мы сосредоточили наши внутренние цели на двух задачах:

• Упрощение начала использования продукта (анти-сложность была одной из основных тем для разработки продукта).
• Достижение совершенства в руководствах по продукту (теперь у нас есть видео-уроки для всех возможностей продукта).

Мы сосредоточились на этих целях, потому что увидели, как они способствуют достижению целей из Клиентской перспективы, и позже мы смогли подтвердить эти улучшения соответствующих KPI.

Смещение фокуса с одной стратегии на другую

Майкл Портер делал большой упор на фокусировке в стратегии.

Классическим примером является компания McDonalds с ее фокусом на производственной эффективности. Они отлично справляются с обслуживанием клиентов и производством продукта, но они определенно не являются обладателями звезд Michelin с точки зрения качества еды.

Должна ли стратегия организации быть сосредоточена только на одной теме? Да, но такой фокус не означает, что мы забываем о других проблемах. Фокусирование на определенных стратегических темах означает, что организация делает что-то очень хорошо (операционка в McDonalds), а другие темы должны быть развиты на уровне, достаточном для удовлетворения клиентов.

KPI для Внутренней перспективы: избегайте бинарных показателей

Самая распространенная ошибка измерения для Внутренней перспективы — это использование бинарных или похожих на чек-лист показателей.

Бинарный показатель имеет два возможных значения, это квадратик с двумя состояниями — «пусто» и «отмечено».

Например, цель «Внедрение CRM» может быть измерена с помощью бинарного показателя. Внедрили ли мы CRM? Ответ может быть «да» или «нет».

Проблема с бинарными показателями заключается в том, что они не дают нам большого контроля над происходящим. Их функция ограничивается информированием команды о том, что что-то уже сделано или еще не запущено.

На самом деле проблема в цели!

Показатель является инструментом для измерения цели. Если у нас есть бинарный показатель, это означает, что его изначальная цель недостаточно значима. Подумайте шире и сформулируйте такую цель, как, например, «Эффективное взаимодействие с клиентами«. Конкретный инструмент (CRM) будет появляться и исчезать, в то время как ваше намерение лучше взаимодействовать с клиентами будет развиваться.

“Цель Внедрение CRM” не является достаточно значимой для стратегической системы показателей.

Превратите краткосрочные цели в инициативы.

Посмотрите на новую цель «Эффективно взаимодействовать с клиентами». Имеет ли сейчас смысл бинарная метрика «Внедрение CRM»? Нет, вместо этого нужно сосредоточиться на метрике вовлеченности. Метрика вовлеченности покажет, как новая CRM улучшила поведение клиентов. Что насчет «Внедрения элементов CRM» — если эта цель недостаточно стратегическая для того, чтобы быть в ССП, то где тогда нам следует ее разместить?

Ответ прост: в сопроводительной документации или в инициативах, соответствующих цели.

Перспектива обучения и развития

Практическое упражнение, рассмотренное выше, показывает, что руководители сходятся во мнении, что важно  отслеживать тенденций в отрасли и продолжать обучаться.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компания не может делать ставку на свои материальные активы — компьютеры, которые мы используем сейчас, скоро устареют, технологии, которые мы используем, утратят актуальность, даже недвижимость может изменить свое значение — подумайте о большем количестве сотрудников, которые предпочитают работать удаленно, и о большем количестве деловых встреч, проводимых в Интернете.

В перспективе Обучения и развития мы концентрируемся на нематериальных аспектах бизнеса — навыках нашей команды и нашей культуре.

Ключевой вопрос для этой перспективы:

Как компания должна учиться и совершенствоваться для реализации своего видения?

Три стратегические темы для Перспективы обучения и развития могут быть сфокусированы на:

Ниже мы обсудим этим вопросы подробно.

Тема возможностей команды

Посмотрите на цели из Внутренней перспективы. Достаточно ли у вашей команды навыков для достижения этих целей?

Сформулируйте соответствующие цели в перспективе обучения и развития:

• Оценка навыков
• Командное обучение

Тема информированности о стратегии и мотивации

Эта тема затрагивает некоторые типичные вопросы мотивации и понимания стратегии. Цели для этой темы могут быть сформулированы следующим образом:

• Программа информирования о стратегии
• Лидерство и мотивация
• Развитие организационной культуры

Тема возможностей информационных систем

В рамках этой темы мы изучаем, какие информационные системы (CRM, ERP, BMP) нужны нашей организации для эффективной реализации стратегии.

Цель может быть сформулирована как

• Улучшение возможностей информационных систем

На мой взгляд, тема возможностей информационных систем быстро переходит из перспективы Обучения и развития во Внутреннюю перспективу. Любая современная организация сейчас является технологической компанией, информационные системы меняют свою роль, превращаясь из части инфраструктуры в часть основного бизнеса, внутреннего продукта компании.

Обучение вне перспективы Обучение и Развитие

Перспектива Обучения и Развития устанавливает приоритеты для обучения, но это не означает, что обучение ограничивается только формально описанными целями.

Культурный компонент в перспективе Обучения и Роста существует для того, чтобы способствовать распространению передового опыта внутри компании.

Например, одной из целей Перспективы обучения и развития может быть продвижение и внедрение в ДНК компании:

KPI для обучения и роста: Как измерить нематериальное

Формулирование главных целей для перспективы обучения и развития обычно происходит легко. Компании любят высказывать свои устремления в отношении культуры и руководства.

Так в чем же тогда проблема?

Проблема заключается в том, что такие нематериальные идеи, как навыки или культура, трудно поддаются количественной оценке и измерению.

Очень часто топ-менеджеров вводят в заблуждение различными показателями эффективности, которые ничего не делают, а лишь указывают на то, что, например, компания заплатила за еще одно дорогостоящее обучение.
Метрики процесса — это показатели входа/выхода для цели, которые имеют мало общего с факторами успеха и ожидаемыми результатами.

Прекратите использовать метрики процесса, подобные этим:

• Типичной стартовой метрикой для обучения является количество часов, которые студенты потратили на обучение, или выделенный бюджет.
• Типичной финальной метрикой является оценка успеваемости.

Примеры 4-х Перспектив онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Как компания может измерить, например,

эффективность обучения навыкам руководства?

Хороший вопрос. И чтобы ответить на этот вопрос, я бы попросил вас объяснить, почему вы решили провести этот тренинг в вашей организации:

• Это из-за того, что сайт тренера выглядела привлекательно?
• Или это потому, что вы хотели решить какую-то конкретную проблему?

Поиск метрик результата

Я надеюсь, что вы решали кое-какие задачи, и даже больше, я надеюсь, что эта задача была на вашей стратегической карте, прежде чем вы решили организовать обучение.

Если проблема была на вашей стратегической карте, то мы можем попытаться ее количественно оценить. Например, была ли это высокая текучка кадров среди лучших сотрудников, что заставило вас думать, что арсенал руководства вашей команды необходимо пересмотреть? Отлично, тогда, если тренинг прошел успешно, то, думаю, можно ожидать, что текучка кадров будет снижаться.

Примеры 4-х Перспектив онлайн — создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Поиск метрик действия

То же самое происходит и с метриками действия.

Метрика количество учебных часов для меня не работает. Дайте мне что-нибудь, что обеспечит успех обучения. Подсказка: внутренняя мотивация является одним из факторов успеха в развитии личных качеств. Есть ли у вашей команды такая мотивация? Подготовила ли ваша команда перечень типичных задач, которые она хочет обсудить со своим тренером?

Поток результативности действия и результата

Мы обсудили четыре перспективы ССП. Я надеюсь, что вы определили несколько хороших бизнес-целей и согласовали с ними показатели эффективности. Несколько слов о расчете получившейся системы показателей.

Измерение легко выполнить, если вы правильно отобразили цели на карте:

Это естественный «поток результативности», о котором мы говорили в статье ССП 101.

Разумеется, на всех уровнях могло бы существовать больше метрик действия, которые давали бы дополнительные представления о достижении целей.

Пользователи о BSC Designer

Учитесь у других пользователей BSC Designer.

• Я пытаюсь понять ССП через BSC Designer. Мне показалось, что я могу учиться у BSC Designer больше, чем на различных дорогостоящих курсах. >

BSC Designer — это прекрасный инструмент для внедрения Системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана с более сложным подходом, чем электронная таблица Excel. >

• BSC Designer может затронуть общие темы управления, для которых используется традиционный подход Нортона-Каплана, но также и более специфические, такие как создание системы сбалансированных показателей для ИТ-отдела. >

Мы используем BSC Designer для синтеза динамического представления KPI в соответствии с  ССП Каплана и Нортона (BSC). Этот продукт прост в использовании, его интерфейс способствует быстрому пониманию концепции ССП. >

• Этот инструмент не требует IT-знаний, но обеспечивает правильный методологический подход, что способствует более быстрому переходу к реализации идей Нортона и Каплана. >

Цена BSC Designer очень оправдана. Главное обнаруженное мною преимущество: BSC Designer применяет методологию Нортона и Каплана в очень удобной для пользователя форме. >

• Обучение концепциям BSC с помощью ваших продуктов было очень простым, так как вы смогли представить продукт, который может быть использован на различных уровнях сложности. >

Вопросы и ответы о Системе сбалансированных показателей

Здесь собраны наиболее часто задаваемые вопросы о Системе Сбалансированных Показателей (ССП) и KPI; надеюсь, что мои ответы помогут вам выбрать правильное направление в работе с системой. Если вы спросите бизнес-профессионала о Системе Сбалансированных Показателей, то в 95% случаев вы услышите, что речь идет о «балансировании» KPI в 4-х перспективах. Следуя этим ложным идеям люди начинают внедрять систему, не справляются и приходят к выводу, что Система сбалансированных показателей им не подходит.

Что такое Система сбалансированных показателей?

Если в двух словах, то это фреймворк для реализации стратегии. При этом надо понимать, договоренности о том, что такое стратегия, так и о том, как отследить ее реализацию, не существует.
Иногда ССП определяется как средство для формулирования стратегии, передачи ее на уровень рядовых сотрудников и обеспечения успешной реализации этих идей.

Правильно «Balanced Scorecard» или «balanced score card?»

В английском языке правильное написание «Balanced Scorecard» или «BSC.» Неправильное написание: balanced scorecard, Balanced Score Card, BSc, bsc. Правильный вариант в русскоязычном варианте Система Сбалансированных Показателей или Сбалансированная Система Показателей или ССП.

Кто создал Систему сбалансированных показателей?

Впервые идея была предложена в начале 1990-х гг. докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Веб-сайт Института ССП является обязательным справочным пунктом для получения информации, а также практических советов по BSC.

Кто пользуется ССП?

Любая организация имеет стратегию, даже малые предприятия и частные лица, поэтому, с некоторыми изменениями, Система Сбалансированных Показателей может быть использована любой организацией, включая некоммерческие. Согласно исследованию Gartner Group, более 50% крупных организаций используют ССП.

Почему бизнес этим пользуется?

Корень проблемы в том, что стратегическая картина в сознании топ-менеджеров не совпадает с картиной в сознании сотрудников линейного уровня. Исследования отчета Balanced Scorecard Collaborative показывают, что более 95% сотрудников не понимают стратегию организации. Это приводит организации к менее эффективной и результативной деятельности.

ССП предполагает помощь в решении этой проблемы путем согласования целей высшего уровня с действиями рядовых сотрудников, что позволяет качественнее отслеживать процесс реализации стратегии.
Здесь приведено больше фактов о ССП, статья проливает свет на то, как широко система используется и какие проблемы она решает.

Речь идет о Ключевых показателях эффективности (KPI)?

В более ранних версиях система больше походила на фреймворк измерения производительности, где измерения (не обязательно ключевые показатели производительности) играли существенную роль. Теперь измерения отвечают за отслеживание исполнения стратегии, но я бы сказал, что основная часть — это стратегическая карта с бизнес-целями, связанными причинно-следственной логикой. Метрики все еще существуют, но они их поиск не является первоочередной задачей.

Каковы основные принципы ССП?

Я упрощаю, но, на мой взгляд, вот три самых важных принципа:

1. Причинно-следственные отношения между целями
2. Демонстрация создания потребительской ценности и ее связей с целями организации
3. Согласование измерений и инициатив с целями

В чем заключается процесс ССП?

Он варьируется от бизнеса к бизнесу и от консультанта к консультанту. Вот один из процессов, который мы рекомендуем для реализации стратегии вообще, и для ССП в частности.

Что делать, если компания имеет ССП со большим количеством KPI, но без стратегической карты

Система Сбалансированных Показателей — модный термин. Как и в случае с любым модным термином, неизбежна некоторая путаница. Набор из 100+ KPI не является ССП — это набор KPI. Было бы правильнее назвать эти бизнес-инструменты dashboard-ом. Здесь объясняется различие между dashboard и ССП.

Есть ли подходы, похожие на ССП?

Руководители предприятий всегда используют комбинацию из нескольких инструментов. Существуют фреймворки, которые решают проблему стратегического планирования: Хосин Канри, 7-S, OKR, Business Model Generation (см. книгу Ива Пиньера и Александра Остервальда). И, конечно же, есть много других дополнительных инструментов, таких как SWOT, анализ разрывов, оценка риска и т. д. На практике всегда существует сочетание различных бизнес-инструментов.

Нужно ли мне программное обеспечение для работы с ССП

На мой взгляд, ответ «да». В противном случае вы рискуете потратить больше времени на «разработку» и можете столкнуться с проблемами мотивации. Взгляните на наш гид покупателя для программного обеспечения, используемого для реализации стратегии.

Правильный подход: прежде чем перейти к инструментам автоматизации, необходимо убедиться, что у вас есть продуманная стратегия.

Какая самая большая проблема в ССП? Как ее решить?

Согласно нашим неофициальным опросам, самая большая проблема — это мотивация начать и продолжить использование ССП. В этой статье мы обсуждали, как решить эту проблему. Еще одной большой проблемой является поиск надлежащих показателей эффективности (см. следующий вопрос).

Как определить правильные KPI для системы показателей?

Во-первых, неплохо бы понять разницу между метриками, измерениями и KPI. Самой большой ошибкой было бы взять показатели эффективности из какого-нибудь списка в Интернете. Вместо этого сконцентрируйтесь сначала на бизнес-целях, и показатели появятся естественным образом. Вот здесь можно увидеть процесс для поиска KPI, который мы рекомендуем.

Что означает каскадирование ССП?

Идея каскадирования (в случае ССП это также называется «согласованием») заключается в спуске целей высшего уровня к нижним уровням (и наоборот). Ключевая идея заключается в том, что каскадирование базируется на бизнес-целях, а не на KPI. Здесь, вы найдете примеры некоторых типичных подходов к каскадированию.

Как использовать ССП для …?

Особых правил для конкретных бизнес-ниш нет. Основополагающие идеи, которые управленцы используют для розничной компании, схожи с идеями, которые будут использоваться для гостиничного бизнеса. Тем не менее, иметь перед глазами несколько примеров — это всегда хорошая идея. У нас есть несколько.

У вас есть еще вопросы? Спрашивать в комментариях! Эксперты по ССП поделятся с вами своими идеями.

Как создать Систему Сбалансированных Показателей

Вот краткое описание того, как создать профессиональную ССП:

1. Определите миссию и видение
2. Определите приоритеты высшего уровня или стратегические темы
3. Отобразите бизнес-цели в четырех перспективах
4. Установите причинно-следственные связи между целями
5. Добавьте соответствующие KPI и инициативы

Итоги

Позвольте мне кратко изложить основные идеи статьи.

Ссылки

29 примеров сбалансированной системы показателей с KPI

Шаблоны готовых к использованию сбалансированных систем показателей с KPI для различных сфер бизнеса. Руководства и инструкции. Используйте эти материалы для более быстрого создания собственной ССП.

Примеры ССП с KPI

29 примеров проектов ССП со стратегическими картами, KPI, бизнес-целями и дашбордами.

Начинаем работу

Бесплатные руководства для начала работы по созданию собственной стратегической системы показателей. 

Загрузить шаблон

Загрузите готовые шаблоны или воспользуйтесь мастером создания собственного шаблона.

Пример стратегической карты ССП управления талантами

Нравится ли вам эта карта?

Пошаговое руководство по созданию ССП

Научитесь создавать собственные стратегические карты и изучите реальные примеры ССП.

29 примеров систем показателей

Создайте бесплатную учетную запись и получите доступ ко всем шаблонам ССП.

