Источники подбора персонала внешние – 47. Набор персонала, основные источники: внешние и внутренние

Подбор персонала. Внутренние и внешние источники

---

1. Источники найма персонала для организации

 

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

 

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

 

 

 

Таблица 1.1.1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

 

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внешние источники привлечения персонала.
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации
Внутренние источники привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

 

Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

 

 

 

 

1.2 Методы набора сотрудников

Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации

– на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

 

1.3 Технология отбора персонала

 

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по персоналу.

Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1.Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2.Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

 

Коэф. отбора =

 

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством, это и является седьмой ступенью. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.

shpargalum.ru

Источники подбора персонала

Деятельность по поиску и привлечению кандидатов, подходящих для вакантных должностей предприятия, считается основной задачей службы по персоналу. При этом источники подбора персонала могут быть самыми разнообразными, в зависимости от специфики работы предприятия или конкретной вакансии.

Из статьи вы узнаете:

Существует два вида источников набора персонала: внутренние – это сотрудники самого предприятия и внешние – из внешней среды. Так как ресурсы любой организации ограничены, внешние источники используются в большинстве случаев. 

Внутренние источники подбора персонала

Внутренние источники подбора персонала считаются предпочтительными в процессе поиска специалистов на свободные вакансии. Выбор из своих же сотрудников способствует улучшению психологического климата в коллективе, укрепляет веру работников в свою компанию. Внутренний рекрутинг представляет собой важную часть кадровой политики предприятия, ориентированную на развитие сотрудников и получение от них максимальной отдачи.

Методы подбора персонала из внутренних источников

Конкурс внутри предприятия. Кадровики ищут нужного специалиста в подразделениях своей компании, рассылая по отделам информацию об открывшейся вакансии. Просят сотрудников порекомендовать своих знакомых. Чаще всего предприятия используют внутренний источник подбора персонала в следующих случаях:

• при необходимости сохранения минимальной численности персонала, когда кадры частично высвобождаются и перераспределяются между отделами, а кадровая служба отказывается от внешнего подбора работников;
• при перераспределении кадров;
• при перемещении работников, когда уход специалиста с определенной ступени пирамиды компенсируется переходом на эту ступеньку сотрудника с низшего уровня.

Совмещение профессий. Для описанных выше вариантов подходит и вариант совмещения должностей сотрудниками компании. Когда появляется небольшая по объемам работа, которую нужно выполнить за короткое время, совмещение становится наилучшим выходом.

Ротация. Этот метод подбора персонала из внутреннего источника является особенно эффективным для предприятий, находящихся в стадии интенсивного роста. Комплектование управленческих кадров в данном случае происходит за счет перемещения (ротации) руководителей. При этом используются следующие варианты ротации:

• передвижение по карьерной лестнице с расширением (уменьшением) должностных обязанностей, изменением прав и вида деятельности;
• повышение квалификации с поручением специалисту задач более сложного уровня без сопутствующего повышения в должности, но с увеличением зарплаты;
• смена круга обязанностей без повышения квалификации, должности и зарплаты.

Читайте по теме в электронном журнале

Подобные ротации, даже при реализации последнего варианта, приводят к расширению кругозора сотрудника, повышению его квалификации, наработке полезного опыта, что в итоге почти всегда сопровождается карьерным ростом на предприятии и повышением эффективности труда.

Читайте также материалы по теме:

Внешние источники подбора персонала

При внешнем подборе кандидаты на свободные рабочие места привлекаются со стороны, и это самый распространенный вариант поиска работников. Внешние источники подбора персонала можно условно подразделить на классы: недорогие и дорогостоящие, а также массовые и направленные на единичный поиск.

Массовый подбор персонала необходим при открытии нового предприятия, когда требуется быстро нанять на работу большое количество сотрудников. Чаще всего это персонал среднего и низшего звена. К массовым источникам можно отнести:

СМИ, в том числе интернет. Работодатель может разместить объявления об открывшихся вакансиях в периодических печатных изданиях (газеты, журналы) как общего профиля, так и специализированных, на сайтах в сети, заказать трансляцию на местном телевидении и радио. Преимущество данного способа состоит в широком охвате аудитории и бюджетности, за исключением теле- и радиообъявлений. При крайней ограниченности в средствах можно использовать вообще бесплатные источники подбора персонала – разместить вакансию на сайтах в интернете. С помощью СМИ имеет смысл искать не только низкооплачиваемых работников, но и временный персонал для сезонной или разовой работы. Иногда на временную основу на условии лизинга набираются специалисты даже с высокой квалификацией. Чаще всего это бывает необходимо на период временной нетрудоспособности постоянного работника при невозможности его замены другим штатным сотрудником.

Учебные заведения. К этому источнику относятся вузы и средние специальные заведения. Бывшие студенты не имеют опыта работы, но являют собой энергичную, имеющую необходимую подготовку рабочую силу, способную эффективно трудиться за сравнительно небольшую плату. Поэтому многие компании оставляют на кафедрах свои контактные данные, проводят встречи и презентации со старшекурсниками. Этот источник подбора сотрудников также не требует затрат, но работает скорее на перспективу. Взяв несколько молодых специалистов, можно внутри своего предприятия вырастить нужные кадры, лояльные компании.

