Линейная организационная структура управления схема – Линейная организационная структура управления предприятием

2. Линейно — штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной (рис.14).

Рисунок 14. Линейно — штабная структура управления

Достоинства линейно — штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

3. Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (рис.15).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

Рисунок 15. Дивизионная структура управления

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая в направлении повышения эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной ориентации на повышение качества продукции и услуг.

studfiles.net

Тема 5. Организационные структуры управления

• Эффективность достижения целей организации, реализация её стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяется правильностью построения

структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений.

1. Сущность организационной структуры и факторы её определяющие.

Сущность и содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма – в её организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур.

Организационная структура – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

• При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица.

• Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, — дело высшего руководства организации.

Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

• На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

• Можно выделить следующие факторы:

— факторы, непосредственно влияющие на структуру правления;

— факторы, действие которых проявляется опосредственно, косвенно;

— факторы, которых определяют структуру;

— факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами определяются ею;

— факторы, связанные с объектом и субъектом управления;

— факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно взаимодействиях на структуру факторов – выступают компоненты самого механизма управления – цели, принципы, методы.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредственно.

К этой группе факторов относятся: кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, т.к. в основном структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.

Рис. 5.1 Основные факторы, определяющие организационную структуру

Линейно-штабная структура управления.

Линейно-штабная организационная структура управления предусматривает создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Главной задачей линейных руководителей здесь является – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Схема линейно-штабной структуры управления

Преимущества	Недостатки
— Снижение загрузки линейных руководителей; — Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; — Улучшение горизонтальной координации; — Баланс функционального и линейного руководства.	— Увеличение штатов за счет штабных структур; — Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; — Сложность вертикальных коммуникаций; — Нечеткость процедур принятия решений.

studfiles.net

В зависимости от характера связей между подразделениями организации

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления (рйс. 3.2). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

	В	В	D
rV гЕ	F		G ..
	X			Z

принципу «результат — треугольник» При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых Объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2). Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровне формируется своего рода иерархия руководителей организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.3.

Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управлени

Как видно из рисунка, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Рис. 3.4. Схема функциональной организационной структуры управления

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл .3.1). Таблица 3.1

Преимущества	Недостатки
единство и четкость распорядительствасогласованность действий исполнителейпростота управления» (один канал связи)четко выраженная ответственностьоперативность в принятии решенийличная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем 1 функциям управленияотсутствие звеньев по планированию и подготовке решенийперегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурамизатруднительные связи между инстанциямиконцентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управления организацией (рис. 3.4). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. ¦ В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией начиная со среднего уровня разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название — функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Как видно из рис. 3.4, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.2). Таблица 3.2

Преимущества	Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функцийосвобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросовстандартизация, формализация и программирование явлений и процессовисключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функцийуменьшение потребностив специалистах широкого профиля	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделенийтрудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службамипоявление тенденций чрезмерной централизациидлительная процедура принятия решенияотносительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функ- циональными структурами. Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис. 3.5). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Юридическая служба Главный управляющий Директор ло маркетингу — подразделение Рис. 3.5. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры управления Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры отражены в табл. 3.3. Таблица 3.3

Преимущества	Недостатки
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работниковосвобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемвозможность привлечения консультантов и экспертов	отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделенияминедостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализациичрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления (рис. 3.6). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и нрограм- мно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4). Таблица 3.4

Преимущества	Недостатки
возможность быстро реагироватьи адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организацииповышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурамирациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнениеприсутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ

Окончание табл. 3.4

Преимущества	Недостатки
увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководстваусиление контроля за отдельными задачами проектасокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочийповышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов	необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целямтрудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, когда существует необходимость освоения ряда, новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Еще по теме 3.2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР:

1. 4.4.2. Типы организационных структур управления
2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА.
3. ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
4. Основные типы организационных структур управления
5. 2.2. Виды организационных структур, классификация, принципы построения и виды организационных структур управления
6. 4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (ОСУ)
7. 4. ОРГАНИЗАцИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
8. Распределение функций в организационных структурах (простая структура (цепочка))
9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
10. 4.4.4. ВИДЫ ОРГАНИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
11. РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
12. ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ

management-books.biz

Линейная / линейно-штабная организационная структура

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рис. 1).

Рис. 1. Линейная организационная структура

Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура, в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (рис. 2). 

 Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура

Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.

---

 Для справки

 Принцип единоначалия может трактоваться более широко: предоставление одному лицу полноты полномочий и ответственности для решения конкретной задачи или  набора типовых заданий.

Теоретическая разработка принципа единоначалия была начата французом Анри Файолем в начале двадцатого века в рамках так называемой школы административного управления.

orgstructura.ru

3.2.1 Линейная организационная структура управления организацией

Линейная организационная структура управления представлена на рис.3.2. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

 

Рисунок 3.2. Схема линейной структуры управления по принципу «результат — треугольник»

 

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой — начальник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.3.

 

Рисунок 3.3. Схема линейной организационной структуры управления

 

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).

Таблица 3.1

 

Преимущества	Недостатки
единство и четкость распорядительства согласованность действий исполнителей простота управления (один канал связи) четко выраженная ответственность оперативность в принятии решений личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами затруднительные связи между инстанциями концентрация власти в управляющей верхушке

 

 

 

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

< Предыдущая		Следующая >

poznajvse.com