Управление

KPI разнообразия и инклюзивности

Используйте эту ССП как отправную точку для описания и реализации стратегии разнообразия и инклюзивности своей организации. Узнать больше…

Основные операции

KPI управления проектами

Научитесь фокусировать управление проектами на важных аспектах и отслеживать прогресс при помощи KPI. Узнать больше…

Стратегия кибербезопасности

Пример того, как результаты исследований нарушений безопасности данных могут трансформироваться в стратегию кибербезопасности. Узнать больше…

Продажи и маркетинг

Управление талантами

Развитие бизнеса

Система показателей инноваций

Измеримы ли аспекты инноваций, не относящиеся к их бюджету? Этот пример стратегической системы показателей учитывает задачи и численно представляет основные процессы инноваций. Узнать больше…

Устойчивое развитие

Устойчивый рост – ключевая тема большинства сегодняшних корпоративных стратегий. Изучите три столпа устойчивого развития и используйте шаблон для создания собственной устойчивой стратегии. Узнать больше…

Бизнес-вертикали

Пособия для начала работы

Создайте систему показателей, изучив лучшие методы работы.

Четыре перспективы фреймворка ССП

Четыре перспективы ССП помогают отобразить на стратегической карте причинно-следственную логику. Научитесь правильно обозначать на карте цели финансовой и клиентской перспектив, а также перспектив внутренних процессов, обучения и роста.

Часть 1: Понимание сбалансированной системы показателей

Почему именно эти четыре перспективы? Что отображается на карте? Как выбрать релевантные цели? Часть 1 >

Преимущества и недостатки фреймворка ССП

Любая бизнес-модель имеет не только область рекомендуемого применения, но и преимущества и недостатки. Ознакомьтесь с деталями анализа.

Чек-лист для аудита ССП: 12 контрольных точек

Даже лучшие бизнес-системы необходимо проверять и регулярно обновлять

Используйте этот чек-лист для проверки своей ССП, поиска возможных проблем и исправления их на ранней стадии до того, как они станут чем-то более серьёзным.

Мы поделили возможные ситуации на зелёную, желтую и красную зоны. Так вы быстро сможете понять, находится ли ССП в зоне риска и как это изменить. Перейти к чек-листу ССП.

Сбалансированная система показателей на практике

Частью бесплатного курса стратегического планирования является описание стратегии при помощи фреймворка ССП и его ключевых компонентов: стратегической карты, бизнес-целей, KPI и инициатив. Внизу вы найдёте полное видео урока 6:

Плейлист YouTube

Чтобы выбрать видео, нажмите кнопку плейлиста справа.

Шаблоны ССП

Шаблоны ССП в форматах PowerPoint и PDF

Мы создали несколько шаблонов для ССП. Они упрощают визуальное представление KPI и перспектив ССП.

Обновление: добавлены 15 шаблонов в форматах PDF и PNG!

Готовые шаблоны для ССП сэкономят ваше время. Вам не нужно нанимать профессионального дизайнера: всё нужное для быстрого старта у вас уже есть.

 

 

Загрузить шаблоны в форматах PDF и PowerPoint.

PDF-шаблон для стратегической карты

Планируете ли вы провести мозговой штурм по своей стратегии? Мы рекомендуем взглянуть на этот удобный для печати шаблон карты.

Мы используем этот шаблон на очных мероприятиях для начала обсуждения стратегии. Шаблон, переведённый на несколько языков, доказал свою эффективность при разработке стратегической карты.

 

 

Автоматизируйте системы показателей

Ваше время – слишком ценный ресурс, чтобы тратить его на рутину. Даже обладая лучшими шаблонами, вы будете тратить слишком много энергии на поддержку ССП. Вступайте в клуб профессионалов, использующих BSC Designer для автоматизации стратегических систем показателей:

• Бесплатный план для небольших проектов.
• Красивые стратегические карты.
• Полный набор инструментов для KPI.
• Бесплатные видеоруководства по продукту.

 

 

Ищете что-то ещё?

Начать заново

Просмотреть разделы статьи ещё раз.

 

Задайте вопрос

Команда BSC Designer будет рада помочь вам. 

 

Система сбалансированных показателей | ССП | Balanced Scorecard

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Сбалансированная система показателей (BSC)

Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – это инструмент, который позволяет собственнику и топ-менеджерам понять, что происходит с компанией в настоящий момент, выполняются ли поставленные стратегические цели и задачи, что делать, если реальность не соответствует плану развития предприятия. В статье расскажем, в чем плюсы и минусы системы и как ее внедрить.  

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Сегодняшняя реальность такова, что рынок постоянно совершенствуется, запросы конечного потребителя товаров и услуг меняются с каждым днем. Для развития компании и повышения конкурентоспособности важно уметь быстро адаптироваться ко всем изменениям, увеличивать мощности, улучшать обслуживание покупателей, расширять ассортимент и контролировать уровень цен. 

Оперативное управление – ключ к успешному менеджменту, оно позволяет оперативно принимать правильные управленческие решения. Важно, чтобы эти решения были скоординированы и направлены на достижение более долгосрочных, стратегических, целей. 

Главная задача для руководителя – видеть, какой будет компания в долгосрочной перспективе и делать шаги (то есть текущие управленческие решения) к воплощению этой стратегии развития в жизнь. Именно стратегия – это тот ключевой момент, который позволяет выстраивать бизнес-процессы, бюджет, ресурсы, поиски ключевых клиентов, расширение ассортимента и многое другое.

Основная проблема большинства российских компаний заключается в том, что они не видят конкретную стратегическую цель, вернее, не умеют определять четкие ее границы. Для них непосильная задача – идентифицировать цели, которых нужно достичь. Поэтому не получается правильно распределять имеющиеся ресурсы для достижения этих целей.

Содержание стратегии развития бизнеса – это только полдела. Самое важное, а порой и самое сложное – это ее понимание. Причем понимать стратегию должен не только руководитель, но каждый член команды, каждый рядовой работник – понимать стратегию, и свою роль в ее реализации. Вот для этого всего и нужна сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Немного истории

Два ученых из Гарвардского университета Р. Каплан и Д. Нортон в начале 90-х годов исследовали имеющиеся на тот момент системы оценки эффективности деятельности компаний и пришли к выводу, что оценка одних только финансовых показателей не дает полной и достоверной картины развития бизнеса. На основе такой оценки невозможно увидеть реальную динамику развития предприятия. 

Для более точной картины нужно анализировать и контролировать дополнительные, нефинансовые аспекты. Ранние статьи ученых предлагали простой метод включения нефинансовой информации в систему показателей по четырем областям: 

• финансы, 
• клиенты и внешнее окружение, 
• внутренние бизнес-процессы,
• обучение и рост. 

Разработка системы сбалансированных показателей заключалась в выборе нескольких целей, способа их измерения и целевого значения в каждой области. Важно, чтобы все цели и задачи были взаимосвязаны с одним или несколькими экономическими показателями эффективности. Таким образом, система ВSC представляет собой инструмент стратегического управления результативностью компании.

Для кого предназначена сбалансированная система показателей BSC

1.             Конечно же, для руководителей и собственников компании, которые ставят четкие стратегические цели, при этом конкретизируют задачи, необходимые для достижения реализации этой принятой стратегии развития бизнеса. Им BSC дает ответ на вопрос, насколько акционерам будет интересно и выгодно инвестировать финансовые активы в бизнес.

2.             Для менеджеров по работе с клиентами – им станет ясно, как они могут привлечь новых клиентов и / или улучшить работу с уже имеющимися. В чем конкурентные преимущества компании.

3.             Для среднего управленческого персонала – ему система BSC даст представление о том, какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании. За счет каких нематериальных активов станет возможно повысить конкурентоспособность предприятия (здесь речь идет о системе мотивации прочего персонала при выполнении их ежедневных задач).

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии 

Как известно, прежде чем построить дом, необходимо понять, что он вам действительно нужен, составить план действий и нарисовать схему того, как и что следует строить. При формировании сбалансированной системы показателей придерживаемся того же принципа – вначале определяем необходимость действий, составляем план.

Анализируем необходимость нововведения

На этом этапе мы понимаем необходимость составления конкретных долгосрочных планов развития. Ключевое слово – «конкретных», то есть четко определенных – ведь от этого зависит постановка стратегических целей и задач.

Саму стратегию развития бизнеса нужно четко сформулировать – только главному руководству компании под силу определить, что оно хочет получить, например, через 5 лет. И только после этого можно приступить к дальнейшему планированию системы BSC.

Определяем объем внедрения BSC

Здесь мы должны определить, для каких уровней и структур компании мы будем строить и внедрять сбалансированную систему показателей. На этом этапе важно понимание, что BSC не заменяет стратегию развития компании, а только является инструментом ее реализации (иными словами, воплощения ее в жизнь).

Для начала мы определяем вовлеченные подразделения – чем их больше, тем лучше передача, понимание и делегирование задач с верхних уровней управления на нижние.

Далее – выбор перспектив. Что это такое? Это те сферы деятельности компании, которые будут затронуты при построении и внедрении системы сбалансированных показателей. Учитывать только лишь финансовую сторону вопроса в настоящее время невозможно. Однако зачастую (для крупного и среднего бизнеса) учитывать только четыре перспективы, предложенные Капланом и Нортоном, недостаточно. Их число может достигать 10. Вполне возможно, что схема будет вмещать в себя и более 10 проекций, при этом каждая их них будет содержать несколько целей, взаимосвязанных между собой. Ведь стратегия развития бизнеса – это не одна конкретная цель, это совокупность приоритетных направлений развития компании.

Есть компании, которые чересчур ориентированы на достижение запланированных финансовых показателей, при этом не учитывают интересы собственного персонала. У них встречаются проблемы с высокой текучестью кадров. Есть компании, которые слишком клиентоориентированы – при этом запланированные финансовые показатели реализуются на всегда. В этих случаях, внедрение системы сбалансированных показателей обеспечивает равноправное рассмотрение всех аспектов деятельности компании и позволяет избежать перекоса в определении важных стратегических аспектов деятельности.

Конкретизируем цели по каждой перспективе

Это можно представить схематично:

Стратегия → перспектива (от 4 до 10 в среднем) → стратегическая цель (по каждой перспектив их может существовать несколько).

Каждая сформулированная цель конкретизирует уже определенную в компании стратеги. Слишком малое их количество (менее 10) говорит о формальном подходе к построению системы сбалансированных показателей – не все важные аспекты деятельности затрагиваются. Слишком большое их количество говорит о невозможности компании сосредоточить свое внимание на самом важном для компании, а также о том, что далеко не все выбранные цели являются значимыми. Оптимальное их количество – от 20 до 25.

Составляем стратегическую карту

Все сформулированные на предыдущем этапе цели формируют некую совокупность – стратегическую карту. Она показывает, какие задачи в обязательном порядке нужно реализовать для достижения запланированного итога.

Выбирать цели следует таким образом, чтобы они были взаимосвязаны. Для чего? Для того, чтобы они могли влиять друг на друга. Когда достигается одна конкретная цель, это служит шагом к реализации другой и так далее по цепочке, пока мы не достигнем самую главную цель – реализуем запланированную стратегию развития бизнеса.

Если какая-то установленная цель выпадает из этой цепочки – ее следует отбросить (удалить или заменить на другую цель). Для этого следует вернуться к третьему этапу построения. 

Важно! Все определенные цели служат исключительно для достижения главной – реализовать запланированную стратегию.

Выбираем показатели

По какому принципу? Измеримости. Мы выбираем показатели исключительно под выбранные цели таким образом, чтобы реально было их измерить в количественном или качественном выражении. Но и здесь есть нюанс – мы должны реально смотреть на возможности компании (и отдельных ее подразделений). Поэтому показатели следует выбирать таким образом, чтобы их было реально достичь. 

Например, если отдел продаж в течение года смог достичь увеличения объема продаж всего на 10 процентов, глупо ставить им задачи утроить этот показатель через 5 лет, при том, что никаких дополнительных изменений в компании не произойдет. И тут речь даже не о повышении квалификации / обучении персонала или премировании сотрудников в целях мотивации, сколько об особенностях рынка, конкурентной среды на внешнем рынке, о возможностях увеличения производственных площадей и иных нефинансовых аспектах.

Совет: установите значения показателей, исходя из всего срока планирования стратегии (если вы составили стратегический план на 5 лет, то определите значения показателей на конец этого периода). Помимо этого, установите промежуточные значения (например, на конец каждого года или, если позволяют ресурсы, на меньший период – квартал, месяц) – так вам будет удобнее отслеживать реальное положение дел и корректировать процесс реализации стратегии в соответствии с плановым.

Какие цели мы достигнем при внедрении сбалансированной системы показателей на предприятии?

Конечно речь идет о понимании того, какой бизнес-процесс в итоге способствует решению тех или иных запланированных задач, что ведет к достижению стратегических целей. От не приносящих никакого результата мероприятий следует избавляться, как от ненужного балласта, тормозящего развитие компании.

Те же бизнес-процессы, которые вносят вклад в реализацию общего стратегического плана, необходимо отслеживать на предмет соответствия запланированным результатам.

Как работает система?

Здесь легко проследить своеобразную иерархию. На верхушке пирамиды будет располагаться общая единая стратегия – то, что мы планируем иметь в долгосрочной перспективе. Она распространяет свое действие на все уровни и подразделения: делегируется, конкретизируется во всех подразделениях. Далее для каждого отдела в подразделениях ставятся свои задачи, направленные на достижение стратегических целей. И в конечном итоге – для каждого вовлеченного сотрудника мы имеем индивидуальный план работы, направленный на достижение конкретных показателей (напомним, не только финансовых).

Не забываем про контроль!

Если вы думаете, что внедрили однажды ССП и теперь можете о ней забыть, вы ошибаетесь. Как и любая система, она нуждается в постоянном анализе, оценке и, возможно, корректировке. Ведь фактическая ситуация на рынке очень часто не соответствует запланированным процессам.

Для улучшения работы BSC каждый год нужно корректировать систему, исходя из тех результатов деятельности, которые мы получаем на отчетную дату. Однако, никто не запрещает это делать и чаще – если только вам позволяют ресурсы.

Итак, на отчетную дату следует проанализировать:

• прирост показателей;
• стоит ли их заменить на иные показатели в случае, если они не соответствуют (перестали соответствовать) заданным стратегическим целям;
• насколько каждое подразделение достигло запланированного уровня;
• достигается ли главная цель стратегии путем достижения поставленных задач нижестоящими подразделениями.

Для чего все это? Как раз для того, чтобы своевременно корректировать работу бизнес-процессов компании, а также для прогнозирования новых мероприятий, которые помогут достичь главную цель. 

Какие преимущества дает использование BSC

Во-первых, мы четко определяем главную цель развития предприятия и задачи, которые нам помогут ее достичь. Все остальное отметается, как ненужное, неважное, оттягивающее на себя ресурсы. Которые, при применении сбалансированной системы показателей, направляются как раз-таки в нужное русло. Конкретика целей и задач – вот первый положительный аспект.

Во-вторых, всем подразделениям, отделам и каждому работнику, в частности, становится понятно, что от него хотят, что нужно сделать, чего достичь.

В-третьих, каждый видит итоги своей работы, ее результаты и оценивает, насколько его результат соответствует общей стратегии компании. Помимо всего прочего, каждый работник видит и понимает главную цель, которой добивается руководство, для чего прилагаются все усилия.

Ошибки, которые допускаются при внедрении BSC

1. Система сбалансированных показателей не заменяет систему управления предприятием. BSC – это инструмент контроля за реализацией стратегических целей. Стратегические цели – это не совокупность оперативных показателей, которые отражают эффективность деятельности в настоящий (текущий) момент. BSC – это инструмент развития предприятия, когда меняются бизнес-процессы, их структура, системы управления. Он никак не связан с планированием текущей деятельности.

2. Часто само понятие стратегии заменяют определением системы сбалансированных показателей. Это неправильно. Прежде всего, в компании должна быть четко сформулирована стратегия развития. Без этого построить BSC невозможно. Она не заменяет стратегию, это инструмент управления уже разработанной стратегией развития бизнеса.

3. Пытаетесь сэкономить ресурсы при разработке и внедрении ССП, путем копирования чужой системы? А вот и зря! Чаще всего такой способ экономии оборачивается в конечном итоге еще большими затратами – нередко чужая сбалансированная система показателей не соответствует вашим стратегическим целям, что в итоге приводит к достижению совершенно иных, не нужных вам результатов (и показателей деятельности).