Государственные службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий. В данных заведениях имеются базы данных соискателей, подающих заявки на поиск работы. С помощью таких источников можно при необходимости быстро набрать персонал среднего и низшего звена. Причем службы занятости располагают анкетами кандидатов, по которым еще на начальном этапе отбора можно отсеять явно не подходящих работников. Для тех же целей подходят тематические или отраслевые выставки, ярмарки вакансий для привлечения самостоятельных кандидатов. Издержки компании при этом варианте поиска незначительны.

Кадровые агентства. Частные агентства по найму ведут свою базу данных соискателей по самым разным специальностям и выполняют поиск претендентов по заказу работодателей. Услуги рекрутинговых агентств обойдутся не дешево, но с их помощью можно найти высококвалифицированных сотрудников за довольно короткие сроки. Существующие методики позволяют организовать целевой поиск кандидатов, даже если конкретные специалисты в настоящий момент отсутствуют в базах данных агентства.

Нестандартные сферы поиска и источники подбора персонала

В ряде случаев подбор персонала имеет смысл проводить нестандартными методами. Обычно таким образом ищут высококвалифицированных специалистов редких профессий или руководителей высшего звена. Данный метод так и называется – «охота за головами», или хедхантинг, и по сути представляет собой переманивание таких работников из других компаний.

Подобный эксклюзивный поиск может проводиться рекрутинговым агентством или специалистами по кадрам самой компании. Источниками информации в этом случае могут быть:

отраслевые издания;

репортажи, статьи и другие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и специалистов;

конфиденциальная сеть поиска.

На некоторых предприятиях прибегают к таким нестандартным источникам подбора персонала, как церкви и общинные организации. Данный вариант поиска кадров можно использовать, когда требуется быстро найти работников низкооплачиваемого труда или с почасовой оплатой.

Ведение интернет-блогов отдельными сотрудниками компании, создание онлайн-сообществ или открытие форумов по тематике вашего производства – один из новых и достаточно оригинальных способов привлечения кадров. По сути это функциональные площадки для выстраивания взаимоотношений с потенциальными кандидатами. В рамках онлайн-общения можно изучить пользователей, предложить им обучение и привлечь к обсуждению вопросов по профессиональным темам. 

В заключение можно отметить, что HR-у источники для подбора персонала следует выбирать в зависимости от срочности закрытия вакансии, уровня требуемого специалиста и существующих ресурсов. После того как будут взвешены все плюсы и минусы внешних и внутренних источников в конкретной ситуации, можно определиться с решением и направить все силы на подбор персонала.

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Читайте также материалы по теме:

www.hr-director.ru

Источники и методы подбора персонала: пять рекомендаций

Менеджер по персоналу постоянно сталкивается с поиском сотрудников. Обзор техник подбора персонала – в этой статье.

Методы подбора персонала в зависимости от типа требуемых специалистов

Современные методы подбора персонала можно условно разделить на три группы:

1. Массовый подбор персонала
2. Обычный подбор персонала
3. Executive search.

В первом случае компании требуется срочно набрать большое количество работников. Вакансии, как правило, однотипные. Это может быть обслуживающий персонал, производственники, продавцы – в зависимости от профиля компании. Потребность в массовом подборе персонала появляется у организации в трех случаях:

• старт работы компании (производства, торговой точки) или открытие нового филиала;
• проектная работа, когда в организации нужны работники одного профиля для проведения мероприятия, акции или сезонной занятости;
• при высокой текучести персонала или из-за роста предприятия.

Методы подбора персонала высокой квалификации, управляющего звена условно объединяют понятием executive search. Это могут быть позиции уровня как начальника отдела, так и генерального директора. Чаще используется прямой поиска персонала, по конкретному запросу, с учетом всех особенностей позиции и характеристик (как профессиональных, так и личностных).

5 главных методов подбора и отбора персонала:

Рассмотрим основные методы подбора персонала, которые подойдут для закрытия позиций на уровне среднего звена:

1. Внутренний поиск персонала – разместите информацию о вакансии в интранете или на соответствующем разделе сайта компании. Используйте все ваши ресурсы и источники поиска персонала, даже в филиале может быть необходимый специалист. Предпочтение в пользу «своих» положительно влияет на мотивацию персонала.

2. Поиск по базерезюме соискателей, которые рассматривали вашу компанию в качестве желаемого места работы. Если нужен специалист узкого профиля, наверняка они смогут порекомендовать кого-то из своих знакомых, если сами не смогут рассмотреть ваше предложение.

3. Открытые источники. Не ограничивайтесь пассивным размещением вакансии на одном из сайтов по поиску работы. Используйте такие методы подбора персонала, как:

• поиск среди резюме названий компаний, если не прямых конкурентов, то организаций со схожей спецификой;
• поиск среди резюме кандидатов с профильным для вас образованием;
• варьирование формулировок для вашей вакантной позиции.

4. Социальный рекрутинг. Нужно использовать такие «нетрадиционные» методы подбора персонала, как социальные сети:

• профильные группы в LinkedIN, Facebook;
• публикации новостей о вакансии в отраслевых сообществах.

Если вы подыскивайте себе коллегу в HR-отдел, не забывайте поделиться записью на вашей странице.

5. Кадровые агентства. В случае, если подбор затягивается, можно обратиться к внешнему поиску персонала – услугам кадровых агентств. Но тут есть свои плюсы и минусы

Основные методы подбора персонала

Обговорим подробнее основные способы изучения рынка труда в поисках нужного специалиста. Перечислим методы подбора персонала.