4. Неправильно определены ключевые показатели – соответственно перед работниками ставятся совершенно другие задачи, результаты получаются совершенно отличными от запланированных.

5. Отсутствует мотивация работников: учитывайте этот немаловажный факт – если работники не хотят выполнять работу, совершенствоваться – сама система BSC обречена на провал.

6. Отсутствует контроль за работой системы, и соответственно, она не корректируется время от времени исходя из реалий развития компании и достижения стратегических запланированных результатов.

Что нужно делать, чтобы избежать вышеописанных ошибок при внедрении BSC

Ключевыми факторами здесь будут:

1. Адекватная и правильная первоначальная оценка сложившейся ситуации на предприятии, необходимости в разработке и внедрении BSC. Здесь важно оценить готовность компании к предстоящим изменениям. 

2. Правильная постановка стратегических целей, определение ключевых показателей. 

3. Отсутствие формального подхода к разработке и внедрению. Важно закрепить построение и внедрение BSC в соответствующих руководящих приказах и документах.

4. Система контроля должна быть достаточно развита, чтобы обеспечивать постоянный мониторинг работы персонала в достижении поставленных задач.

Когда следует повременить с внедрением BSC

Сбалансированная система показателей противопоказана в случае, когда компания только начала свой бизнес и находится в самом начале своего пути. Маленькие масштабы и объемы производства не позволят разработать и внедрить достаточно адекватную и функциональную систему. Также лучше отложить данные мероприятия, если компания переживает кризис (экономический, стратегический или иной). В этом случае ресурсы следует направить, в первую очередь, на его преодоление.

Слабый финансовый и управленческий учет также не позволят вести наблюдение и контроль за ключевыми показателями, отслеживать их динамику во времени. В этом случае, все затраты по внедрению BSC будут осуществлены впустую. 

Важно сначала грамотно провести подготовку компании – оценить необходимость и возможность разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, разработать четкую стратегию развития компании. Тогда и только тогда, вас будет ждать успех.

Сбалансированная система показателей — примеры и особенности внедрения

Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card) — один из полезных инструментов стратегического менеджмента и управления эффективностью компании. Какие показатели входят в эту систему, как они связаны и что необходимо учесть при внедрении системы для достижения целей компании — читайте в материале.

Как появилась сбалансированная система

Создатели системы Роберт Каплан (Dr. Robert S.Kaplan) и Дэвид Нортон (David P. Norton) провели в 1990 годах исследования, которые легли в основу системы BSC. В тот период основными бизнес-метриками, на которые ориентировалась компания, были финансовые перспективы. Но, по мнению авторов, работать только с этими показателями недостаточно для качественной реализации стратегии. Особенно в долгосрочной перспективе.

Поэтому были предложены три дополнительные направления, которые связаны друг с другом и безусловно влияют на финансовый результат: внутренние бизнес-процессы, показатели работы с клиентами, обучения и инноваций. В комплексе все эти четыре показателя помогают компании достигать стратегических целей.

4 показателя сбалансированной системы (BSC)

Взаимосвязи показателей системы BSC

Как именно показатели сбалансированной системы связаны между собой? Попробуем рассмотреть на примерах.

1. Финансы: какие факторы покажут результат деятельности для собственника компании или акционера?

Важно отметить, что финансовые показатели рассматриваются по двум группам. Одна из них направлена на рост доходов, вторая — на снижение расходов (работа с переменными и постоянными затратами, товарными запасами и пр.)

Примеры: выручка, прибыль, рентабельность, EBIT, EBITDA, доля рынка и пр.

2. Клиенты: какие показатели работы с клиентами позволяют нам достичь финансовых целей? И какие параметры необходимо контролировать, чтобы удовлетворить потребности клиентов?

Примеры: удовлетворенность клиентов (CSI), лояльность клиентов (NPS), % жалоб, количество повторных покупок и пр.

3. Внутренние бизнес-процессы: какие процессы внутри компании должны быть эффективными, чтобы клиенты были довольны, более удовлетворены качеством оказываемых услуг и/или продукцией?

Примеры: производительность труда/единицу, % брака, время производственного цикла и пр.

4. Показатели обучения и инноваций: что мы должны сделать, чтобы развитие и эффективное использование наших внутренних ресурсов помогало быть успешными во внутренних бизнес-процессах?

Примеры: количество часов обучения на 1 сотрудника, удовлетворенность сотрудников, % текучести кадров, скорость выпуска новых продуктов, количество новых продуктов.

То есть логика взаимосвязи такова:

Важный нюанс: сбалансированная система показателей внедряется уже на разработанную стратегию компании. Это инструмент управления, контроля за реализацией стратегических целей, помощник для топ-менеджеров. Инструмент не отвечает на вопрос “как разрабатывать стратегию?”, но показывает, каким образом нужно настроить деятельность организации с фокусировкой на достижение цели.

В квалификации CIMA сбалансированная система показателей присутствует в качестве одного из современных инструментов оценки эффективности компании. Но в материалах, помимо работы над факторами, не дается конкретных шагов для ее внедрения. Именно поэтому недавно прошел вебинар «Сбалансированная система показателей (BSC): от постановки целей до реализации», где я рассказываю последовательность действий и шагов по построению системы.

4 шага построения сбалансированной системы

Система сбалансированных показателей выстраивается последовательно. Ниже — основные 4 шага ее построения с примерами и подсказками, что нужно учесть при внедрении BSC для достижения целей компании.

• Шаг 0. Наличие разработанной стратегии компании. Большинство из нас — финансисты, которые знают, что нулевым периодом или точкой отсчета называется базовый, нулевой период, в который осуществляются инвестиции. Для BSC — это наличие в компании стратегии развития.
• Шаг 1. Формирование стратегической карты. Это документ, визуально отражающий стратегию через стратегические цели (objectives) и причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между ними. На этом шаге происходит формирование факторов по каждой перспективе.
• Шаг 2. Формирование таблицы показателей (measures). Указываются целевые значения (targets) и мероприятия (strategic initiatives) для их достижения.

Пример таблицы показателей сбалансированной системы

Показатель BSC	Цели	Показатели/метрики	Целевое значение	Инициативы/ мероприятия
Финансы	Повысить прибыльность Снизить затраты	Чистая прибыль Производственная себестоимость	Увеличить на 20% Снизить на 3% без потери качества	1) Выпустить новый продукт в премиум сегменте 2) ….. 1) Провести анализ производственного процесса 2) …..
Клиенты	Повысить качество обслуживания	Количество рекламаций	Менее 3% обслуженных клиентов	Разработать критерии качественного обслуживания

• Шаг 3. Создание паспорта каждого показателя. В нем указываются все детали расчета: формулы, алгоритмы, текущие и плановые значения, ответственный за показатель и пр.
• Шаг 4. Отражение факторов KPI в карте руководителей и сотрудников. Осуществляются целеполагание и декомпозиция целей.

Количество факторов, которые указываются в BSC, должно быть разумным и контролируемым:

1. — уровень компании: 15-25
2. — уровень отдела или департамента: 10-15
3. — уровень сотрудника: 3-5

Конечно, ключевыми факторами в 99% компаний остаются финансовые метрики. Касательно нефинансовых — здесь нет единого рецепта, очень важна специфика деятельности предприятия и многие другие моменты. BSC — это управленческий инструмент, он должен быть гибким и настраиваться под конкретный бизнес.

Посмотрите запись вебинара «Сбалансированная система показателей (BSC): от постановки целей до реализации» бесплатно, чтобы узнать ответы на следующие вопросы:

1. 1. Как определить готовность топ-менеджмента к внедрению системы?
2. 2. Берутся ли в BSC процессы только по работе с клиентами или можно включать процессы бэк-подразделений?
3. 3. BSC для сотрудника совпадают с KPI системы мотивации?
4. 4. Нужна ли малому бизнесу BSC и насколько это дорого?
5. 5. Приходится ли параллельно при внедрении системы отлаживать внутренние процессы, которые не регламентированы?
6. 6. Рассчитывается ли как-то эффективность внедрения системы BSC?
7. 7. Кто после внедрения системы отвечает за жизнеспособность, анализ и контроль за ее работой?

После проведения вебинара и ответов на вопросы участников, я задумалась над тем, что скоро, очень скоро, помимо 4-х вышеуказанных перспектив, в BSC может быть добавлен фактор Digital. Также, как ранее был только PEST-анализ рынка и 4P в маркетинг-миксе, а сейчас есть PESTLE-анализ и 7P маркетинг микса — об этом и многом другом вы сможете узнать на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент» (первый урок курса можно пройти бесплатно). Мир меняется, мы меняемся, учимся. И я уверена, что lifelong learning — это про всех нас!

Сбалансированная система показателей | KPI MONITOR

 

Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.

В результате, Сбалансированная Система Показателей (ССП) представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но полнофункциональную систему управления компанией.

В Сбалансированной Системе Показателей (ССП) следует различать показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели). Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо достичь определенного уровня производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. В этом заключается «баланс» в терминах концепции Сбалансированной Системы Показателей (ССП). Согласно экспертным оценкам количество Ключевых Показателей Эффективности (KPI) на корпоративном уровне или уровне компании не должно превышать 15-25, в противном случае произойдет рассеивание внимания, ресурсов, усилий, «размытие» целей и ответственности, т.е. стратегический фокус нарушится.

Благодаря балансу причинно-следственных связей, Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI (Key Performance Indicators).

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:

• Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
• Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
• Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
• Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)

Этапы внедрения

• Определение видения
• Определение стратегических целей
• SWOT анализ и определение факторов успеха
• Определение показателей и их целевых значений
• Определение способов расчета показателей
• Причинно-следственные цепочки стратегических целей
• Каскадирование стратегических целей
• План стратегических мероприятий
• Поддержка, обновление и развитие Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Выгоды от использования

• Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов
• Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников
• Увеличение темпов достижения стратегических целей
• Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов
• Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании
• Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению
• Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений
• Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания
• Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей
• Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач

Вместе с тем, эффективность внедрения любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения Ключевых показателей эффективности (KPI), так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации Сбалансированной Системы Показателей (ССП) с использованием высокотехнологичных программных продуктов.

На сайте Вы можете заказать демо-версию KPI MONITOR Analyzer, приобрести лицензии на использование программы, а также заказать услуги по внедрению Сбалансированной Системы Показателей. 

Сбалансированная система показателей — показатели, влияющие на производительность

Вкратце об идее

Точно так же, как вы не можете управлять самолетом с помощью только одного прибора, вы не можете управлять компанией, используя только один вид показателей эффективности. Думайте о сбалансированной системе показателей как о приборной панели в кабине самолета. Это набор взаимосвязанных индикаторов, которые связывают, казалось бы, разрозненную информацию о финансах и операциях компании. Вместе они дают вам более полное представление о том, как работает ваша компания, а также о том, куда она движется.

Сбалансированная система показателей предлагает вам подумать о миссии и стратегии вашей компании с четырех основных точек зрения:

1. Как нас видят клиенты?

2. В каких внутренних процессах мы должны преуспеть?

3. Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?

4. Как мы смотрим на акционеров?

Затем определите несколько показателей, которые наиболее важны для успеха вашей компании в каждой из четырех точек зрения. Одновременное отслеживание всех важных мер защищает от субоптимизации, то есть достижения выгод в одной области за счет другой.

Идея на практике

То, что вы измеряете, — это то, что вы получаете: меры, которые вы используете, сильно влияют на поведение ваших менеджеров и сотрудников. При создании сбалансированной системы показателей адаптируйте меры к конкретным задачам вашей компании. Таким образом вы с большей вероятностью добьетесь результатов, необходимых для достижения успеха.

1. Потребительская точка зрения. Сегодняшняя типичная корпоративная миссия говорит о клиентах что-то общее. Сбалансированная система показателей требует конкретных мер того, что получают клиенты — с точки зрения времени, качества, производительности, обслуживания и стоимости.

2. Внутренняя перспектива бизнеса. Сосредоточьтесь на основных компетенциях, процессах, решениях и действиях, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов. ECI разработала оперативные меры для обеспечения возможностей субмикронных технологий, совершенства производства, производительности проектирования и внедрения новых продуктов. Затем менеджеры компании позаботились о «разложении» показателей на уровни отделов и рабочих станций, где выполнялась большая часть действий.

3. Инновации и перспективы обучения. Меры в этой области указывают на будущий успех. Они измеряют постоянное улучшение существующих продуктов и процессов, а также внедрение новых продуктов с расширенными возможностями. Milliken & Co. реализовала программу улучшений «десять-четыре», требующую сокращения основных неблагоприятных мер (дефекты, пропущенные поставки и брак) в десять раз за четыре года.

4. Финансовая перспектива. Финансовые показатели важны для определения того, правильно ли руководители определили и построили свои показатели в трех вышеупомянутых областях, но они также могут помочь определить будущее направление.Например, химическая компания составляла ежедневный финансовый отчет. Определение значений доходов и расходов по каждому производственному процессу помогло руководителям предприятий увидеть, где улучшение процессов и капитальные вложения могут принести наибольшую прибыль. Пример:

Компания по производству полупроводников, которую авторы называют Electronic Circuits Inc. (ECI), поставила перед собой цель стать предпочтительным поставщиком для клиентов. Для отслеживания этой цели компания провела опросы клиентов, которые показали, что у каждого клиента свое определение того, что представляет собой надежное и оперативное снабжение.В результате компания ECI обнаружила, что не удовлетворяет одних клиентов и не оправдывает ожиданий других.

Вы получаете то, что измеряете. Руководители высшего звена понимают, что система измерения их организации сильно влияет на поведение менеджеров и сотрудников. Руководители также понимают, что традиционные показатели финансового учета, такие как рентабельность инвестиций и прибыль на акцию, могут подавать неверные сигналы для постоянного совершенствования и инноваций — деятельности, которую требует сегодняшняя конкурентная среда.Традиционные показатели финансовой деятельности хорошо работали в индустриальную эпоху, но они не соответствовали навыкам и компетенциям, которые компании пытаются освоить сегодня.

По мере того, как менеджеры и академические исследователи пытались исправить недостатки существующих систем измерения эффективности, некоторые из них сосредоточились на том, чтобы сделать финансовые показатели более актуальными. Другие говорили: «Забудьте о финансовых мерах. Улучшение эксплуатационных показателей, таких как время цикла и количество дефектов; финансовые результаты будут опубликованы позже.«Но менеджеры не должны выбирать между финансовыми и операционными мерами. Наблюдая за многими компаниями и работая с ними, мы обнаружили, что руководители высшего звена не полагаются на один набор мер в ущерб другому. Они понимают, что никакая единая мера не может обеспечить четкую цель производительности или сосредоточить внимание на критических областях бизнеса. Менеджеры хотят сбалансированного представления финансовых и операционных показателей.

В ходе годичного исследовательского проекта, в котором участвовало 12 компаний, ведущих измерения эффективности, мы разработали «сбалансированную систему показателей» — набор показателей, которые позволяют топ-менеджерам быстро, но всесторонне оценить бизнес.Сбалансированная система показателей включает финансовые показатели, отражающие результаты уже предпринятых действий. И он дополняет финансовые показатели оперативными мерами по удовлетворенности клиентов, внутренними процессами, а также деятельностью организации по инновациям и улучшениям — операционными мерами, которые являются движущими силами будущих финансовых показателей.

Думайте о сбалансированной системе показателей как о циферблатах и ​​индикаторах в кабине самолета. Для выполнения сложной задачи по навигации и управлению самолетом пилотам необходима подробная информация о многих аспектах полета.Им нужна информация о топливе, воздушной скорости, высоте, пеленге, пункте назначения и других показателях, которые обобщают текущую и прогнозируемую среду. Использование одного инструмента может быть фатальным. Точно так же сложность управления организацией сегодня требует, чтобы менеджеры могли отслеживать производительность одновременно в нескольких областях.

Сбалансированная система показателей позволяет менеджерам взглянуть на бизнес с четырех важных точек зрения. (См. Выставку «Сбалансированная система показателей связывает показатели эффективности.”) Он дает ответы на четыре основных вопроса:

Сбалансированная система показателей связывает показатели эффективности

• Как нас видят клиенты? (точка зрения клиента)

• В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)

• Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? (перспективы инноваций и обучения)

• Как мы смотрим на акционеров? (финансовая перспектива)

Предоставляя высшим руководителям информацию с четырех различных точек зрения, сбалансированная система показателей сводит к минимуму информационную перегрузку, ограничивая количество используемых показателей.Компании редко страдают от недостатка мер. Чаще всего они продолжают добавлять новые меры всякий раз, когда сотрудник или консультант делает стоящее предложение. Один менеджер охарактеризовал распространение новых мер в его компании как «программу уничтожения еще одного дерева». Система сбалансированных показателей заставляет менеджеров сосредоточиться на нескольких наиболее важных показателях.

Несколько компаний уже внедрили систему сбалансированных показателей. Их ранний опыт использования оценочной карты показал, что она отвечает нескольким управленческим потребностям.Во-первых, система показателей объединяет в одном управленческом отчете многие, казалось бы, разрозненные элементы конкурентной программы компании: ориентация на клиента, сокращение времени отклика, повышение качества, упор на командную работу, сокращение времени запуска новых продуктов и управление в течение длительного времени. срок.

Во-вторых, система показателей защищает от неоптимизации. Вынуждая руководителей высшего звена рассматривать все важные операционные меры вместе, сбалансированная система показателей позволяет им увидеть, возможно ли улучшение в одной области за счет другой.Даже самая лучшая цель может быть достигнута плохо. Компании могут сократить время вывода на рынок, например, двумя очень разными способами: улучшив управление внедрением новых продуктов или выпуская только те продукты, которые постепенно отличаются от существующих продуктов. Расходы на настройку можно сократить либо за счет сокращения времени настройки, либо за счет увеличения размеров партии. Точно так же могут вырасти объем производства и выход с первого прохода, но это увеличение может быть связано с переходом в ассортимент продукции на более стандартные, простые в производстве, но с более низкой маржой.

Мы проиллюстрируем, как компании могут создать свою собственную сбалансированную систему показателей, опираясь на опыт одной полупроводниковой компании — назовем ее Electronic Circuits Inc. Компания ECI рассматривала систему показателей как способ прояснить, упростить, а затем реализовать видение на высшем уровне организации. . Система показателей ECI была разработана, чтобы сосредоточить внимание высшего руководства на кратком списке важнейших показателей текущей и будущей деятельности.

Взгляд клиента: как нас видят клиенты?

Сегодня у многих компаний есть корпоративная миссия, ориентированная на клиента.«Быть ​​номером один в предоставлении ценности клиентам» — это типичная миссия. Таким образом, качество работы компании с точки зрения клиентов стало приоритетом для высшего руководства. Система сбалансированных показателей требует, чтобы менеджеры переводили свою общую миссию по обслуживанию клиентов в конкретные меры, отражающие факторы, которые действительно важны для клиентов.

Заботы клиентов, как правило, делятся на четыре категории: время, качество, производительность и обслуживание, а также стоимость.Время выполнения — это время, необходимое компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для существующих продуктов время выполнения заказа можно измерить с момента получения компанией заказа до момента фактической доставки продукта или услуги покупателю. Для новых продуктов время выполнения представляет собой время вывода на рынок или время, необходимое для вывода нового продукта от стадии определения продукта до начала поставок. Качество измеряет уровень дефектов входящей продукции, который воспринимается и измеряется покупателем.Качество также может измерять своевременность доставки, точность прогнозов компании по доставке. Сочетание производительности и обслуживания измеряет, как продукты или услуги компании способствуют созданию ценности для ее клиентов.

Чтобы использовать сбалансированную систему показателей, компании должны сформулировать цели в отношении времени, качества, производительности и обслуживания, а затем преобразовать эти цели в конкретные меры. Старшие менеджеры в ECI, например, поставили общие цели для работы с клиентами: быстрее вывести стандартные продукты на рынок, сократить время вывода клиентов на рынок, стать предпочтительным поставщиком для клиентов благодаря партнерским отношениям с ними и разрабатывать инновационные продукты, адаптированные к потребностям клиентов.Менеджеры преобразовали эти общие цели в четыре конкретные цели и определили подходящую меру для каждой. (См. Экспонат «Сбалансированная система показателей ECI».)

Система сбалансированных показателей бизнеса ECI

Чтобы отслеживать конкретную цель обеспечения непрерывного потока привлекательных решений, ECI измерила процент продаж новых продуктов и процент продаж патентованных продуктов. Эта информация была доступна внутри компании. Но некоторые другие меры вынудили компанию получать данные извне.Чтобы оценить, достигает ли компания своей цели по обеспечению надежных и оперативных поставок, ECI обратилась к своим клиентам. Когда выяснилось, что каждый клиент по-разному определяет «надежное и быстрое снабжение», ECI создала базу данных факторов, определенных каждым из его основных клиентов. Переход к внешним показателям эффективности работы с клиентами заставил ECI пересмотреть понятие «вовремя», чтобы оно соответствовало ожиданиям клиентов. Некоторые клиенты определили «своевременность» как любую посылку, прибывшую в течение пяти дней после запланированной доставки; другие использовали девятидневное окно.Сама ECI использовала семидневное окно, а это означало, что компания не удовлетворяла некоторых своих клиентов и перевыполняла другие. ECI также попросила своих десяти ведущих клиентов оценить компанию как поставщика в целом.

В зависимости от оценок клиентов определение некоторых показателей эффективности компании заставляет эту компанию смотреть на свою работу глазами клиентов. Некоторые компании нанимают третьих лиц для проведения анонимных опросов клиентов, в результате чего формируются табели успеваемости, ориентированные на клиентов.Например, обследование качества, проведенное J.D. Powers, стало стандартом для автомобильной промышленности, в то время как оценка Министерством транспорта своевременных прибытий и утерянного багажа обеспечивает внешние стандарты для авиакомпаний. Процедуры сравнительного анализа — это еще один метод, который компании используют для сравнения своих результатов с лучшими практиками конкурентов. Многие компании внедрили программы сравнения «лучших в своем классе»: компания обращается к одной отрасли, чтобы найти, скажем, лучшую систему распределения, к другой отрасли, чтобы найти процесс расчета заработной платы с наименьшими затратами, а затем формирует совокупность этих лучших практик для постановки целей. для собственного исполнения.

Компании должны учитывать не только время, качество, производительность и обслуживание, но и стоимость своей продукции. Но покупатели рассматривают цену как лишь один из компонентов затрат, которые они несут при работе со своими поставщиками. Другие расходы, определяемые поставщиком, варьируются от заказа, планирования доставки и оплаты материалов; приему, проверке, обращению и хранению материалов; на брак, переделку и устаревание материалов; и сбои в расписании (ускорение и стоимость потерянной продукции) из-за неправильных поставок.Отличный поставщик может взимать более высокую цену за единицу продукции, чем другие поставщики, но, тем не менее, быть поставщиком с более низкими затратами, поскольку он может доставлять бездефектные продукты в точно нужных количествах и точно в нужное время непосредственно в производственный процесс и может минимизировать с помощью электронных средств. обмен данными, административные проблемы с заказом, выставлением счетов и оплатой материалов.

Перспектива внутреннего бизнеса: в чем мы должны преуспевать?

Показатели, ориентированные на клиента, важны, но они должны быть преобразованы в меры того, что компания должна делать внутри, чтобы оправдать ожидания своих клиентов.В конце концов, отличная работа клиентов зависит от процессов, решений и действий, происходящих во всей организации. Менеджерам необходимо сосредоточиться на тех важнейших внутренних операциях, которые позволяют им удовлетворять потребности клиентов. Вторая часть сбалансированной системы показателей дает менеджерам внутреннюю перспективу.

Внутренние показатели для сбалансированной системы показателей должны исходить из бизнес-процессов, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов — например, факторов, влияющих на продолжительность цикла, качество, навыки сотрудников и производительность.Компании также должны попытаться определить и измерить ключевые компетенции своей компании, критически важные технологии, необходимые для обеспечения постоянного лидерства на рынке. Компании должны решить, в каких процессах и компетенциях они должны преуспеть, и указать меры для каждого из них.

Менеджеры ECI определили, что возможности субмикронных технологий имеют решающее значение для их положения на рынке. Они также решили, что должны сосредоточиться на совершенстве производства, производительности дизайна и внедрении новых продуктов.Компания разработала операционные меры для каждой из этих четырех внутренних бизнес-целей.

Для достижения целей по времени цикла, качеству, производительности и стоимости менеджеры должны разработать меры, на которые влияют действия сотрудников. Поскольку большая часть действий происходит на уровне отделов и рабочих станций, менеджерам необходимо разложить общие показатели времени цикла, качества, продукта и затрат на местные уровни. Таким образом, меры связывают мнение высшего руководства о ключевых внутренних процессах и компетенциях с действиями, предпринимаемыми отдельными лицами, которые влияют на общие корпоративные цели.Эта связь гарантирует, что сотрудники на более низких уровнях организации имеют четкие цели для действий, решений и мероприятий по улучшению, которые будут способствовать общей миссии компании.

Информационные системы играют неоценимую роль в помощи менеджерам в разбивке сводных показателей. Когда в сбалансированной системе показателей появляется неожиданный сигнал, руководители могут запросить свою информационную систему, чтобы найти источник проблемы. Если совокупный показатель своевременной доставки неудовлетворителен, например, руководители с хорошей информационной системой могут быстро просмотреть совокупный показатель, пока не смогут выявить ежедневные просроченные поставки на конкретном заводе отдельному клиенту.

Однако, если информационная система не отвечает, это может быть ахиллесовой пятой измерения производительности. Менеджеры в ECI в настоящее время ограничены отсутствием такой оперативной информационной системы. Их больше всего беспокоит несвоевременность информации в оценочной карточке; отчеты обычно выходят на неделю позже обычных собраний руководства компании, и эти меры еще не связаны с мерами для менеджеров и сотрудников на более низких уровнях организации. Компания находится в процессе разработки более гибкой информационной системы для устранения этого ограничения.

Инновации и обучение: можем ли мы продолжать улучшать и создавать ценность?

Показатели клиентского и внутреннего бизнес-процесса в сбалансированной системе показателей определяют параметры, которые компания считает наиболее важными для успеха в конкурентной борьбе. Но цели для достижения успеха постоянно меняются. Интенсивная глобальная конкуренция требует, чтобы компании постоянно совершенствовали свои существующие продукты и процессы и имели возможность выпускать совершенно новые продукты с расширенными возможностями.

Способность компании вводить новшества, совершенствоваться и учиться напрямую связана с ценностью компании. То есть только благодаря способности запускать новые продукты, создавать большую ценность для клиентов и постоянно повышать операционную эффективность, компания может выйти на новые рынки и увеличить выручку и маржу — короче говоря, расти и тем самым увеличивать акционерную стоимость.

Инновационные меры ECI сосредоточены на способности компании быстро разрабатывать и внедрять стандартные продукты, продукты, которые, как компания ожидает, будут составлять основную часть ее будущих продаж.Его мера по совершенствованию производства сосредоточена на новых продуктах; цель состоит в достижении стабильности в производстве новых продуктов, а не в улучшении производства существующих продуктов. Как и многие другие компании, ECI использует процент продаж от новых продуктов в качестве одной из мер по инновациям и совершенствованию. Если продажи новых продуктов имеют тенденцию к снижению, менеджеры могут выяснить, возникли ли проблемы при разработке нового продукта или при внедрении нового продукта.

В дополнение к мерам по инновациям продуктов и процессов, некоторые компании накладывают определенные цели улучшения на свои существующие процессы.Например, Analog Devices, производитель специализированных полупроводников из Массачусетса, ожидает, что менеджеры будут постоянно улучшать производительность своих клиентов и внутренних бизнес-процессов. Компания оценивает конкретные темпы улучшения для своевременной доставки, продолжительности цикла, количества брака и доходности.

Другие компании, такие как Milliken & Co., требуют, чтобы менеджеры вносили улучшения в течение определенного периода времени. Милликен не хотел, чтобы его «партнеры» (Милликен называли сотрудников) почивали на лаврах после получения премии Болдриджа.Председатель и главный исполнительный директор Роджер Милликен попросил каждый завод внедрить программу улучшения «десять-четыре»: показатели дефектов процесса, пропущенных поставок и брака должны были быть сокращены в десять раз в течение следующих четырех лет. Эти цели подчеркивают роль постоянного улучшения удовлетворенности клиентов и внутренних бизнес-процессов.

Финансовые перспективы: как мы смотрим на акционеров?

Показатели финансовой эффективности показывают, способствуют ли стратегия компании, ее реализация и исполнение положительным результатам.Типичные финансовые цели связаны с прибыльностью, ростом и акционерной стоимостью. ECI просто сформулировал свои финансовые цели: выжить, добиться успеха и процветать. Выживание измерялось денежным потоком, успех — квартальным ростом продаж и операционной прибылью по подразделениям, а процветание — увеличением доли рынка по сегментам и рентабельностью капитала.

Но, учитывая сегодняшнюю бизнес-среду, должны ли старшие менеджеры вообще смотреть на бизнес с финансовой точки зрения? Следует ли им обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели, такие как квартальные продажи и операционная прибыль? Многие критиковали финансовые меры из-за их хорошо задокументированных несоответствий, их ретроспективной направленности и неспособности отражать современные действия по созданию ценности.Анализ акционерной стоимости (SVA), который прогнозирует будущие денежные потоки и возвращает их к приблизительной оценке текущей стоимости, является попыткой сделать финансовый анализ более перспективным. Но SVA по-прежнему основывается на движении денежных средств, а не на действиях и процессах, которые управляют потоком денежных средств.

Некоторые критики идут намного дальше в своих обвинениях в финансовых мерах. Они утверждают, что условия конкуренции изменились и что традиционные финансовые меры не улучшают удовлетворенность клиентов, качество, продолжительность цикла и мотивацию сотрудников.По их мнению, финансовые результаты являются результатом операционных действий, а финансовый успех должен быть логическим следствием правильного выполнения основных принципов. Другими словами, компании должны перестать ориентироваться по финансовым показателям. Утверждается, что, внося фундаментальные улучшения в свою деятельность, финансовые показатели позаботятся о себе сами.

Утверждения о том, что финансовые меры не нужны, неверны как минимум по двум причинам. Хорошо спроектированная система финансового контроля может фактически улучшить, а не препятствовать общей программе управления качеством организации.(См. Вставку «Как одна компания использовала ежедневный финансовый отчет для повышения качества».) Однако более важно то, что предполагаемая связь между улучшением операционных показателей и финансовым успехом на самом деле весьма незначительна и неопределенна. Давайте продемонстрируем, а не спорим.

За трехлетний период с 1987 по 1990 год электронная компания NYSE на порядок повысила качество и своевременность поставок. Уровень исходящего брака снизился с 500 деталей на миллион до 50, своевременная доставка улучшилась с 70% до 96%, а доходность подскочила с 26% до 51%.Обеспечили ли эти революционные улучшения качества, производительности и обслуживания клиентов существенные преимущества для компании? К сожалению нет. За тот же трехлетний период финансовые результаты компании не улучшились, и цена ее акций упала до одной трети от стоимости в июле 1987 года. Значительные улучшения производственных возможностей не привели к увеличению прибыльности. Медленный выпуск новых продуктов и неспособность расширить маркетинг на новых и, возможно, более требовательных клиентов не позволили компании реализовать преимущества своих производственных достижений.Операционные достижения были реальными, но компании не удалось ими воспользоваться.

Несоответствие между улучшенными операционными показателями и разочаровывающими финансовыми показателями вызывает разочарование у руководителей высшего звена. Это разочарование часто изливается на безымянных аналитиков с Уолл-стрит, которые якобы не видят прошлых квартальных скачков финансовых показателей в отношении лежащих в основе долгосрочных ценностей, которые, по искреннему мнению этих руководителей, они создают в своих организациях. Но суровая правда заключается в том, что если повышение производительности не может быть отражено в чистой прибыли, руководители должны пересмотреть основные предположения своей стратегии и миссии.Не все долгосрочные стратегии являются прибыльными.

Показатели удовлетворенности клиентов, показателей внутреннего бизнеса, а также инноваций и улучшений основаны на особом взгляде компании на мир и ее взгляде на ключевые факторы успеха. Но это мнение не обязательно верно. Даже отличный набор сбалансированных показателей не гарантирует выигрышной стратегии. Сбалансированная система показателей может преобразовать стратегию компании только в конкретные измеримые цели.Неспособность преобразовать улучшенные операционные показатели, измеренные в системе показателей, в улучшенные финансовые показатели, должна заставить руководителей вернуться к своим чертежным доскам, чтобы переосмыслить стратегию компании или ее планы реализации.