Скрининг – «поверхностный подбор». При поиске кандидатов в этом случае ориентируются на обобщенные требования (сфера или отрасль, образование, опыт работы, квалификация). Позволяет собрать максимальное количество резюме, из которых потом и отбирают подходящего специалиста.

Деловые контакты (general recruitment). У профи-подборщиков сформированы тесные контакты в бизнес-кругах, что помогает им при закрытии вакансий.

Хедхантинг – прямой поиск персонала. К «охоте» на конкретного менеджера прибегают обычно, когда нужен специалист с четко заданными навыками, а на рынке труда такого не найти. У этих кандидатов обычно очень высокий уровень позиции, и обычной публикацией вакансии их внимание не привлечь. Их можно только переманить.

Продвижение HR-бренда.В идеале нужно стремиться к тому, чтобы лучшие сотрудники хотели у вас работать.  Участвуйте в отраслевых конференциях, саммитах, форумах, повышайте узнаваемость Вашей компании. Не забывая и о внутреннем содержании. Глупо привлекать в компанию лучших работников, если атмосфера внутри компании, как говорится «не айс».

hr-portal.ru

Виды подбора персонала в IT-компанию

Уважаемый пользователь! Реклама помогает поддерживать и развивать наш проект, делая его простым и удобным специально для Вас. Если проект интересный и важный для Вас, то отключите на нем блокировщик рекламы. Спасибо, что читаете сайт!

Для любой организации набор персонала является важной частью разработки и поддержания эффективной и результативной команды. Хорошая стратегия найма сократит потери времени и денег, которые были бы понесены для интенсивного обучения и развития неквалифицированных ресурсов.

Рекрутеры используют разные методы для источника, короткого списка и выбора ресурсов в соответствии с требованиями организации. Типы найма объясняют, каким образом организация достигает потенциальных соискателей работы.

Набор персонала в целом подразделяется на две различные категории: внутренние источники и внешние источники.

Внутренние источники набора персонала

Внутренние источники набора персонала относятся к найму сотрудников внутри организации. Другими словами, кандидаты, ищущие разные должности, это те, кто в настоящее время работает в одной и той же организации.

При наборе сотрудников на начальном этапе следует обратить внимание на тех сотрудников, которые в настоящее время работают в организации. Это важный источник набора персонала, который предоставляет возможности для разработки и использования существующих ресурсов внутри организации.

Внутренние источники найма — лучший и самый простой способ отбора ресурсов, поскольку эффективность их работы уже известна организации. Давайте теперь более подробно обсудим различные внутренние источники рекрутинга.

Продвижение

Под продвижением понимается повышение квалификации сотрудников путем оценки их эффективности в организации. Это процесс перехода сотрудника из более низкой позиции в более высокую должность с увеличением ответственности, вознаграждения, льгот и статуса. Многие организации заполняют более высокие вакантные должности процессом продвижения по службе, внутренне.

Передача

Передача — это процесс обмена с одной работы на другую без каких-либо изменений в ранге и обязанностях. Это может быть также переход сотрудников из одного отдела в другой или в другой филиал, в другое место, в зависимости от требования к должности.

Рекрутинг бывших сотрудников

Подбор бывших сотрудников — это процесс внутренних источников рекрутинга, при котором собеседников отзывают обратно в зависимости от требования позиции. Этот процесс является экономичным и экономит много времени. Другим важным преимуществом набора бывших сотрудников является то, что они очень хорошо разбираются в ролях и обязанностях этой работы, и организации приходится тратить меньше средств на их обучение и развитие.

Внутренние объявления

Внутренние рекламные объявления — это процесс размещения рекламных заданий внутри организации. Размещение вакансий — это открытое приглашение всем сотрудникам внутри организации, где они могут подать заявку на вакантные должности. Он предоставляет равные возможности всем сотрудникам, работающим в организации. Следовательно, набор будет осуществляться изнутри организации, что значительно экономит затраты.

Рефералы сотрудников

Рефералы сотрудников — эффективный способ поиска подходящих кандидатов по низкой цене. Это процесс найма новых ресурсов через ссылки сотрудников, которые в настоящее время работают с организацией. В этом процессе настоящие сотрудники могут направлять своих друзей и родственников для заполнения вакантных должностей.

Организации поощряют переходы сотрудников, поскольку они экономически эффективны и экономят время по сравнению с наймом кандидатов из внешних источников. Большинство организаций, чтобы мотивировать своих сотрудников, вознаграждают их бонусом за успешно привлеченного сотрудника.

Предыдущие кандидаты

Здесь команда найма проверяет профили предыдущих заявителей из базы данных набора персонала. Эти заявители — это те, кто подавал заявки на работу в прошлом. К этим ресурсам можно легко подойти, и ответ будет положительным в большинстве случаев. Это также недорогой способ заполнения вакантных должностей.

Плюсы и минусы внутренних источников найма

Внутренние источники найма, имеют свои собственные преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в следующем:

• Это просто, легко, быстро и экономически эффективно.
• Нет необходимости в индукции и обучении, поскольку кандидаты уже знают свою работу и обязанности.
• Это мотивирует сотрудников к усердной работе и увеличивает рабочие отношения внутри организации.
• Это помогает в развитии лояльности сотрудников к организации.