Например, неутешительные финансовые меры иногда возникают из-за того, что компании не подкрепляют свои операционные улучшения еще одним раундом действий. Улучшения качества и продолжительности цикла могут создать избыточную мощность. Менеджеры должны быть готовы либо задействовать избыточную мощность, либо избавиться от нее.Избыточные мощности должны быть либо использованы для увеличения доходов, либо устранены за счет сокращения расходов, если операционные улучшения должны быть сведены к чистой прибыли.

По мере того, как компании улучшают качество и время отклика, они избавляются от необходимости создавать, проверять и переделывать несоответствующие продукты или переносить сроки и ускорять выполнение отложенных заказов. Устранение этих задач означает, что некоторые люди, которые их выполняют, больше не нужны. Понятно, что компании неохотно сокращают сотрудников, особенно потому, что сотрудники могли быть источником идей, которые привели к повышению качества и сокращению времени цикла.Увольнения — плохая награда за прошлые улучшения и могут подорвать моральный дух оставшихся сотрудников, ограничивая дальнейшие улучшения. Но компании не осознают всех финансовых выгод от своих улучшений, пока их сотрудники и производственные мощности не будут работать на полную мощность — или пока компании не столкнутся с болью сокращения, чтобы устранить расходы на вновь созданные избыточные мощности.

Если бы руководители полностью понимали последствия своих программ улучшения качества и продолжительности цикла, они могли бы более агрессивно использовать вновь созданные мощности.Однако, чтобы извлечь выгоду из этой самостоятельно созданной новой мощности, компании должны расширять продажи существующим клиентам, продавать существующие продукты совершенно новым клиентам (которые теперь доступны благодаря улучшенному качеству и производительности доставки) и увеличивать поток новых продуктов на рынок. магазин. Эти действия могут принести дополнительную прибыль при небольшом увеличении операционных расходов. Если маркетинг, продажи и НИОКР не приведут к увеличению объема, операционные улучшения будут означать избыточные мощности, избыточность и неиспользованные возможности.Периодические финансовые отчеты напоминают руководству, что улучшение качества, времени отклика, производительности или новых продуктов приносит пользу компании только тогда, когда они выражаются в улучшении продаж и доли рынка, сокращении операционных расходов или повышении оборачиваемости активов.

В идеале компании должны указать, как улучшение качества, продолжительности цикла, заявленных сроков выполнения заказов, доставки и внедрения новых продуктов приведет к увеличению доли рынка, операционной прибыли и оборачиваемости активов или к снижению операционных расходов.Задача состоит в том, чтобы научиться устанавливать такую ​​явную связь между операциями и финансами. Изучение сложной динамики, вероятно, потребует моделирования и моделирования затрат.

Меры, которые продвигают компании вперед

По мере того, как компании применяют сбалансированную систему показателей, мы начали осознавать, что она представляет собой фундаментальное изменение основных предположений об измерении эффективности. Когда контролеры и вице-президенты по финансам, участвовавшие в исследовательском проекте, вернули концепцию своим организациям, участники проекта обнаружили, что они не могут внедрить систему сбалансированных показателей без участия старших менеджеров, которые имеют наиболее полное представление о видении компании и приоритеты.Это показательно, потому что большинство существующих систем измерения эффективности были разработаны и контролируются финансовыми экспертами. Редко когда контролерам требуется такое активное участие старших менеджеров.

Вероятно, из-за того, что традиционные системы измерения возникли из финансовой функции, в этих системах присутствует смещение контроля. То есть традиционные системы измерения производительности определяют конкретные действия, которые они хотят, чтобы сотрудники выполняли, а затем измеряют, чтобы увидеть, действительно ли сотрудники предприняли эти действия.Таким образом, системы пытаются контролировать поведение. Такие системы измерения соответствуют инженерному менталитету индустриальной эпохи.

С другой стороны, система сбалансированных показателей хорошо подходит для той организации, которой пытаются стать многие компании. Система показателей ставит во главу угла стратегию и видение, а не контроль. Он устанавливает цели, но предполагает, что люди будут принимать любое поведение и предпринимать любые действия, необходимые для достижения этих целей. Эти меры призваны подтолкнуть людей к общему видению.Старшие менеджеры могут знать, каким должен быть конечный результат, но они не могут точно сказать сотрудникам, как достичь этого результата, хотя бы потому, что условия, в которых работают сотрудники, постоянно меняются.

Этот новый подход к измерению эффективности согласуется с инициативами, реализуемыми во многих компаниях: межфункциональная интеграция, партнерство между заказчиком и поставщиком, глобальный масштаб, постоянное совершенствование и коллективная, а не индивидуальная подотчетность. Комбинируя перспективы финансов, клиентов, внутренних процессов и инноваций, а также организационного обучения, сбалансированная система показателей помогает менеджерам понять, по крайней мере, косвенно, многие взаимосвязи.Это понимание может помочь менеджерам выйти за рамки традиционных представлений о функциональных препятствиях и в конечном итоге привести к более эффективному принятию решений и решению проблем. Система сбалансированных показателей заставляет компании смотреть вперед, а не назад.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1992 года.

Использование сбалансированной системы показателей

Вкратце об идее

Что делает систему сбалансированных показателей особенной? Выделяются четыре характеристики:

1.Это нисходящее отражение миссии и стратегии компании. В отличие от этого, меры, которые отслеживает большинство компаний, являются восходящими: основанные на местной деятельности или специальных процессах, они часто не имеют отношения к общей стратегии.

2. Он дальновиден. Обращается к текущему и будущему успеху. Традиционные финансовые показатели описывают, как компания работала в течение последнего отчетного периода, без указания того, как менеджеры могут улучшить результаты в следующем периоде.

3. Он объединяет внешние и внутренние меры. Это помогает менеджерам увидеть, где они делали компромиссы между показателями эффективности в прошлом, и помогает гарантировать, что будущий успех по одному показателю не будет происходить за счет другого.

4. Помогает сосредоточиться. Многие компании отслеживают больше показателей, чем они могут использовать. Но сбалансированная система показателей требует, чтобы менеджеры достигли согласия только по тем мерам, которые наиболее важны для успеха стратегии компании.Обычно достаточно пятнадцати-двадцати различных мер, каждая из которых разработана специально для той единицы, к которой она применяется.

Идея на практике

Связь измерений со стратегией — это суть успешного процесса разработки системы показателей. Три ключевых вопроса, которые следует задать здесь:

1. Если мы добьемся успеха с нашим видением и стратегией, как мы будем выглядеть по-другому

• нашим акционерам и клиентам?

• с точки зрения наших внутренних процессов?

• с точки зрения нашей способности вводить новшества и расти?

2.Каковы решающие факторы успеха в каждой из четырех перспектив системы показателей?

3. Какие ключевые показатели помогут нам определить, учитываем ли мы эти факторы успеха в соответствии с планом?

Сбалансированная система показателей также позволяет сосредоточить внимание организации на различных программах местных изменений, осуществляемых в компании в любой момент времени. В качестве эталона, по которому оцениваются все новые проекты, система показателей функционирует как больше, чем просто система измерения. По словам FMC Corp.исполнительному директору Ларри Брэди, он становится «краеугольным камнем того, как вы ведете бизнес», то есть «ядром самой системы управления». Пример:

Rockwater, компания, занимающаяся подводным проектированием и строительством, разработала стратегию, состоящую из пяти частей: предоставлять услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов; постоянно улучшать безопасность, надежность оборудования, скорость реагирования и рентабельность; нанимать и удерживать качественных сотрудников; и реализовать ожидания акционеров.Используя сбалансированную систему показателей, высшее руководство Rockwater воплотило эту стратегию в конкретные цели и действия.

• Финансовые показатели, которые они выбрали, включали рентабельность задействованного капитала и денежный поток, поскольку акционеры отдали предпочтение краткосрочным результатам.

• Меры по работе с клиентами сосредоточены на тех клиентах, которые больше всего заинтересованы в отношениях с высокой добавленной стоимостью.

• Компания представила новые тесты, подчеркивающие интеграцию ключевых внутренних процессов.Он также добавил индекс безопасности как средство контроля косвенных затрат, связанных с авариями.

• Цели обучения и роста подчеркивали процент доходов, поступающих от новых услуг, а также степень улучшения мер безопасности и доработки.

Сегодняшние менеджеры осознают влияние показателей на производительность. Но они редко считают измерение важной частью своей стратегии. Например, руководители могут внедрять новые стратегии и инновационные операционные процессы, направленные на достижение высоких результатов, а затем продолжать использовать те же краткосрочные финансовые показатели, которые они использовали в течение десятилетий, такие как рентабельность инвестиций, рост продаж и операционная прибыль.Эти менеджеры не могут не только вводить новые меры для мониторинга новых целей и процессов, но и сомневаться в том, соответствуют ли их старые меры новым инициативам.

Однако эффективное измерение должно быть неотъемлемой частью процесса управления. Сбалансированная система показателей, впервые предложенная в выпуске HBR за январь-февраль 1992 г. («Сбалансированная система показателей — показатели, определяющие эффективность»), предоставляет руководителям комплексную основу, которая переводит стратегические цели компании в согласованный набор показателей эффективности.Система сбалансированных показателей — это больше, чем просто измерение, система управления, которая может стимулировать прорывные улучшения в таких критических областях, как продукт, процесс, клиент и развитие рынка.

Система показателей представляет менеджеров с четырех различных точек зрения, из которых они могут выбирать меры. Он дополняет традиционные финансовые показатели мерами производительности клиентов, внутренними процессами, а также мероприятиями по инновациям и улучшениям. Эти меры отличаются от тех, которые традиционно используются компаниями, несколькими важными аспектами:

Очевидно, что у многих компаний уже есть множество операционных и физических мер для местной деятельности.Но эти местные меры принимаются снизу вверх и основываются на специальных процессах. С другой стороны, показатели оценочной карты основаны на стратегических целях организации и конкурентных требованиях. И, требуя от менеджеров выбора ограниченного числа критических показателей в рамках каждой из четырех перспектив, оценочная карта помогает сфокусировать это стратегическое видение.

Кроме того, в то время как традиционные финансовые показатели отражают то, что произошло в прошлом периоде, без указания того, как менеджеры могут улучшить производительность в следующем, оценочная карта функционирует как краеугольный камень нынешнего успеха компании и в будущем.

Более того, в отличие от традиционных показателей, информация с четырех точек зрения обеспечивает баланс между внешними показателями, такими как операционная прибыль, и внутренними показателями, такими как разработка новых продуктов. Этот сбалансированный набор показателей одновременно выявляет компромиссы, которые менеджеры уже сделали для показателей эффективности, и побуждает их достигать своих целей в будущем, не делая компромиссов между ключевыми факторами успеха.

Наконец, многим компаниям, которые сейчас пытаются внедрить местные программы улучшения, такие как реинжиниринг процессов, общее качество и расширение прав и возможностей сотрудников, не хватает чувства интеграции.Сбалансированная система показателей может служить центром усилий организации, определяя приоритеты и доводя их до сведения руководителей, сотрудников, инвесторов и даже клиентов. Как сказал один из руководителей одной из крупных компаний: «Раньше годовой бюджет был нашим основным инструментом управленческого планирования. Система сбалансированных показателей теперь используется в качестве языка, эталона, по которому оцениваются все новые проекты и предприятия ».

Сбалансированная система показателей не является шаблоном, который можно применить к предприятиям в целом или даже к отрасли.Различные рыночные ситуации, продуктовые стратегии и конкурентная среда требуют разных оценочных карт. Бизнес-подразделения разрабатывают индивидуальные оценочные карты, соответствующие их миссии, стратегии, технологиям и культуре. Фактически, критически важным критерием успешности оценочной карты является ее прозрачность: от 15 до 20 показателей оценочной карты, наблюдатель должен иметь возможность видеть конкурентную стратегию бизнес-подразделения. Несколько примеров продемонстрируют, как система показателей уникальным образом сочетает в себе управление и измерение в разных компаниях.

Rockwater: реакция на меняющуюся отрасль

Rockwater, стопроцентная дочерняя компания Brown & Root / Halliburton, глобальной инженерно-строительной компании, является мировым лидером в области подводной инженерии и строительства. Норман Чемберс, нанятый на должность генерального директора в конце 1989 года, знал, что конкурентный мир отрасли кардинально изменился. «В 1970-х мы были группой парней в гидрокостюмах, ныряющих с барж в Северное море с горящими факелами», — сказал Чемберс.Но конкуренция в подводном подрядном бизнесе обострилась в 1980-х годах, и многие более мелкие компании покинули отрасль. Кроме того, сместился фокус конкуренции. Несколько ведущих нефтяных компаний хотели развивать долгосрочные партнерские отношения со своими поставщиками, а не выбирать поставщиков на основе конкуренции с низкими ценами.

Вместе со своей командой высшего руководства Чемберс разработал видение: «Как поставщик, предпочитаемый нашими клиентами, мы будем лидером отрасли в обеспечении высочайших стандартов безопасности и качества для наших клиентов.Он также разработал стратегию реализации видения. Пятью элементами этой стратегии были: услуги, которые превосходят ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности клиентов; постоянное повышение безопасности, надежности оборудования, оперативности и экономической эффективности; качественные сотрудники; и реализация ожиданий акционеров. Эти элементы, в свою очередь, были преобразованы в стратегические цели (см. Диаграмму «Стратегические цели Rockwater»). Однако, если стратегические цели заключались в создании ценности для компании, их нужно было воплотить в осязаемые цели и действия.

Стратегические цели Rockwater

Стратегические цели Rockwater необходимо было воплотить в реальные цели и действия.

Высшее руководство Rockwater преобразовало свое видение и стратегию в четыре набора показателей эффективности сбалансированной системы показателей (см. Диаграмму «Сбалансированная система показателей Rockwater»):

Сбалансированная система показателей Rockwater

Финансовые показатели:

Финансовая перспектива включает три важных для акционера показателя.Рентабельность задействованного капитала и денежный поток отражали предпочтение краткосрочных результатов, в то время как надежность прогнозов сигнализировала о желании материнской компании уменьшить историческую неопределенность, вызванную неожиданными изменениями в результатах деятельности. Компания Rockwater Management добавила две финансовые меры. Прибыльность проекта позволила сосредоточить внимание на проекте как на основной единице планирования и контроля, а отставание в продажах помогло снизить неопределенность результатов.

Удовлетворенность клиентов:

Rockwater хотела различить два типа своих клиентов: клиенты уровня I, нефтяные компании, которым нужны отношения с высокой добавленной стоимостью, и клиенты уровня II, которые выбирают поставщиков исключительно на основе цены.Индекс цен, включающий в себя наиболее достоверную информацию о конкурентной позиции, был включен, чтобы гарантировать, что Rockwater может по-прежнему сохранять бизнес клиентов уровня II, когда этого требуют условия конкуренции.

Те же авторы

Однако стратегия компании заключалась в том, чтобы делать упор на бизнес, основанный на ценности. Независимая организация провела ежегодный опрос, чтобы оценить восприятие клиентов услуг Rockwater по сравнению с их конкурентами. Кроме того, клиентов уровня I попросили ежемесячно предоставлять оценки удовлетворенности и производительности.Руководители Rockwater считали, что введение этих рейтингов обеспечило им прямую связь со своими клиентами и уровень обратной связи с рынком, непревзойденный в большинстве отраслей. Наконец, доля рынка по ключевым клиентам объективно свидетельствовала о том, что повышение удовлетворенности клиентов превращается в ощутимые выгоды.

Внутренние процессы:

Для разработки показателей внутренних процессов руководители Rockwater определили жизненный цикл проекта от запуска (когда потребность клиента была признана) до завершения (когда потребность клиента была удовлетворена).Были сформулированы меры для каждой из пяти фаз бизнес-процесса в этом проектном цикле (см. Диаграмму «Как Rockwater удовлетворяет потребности клиентов»):

Как Rockwater удовлетворяет потребности клиентов

• ; количество часов, проведенных с потенциальными клиентами, обсуждая новую работу

• ; индекс эффективности выполнения проекта, безопасность / контроль потерь, доработка

• . : продолжительность цикла закрытия проекта

Внутренние бизнес-показатели подчеркнули серьезный сдвиг в мышлении Rockwater.Раньше компания делала упор на производительность каждого функционального отдела. В новом фокусе особое внимание уделяется мерам, объединяющим ключевые бизнес-процессы. Разработка комплексного и своевременного индекса эффективности реализации проектов рассматривалась как ключевая основная компетенция компании. Rockwater считала, что безопасность также является важным фактором конкуренции. Внутренние исследования показали, что косвенные затраты в результате аварии могут в 5-50 раз превышать прямые затраты. Система показателей включала индекс безопасности, полученный из комплексной системы измерения безопасности, который мог идентифицировать и классифицировать все нежелательные события, которые могут нанести вред людям, имуществу или процессу.