Недостатки найма кандидатов через внутренние источники заключаются в следующем:

• Это предотвращает новый найм потенциальных ресурсов. Иногда новые ресурсы привносят в таблицу новые идеи и мышление.
• Он имеет ограниченный охват, поскольку все вакантные должности не могут быть заполнены.
• Между работниками, которые продвигаются, а кто нет, могут возникать проблемы.
• Если внутренний ресурс рекламируется или передается, то это положение остается вакантным.
• Сотрудники, которых не повышают, могут оказаться несчастными и демотивированными.

Внешние источники рекрутинга

Внешние источники набора персонала относятся к найму сотрудников вне организации извне. Другими словами, заявители, ищущие возможности трудоустройства в этом случае, являются лицами, которые являются внешними по отношению к организации.

Внешние сотрудники привносят в организацию новаторство и свежие мысли. Хотя наем внешних источников является немного дорогим и сложным, он имеет огромный потенциал для продвижения организации вперед в достижении ее целей. Давайте теперь подробно обсудим различные внешние источники рекрутинга.

Прямой набор

Прямой рекрутинг относится к внешнему источнику набора персонала, где набор квалифицированных кандидатов осуществляется путем размещения уведомления о вакансии на доске объявлений в организации. Этот метод поиска также называют рекрутингом на заводе, так как в этом процессе нанимаются рабочие и технические работники.

Биржи трудовых ресурсов

Биржа труда — это структура, в которой хранится информация о лицах, ищущих работу, и предоставляется работодателям для заполнения вакантных должностей. Этот внешний набор полезен при найме для неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных работников.

Агентства по трудоустройству

Кадровые агентства являются хорошим внешним источником рекрутинга. Агентства по трудоустройству находятся в ведении различных секторов, таких как частные или государственные. Они обеспечивают неквалифицированные, полуквалифицированные и квалифицированные ресурсы в соответствии с требованиями организации. Эти агентства имеют базу данных квалифицированных кандидатов, а организации могут использовать эти данные на платной основе.

Реклама

Реклама является самым популярным и очень предпочтительным источником внешнего источника рекрутинга. О вакансии сообщается через различные печатные и электронные носители с конкретным описанием должностных обязанностей и спецификациями требований. Использование рекламных объявлений — лучший способ быстро найти кандидатов, и он предлагает эффективный способ отбора конкретных требований кандидатов.

Профессиональные ассоциации

Профессиональные ассоциации могут помочь организации в найме профессионального, технического и управленческого персонала, однако они специализируются на поиске источников среднего и высшего уровня. Существует много профессиональных ассоциаций, которые выступают в качестве связующего звена между организациями и ищущими работу.

Учебные заведения

Рекрутинг в учебных заведениях, таких как колледжи и университеты, предоставляют возможности для найма студентов. В этом процессе организации посещают технические, управленческие и профессиональные учреждения для непосредственного привлечения студентов на новые должности.

Плюсы и минусы внешних источников найма

Наем сотрудников вне организации, имеют свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в следующем:

• Это поощряет новые возможности для ищущих работу.
• Организация брендинга увеличивается за счет внешних источников.
• Между работниками не будет предубеждения или пристрастности.
• Масштабы выбора правильного кандидата больше, из-за появления большого числа кандидатов.

К недостаткам рекрутинга через внешние источники можно отнести следующее:

• Этот процесс занимает больше времени, так как процесс выбора очень длительный.
• Понесенные расходы очень высоки по сравнению с набором персонала из внутренних источников.
• Внешние кандидаты требуют больше вознаграждения и льгот.

Отдел кадров должен быть достаточно гибким, чтобы выбирать между внутренними или внешними методами набора, в зависимости от требований организации.

Уважаемый пользователь! Реклама помогает поддерживать и развивать наш проект, делая его простым и удобным специально для Вас. Если проект интересный и важный для Вас, то отключите на нем блокировщик рекламы. Спасибо, что читаете сайт!

unetway.com

Источники и методы набора персонала

Набор персонала – это главная из задач кадровой службы по привлечению работников, отвечающих определенным требованиям. Для того, чтобы обеспечить организацию профессиональными и квалифицированными сотрудниками, кадровая служба проводит целый ряд мероприятий по набору персонала – это первый из этапов по заполнению вакансий.

Чаще всего необходимость в новом персонале возникает по причине увольнения сотрудника или его перевода на другую должность. В этом случае требуется учитывать следующее:

• есть ли возможность заполнить вакансию за счет уже имеющихся сотрудников организации}
• привлечение к сотрудничеству работника на неполный рабочий день}
• возможно, необходимо будет пересмотреть требования к работнику на данную должность.

Виды источников для заполнения вакансий

Источники для заполнения возникающих вакансий могут быть внутренними и внешними.

Преимущества внутренних источников

• Набор персонала изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны}
• сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие}
• так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным,}
• возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников}
• повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Внешние источники

Все же подавляющее большинство мест заполняются при помощи внешних источников. Недостатками такого привлечения сотрудников могут быть дорогостоящий и длительный процесс выбора кандидата. Но при правильном планировании их можно если не избежать полностью, то хотя бы свести к минимуму.

Внешние источники набора персонала можно разделить на:

1. Менее дорогостоящие, но с ограниченным выбором кандидатов: разовое обращение человека, который ищет работу, договоренность с ВУЗом или школой, местный цент занятости.
2. Более дорогостоящие, но обеспечивающие огромный выбор претендентов на должность: агентства по трудоустройству и реклама.