Команда Rockwater обсудила выбор метрики для этапа идентификации. Он признал, что часы, проведенные с ключевыми потенциальными клиентами, обсуждая новую работу, были скорее входными или процессными, чем выходными. Управленческой команде нужна была метрика, которая четко сообщала бы всем членам организации о важности построения отношений с клиентами и удовлетворения их потребностей. Команда считала, что качественное времяпрепровождение с ключевыми клиентами является предпосылкой для оказания влияния на результаты.Эта мера затрат была выбрана намеренно, чтобы научить сотрудников важности тесного сотрудничества для выявления и удовлетворения потребностей клиентов.

Руководству компании

Rockwater требовалась метрика, которая отражала бы важность построения отношений с клиентами.

Инновации и улучшения:

Цели инноваций и обучения призваны стимулировать повышение эффективности финансовых, клиентских и внутренних процессов. В Rockwater такие улучшения стали возможны благодаря инновациям в продуктах и ​​услугах, которые создадут новые источники дохода и расширения рынка, а также благодаря постоянному совершенствованию внутренних рабочих процессов.Первая цель измерялась процентным доходом от новых услуг, а вторая цель — индексом непрерывного улучшения, который представлял скорость улучшения нескольких ключевых эксплуатационных показателей, таких как безопасность и доработка. Но для стимулирования как инноваций в продуктах / услугах, так и операционных улучшений считалось необходимым благоприятный климат уполномоченных и мотивированных сотрудников. Исследование отношения персонала и показатель количества предложений сотрудников позволили определить, создается ли такой климат.Наконец, доход на одного сотрудника измеряется результатами приверженности сотрудников и программ обучения.

Сбалансированная система показателей помогла руководству Rockwater акцентировать внимание на процессном представлении операций, мотивировать своих сотрудников и учитывать отзывы клиентов в своей деятельности. Был достигнут консенсус в отношении необходимости создания партнерских отношений с ключевыми клиентами, важности сокращения на порядок количества инцидентов, связанных с безопасностью, и необходимости улучшения управления на каждом этапе многолетних проектов.Чемберс рассматривает систему показателей как бесценный инструмент, который поможет его компании в конечном итоге достичь своей миссии: быть номером один в отрасли.

Apple Computer: настройка долгосрочной производительности

Apple Computer разработала сбалансированную систему показателей, чтобы сосредоточить высшее руководство на стратегии, которая расширит обсуждение за пределы валовой прибыли, рентабельности капитала и доли рынка. Небольшой руководящий комитет, хорошо знакомый с обсуждениями и стратегическим мышлением высшего руководства Apple, решил сосредоточиться на категориях измерений в каждой из четырех точек зрения и выбрать несколько измерений в каждой категории.Что касается финансовой перспективы, Apple сделала упор на акционерную стоимость; с точки зрения потребителя, доли рынка и удовлетворенности потребителя; с точки зрения внутреннего процесса — основные компетенции; и, наконец, с точки зрения инноваций и улучшений — отношения сотрудников. Руководство Apple выделило эти категории в следующем порядке:

Удовлетворенность клиентов:

Исторически Apple была компанией, ориентированной на технологии и продукты, которая конкурировала, создавая более совершенные компьютеры.Показатели удовлетворенности клиентов вводятся только для того, чтобы ориентировать сотрудников на то, чтобы они стали компанией, ориентированной на клиентов. J.D. Power & Associates, компания, занимающаяся опросом клиентов, в настоящее время работает в компьютерной индустрии. Однако, осознав, что ее клиентская база неоднородна, Apple посчитала, что ей нужно выйти за рамки J.D. Power & Associates и разработать собственные независимые исследования, чтобы отслеживать свои ключевые сегменты рынка по всему миру.

Когда-то компания Apple была ориентирована на технологии и продукты, а теперь она ввела меры, позволяющие сместить акцент на клиентов.

Основные компетенции:

Руководители компании

хотели, чтобы сотрудники были сосредоточены на нескольких ключевых компетенциях: например, на удобных интерфейсах, мощных архитектурах программного обеспечения и эффективных системах распределения. Однако руководители высшего звена признали, что оценка эффективности по этим параметрам компетенций может быть трудной. В результате компания в настоящее время экспериментирует с получением количественных показателей этих трудноизмеримых компетенций.

Обязательства и согласованность сотрудников:

Apple каждые два года проводит всесторонний опрос сотрудников в каждой из своих организаций; опросы случайно выбранных сотрудников проводятся чаще.Вопросы опроса касаются того, насколько хорошо сотрудники понимают стратегию компании, а также просят ли их добиться результатов, согласующихся с этой стратегией. Результаты опроса отображаются как с точки зрения фактического уровня ответов сотрудников, так и общей тенденции ответов.

Доля рынка:

Достижение критического порога доли рынка было важно для высшего руководства не только из-за очевидных преимуществ роста продаж, но и для привлечения и удержания разработчиков программного обеспечения на платформах Apple.

Основные сведения

Акционерная стоимость:

Акционерная стоимость включена в качестве показателя эффективности, даже если этот показатель является результатом, а не движущей силой производительности. Эта мера включена, чтобы компенсировать предыдущий упор на валовую прибыль и рост продаж, меры, которые игнорировали инвестиции, необходимые сегодня для обеспечения роста в будущем. Напротив, показатель акционерной стоимости количественно оценивает влияние предлагаемых инвестиций на создание и развитие бизнеса.Большая часть бизнеса Apple организована на функциональной основе — продажи, дизайн продукта, производство и операции по всему миру, — поэтому акционерная стоимость может быть рассчитана только для всей компании, а не на децентрализованном уровне. Однако этот показатель помогает старшим менеджерам в каждом крупном организационном подразделении оценить влияние своей деятельности на оценку всей компании и оценить новые деловые предприятия.

Хотя эти пять показателей эффективности были разработаны только недавно, они помогли старшим менеджерам Apple сфокусировать свою стратегию на различных направлениях.Во-первых, система сбалансированных показателей в Apple служит в первую очередь средством планирования, а не средством контроля. Иными словами, Apple использует меры для корректировки «длинной волны» корпоративной деятельности, а не для внесения изменений в операционную деятельность. Более того, показатели Apple, за исключением акционерной стоимости, можно использовать как по горизонтали, так и по вертикали в каждой функциональной организации. Если рассматривать вертикально, каждую отдельную меру можно разбить на ее составные части, чтобы оценить, как каждая часть способствует функционированию целого.Если рассматривать горизонтально, эти меры могут определить, как, например, дизайн и производство способствуют такой области, как удовлетворенность клиентов. Кроме того, Apple обнаружила, что ее система сбалансированных показателей помогла разработать язык измеримых результатов для запуска и использования программ.

Apple использует систему показателей как устройство для планирования долгосрочной деятельности, а не как устройство для внесения изменений в работу.

Пять показателей эффективности Apple сравниваются с лучшими в своем классе организациями.Сегодня они используются для построения бизнес-планов и включаются в планы вознаграждения руководителей высшего звена.

Advanced Micro Devices: консолидация стратегической информации

Компания

Advanced Micro Devices (AMD), производящая полупроводники, осуществила быстрый и простой переход на систему сбалансированных показателей. У него уже была четко определенная миссия, стратегическое заявление и общее понимание среди высшего руководства своей конкурентной ниши. Он также имел множество показателей эффективности из разных источников и информационных систем.Сбалансированная система показателей объединила и сфокусировала эти разнообразные меры в ежеквартальном информационном буклете, который содержал семь разделов: финансовые показатели; ориентированные на клиента показатели, такие как своевременная доставка, время выполнения заказа и выполнение графика; меры критических бизнес-процессов при изготовлении, сборке и тестировании пластин, разработке новых продуктов, разработке технологических процессов (например, субмикронная точность травления) и, наконец, меры корпоративного качества. Кроме того, организационное обучение измерялось путем введения целевых показателей улучшения ключевых рабочих параметров, таких как время цикла и выход продукции по процессам.

В настоящее время AMD рассматривает свою систему показателей как систематизированное хранилище стратегической информации, которая облегчает долгосрочный анализ тенденций для планирования и оценки производительности.

Движущая сила процесса изменений

Опыт этих и других компаний показывает, что система сбалансированных показателей наиболее успешна, когда она используется для управления процессом изменений. Rockwater, например, возникла после слияния двух разных организаций. Сотрудники принадлежали к разным культурам, говорили на разных языках, имели разный опыт работы и разный опыт.Система сбалансированных показателей помогла компании сосредоточиться на том, что ей нужно было делать хорошо, чтобы стать лидером отрасли.

Точно так же Джозеф Де Фео, главный исполнительный директор Service Business Business, одного из трех операционных подразделений Barclays Bank, должен был преобразовать то, что раньше было зависимым внутренним поставщиком услуг, в глобального конкурента. В оценочной карте были выделены области, в которых, несмотря на очевидный консенсус по стратегии, все еще существовали значительные разногласия по поводу того, как сделать стратегию работоспособной.С помощью оценочной карты подразделение в конечном итоге достигло консенсуса в отношении наиболее приоритетных областей для достижений и улучшений и определило дополнительные области, требующие внимания, такие как качество и производительность. Де Фео оценил влияние системы показателей, сказав: «Это помогло нам добиться серьезных изменений, стать более ориентированными на рынок во всей нашей организации. Это обеспечило общее понимание наших целей и того, что нужно для их достижения ».

Analog Devices, полупроводниковая компания, послужила прототипом для сбалансированной системы показателей и теперь использует ее каждый год для обновления целей и задач для руководителей подразделений.Джерри Фишман, президент Analog, сказал: «Вначале система показателей привела к значительным и значительным изменениям. Это происходит по-прежнему, когда мы сосредотачиваем внимание на определенных областях, таких как валовая прибыль от новых продуктов. Но его главное влияние сегодня — это поддержка программ, над которыми наши люди работали годами ». Недавно компания попыталась интегрировать показатели системы показателей с планированием hoshin , процедурой, которая концентрирует всю компанию на достижении одной или двух ключевых целей каждый год.Основные цели Analog включают обслуживание клиентов и разработку новых продуктов, меры по которым уже включены в систему показателей компании.

Но система показателей не всегда является стимулом для таких кардинальных изменений. Например, система показателей AMD еще не оказала существенного влияния, потому что руководство компании не использовало ее для управления процессом изменений. Прежде чем перейти к системе показателей, руководители высшего звена уже сформулировали и достигли консенсуса в отношении миссии, стратегии и ключевых показателей эффективности компании.AMD конкурирует в одном отраслевом сегменте. Топ-12 менеджеров хорошо знакомы с рынками, проектированием, технологиями и другими ключевыми рычагами в этом сегменте. Сводная и сводная информация в оценочной карте не была для них ни новой, ни неожиданной. И руководители децентрализованных производственных подразделений также уже имели значительный объем информации о своих собственных операциях. Система показателей действительно позволила им увидеть широту и полноту операций компании, повысив их способность стать лучшими менеджерами для всей компании.Но в целом оценочная карта могла отражать только те знания, которые менеджеры в целом уже усвоили.

Система показателей позволяет менеджерам видеть широту и полноту операций компании.

В Advanced Micro Devices оценочная карта инкапсулировала только те знания, которые менеджеры уже усвоили.

Ограниченный успех AMD со сбалансированной системой показателей демонстрирует, что система показателей оказывает наибольшее влияние, когда используется для управления процессом изменений.Некоторые компании увязывают оплату труда руководителей высшего звена с достижением растянутых целей для показателей оценочной карты. Большинство из них пытается преобразовать оценочную карту в оперативные меры, которые станут основным направлением деятельности по улучшению в местных подразделениях. Система показателей — это не просто система измерения; это система управления, которая мотивирует к достижению высоких результатов в конкурентной борьбе.

Внедрение системы сбалансированных показателей в FMC Corporation: интервью с Ларри Д. Брэди

FMC Corporation — одна из самых диверсифицированных компаний в Соединенных Штатах, производящая более 300 товарных линий в 21 подразделении, организованном в 5 бизнес-сегментов: промышленные химикаты, химические продукты, драгоценные металлы, оборонные системы, машины и оборудование.Компания FMC, штаб-квартира которой находится в Чикаго, имеет мировую выручку, превышающую 4 миллиарда долларов.

С 1984 года компания достигла годовой рентабельности инвестиций более 15%. В сочетании с крупной рекапитализацией в 1986 году эта прибыль привела к увеличению акционерной стоимости, которая значительно превысила средние промышленные показатели. В 1992 году компания завершила стратегический анализ, чтобы определить лучший курс на будущее для максимизации акционерной стоимости. В результате этого обзора FMC приняла стратегию роста, дополняющую высокие операционные показатели.Эта стратегия требовала большей внешней ориентации и признания операционных компромиссов.

Чтобы изменить ситуацию, компания решила использовать систему сбалансированных показателей. В этом интервью, которое провел Роберт С. Каплан, Ларри Д. Брэди, исполнительный вице-президент FMC, рассказывает об опыте компании по внедрению оценочной карты.

Роберт С. Каплан: Каков статус системы сбалансированных показателей в FMC?

Ларри Д.Брэди: Хотя мы только завершаем пилотную фазу внедрения, я думаю, что сбалансированная система показателей, вероятно, станет краеугольным камнем системы управления в FMC. Это позволяет нам преобразовывать стратегии бизнес-единиц в систему измерения, которая взаимодействует со всей нашей системой управления.

Например, один менеджер сообщил, что, хотя в прошлом его подразделение измеряло множество операционных переменных, теперь, благодаря системе показателей, оно выбрало 12 параметров в качестве ключа к реализации своей стратегии.Семь из этих стратегических переменных были совершенно новыми измерениями для подразделения. Менеджер интерпретировал этот вывод как подтверждение того, что сообщали многие другие менеджеры: оценочная карта улучшила понимание и последовательность реализации стратегии. Другой менеджер сообщил, что, в отличие от ежемесячных финансовых отчетов или даже своего стратегического плана, если соперник увидит его оценочную карточку, он потеряет свое конкурентное преимущество.

Редко можно встретить такой энтузиазм среди руководителей подразделений по поводу корпоративной инициативы.Что привело вас и их к сбалансированной системе показателей?

У

FMC была четко определенная миссия: стать самым ценным поставщиком для наших клиентов. Мы инициировали множество популярных программ улучшения: общее качество, управление по целям, организационная эффективность, построение высокоэффективной организации. Но эти усилия не увенчались успехом. Каждый раз, когда мы продвигали новую программу, люди в каждом отделе сидели сложа руки и спрашивали: «Как это должно сочетаться с шестью другими делами, которые мы должны делать?»

Корпоративные группы сотрудников были восприняты операционными менеджерами как навязывающие свои любимые программы подразделениям.Разнообразие инициатив, каждая со своим собственным лозунгом, создавало путаницу и смешанные сигналы о том, где сосредоточиться и как различные программы взаимосвязаны. В конце концов, несмотря на все эти новые инициативы, мы все еще просили руководителей подразделений обеспечивать стабильные краткосрочные финансовые результаты.

«Разнообразие инициатив, каждая из которых имеет собственный слоган, создает путаницу и неоднозначные сигналы».

Какие меры вы использовали?

Корпоративная исполнительная группа FMC, как и большинство корпоративных офисов, ежемесячно проверяет финансовые результаты каждого операционного подразделения.Как высокодиверсифицированная компания, которая переводит активы со зрелых генераторов денежных средств в подразделения со значительными возможностями роста, показатель рентабельности задействованного капитала (ROCE) был для нас особенно важен. Мы были одной из немногих компаний, которые скорректировали наши внутренние финансовые показатели на инфляцию, чтобы получить более точное представление об экономической прибыльности подразделения.

В конце года мы наградили руководителей подразделений, показавших предсказуемые финансовые результаты. Мы плотно управляли компанией в течение последних 20 лет и добились успеха.Но становилось все менее ясно, откуда взялся рост в будущем и где компании следует искать прорывы в новых областях. Мы стали компанией с высокой рентабельностью инвестиций, но у нас было меньше возможностей для дальнейшего роста. Также из наших финансовых отчетов было неясно, каких успехов мы достигли в реализации долгосрочных инициатив. Вопросы из корпоративного офиса о расходах по сравнению с бюджетом также усилили внимание к краткосрочным и внутренним операциям.