«Охота за головами» – что это?

При подборе руководителей или других высокопрофессиональных сотрудников используют методы набора персонала, которые называют «охотой за головами» или «охотой за мозгами». Проводят их специальные агентства, которые находят информацию об успешном работнике в определенной области и систематизируют ее. Называют их, соответственно, «охотниками».

Источники поиска таких кандидатов:

• отчеты или другие публикуемые документы, рекламные брошюры и различные статьи конкурентных компаний}
• ассоциации и профессиональные образования, репортажи в СМИ, где можно почерпнуть информацию об наиболее успешных руководителях и их достижениях}
• использование корпоративной сети для поиска.

Положительные стороны данного метода набора персонала:

1. «Охотники за мозгами» берут на себя заботы об анализе данной вакансии и создании психологического и профессионального портрета необходимого кандидата, отсеивают неподходящие кандидатуры, чем существенно экономят компании средства по поиску работника самостоятельно. Осведомленность «охотника» о достойной оплате такого вида деятельности или предложение им каких-либо дополнительных льгот для кандидата, может помочь привлечь его именно в эту организацию.
2. Вероятней всего, что успешный менеджер не будет искать работу, просматривая объявления в СМИ, или даже не задумается сменить место работы, а потому эффективно будет воспользоваться таким методом.
3. Если менеджер заинтересован в смене места работы, он может добиться того, что специалист по «охоте за мозгами» узнает об этих намерениях.
4. Если выбранный кандидат отказывается рассматривать предложение о смене компании, то существует возможность того, что он сможет предложить специалиста подобного уровня из числа своих знакомых или коллег.
5. Специалисты по поиску специалистов уверены, что выбранный ими кандидат полностью удовлетворяет требованиям к данной должности.
6. До самого конечного этапа сохраняется анонимность деятельности специалистов по поиску кандидатов на руководящую должность.

После проведенной работы обращаются к выбранным кандидатам с предложением о смене работы и уже после обсуждения всех возможных вариантов оплаты, сути работы на новой должности или дополнительных льгот, представляется отчет о результатах.

Такой целевой поиск персонала предполагает и некоторые недостатки:

• Есть риск, что успешный бизнес может потерпеть крах, если лишится ведущего менеджера.
• Руководителя, которого пригласили на должность в вашу компанию, сотрудники агентств по подбору кадров точно так же со временем могут переманить в другую компанию. И чтобы этого не происходило, организации прибегают к разного рода способам удержания ценного сотрудника. Это могут быть большие премии, которые выплачиваются при условии долгой работы на фирме.
• Такой метод «охоты» ущемляет законодательное право каждого на равные для всех возможности при трудоустройстве.
• Это достаточно дорогостоящая услуга.
• Существует риск передачи важной информации конкурентам.
• Возможность подкупа «охотника» тем кандидатом, который не подходит на данную должность.
• Надежды, возложенные на кандидата, могут совершенно не оправдаться по независящим от него причинам. Компания будет надеяться с помощью работника поднять бизнес, которому уже ни чем не помочь.

Реклама

Наиболее распространенные методы набора и приема кадров – это размещения в СМИ объявлений о существующей вакансии.

Если в таком объявлении точно указаны все должностные обязанности и условия работы, то кандидаты, которые не подходят под критерии, отсеиваются сразу. Не придется долго отбирать из множества откликнувшихся соискателей, ведь это отнимет немало времени и финансовых средств.

Анкетирование

Каким бы образом или способом вы ни привлекали персонал на вакантную должность, в любом случае необходимо будет провести анкетирование соискателя и сопоставить полученные данные с требованиями к должности.

Вопросы и структура анкет разных организаций могут отличаться, но имеют обязательные пункты для всех:

• ФИО кандидата,
• дата рождения,
• на какую должность он претендует,
• образование,
• существующие проблемы со здоровьем, например, инвалидность,
• уровень квалификации и профессиональной подготовки,
• предыдущие места работы,
• закрепляется анкета подписью кандидата и ставится дата заполнения анкеты.

В дальнейшем эта анкета сохраняется в личном деле сотрудника.

После проведенной работы по набору персонала менеджер по кадрам переходит к следующему этапу – отбору персонала. На этом этапе происходит оценка кандидата, сопоставляются полученные от него данные с требованиями, которые необходимы компании, чтобы обозначить, подойдет ли данный претендент на вакантную должность.

На основании выводов составляется список кандидатов для дальнейшего прохождения собеседования.

Интервью

Далее менеджер по персоналу решает, какой из видов собеседования будет уместно провести с этими кандидатами – групповое, индивидуальное или последовательное. Именно собеседование является важной и обязательной частью при, подборе кадров, а проблемы, которые могут возникать при его проведении можно решить посредством правильного планирования.

Основной целью данной беседы с кандидатом является определение уровня его образованности, личностных качеств, внешнего вида и прочего. Во время проведения собеседования менеджеру необходимо обязательно делать заметки и отмечать собственные наблюдения относительно претендента. Все данные этой беседы необходимо сохранить на случай, если претендент захочет оспорить решение менеджера.

Если в результате проведенных собеседований удалось найти подходящего сотрудника, ему предлагают занять эту должность сначала устно, а после высылают и официальное письменное приглашение.

Целесообразно ли запрашивать характеристику с предыдущего места работы?

Для работодателя было бы быстрее и качественней оценивать претендентов по характеристике с предыдущего места работы, где точно были бы указаны профессиональные возможности кандидата. Такого рода рекомендации позволили бы и соискателю успешней проходить собеседования. Но это затруднительно выполнить по следующим причинам:

1. При поиске новой вакансии кандидат имеет уже работу и не желает, чтобы руководитель узнал о его намерениях сменить место работы. Потому работодателю не следует и обращаться с просьбой о характеристике работника до его полного утверждения на должности – это непорядочно и нарушает конфиденциальность.
2. Если же предложение занять данную должность уже принято кандидатом, то процесс принятия и отбора претендентов может считаться уже завершенным, и характеристика с предыдущего места работы не повлияет на это решение.
3. Чаще работодатель очень осторожничает при формировании характеристики работника и ограничивается только обозначением должности, причин увольнения и периода его работы.
4. Всегда существует возможность, что отзыв будет необъективным: чтобы избавить компанию от непрофессионального работника, работодатель может положительно охарактеризовать его, и наоборот, чтобы не потерять хорошего сотрудника – негативно высказаться о нем.

Чаще всего компания предоставляет только общую информацию по бывшему сотруднику, а потому, целесообразно ли обращаться с просьбой о характеристики с предыдущего места работы претендента или нет, решает сам менеджер. Ведь эту информацию предоставляет и сам кандидат, и ее очень легко проверить, что практически полностью исключает предоставление заведомо ложных данных.

На что обратить внимание на предварительном этапе предложения работы

При увольнении руководящего менеджера средние затраты на поиск и обучение нового сотрудника отбирают весомую часть заработка компании и уменьшают эффективность ее работы в целом. А потому и при новых предложениях работы обязательно нужно обращать внимание на следующие моменты:

• заработная плата, которая предложена претенденту на должность, не может превысить зарплату другого работника того же уровня, но являться привлекательной кандидату и полностью соответствовать этой должности}
• ясно и четко указывать название должности и обговаривать условия и режим работы или обучения}
• претендент должен знать порядок получения премий или других льгот, ухода в отпуск и его продолжительность}
• если вдруг претендент на должность попросит время, чтобы обдумать свое решение о принятии или же не принятии предложения о работе, менеджер должен оговорить сроки, по окончания которых последует ответ.

Письменное подтверждение о предложении рабочего места

Набор сотрудников окончен, и претендент принял устное предложение работы. Далее большинство организаций высылают письменное предложение, в котором еще раз обозначаются все пункты трудового договора и условия работы. Также прилагают документ, в котором указаны следующие пункты:

• ФИО обеих сторон,
• дата начала работы,
• размер заработной платы и система ее выплаты,
• рабочие часы и условия предоставления различных отпусков (по болезни, по уходу, обязательного, ежегодного, пенсионного),
• правила внутреннего распорядка,
• полное наименование должности,
• местонахождение и адрес рабочего места,
• сроки, в течение которых сотрудника предупреждают об увольнении, и в течение которых он должен предупреждать об уходе с должности.

Чтобы обеспечить точность содержащейся в документах информации и ее правильность, такое письмо должен формировать только менеджер по персоналу.

Об изменении условий работы или введении каких-либо изменений сотрудника должны предупреждать за один месяц до вступления в силу данных указаний.

Любого сотрудника на новом месте работы должны обеспечить сопровождением. Работника спрашивают о его адаптации на рабочем месте и о том, как успешно происходит его привыкание к новому месту. На простой должности сопровождение нового сотрудника может продлиться до трех месяцев, а на более сложной – еще дольше.

Политика равных возможностей

Профессиональный и качественный набор персонала – это залог эффективной и успешной работы организации. Чтобы придерживаться законодательно права на равные условия по трудоустройству, компании официально заявляют об этом и делают акцент на недискриминации сотрудников.

Преимущества данной политики:

• компания завоевывает доверие и расположение сотрудников,
• кандидаты на замещение должности выбираются только по профессиональным возможностям, независимо от расы или пола,
• исключается возможность недовольства отдельных групп сотрудников.

Каким образом осуществляется политика равных для всех возможностей?

1. жесткое выполнение условий,
2. стимулирование подачи заявлений на работу представителями обоих полов,
3. гибкий график работы, как для женщин, так и для мужчин,
4. переподготовка или переквалификация необходимой группы сотрудников компании.

Чтобы исключить перерасход финансовых средств на внешние и внутренние источники набора персонала, необходимо гарантировать полный контроль над процессом и правильно его спланировать.

hr-portal.ru

Источники подбора персонала. Источники найма персонала

1. Источники подбора персонала определяются задачами поиска
2. Внутренние источники набора
3. Внешние источники подбора персонала
4. Проблемы найма персонала
   

Источники подбора персонала

определяются методом и методикой поиска. Давайте назовем самые известные на данный момент

• работные сайты (самый популярный из них hh.ru)
• Соцсети (Linkedin — сейчас запрещен в России, Facebook, Vkontakte)

Вот несколько популярных групп в fb

https://www.facebook.com/groups/818458468300021/

https://www.facebook.com/groups/sellyourhead/

• специализированные тематические форумы (всегда можно найти в Яндексе)
• реферальные программы (когда работающие сотрудники рекомендуют других)
• выставки и мероприятия в ВУЗах
• баннеры, объявления, раздаточные материалы на собственных площадях (в магазинах, кафе)
• бизнес завтраки с целевой аудиторией
• узко специализированные семинары, тренинги

Источники набора персонала

Внутренние источники набора

– это ресурсы компании. Если развитие персонала в компании организовано правильно, то любая появляющаяся вакансия, должна сначала предлагаться сотрудникам, а потом уже рынку.