Но проблема шла еще глубже.Думаю об этом. Какую добавленную стоимость дает корпоративный офис, который сосредоточен на обеспечении ответственности руководителей подразделений за финансовые результаты, которые могут быть суммированы между подразделениями? Мы объединяем успешный бизнес с плохо работающим, и в целом у нас средний уровень производительности. Почему бы не разделить компанию на независимые компании и позволить рынку перераспределить капитал? Если мы собирались создавать стоимость, управляя группой диверсифицированных компаний, мы должны были понимать их деятельность и уделять ей стратегическое внимание.Мы должны были быть уверены, что у каждого подразделения есть стратегия, которая дала бы ему устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, мы должны были иметь возможность оценивать путем измерения их операций, выполняли ли подразделения свои стратегические цели.

Если вы собираетесь попросить подразделение или корпорацию изменить свою стратегию, вам лучше изменить систему измерения, чтобы она соответствовала новой стратегии.

«Если вы собираетесь попросить подразделение или корпорацию изменить свою стратегию, вам лучше изменить систему измерения.”

Как система сбалансированных показателей стала средством преодоления ограничений, связанных с измерением только краткосрочных финансовых результатов?

В начале 1992 года мы собрали рабочую группу для интеграции наших различных корпоративных инициатив. Мы хотели понять, что нужно было сделать по-другому, чтобы добиться значительного повышения общей эффективности организации. Мы признали, что компания, возможно, стала слишком краткосрочной и слишком сосредоточенной в своих бизнес-показателях.Было труднее определить, что должно заменить финансовую направленность. Мы хотели, чтобы менеджеры продолжали стремиться к постоянному совершенствованию, но мы также хотели, чтобы они определяли возможности для достижения прорывных результатов.

Когда подразделения не достигли финансовых показателей, причины, как правило, не были внутренними. Как правило, руководство подразделения неверно оценивало рыночный спрос или не могло спрогнозировать реакцию конкурентов. Новая система измерения была необходима, чтобы вывести операционных менеджеров за пределы достижения внутренних целей к поиску конкурентных прорывов на мировом рынке.Система должна будет сосредоточиться на показателях обслуживания клиентов, положении на рынке и новых продуктах, которые могут создать долгосрочную ценность для бизнеса. Мы использовали оценочную карточку как центр обсуждения. Это заставило руководителей подразделений ответить на следующие вопросы: как нам стать самым ценным поставщиком для наших клиентов? Как нам стать более сосредоточенными на внешнем? В чем конкурентное преимущество моего подразделения? В чем его конкурентная уязвимость?

Как вы начали разработку системы показателей в FMC?

Мы решили попробовать пилотную программу.Мы выбрали шесть менеджеров подразделений для разработки прототипов оценочных карточек для их операций. Каждое подразделение должно было провести стратегический анализ, чтобы определить свои источники конкурентного преимущества. От 15 до 20 показателей в сбалансированной системе показателей должны быть привязаны к конкретной организации и четко отражать, какие краткосрочные показатели операционной эффективности соответствуют долгосрочной траектории стратегического успеха.

Могли ли шесть менеджеров подразделений разработать свои собственные оценочные листы?

Мы определенно хотели, чтобы руководители подразделений провели собственный стратегический анализ и разработали свои собственные меры.Это было важной частью достижения консенсуса между высшим руководством и руководством подразделения в отношении операционных целей. Однако высшее руководство поставило некоторые условия в отношении результатов.

Прежде всего, мы хотели, чтобы меры были объективными и поддающимися количественной оценке. Руководители подразделений должны были нести такую ​​же ответственность за улучшение показателей системы показателей, как и за использование ежемесячных финансовых обзоров. Во-вторых, нам нужны показатели результатов, а не меры, ориентированные на процесс. Многие из осуществляемых программ усовершенствования делали упор на измерение времени, качества и затрат.Однако сосредоточение внимания на измерениях T-Q-C побуждает менеджеров искать узкие улучшения процессов вместо прорывных целевых показателей. Сосредоточение внимания на достижении результатов вынуждает руководителей подразделений понимать свою отрасль и стратегию и помогать им количественно определять стратегический успех через конкретные целевые показатели результатов.

Не могли бы вы проиллюстрировать различие между показателями процесса и показателями результатов?

Вы должны хорошо понимать свою отрасль, чтобы установить связь между улучшением процесса и достигнутыми результатами.Возьмем три отдельных примера измерения времени цикла — общей меры процесса.

По большей части нашего оборонного бизнеса премии за раннюю поставку не начисляются. И контракты позволяют возмещать затраты на хранение запасов. Следовательно, попытки сократить запасы или время цикла в этом бизнесе не приносят выгоды, за которую покупатель готов платить. Единственная выгода от времени цикла или сокращения запасов проявляется тогда, когда снижение сложности производственного цеха приводит к реальному снижению стоимости продукта.Целевыми показателями производительности должна быть реальная экономия денежных средств, а не сокращение запасов или времени цикла.

Те же авторы

Напротив, в нашем бизнесе упаковочного оборудования можно добиться значительного сокращения сроков поставки. Это улучшение привело к сокращению запасов и возможности получить доступ к дополнительным 35% рынка. В этом случае улучшения продолжительности цикла могут быть привязаны к конкретным целям увеличения продаж и доли рынка. Это не было линейным, но производительность, казалось, улучшалась каждый раз, когда мы улучшали время выполнения.

И в одном из наших предприятий по производству сельскохозяйственной техники заказы поступают в течение ограниченного периода времени каждый год. Текущий цикл сборки длиннее, чем окно заказа, поэтому все устройства должны быть построены в соответствии с прогнозом продаж. Этот процесс построения прогнозов приводит к высоким запасам — более чем в два раза по сравнению с другими нашими предприятиями — и частым затовариванию и устареванию оборудования. Постепенное сокращение времени выполнения заказа мало влияет на экономику этой операции. Но если время цикла сборки можно сократить до менее чем шестинедельного временного окна для заказа части или всего графика сборки, тогда произойдет прорыв.Подразделение может перейти к графику сборки на заказ и устранить избыточные запасы, вызванные построением по прогнозам. В этом случае выгода от сокращения времени цикла представляет собой ступенчатую функцию, которая появляется только тогда, когда время цикла падает ниже критического уровня.

Итак, у нас есть три предприятия, три разных процесса, каждый из которых может иметь сложные системы измерения качества, стоимости и времени, но ощутит влияние улучшений совершенно по-разному. При всем разнообразии наших бизнес-единиц высшее руководство действительно не может иметь подробного представления об относительном влиянии улучшений времени и качества на каждое из них.Однако все наши старшие менеджеры понимают целевые показатели результатов, особенно когда они отображаются с историческими тенденциями и будущими целями.

Бенчмаркинг стал популярным во многих компаниях. Связано ли это с измерениями системы сбалансированных показателей?

К сожалению, бенчмаркинг — одна из тех изначально хороших идей, которая превратилась в дань моде. Около 95% компаний, которые попробовали провести сравнительный анализ, потратили много денег и очень мало получили взамен.А разница между сравнительным анализом и оценочной картой помогает усилить разницу между показателями процесса и показателями результатов. Тестировать процесс намного проще, чем результат. С помощью оценочной карты мы просим каждого менеджера подразделения выйти за пределы своей организации и определить подходы, которые позволят достичь их долгосрочных целевых показателей. Каждый из наших показателей результатов имеет связанную долгосрочную цель. Мы намеренно расплывчато указывали, когда должна быть достигнута цель.Мы хотим стимулировать мыслительный процесс о том, как делать что-то по-другому для достижения цели, а не о том, как делать существующие вещи лучше. Действия по внешнему поиску того, как другие достигли этих прорывных достижений, называется проверкой целей, а не сравнительным анализом.

Смогли ли руководители подразделений разработать такие ориентированные на результат меры?

Что ж, руководители подразделений столкнулись с некоторыми препятствиями. Из-за акцента на показателях выпуска и предыдущего упора на операционные и финансовые показатели, перспективы клиентов и инноваций оказались наиболее трудными.Это также были две области, в которых процесс сбалансированной системы показателей оказался наиболее полезным для уточнения и понимания наших существующих стратегий.

Но первоначальная проблема заключалась в том, что команды менеджеров не соблюдали оба условия: меры, которые они предлагали, как правило, не поддаются количественной оценке и ориентированы на ввод, а не на результат. Несколько отделов хотели провести опросы клиентов и предоставить указатель результатов. Мы сочли, что один индекс имеет небольшую ценность, и вместо этого выбрали более жесткие меры, такие как ценовая надбавка по сравнению с конкурентами.

Тем не менее, мы пришли к выводу, что полный опрос клиентов является отличным средством для привлечения внешнего внимания, и поэтому решили использовать результаты опроса, чтобы начать обсуждение наших ежегодных операционных обзоров.

Сталкивались ли вы с какими-либо проблемами при запуске шести пилотных проектов?

Сначала несколько руководителей подразделений были не в восторге от дополнительной свободы, которую им предоставляла штаб-квартира. Они знали, что повышенная наглядность и прозрачность оценочной карты сводят на нет внутренние компромиссы, в которых они приобрели опыт.Изначально они интерпретировали повышение заметности работы подразделений как последнюю попытку корпоративного персонала вмешаться в их внутренние бизнес-процессы.

Чтобы решить эту проблему, мы разработали целевые ориентиры, ориентированные на долгосрочные цели. Мы по-прежнему внимательно изучаем ежемесячную и квартальную статистику, но теперь эта статистика касается прогресса в достижении долгосрочных целей и оправдывает надлежащий баланс между краткосрочными и долгосрочными показателями.

Мы также хотели быстро перенести акцент с системы измерения на достижение результатов производительности.Ориентация на измерение усиливает озабоченность по поводу контроля и краткосрочной ориентации. Делая упор на цели, а не на измерениях, мы могли продемонстрировать нашу цель — добиться прорывных показателей.

Но процесс оказался непростым. Один менеджер подразделения описал свой собственный трехэтапный процесс внедрения после получения нашей директивы о построении сбалансированной системы показателей: отказ — надеюсь, он уйдет; лекарственный — он никуда не денется, так что давайте сделаем это быстро и покончим с этим; владение — давайте сделаем это сами.

В итоге мы добились успеха. Теперь у нас есть шесть новообращенных, которые помогают нам распространять весть по всей организации.

Насколько я понимаю, вы начали применять оценочную карту не только к оперативным подразделениям, но и к группам персонала.

Применение оценочной карты к группам персонала открыло нам больше глаз, чем наша первоначальная работа с шестью производственными подразделениями. Мы очень мало сделали для определения нашей стратегии использования корпоративного персонала.Я сомневаюсь, что многие компании могут четко ответить на вопрос: «Как персонал обеспечивает конкурентное преимущество?». Однако мы задаем этот вопрос каждый день о наших линейных операциях. Мы только начали просить наших сотрудников объяснить нам, предлагают ли они недорогие или дифференцированные услуги. Если они не предлагают ни того, ни другого, нам, вероятно, следует передать эту функцию на аутсорсинг. Эта область наполнена реальным потенциалом для организационного развития и улучшения стратегических возможностей.

Мои разговоры с финансовыми людьми в организациях выявили некоторую озабоченность по поводу расширения ответственности, подразумеваемого разработкой и поддержанием сбалансированной системы показателей.Как меняется роль контролера, когда компания переводит свою основную систему измерения с чисто финансовой на сбалансированную систему показателей?

Исторически сложилось так, что у нас было два корпоративных отдела, которые контролировали работу бизнес-единиц. Корпоративное развитие отвечало за стратегию, а офис контролера вел исторические записи, составлял бюджет и измерял краткосрочные результаты. Стратеги разработали пяти- и десятилетние планы, годовые бюджеты контролеров и краткосрочные прогнозы.Между двумя группами произошло небольшое взаимодействие. Но теперь система показателей объединяет эти два понятия. Финансовая перспектива основана на традиционной функции, выполняемой контролерами. Остальные три точки зрения позволяют измерить долгосрочные стратегические цели подразделения.

В нашей старой среде менеджеры подразделений пытались сбалансировать краткосрочную прибыль с долгосрочным ростом, при этом они получали разные сигналы в зависимости от того, пересматривали ли они стратегические планы или бюджеты.Эта структура не делала баланс между краткосрочной прибылью и долгосрочным ростом легким компромиссом и, откровенно говоря, позволяла высшему руководству «сорваться с крючка», когда дело доходило до разделения ответственности за достижение компромиссов.

Возможно, корпоративный контролер должен взять на себя ответственность за все измерения и постановку целей, включая системы, необходимые для реализации этих процессов. Новый корпоративный контролер может быть выдающимся системным администратором, знающим о различных компромиссах и балансах, а также умелым в отчетности и представлении их.Эта роль не исключает необходимости в стратегическом планировании. Это просто делает две системы более совместимыми. Система показателей может служить для мотивации и оценки производительности. Но я вижу его главную ценность в способности объединить сильные, но разрозненные возможности в разработке стратегии и финансовом контроле. Это мост между производственными показателями, которого никогда не было у корпораций.

Как часто вы планируете пересматривать систему сбалансированных показателей подразделения?

Я думаю, мы попросим менеджеров групп просматривать ежемесячные заявки от каждого из своих подразделений, но старшая корпоративная команда, вероятно, будет проверять оценочные листы ежеквартально на ротационной основе, чтобы мы могли проверять до семи или восьми оценочных карточек каждый месяц.

Разве не непоследовательно оценивать стратегию подразделения на ежемесячной или ежеквартальной основе? Разве такой обзор не делает упор на краткосрочные результаты?

Я рассматриваю систему показателей как стратегическую систему измерения, а не как меру нашей стратегии. И я думаю, что это важное различие. Ежемесячная или ежеквартальная система показателей измеряет операции, которые были настроены в соответствии с нашей долгосрочной стратегией.

«Я рассматриваю систему показателей как стратегическую систему измерения, а не как меру нашей стратегии.”

Вот пример взаимодействия краткосрочного и долгосрочного. Мы подтолкнули руководителей подразделений к выбору мер, которые потребуют от них изменений, например, проникновения на ключевые рынки, на которых мы в настоящее время не представлены. Мы можем измерять это проникновение ежемесячно и получать ценную краткосрочную информацию об окончательном успехе нашей долгосрочной стратегии. Конечно, некоторые показатели, такие как годовая доля рынка и показатели инноваций, не подлежат ежемесячному обновлению.Однако по большей части меры рассчитываются ежемесячно.

Какие-нибудь последние мысли по поводу оценочной карты?

Я считаю, что компаниям важно не относиться к системе показателей как к последней моде. Я чувствую, что ряд компаний обращаются к оценочным картам точно так же, как они обращались к тотальному управлению качеством, высокопроизводительной организации и так далее. Вы слышите о хорошей идее, над ней работают несколько человек из корпоративного персонала, возможно, с какими-то дорогими сторонними консультантами, и вы устанавливаете систему, которая немного отличается от той, что существовала раньше.Такие системы только инкрементные, и вы не получите от них особой дополнительной ценности.

Эта статья также встречается в:

Ситуация становится еще хуже, если вы думаете о системе показателей как о новой системе измерения, которая в конечном итоге требует сотен и тысяч измерений и большой, дорогой системы управленческой информации. Эти компании упускают из виду суть системы показателей: ее направленность, простоту и видение. Настоящая выгода заключается в том, что система показателей является краеугольным камнем вашего бизнеса.Это должно быть ядро ​​системы управления, а не система измерения. Только руководители высшего звена будут определять, станет ли система показателей простым занятием по ведению записей или рычагом для оптимизации и фокусировки стратегии, которая может привести к прорыву в производительности.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г. Определение сбалансированной системы показателей

и примеры BSC

Что такое сбалансированная система показателей (BSC)?

Термин сбалансированная система показателей (BSC) относится к метрике эффективности стратегического управления, используемой для выявления и улучшения различных внутренних бизнес-функций и их конечных внешних результатов.Системы сбалансированных показателей, используемые для измерения и обратной связи с организациями, распространены среди компаний в США, Великобритании, Японии и Европе. Сбор данных имеет решающее значение для получения количественных результатов по мере того, как менеджеры и руководители собирают и интерпретируют информацию. Персонал компании может использовать эту информацию, чтобы принимать более обоснованные решения относительно будущего своей организации.