Это самый эффективный способ мотивации персонала – возможность продвижения по карьерной лестнице, он дает не только растить свои кадры (читайте, лояльные, уже обученные, понимающие суть бизнеса), но и значительно сокращает риски рекрутмента («взяли не того»), а также, расходы на подбор.

Конечно, для того чтобы организовать внутренний рекрутмент правильно, нужно провести определенную работу в области оценки и развития, а именно, выделить кадровый резерв, выяснить и зафиксировать предпочтения сотрудников в области построения карьеры, наладить каналы коммуникации и утвердить процедуру с менеджерами. Если все указанные моменты «настроены» правильно, внутренние вакансии закрываются быстро. Внутренний рекрутмент не исключает соревновательный элемент и оценку, но временные и финансовые затраты в разы меньше, а результат почти в 100% случаев положительный.

Внешние источники подбора персонала

– это все ресурсы, лежащие «за дверями компании». Их мы обсудили в предыдущем абзаце.

Источники найма персонала должны определяться

• стратегией поиска (разрабатывается в зависимости от стратегии развития компании и ее потребностей на данный момент и ближайшее будущее)
• методом поиска (рекрутинг – работные сайты, соцсети, разместили объявление и ждем; прямой поиск- соцсети, специализированные площадки, работные сайты – не ждем, когда откликнуться, активно ищем, пишем, собираем контакты возможных кандидатов; хэдхантинг – профессиональные сообщества, компании – конкуренты, networking – сами находим нужных людей, заинтересовываем, «продаем им компанию, вакансию»)
• Методикой поиска (массовый подбор – печатаем объявления в СМИ и в Интернете, точечный подбор – используем все площадки в Интернете, исключаем листовки, анкеты клиентов, СМИ, networking, реферальные программы)

 

Проблемы найма персонала

На сегодняшний день можно обозначить следующие

• Не достаточно потока кандидатов (чаще актуально для массового подбора)
• Субъективизм в процессе рекрутмента (нет объективных методов оценки)
• Плохо отлаженная система подбора (в результате ресурсы компании тратятся не сообразно, а временные рамки не соблюдаются, что не может не сказаться на других бизнес-процессах)
• Ненадежные поставщики услуг (часто молодые компании экономя на рекрутинговых агентствах, выбирают самые дешевые услуги, это приводит к тому, что нанимающий менеджер получает нерелевантные резюме, процесс затягивается, тратятся временные ресурсы руководителя)
• Несоответствие предложения компании рынку (когда конкуренты с такой же вакансией выходят на рынок с лучшим соцпакетом и более высоким вознаграждением)
• Система подбора не интегрирована с другими бизнес-процессами

dianadaver.com

Процесс подбора персонала. Внешние источники

Преимущества: свежая кровь, снижение затрат на обучение, отсутствие нежелательных связей на предприятии, использование чужого опыта.

Недостатки: высокая вероятность несовместимости сотрудника с организацией, моральные проблемы для работы в организац. кандидатов, длительный период адаптации.

I. Поиск собственными силами:

Источники: печатные СМИ (в зависимости от степени квалификации работники следует исп. разные источники, разного уровня), радио (для массовых профессий), ТВ (дорого), интернет (ведущий источник), образовательные организации (развито в зап. практике, у нас использ. слабо), профессиональны клубы и ассоциации (коллегия юристов, аудиторов), объявления в транспорте (дешево, большой охват, для массовых профессий), переманивание сотрудников (этим занимаются кадровые агентства, кот. ведут сложную работу, если факт переманивания становится явным, то могут возникнуть неприятности)

II. Привлечение спец. фирм:

1. Биржа труда – бесплатный спонсор, т.к. деньги берутся с соискателей.

2. Рекрутинговое агентство – кадровое агентство – у солидного агентства есть база данных в 100-ни раз превышающая количество кандидатур, кот. вы можете найти самостоятельно, причем эти кандидатуры проверены. Агентство организует встречу с работодателем, помогает с увольнением и приемом. Стоимость услуг – 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста, иностр. компании берут – 40-50%. Срок исполнения 2-3 недели. Для кадрового агентства важно, чтоб на предприятии была четкая орг. структура, кадровая политика, прозрачная система оплаты труда. Если з/п не конкурентна, то агентство с такими компаниями не работает.

 

Организация процесса подбора персонала

Процесс подбора персонала определяется принятой политикой фирмы, где указывается какие источники являются главными.

В зап. практике исп. 3й источник — можно брать сотрудника напрокат, в т.ч. таким образом берут высокооплачиваемых работников, что позволяет снизить издержки на з/п. Этот метод называется аутстаффинг.

Лидирующие позиции в процессе подбора персонала должен иметь линейный руководитель при экспертной роли кадровых подразделений, потому что именно он выступает заказчиком и лучше знает что ему нужно, именно он знает существующую позицию и планы на будущее.

Существуют внутренние и внешние источники подбора персонала.