Ключевые выводы

• Сбалансированная система показателей — это показатель эффективности, используемый для выявления, улучшения и контроля различных функций бизнеса и конечных результатов.
• Концепция BSC была впервые представлена ​​в 1992 году Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, которые взяли предыдущие метрические показатели эффективности и адаптировали их для включения нефинансовой информации.
• BSC были первоначально разработаны для коммерческих компаний, но позже были адаптированы для использования некоммерческими организациями и государственными учреждениями.
• Сбалансированная система показателей включает измерение четырех основных аспектов бизнеса: обучение и рост, бизнес-процессы, клиенты и финансы.
• BSC позволяют компаниям объединять информацию в одном отчете, предоставлять информацию для обслуживания и качества в дополнение к финансовым показателям, а также для повышения эффективности.

Понимание сбалансированных систем показателей (BSC)

Ученый-бухгалтер доктор Роберт Каплан и коммерческий директор и теоретик доктор Дэвид Нортон первыми представили сбалансированную систему показателей. Harvard Business Review впервые опубликовал его в статье 1992 года «Сбалансированная система показателей — показатели, влияющие на производительность». И Каплан, и Нортон работали над годичным проектом с участием 12 самых успешных компаний. В их исследовании использовались предыдущие показатели эффективности и были адаптированы их для включения нефинансовой информации.

Компании могут легко выявлять факторы, препятствующие эффективности бизнеса, и намечать стратегические изменения, отслеживаемые с помощью будущих оценочных карт.

Изначально BSC предназначались для коммерческих компаний, но позже были адаптированы для некоммерческих организаций и государственных учреждений. Он предназначен для измерения интеллектуального капитала компании, такого как обучение, навыки, знания и любая другая служебная информация, которая дает ей конкурентное преимущество на рынке. Модель сбалансированной системы показателей усиливает хорошее поведение в организации, выделяя четыре отдельные области, которые необходимо проанализировать.Эти четыре области, также называемые ногами, включают:

• Обучение и рост
• Бизнес-процессы
• Клиенты
• Финансы

BSC используется для сбора важной информации, такой как цели, измерения, инициативы и задачи, которые являются результатом этих четырех основных функций бизнеса. Компании могут легко выявлять факторы, препятствующие эффективности бизнеса, и определять стратегические изменения, отслеживаемые с помощью будущих оценочных карт.

Система показателей может предоставить информацию о компании в целом при просмотре целей компании.Организация может использовать модель сбалансированной системы показателей для реализации стратегического картирования, чтобы увидеть, где добавляется стоимость внутри организации. Компания также может использовать BSC для разработки стратегических инициатив и стратегических целей. Это можно сделать, назначив задачи и проекты различным областям компании, чтобы повысить финансовую и операционную эффективность и тем самым улучшить чистую прибыль компании.

Характеристики модели сбалансированной системы показателей (BSC)

Информация собирается и анализируется по четырем аспектам бизнеса:

1. Обучение и рост анализируются путем исследования ресурсов обучения и знаний.Этот первый этап определяет, насколько хорошо собирается информация и насколько эффективно сотрудники используют эту информацию для преобразования ее в конкурентное преимущество в отрасли.
2. Бизнес-процессы оцениваются путем исследования того, насколько хорошо производятся продукты. Оперативное управление анализируется для отслеживания любых пробелов, задержек, узких мест, дефицита или потерь.
3. Мнения клиентов собираются, чтобы оценить удовлетворенность клиентов качеством, ценой и доступностью продуктов или услуг.Клиенты оставляют отзывы о своей удовлетворенности текущими продуктами.
4. Финансовые данные, , такие как продажи, расходы и доходы, используются для понимания финансовых результатов. Эти финансовые показатели могут включать суммы в долларах, финансовые коэффициенты, отклонения бюджета или целевые показатели дохода.

Эти четыре аспекта охватывают видение и стратегию организации и требуют активного руководства для анализа собранных данных.

Анализ сбалансированной системы показателей часто называют инструментом управления, а не инструментом измерения, поскольку он применяется ключевым персоналом компании.

Преимущества сбалансированной системы показателей (BSC)

Использование сбалансированной системы показателей дает много преимуществ. Например, BSC позволяет предприятиям объединять информацию и данные в один отчет, вместо того, чтобы иметь дело с несколькими инструментами. Это позволяет руководству экономить время, деньги и ресурсы, когда им необходимо выполнять проверки для улучшения процедур и операций.

Карты показателей предоставляют руководству ценную информацию об услугах и качестве их фирмы в дополнение к ее финансовому послужному списку.Измеряя все эти показатели, руководители могут обучать сотрудников и другие заинтересованные стороны и предоставлять им рекомендации и поддержку. Это позволяет им сообщать о своих целях и приоритетах для достижения своих будущих целей.

Еще одно ключевое преимущество BSC — это то, как они помогают компаниям снизить зависимость от неэффективности их процессов. Это называется субоптимизацией. Это часто приводит к снижению производительности или производительности, что может привести к более высоким затратам, снижению доходов и подрыву торговых марок компаний и их репутации.

Примеры сбалансированной системы показателей (BSC)

Корпорации могут использовать свои собственные внутренние версии BSC. Например, банки часто связываются с клиентами и проводят опросы, чтобы оценить, насколько хорошо они справляются с обслуживанием клиентов. Эти опросы включают рейтинг недавних посещений банков с вопросами, начиная от времени ожидания, взаимодействия с персоналом банка и общей удовлетворенности. Они также могут попросить клиентов внести предложения по улучшению. Банковские менеджеры могут использовать эту информацию, чтобы помочь в переподготовке персонала при возникновении проблем с обслуживанием или для выявления любых проблем клиентов с продуктами, процедурами и услугами.

В других случаях компании могут использовать сторонние фирмы для разработки отчетов для них. Например, опрос J.D. Power является одним из наиболее распространенных примеров сбалансированной системы показателей. Эта фирма предоставляет данные, идеи и консультационные услуги, чтобы помочь компаниям выявлять проблемы в их деятельности и вносить улучшения в будущее. J.D. Power делает это с помощью опросов в различных отраслях, включая финансовые услуги и автомобилестроение. Результаты собираются и сообщаются фирме по найму.

Сбалансированная система показателей (BSC): часто задаваемые вопросы

Что такое сбалансированная система показателей и как она работает?

Сбалансированная система показателей — это показатель эффективности стратегического управления, который помогает компаниям определять и улучшать свои внутренние операции для достижения внешних результатов. Он измеряет прошлые данные о производительности и предоставляет организациям обратную связь о том, как принимать более правильные решения в будущем.

Каковы четыре перспективы сбалансированной системы показателей?

Четыре точки зрения сбалансированной системы показателей: обучение и рост, бизнес-процессы, точки зрения клиентов и финансовые данные.Эти четыре области, которые также называются ногами, составляют видение и стратегию компании. Таким образом, они требуют, чтобы ключевой персонал фирмы, будь то исполнительный директор и / или его управленческая команда, проанализировал данные, собранные в оценочной карте.

Как использовать сбалансированную систему показателей?

Сбалансированные системы показателей позволяют компаниям измерять свой интеллектуальный капитал вместе с финансовыми данными, чтобы выявить успехи и неудачи своих внутренних процессов. Собирая данные о прошлых результатах в одном отчете, руководство может выявлять неэффективность, разрабатывать планы по улучшению и сообщать о целях и приоритетах своим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам.

Каковы преимущества сбалансированной системы показателей?

Использование оценочной карты дает множество преимуществ. К наиболее важным преимуществам относится возможность объединения информации в единый отчет, что позволяет сэкономить время, деньги и ресурсы. Это также позволяет компаниям отслеживать эффективность и качество обслуживания в дополнение к отслеживанию своих финансовых данных. Карты показателей также позволяют компаниям распознавать и сокращать неэффективность.

Что такое пример сбалансированной системы показателей?

Корпорации могут использовать внутренние методы для разработки оценочных карточек.Например, они могут проводить опросы по обслуживанию клиентов, чтобы определить успехи и неудачи своих продуктов и услуг, или они могут нанимать сторонние фирмы для выполнения работы за них. J.D. Power является примером одной из таких фирм, которую компании нанимают для проведения исследований от их имени.

Итог

У компаний есть несколько вариантов, которые помогут выявлять и решать проблемы с их внутренними процессами, чтобы они могли улучшить свой финансовый успех. Сбалансированные системы показателей позволяют компаниям собирать и изучать данные из четырех ключевых областей, включая обучение и рост, бизнес-процессы, клиентов и финансы.Собирая информацию в одном отчете. компании могут сэкономить время, деньги и ресурсы, чтобы лучше обучать персонал, общаться с заинтересованными сторонами и улучшать свое финансовое положение на рынке.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор
• Твои деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Продолжая образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Торговые курсы
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Связаться с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• грамм
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор
• Твои деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Продолжая образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Торговые курсы
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Связаться с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• грамм
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор
• Твои деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Продолжая образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Торговые курсы
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Связаться с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• грамм
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.Сбалансированная система показателей

— Что такое сбалансированная система показателей?

Подход BSC

Организации часто начинают процесс оценочной карты с чтения одной из множества книг по данной теме, посещения семинара или проведения веб-исследования. Есть много ресурсов для вводного обучения и обучения. После того, как организация привержена модели сбалансированной системы показателей, может быть привлечен сторонний фасилитатор для управления семинаром по стратегии и внесения непредвзятого взгляда на процесс разработки карты показателей.Разработка оценочной карты может быть очень быстрой (несколько недель) или длиться до года, в зависимости от объема и сложности оценочной карты и организации.

Многие организации выбирают быстрый или промежуточный подход, который обеспечивает динамику проекта и признает, что оценка — это итеративный процесс. Часто лучше делать и исправлять ошибки на раннем этапе, пока организация все еще увлечена методологией. Первоначальная работа с оценочной картой обычно выполняется с помощью Microsoft Excel, PowerPoint или Word.По мере совершенствования системы показателей методология распространяется на остальную часть организации. Цель состоит в том, чтобы связать всех сотрудников со стратегическими целями организации, используя индивидуальные или групповые меры. Чтобы сделать это эффективно, потребуется программный инструмент.

Поддержание системы показателей

Предпосылка методологии — обеспечить постоянную, живую структуру, которая доводится до всей организации. Система показателей должна быть устойчивой и простой в развертывании. В оценочных карточках должны использоваться технологии, обеспечивающие максимальную автоматизацию.В конечном итоге оценочная карта должна стать частью корпоративной культуры и опыта работы сотрудников. Простая в развертывании веб-система обеспечит быстрое развертывание и устойчивую систему показателей.

Культура и связи

После разработки системы показателей важно внедрить ее в организацию. Это поможет связать группы и отдельных лиц со стратегией. Каждый должен понимать причинно-следственную связь и то, как она связана с общей производительностью организации.Цель состоит в том, чтобы перевести стратегию на «повседневный язык» персонала и определить критерии успеха, которые связаны с общим стратегическим направлением.

Использование программного решения

Использование программного продукта позволит каждому в организации четко понять причинно-следственные связи. Затем они могут реализовать стратегию, согласовать ее с организацией и обеспечить измерение и механизм непрерывной обратной связи. При выборе программного обеспечения обратите внимание на следующие ключевые особенности:

на базе веб-интерфейса

Найдите решение, в котором разработка и развертывание осуществляются через веб-браузер.Кроссбраузерная совместимость очень важна. Всегда предпочтительнее решения, использующие новейшие разработки в области веб-технологий.

Простота использования

Выберите чрезвычайно простое в использовании решение. Выберите продукт, который, насколько это возможно, работает как программное обеспечение для настольных компьютеров. Ищите продукты, в которых данные можно вводить через веб-интерфейс, выгружать из файла CSV или автоматизировать с помощью подключения к базе данных. Продукты должны быть такими же простыми в использовании, как просмотр веб-страниц или покупки в Интернете.

Стратегические карты

Ключ к хорошему дизайну — это стратегическая карта. Любой выбранный продукт должен иметь возможность создавать стратегические карты с возможностью детализации. Стратегические карты часто начинаются с пустого холста, на который вы добавляете изображения, формы, датчики, графики, текст и числа для создания визуального представления ваших данных. Однако после того, как вы создадите стратегическую карту, цвета и числа должны автоматически обновиться на основе реальных данных в вашей системе. Карты стратегии также можно использовать для отслеживания ключевых показателей, визуализации географических данных и отслеживания тенденций.

Каскадные оценочные карточки

Для развертывания в масштабах всей организации требуется несколько каскадных систем показателей. Организация должна начинать с самого верха и постепенно переходить в отдел, группу или даже на уровень сотрудников. Ищите продукты, которые позволяют использовать неограниченное количество каскадных оценочных карточек. Организации должны иметь возможность переходить к вспомогательным системам показателей или представлениям отдельных показателей. Вся организация должна иметь возможность объединять информацию из нескольких оценочных карт в оценочные карты более высокого уровня.

Связь

Ищите продукты, которые позволяют комментировать каждый уровень оценочной карты. Должна быть предусмотрена возможность создания общих комментариев или комментариев по конкретному периоду. Оповещения, например, когда ваша метрика нуждается в обновлении (Уведомление) или когда ваша метрика становится красной (Push), являются важными компонентами коммуникации.

Выравнивание

Хорошее решение позволит легко создавать «Согласованные цели», чтобы оценочные карты могли отображать выполнение своих собственных целей и мер или вспомогательных целей в различных оценочных картах.

Автоматическая оценка и взвешивание

Инструмент системы показателей должен позволять автоматическую оценку и взвешивание элементов конструкции. У вас должна быть возможность построить свою структуру, определить вес, ввести значения меры и наблюдать «раскрашивание» карты показателей.

Управление инициативой

Многие инициативы выйдут из процесса. Ищите продукты с хорошими модулями управления инициативами для управления этими инициативами по системе показателей. Должна быть возможность создавать задачи и вехи и назначать их отдельным лицам или группам.

Написание отчетов

Получение нужной информации нужным людям в нужное время жизненно важно. Хорошее решение будет включать в себя встроенный редактор отчетов, содержащий стандартные отчеты, такие как отчет о красных показателях, отчет о серых показателях (отсутствующие значения) и отчет о сравнении показателей (сравнивает показатели внутри и между картами показателей). Инструменты также должны позволять пользователю извлекать данные из базы данных системы показателей для специальной отчетности.

Интеграция с инструментами рабочего стола

Решение должно позволять пользователю экспортировать графики, отчеты и системы показателей в настольные приложения, такие как Adobe Acrobat, Microsoft Word, Excel и PowerPoint.

Брифинги

Инструмент должен иметь возможность создавать онлайн-брифинги для консолидации данных для руководства, групп или пользователей. Брифинги должны быть легко настроены путем просмотра модели и добавления представлений, отчетов и графиков. После создания брифинга его можно легко просмотреть в Интернете или разрешить экспорт в Adobe Acrobat, Microsoft PowerPoint, Word или Excel.

Ключевые преимущества

По прошествии десятилетий с момента ее внедрения, эта методология теперь принята многими организациями как фактический метод сбора информации, принятия решений и реализации стратегии.По оценкам, более 50% средних и крупных организаций используют этот подход для управления эффективностью бизнеса. Ключевые преимущества:

Улучшение организационной согласованности и коммуникации

Подход требует, чтобы метод был принят всей организацией от отдела к отделу до предприятия. Он становится единым стандартом для всех. Непосредственная выгода — это общий язык, общий набор стратегических целей и общая метрическая структура. Это не означает, что сбалансированная система показателей должна быть немедленно внедрена во всей организации, более того, лучший подход — начать с малого (обычно на уровне руководства) и развернуть в течение определенного периода.

Лучшее стратегическое планирование

Создание стратегической карты вынуждает исполнительную команду серьезно подумать о взаимосвязи между стратегической целью, инициативами и показателями, необходимыми как для , помогающего с успехом (опережающие меры), так и для определения фактического успеха (конечные показатели). Таким образом, стратегическая карта становится краеугольным камнем стратегического планирования. Дополнительным преимуществом является то, что он является средством коммуникации стратегии (и способа ее измерения) для остальной части организации.

Улучшенная отчетность о производительности в целом

Мы сосредоточены на тех вещах, о которых нужно , чтобы сообщить о них руководству и руководству. Будут и другие вещи, которые нужно будет измерить и отчитаться, но тот простой факт, что менеджмент и исполнительные команды четко понимают, что им нужно, заставит всю организацию задуматься о том, что требуется и, что более важно, почему.