Преимущества внутренних источников: формирование идеологии продвижения, возможность объективной оценки, низкие издержки, растущая мотивация сотрудников, набор только на низшие должности.

Недостатки: вероятность вырождения, проблемы с др. работниками, нежелательные связи внутри организации, необходимость комплексной программы развития персонала.

Среди внутренних источников выделяют: работников организации (могут поменять сферу деятельности или занять более высокую должность) друзья и знакомые работников, внешние кандидаты, но приходят они из внутр. источников информации. бывшие работники орг., считаются внутренним источником, так как знают компанию изнутри. бывшие кандидаты,используются для быстрого заполнения неожиданно освободившихся вакансий

Внешние источники

Преимущества: свежая кровь, снижение затрат на обучение, отсутствие нежелательных связей на предприятии, использование чужого опыта.

Недостатки: высокая вероятность несовместимости сотрудника с организацией, моральные проблемы для работы в организац. кандидатов, длительный период адаптации.

I. Поиск собственными силами:

Источники: печатные СМИ, радио, ТВ (дорого), интернет (ведущий источник), образовательные организации, профессиональны клубы и ассоциации, объявления в транспорте, переманивание сотрудников

II. Привлечение спец. фирм:

1. Биржа труда – бесплатный спонсор, т.к. деньги берутся с соискателей. 2. Рекрутинговое агентство – кадровое агентство – у солидного агентства есть база данных в 100-ни раз превышающая количество кандидатур, кот. вы можете найти самостоятельно, причем эти кандидатуры проверены.

 

 

Нормативно-правовая база найма работников.

ТД, заключенный при найме, тесно связан с коллективным договором, кот. является источником трудового права.

Коллективный договор – правовой локально-нормативный акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работником. Кроме принятых норм он может содержать условия, улучшающие рабочие и соц-быт. условия для работников.

Фактическим допуском до работы считается подписание трудового договора (контракта), независимо от того, был ли на данный момент прием на работу оформлен надл. образом. В качестве работодателя может выступать как юридическое, так и физическое лицо.

Законодательство выделяет 3 вида ТД:

1. На неопределенный срок — сотрудник пишет заявление, а администрация издает приказ.

2. Срочный ТД (контракт) – макс. 5 лет. Если контракт использовать нельзя, а срок работы ограничен (на место декрет.), то в приказе пишут – до момента окончания декретного отпуска…

3. На время выполнения определенной работы (трудовое соглашение). Заключается с временными или сезонными работниками сроком до 6 месяцев. Если по истечению этого срока сотрудника не уволили, то он переходит в постоянный штат. Если 6 мес. истекли, то новый договор можно заключать через 7 дней.

Доп. условием ТД может быть испытательный срок. Это условие фиксируется в приказе о приеме. Нельзя устанавливать исп. срок для сотрудников: пришедших на работу в процессе перевода, для бывших сотрудников, преступ. к работе по истечении срока пребывания на выбранной должности, выпускников образоват. учреждений, обуч. на основании договора о подготовке специалистов; напрвл. на работу службой занятости на квотируемое раб. место.

Исп. срок не может превышать 3 месяца, но закон разрешает увеличить срок до 6 мес. по требованию профсоюзной орг. Продлевать исп. срок нельзя. Запись в контракте, что работодатель может уволить сотрудника в теч. испытательного без объяснения причины незаконна, м/б оспорена через суд.

 

 

 

Организация процесса отбора персонала

Этапы:

1. Оформление анкетных и автобиографических данных – инф. присутствует в резюме, кадровая служба сопоставляет эту информацию с должн. инструкцией. На этом основании проводится собеседование. При этом основное влияние уделяется «белым пятнам».

2. Анализ рекомендаций и послужного списка – изучение прктического опыта, возможна проверка истинности предоставляемых кандидатом данных. Для этого кадровая служба высылает запрос или делает звонок по месту прежнему работы.

3. Проведение собеседования (интервью) – обращается внимание на отношение к обучению, на то, как сотрудник понимает работу, что он ждет от компании, имеется ли опыт организационной работы. Вопросы о предшествующей работе, ро причинах поиска новой работы. Важна обстановка в которой проводтся собеседование, доверительная атмосфера.

4.Проведение освидетельствования на проф. пригодность, включ. деловые и личные качества.

5. Медицинский контроль

6. Принятие решения и оформление

По идее, отбор из внешних и внутренних источников должен быть организован отдельно. 2я проблема – эффект. процесс отбора требует участия в нем ряда руководителей разных профилей-кадровиков и линейных – разное видение будущих кандидатов.

Содержание и цель программы введения в должность

Введение в должность — комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации нового персонала.

Ее главная цельсостоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями.

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Хотя процесс носит общий характер, он должен иметь единую основу выполнения, включающую 3 уровня: введение в организацию (сотрудник кадров), введение в подразделение, введение в должность.

Руководству важно понимать психологические проблемы первых месяцев работы. И работник и организация имеет систему встречных ожиданий, поэтому в теории вводится понятие «психологический контракт», хотя этот контракт не реализуется на бумаге, но существует и может существенно влиять на поведение работника.

О завершении процесса адаптации можно судить по след. показателям: работа у новичка не вызывает напряжения, рабочие показатели соответствуют требованиям, работник доволен работой и связывает с этой работой свое будущее.

 



infopedia.su